Værsgo, statsminister! fem gode råd til dig - LiveBook
Værsgo, statsminister! fem gode råd til dig - LiveBook
Værsgo, statsminister! fem gode råd til dig - LiveBook
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
28<br />
Ingeniøren · 1. sektion · 16. september 2011<br />
KARRIERE<br />
Du kan ikke selv bestemme på samme måde<br />
som tidligere.<br />
Jens Tvedegaard, projektleder, Sauer-Danfoss<br />
Sauer-Danfossdivision<br />
rydder op<br />
i alle hjørner<br />
Gennem et gigantisk spareprojekt<br />
er det lykkedes Work<br />
Function-divisionen hos Sauer-Danfoss<br />
at bevæge sig<br />
væk fra et kæmpe underskud<br />
og forbedre bundlinjen<br />
med 65 millioner dollars.<br />
effektivisering<br />
Af Malene Breusch Hansen mbh@ing.dk<br />
Da Sauer-Danfoss i 2009 gjorde status<br />
over deres Work Function-division,<br />
der producerer motorer og styreenheder<br />
<strong>til</strong> arbejdskøretøjer, var det<br />
ikke et godt resultat, de fandt. Med<br />
gloende røde tal på bundlinjen stod<br />
de i en situation, hvor deres eksistensberettigelse<br />
var stærkt truet.<br />
»Vi havde et negativt resultat på 60<br />
millioner dollars, og det er bestemt<br />
ikke holdbart. Det var virkelig en<br />
brændende platform, for vi kunne ikke<br />
retfær<strong>dig</strong>gøre vores eksistens, hvis<br />
ikke vi fik gjort noget ved det meget<br />
dårlige resultat,« fortæller Jens Tvedegaard,<br />
der er projektleder hos Sauer-Danfoss.<br />
Derfor iværksatte selskabet et program,<br />
der fik navnet ’Project Phoenix’.<br />
Med Jens Tvedegaard som en af<br />
programlederne skulle det hjælpe<br />
Work Function-divisionen med at rejse<br />
sig af asken og vende det store millionunderskud<br />
<strong>til</strong> et positivt resultat.<br />
»For at finde ud af, hvad vi skulle<br />
gøre, lavede vi en analyse af vores eksisterende<br />
forretning og den situation,<br />
vi var kommet i, og den viste, at<br />
der var flere ting, vi var nødt <strong>til</strong> at tage<br />
fat i for at kunne nå vores mål,« forklarer<br />
Jens Tvedegaard.<br />
Stort potentiale<br />
Noget af det, analysen viste, var, at<br />
Work Function-divisionen havde et<br />
potentiale at arbejde med i forhold <strong>til</strong><br />
deres prisstruktur, hvor de kunne<br />
prissætte specielle typer produkter<br />
højere end et standardprodukt, der<br />
bare skal hives ned fra hylden. Også<br />
kompleksiteten i deres produktprogram<br />
kom under luppen. Konklusionen<br />
var, at der var mange produktvarianter<br />
med intet eller kun minimalt<br />
salg.<br />
»Vi har 7.000 forskellige varianter<br />
af fær<strong>dig</strong>varer, og halvdelen af dem<br />
genererer kun tre procent af vores<br />
omsætning, men vi laver dem alligevel<br />
og skal håndtere dem og administrere<br />
dem. Det giver betydelige<br />
skjulte omkostninger,« forklarer Jens<br />
Tvedegaard.<br />
Analysen pegede også på, at det var<br />
muligt at forbedre effektiviteten på<br />
fabrikkerne, og der var yderligere besparelser<br />
at hente, når man kiggede<br />
på placeringen af divisionens fabrikker<br />
og indkøb.<br />
»Når man så på den geografiske<br />
placering af vores fabrikker, lå de primært<br />
i lande som Danmark og USA,<br />
der er lande med høje omkostninger.<br />
Det samme var <strong>til</strong>fældet med indkøb.<br />
Vi har for mange leverandører, og vi<br />
køber rigtig meget ind i Europa, og<br />
det er jo dyre lande at handle med,«<br />
fortæller Jens Tvedegaard.<br />
Målet med programmet var at lave<br />
forbedringer i divisionen på i alt 67<br />
millioner dollars frem mod udgangen<br />
af 2012, som kunne sikre et resultat<br />
på to <strong>til</strong> tre procent, hvis de nogensinde<br />
skulle opleve en situation<br />
som i 2009 igen. Men fordi de regnede<br />
med, at ikke alle planlagte projekter<br />
ville lykkes, valgte de at sætte målet<br />
20 procent højere, på 85 millioner<br />
dollars, så de var sikre på at nå målet.<br />
»Der måtte vi lige kigge os selv i øjnene<br />
en ekstra gang, for det er jo et<br />
kæmpe tal, og det lyder fuldstæn<strong>dig</strong><br />
ude af proportioner, at vi skulle kunne<br />
nå det, og så på tre år, men vi kunne<br />
lige så godt sigte højt,« fortæller<br />
Jens Tvedegaard.<br />
Mange nye <strong>til</strong>tag<br />
Og så blev alle ressourcer taget i brug<br />
for at ændre det dårlige resultat. Ingen<br />
medarbejdere hos Sauer-Danfoss’<br />
Work Function-division startede<br />
på noget, der ikke gav mening i<br />
forhold <strong>til</strong> programmet, og hvis de<br />
igangværende projekter ikke havde<br />
den retning, blev de stoppet.<br />
»Når man står på en brændende<br />
platform, så har man rigtig meget<br />
lyst <strong>til</strong> at slukke ilden, så alle ressourcer<br />
uden undtagelse blev sat ind på at<br />
slukke den,« siger Jens Tvedegaard.<br />
I alt er 238 projekter blevet planlagt,<br />
og selvom programmet ikke er<br />
kørt fær<strong>dig</strong> endnu, er mange projekter,<br />
som har været med <strong>til</strong> at optimere<br />
virksomhedens aktiviteter, allerede<br />
afsluttet.<br />
»Vi har været ude at finde nye leverandører<br />
og har erstattet europæiske<br />
leverandører med nye i Indien og Kina.<br />
Vi har kørt forskellige lean-projekter<br />
igennem i vores produktion,<br />
hvor hvert område blevet gået igennem<br />
og har optimeret sin produktivitet.<br />
Vi har også lavet om på vores prisstruktur,<br />
sådan at der er bedre sammenhæng<br />
mellem produktionsomkostninger<br />
og priser. Og så har vi<br />
lukket to fabrikker og flyttet en del af<br />
vores motorproduktion fra Nordborg<br />
<strong>til</strong> Polen,« siger Jens Tvedegaard.<br />
Også divisionens produktprogram<br />
er blevet gået grun<strong>dig</strong>t igennem, og<br />
den dødvægt af produkter, der ikke<br />
solgte, er blevet rationaliseret væk og<br />
antallet af komponenter minimeret.<br />
»Vi har kigget på, hvordan vi kan byg-<br />
ge vores variantprogram op af meget<br />
færre komponenter, hvor vi kan montere<br />
os frem <strong>til</strong> de forskellige varianter.<br />
Vi arbejder mod en variantstruktur,<br />
der eksploderer i det sidste produktionsled,<br />
hvor færre komponenter<br />
kan bruges <strong>til</strong> at lave flere produkter,«<br />
forklarer Jens Tvedegaard.<br />
Over al forventning<br />
Og de mange optimerede områder af<br />
virksomheden giver en tydelig effekt<br />
på bundlinjen. Ind<strong>til</strong> videre har projekterne<br />
i alt givet besparelser <strong>til</strong> en<br />
værdi af 65 millioner dollars, og Jens<br />
Tvedegaard forventer at nå de magiske<br />
67 millioner allerede inden årets<br />
udgang.<br />
Dermed er programmet et år forud<br />
for tidsplanen, men her stopper de<br />
<strong>gode</strong> resultater ikke. Også den høje<br />
målsætning på 85 millioner dollars,<br />
der engang virkede uopnåelig, har nu<br />
vist at være inden for rækkevidde.<br />
»Hvis vi lægger alle de beløb sammen,<br />
som vi har projekter planlagt<br />
for, så ender vi på et potentiale på 90<br />
millioner dollars, som vi kan nå op på<br />
over de næste år,« siger Jens Tvedegaard.<br />
Hos Work Function-divisionen har<br />
resultaterne langt oversteget forventninger,<br />
og alle i divisionen er meget<br />
imponerede over deres egne resultater.<br />
Her er der ingen tvivl om, at selvom<br />
det har været hårdt, har det i sidste<br />
ende været godt for divisionen at<br />
gå igennem krisen og få ryddet op i<br />
alle hjørner.<br />
»Det har været utrolig vigtigt at få<br />
lavet de her ændringer. Når du er derude,<br />
hvor du ikke kan levere et positivt<br />
resultat, så har du ikke en eksistensberettigelse<br />
over for din ejerkreds.<br />
Men nu har vi en sund forretning,<br />
og det er rart at være her. Så det<br />
har betydet alt,« konkluderer Jens<br />
Tvedegaard.j<br />
‘Project Phoenix’<br />
Programmet blev iværksat i 2009 i<br />
Sauer-Danfoss’ Work Function-division<br />
med henblik på at forbedre bundlinjen<br />
med 67 millioner dollars frem mod udgangen<br />
af 2012.<br />
Det er struktureret i fire niveauer med<br />
ledelsen øverst. Herunder er startet 13<br />
forskellige initiativer, der er opdelt i 32<br />
underinitiativer og herunder igen 238<br />
projekter.<br />
På tværs af niveauerne er etableret en<br />
implementeringsgruppe, der skal holde<br />
styr på resultaterne.<br />
Alle programmets aktiviteter bliver<br />
fulgt op hver 14. dag, hvor status for<br />
alle de enkelte dele bliver rapporteret<br />
opad i systemet.<br />
»Strukturen føles som<br />
Det har været en kamp at få<br />
alle medarbejderne med på<br />
den stramme struktur og<br />
kontrol, der ligger i arbejdet<br />
med ’Project Phoenix’ hos<br />
Sauer-Danfoss’ Work Function-division.<br />
Nogle medarbejdere<br />
har forladt deres<br />
s<strong>til</strong>linger.<br />
struktur<br />
Af Malene Breusch Hansen mbh@ing.dk<br />
I 2009 iværksatte Work Function-divisionen<br />
i Sauer-Danfoss programmet<br />
’Project Phoenix’, der skulle rette<br />
op på den katastrofekurs, som divisionen<br />
havde sat med et underskud på<br />
60 millioner dollars.<br />
For programmets ledelse var det<br />
vigtigt hele tiden at vide, hvilke besparelser<br />
de kunne forvente <strong>til</strong> at<br />
hjælpe dem ud af den uholdbare situation,<br />
og med forudsigeligheden i fokus<br />
var de klar over, at det var nødven<strong>dig</strong>t<br />
med en meget struktureret<br />
og kontrolleret indsats.<br />
»Vi ville vide, hvad vi kunne forvente,<br />
når vi mødte næste morgen, og<br />
vi ville vide, hvilke forbedringer vi lavede,<br />
så når nogen spurgte, kunne vi<br />
komme med et trovær<strong>dig</strong>t udsagn<br />
om, hvordan det gik, og få trovær<strong>dig</strong>heden<br />
<strong>til</strong>bage i vores division,« siger<br />
Jens Tvedegaard, der er en af programlederne.<br />
Derfor blev arbejdet med programmet<br />
lagt i en stram fireniveaus struktur,<br />
der dækkede alle de initiativer og<br />
forbedringsområder, der skulle tages<br />
fat i for at spare de mange millioner<br />
dollars.<br />
Som en del af strukturen bliver der