Århus Kommune Socialforvaltningen Den fremtidige organisering af ...

gen betyder det, at medarbejdernes tærskel for, hvornår en given sag kræver
inddragelse af en leder, sænkes. Det synes også at være tilfældet, hvilket
illustreres af nedenstående citat, som kendetegner den overordnede
opfattelse i hele organisationen.
Citat:
Vi er præ get af en stor usikkerhed og en m eget defensiv sagsbehandling.
Det er ikke godt, når vi er m ere optaget af ikke at begå
fejl end af at lykkes m ed vores indsats. Man kan næ rm est bogstavelig
talt m æ rke, hvordan hele organisationen ryster på hånden
i svæ re sager. Og nogle gange opgiver vi helt at væ re kreative
og uortodokse i vores løsninger. Det synes jeg ikke er sundt
Særligt medarbejdere med tværgående funktioner fremhæver, at den faglige
ledelse på fx samrådsmøder vedrørende anbringelser forvaltes ret forskelligt
i distrikterne. Det gælder både i forhold til, hvor lidt eller meget tid
der bruges på drøftelse af den enkelte sag. Men det gælder også i forhold
til, hvordan man efterfølgende ledelsesmæssigt følger op på samrådets
drøftelse. KLK skal i denne sammenhæng ikke gøre sig til dommer over,
hvilken fremgangsmåde, der er den bedste. Men alene af den grund, at
børn og unge i en del tilfælde ”vandrer” mellem centrene, ville en højere
grad af fælles ledelsesmæssig praksis være hensigtsmæssig.
Forske le i centrene når sagerne skal fordeles
Som nævnt i indledningen til denne rapport er det i alle kommuner en udfordring
at sondre mellem familie- og specialrådgivningssager. Særligt hvis
den pågældende familie eller sag rummer begge perspektiver. Men hvorfor
skal man overhovedet sondre? Det skal man teoretisk set heller ikke nødvendigvis.
Men den klassiske og ”rene” familiesag er meget forskellig fra
den klassiske og ”rene” specialrådgivningssag, og der stilles dermed ret
forskellige faglige kompetencekrav til rådgiverne. Derfor giver en sondring i
praksis god mening.
Når det er sagt, kunne det være hensigtsmæssigt, at der på tværs af centrene
var tydeligere og mere fælles normer for, hvordan sagerne fordeles –
fx om det er hensigtsmæssigt med ”delesager”, og hvordan sammenhængen
sikres i disse sager. Det er et ønske på tværs af specialrådgivningerne.
Koordinationskonferencen er et kapitel for sig
I forlængelse af ovenstående er medarbejdere og ledere i specialrådgivningerne
ikke begejstrede for selve konstruktionen af den såkaldte koordinationskonference.
Kort fortalt er konferencen en lægefaglig konstruktion,