VÃ¦rsgo, statsminister! fem gode rÃ¥d til dig - LiveBook

More documents

Recommendations

Info

28 Ingeniøren · 1. sektion · 16. september 2011 KARRIERE Du kan ikke selv bestemme på samme måde som tidligere. Jens Tvedegaard, projektleder, Sauer-Danfoss Sauer-Danfossdivision rydder op i alle hjørner Gennem et gigantisk spareprojekt er det lykkedes Work Function-divisionen hos Sauer-Danfoss at bevæge sig væk fra et kæmpe underskud og forbedre bundlinjen med 65 millioner dollars. effektivisering Af Malene Breusch Hansen mbh@ing.dk Da Sauer-Danfoss i 2009 gjorde status over deres Work Function-division, der producerer motorer og styreenheder til arbejdskøretøjer, var det ikke et godt resultat, de fandt. Med gloende røde tal på bundlinjen stod de i en situation, hvor deres eksistensberettigelse var stærkt truet. »Vi havde et negativt resultat på 60 millioner dollars, og det er bestemt ikke holdbart. Det var virkelig en brændende platform, for vi kunne ikke retfærdiggøre vores eksistens, hvis ikke vi fik gjort noget ved det meget dårlige resultat,« fortæller Jens Tvedegaard, der er projektleder hos Sauer-Danfoss. Derfor iværksatte selskabet et program, der fik navnet ’Project Phoenix’. Med Jens Tvedegaard som en af programlederne skulle det hjælpe Work Function-divisionen med at rejse sig af asken og vende det store millionunderskud til et positivt resultat. »For at finde ud af, hvad vi skulle gøre, lavede vi en analyse af vores eksisterende forretning og den situation, vi var kommet i, og den viste, at der var flere ting, vi var nødt til at tage fat i for at kunne nå vores mål,« forklarer Jens Tvedegaard. Stort potentiale Noget af det, analysen viste, var, at Work Function-divisionen havde et potentiale at arbejde med i forhold til deres prisstruktur, hvor de kunne prissætte specielle typer produkter højere end et standardprodukt, der bare skal hives ned fra hylden. Også kompleksiteten i deres produktprogram kom under luppen. Konklusionen var, at der var mange produktvarianter med intet eller kun minimalt salg. »Vi har 7.000 forskellige varianter af færdigvarer, og halvdelen af dem genererer kun tre procent af vores omsætning, men vi laver dem alligevel og skal håndtere dem og administrere dem. Det giver betydelige skjulte omkostninger,« forklarer Jens Tvedegaard. Analysen pegede også på, at det var muligt at forbedre effektiviteten på fabrikkerne, og der var yderligere besparelser at hente, når man kiggede på placeringen af divisionens fabrikker og indkøb. »Når man så på den geografiske placering af vores fabrikker, lå de primært i lande som Danmark og USA, der er lande med høje omkostninger. Det samme var tilfældet med indkøb. Vi har for mange leverandører, og vi køber rigtig meget ind i Europa, og det er jo dyre lande at handle med,« fortæller Jens Tvedegaard. Målet med programmet var at lave forbedringer i divisionen på i alt 67 millioner dollars frem mod udgangen af 2012, som kunne sikre et resultat på to til tre procent, hvis de nogensinde skulle opleve en situation som i 2009 igen. Men fordi de regnede med, at ikke alle planlagte projekter ville lykkes, valgte de at sætte målet 20 procent højere, på 85 millioner dollars, så de var sikre på at nå målet. »Der måtte vi lige kigge os selv i øjnene en ekstra gang, for det er jo et kæmpe tal, og det lyder fuldstændig ude af proportioner, at vi skulle kunne nå det, og så på tre år, men vi kunne lige så godt sigte højt,« fortæller Jens Tvedegaard. Mange nye tiltag Og så blev alle ressourcer taget i brug for at ændre det dårlige resultat. Ingen medarbejdere hos Sauer-Danfoss’ Work Function-division startede på noget, der ikke gav mening i forhold til programmet, og hvis de igangværende projekter ikke havde den retning, blev de stoppet. »Når man står på en brændende platform, så har man rigtig meget lyst til at slukke ilden, så alle ressourcer uden undtagelse blev sat ind på at slukke den,« siger Jens Tvedegaard. I alt er 238 projekter blevet planlagt, og selvom programmet ikke er kørt færdig endnu, er mange projekter, som har været med til at optimere virksomhedens aktiviteter, allerede afsluttet. »Vi har været ude at finde nye leverandører og har erstattet europæiske leverandører med nye i Indien og Kina. Vi har kørt forskellige lean-projekter igennem i vores produktion, hvor hvert område blevet gået igennem og har optimeret sin produktivitet. Vi har også lavet om på vores prisstruktur, sådan at der er bedre sammenhæng mellem produktionsomkostninger og priser. Og så har vi lukket to fabrikker og flyttet en del af vores motorproduktion fra Nordborg til Polen,« siger Jens Tvedegaard. Også divisionens produktprogram er blevet gået grundigt igennem, og den dødvægt af produkter, der ikke solgte, er blevet rationaliseret væk og antallet af komponenter minimeret. »Vi har kigget på, hvordan vi kan byg- ge vores variantprogram op af meget færre komponenter, hvor vi kan montere os frem til de forskellige varianter. Vi arbejder mod en variantstruktur, der eksploderer i det sidste produktionsled, hvor færre komponenter kan bruges til at lave flere produkter,« forklarer Jens Tvedegaard. Over al forventning Og de mange optimerede områder af virksomheden giver en tydelig effekt på bundlinjen. Indtil videre har projekterne i alt givet besparelser til en værdi af 65 millioner dollars, og Jens Tvedegaard forventer at nå de magiske 67 millioner allerede inden årets udgang. Dermed er programmet et år forud for tidsplanen, men her stopper de gode resultater ikke. Også den høje målsætning på 85 millioner dollars, der engang virkede uopnåelig, har nu vist at være inden for rækkevidde. »Hvis vi lægger alle de beløb sammen, som vi har projekter planlagt for, så ender vi på et potentiale på 90 millioner dollars, som vi kan nå op på over de næste år,« siger Jens Tvedegaard. Hos Work Function-divisionen har resultaterne langt oversteget forventninger, og alle i divisionen er meget imponerede over deres egne resultater. Her er der ingen tvivl om, at selvom det har været hårdt, har det i sidste ende været godt for divisionen at gå igennem krisen og få ryddet op i alle hjørner. »Det har været utrolig vigtigt at få lavet de her ændringer. Når du er derude, hvor du ikke kan levere et positivt resultat, så har du ikke en eksistensberettigelse over for din ejerkreds. Men nu har vi en sund forretning, og det er rart at være her. Så det har betydet alt,« konkluderer Jens Tvedegaard.j ‘Project Phoenix’ Programmet blev iværksat i 2009 i Sauer-Danfoss’ Work Function-division med henblik på at forbedre bundlinjen med 67 millioner dollars frem mod udgangen af 2012. Det er struktureret i fire niveauer med ledelsen øverst. Herunder er startet 13 forskellige initiativer, der er opdelt i 32 underinitiativer og herunder igen 238 projekter. På tværs af niveauerne er etableret en implementeringsgruppe, der skal holde styr på resultaterne. Alle programmets aktiviteter bliver fulgt op hver 14. dag, hvor status for alle de enkelte dele bliver rapporteret opad i systemet. »Strukturen føles som Det har været en kamp at få alle medarbejderne med på den stramme struktur og kontrol, der ligger i arbejdet med ’Project Phoenix’ hos Sauer-Danfoss’ Work Function-division. Nogle medarbejdere har forladt deres stillinger. struktur Af Malene Breusch Hansen mbh@ing.dk I 2009 iværksatte Work Function-divisionen i Sauer-Danfoss programmet ’Project Phoenix’, der skulle rette op på den katastrofekurs, som divisionen havde sat med et underskud på 60 millioner dollars. For programmets ledelse var det vigtigt hele tiden at vide, hvilke besparelser de kunne forvente til at hjælpe dem ud af den uholdbare situation, og med forudsigeligheden i fokus var de klar over, at det var nødvendigt med en meget struktureret og kontrolleret indsats. »Vi ville vide, hvad vi kunne forvente, når vi mødte næste morgen, og vi ville vide, hvilke forbedringer vi lavede, så når nogen spurgte, kunne vi komme med et troværdigt udsagn om, hvordan det gik, og få troværdigheden tilbage i vores division,« siger Jens Tvedegaard, der er en af programlederne. Derfor blev arbejdet med programmet lagt i en stram fireniveaus struktur, der dækkede alle de initiativer og forbedringsområder, der skulle tages fat i for at spare de mange millioner dollars. Som en del af strukturen bliver der
Ingeniøren · 1. sektion · 16. september 2011 29 112 nye job Forsvarets Personeltjeneste Skibsingeniør Hilti Danmark Ingeniør Vejdirektoratet Leder Aarhus Universitet Miljøteknisk medarbejder Lars Rüger Kemiker/procesekspert Skive Kommune Ingeniør Lyngby-Taarbæk Kommune Vejingeniør Novozymes Scientist Tech Invent Maskiningeniør FLERE JOB PÅ SIDE 33, PÅ JOBFINDER.DK OG PÅ VERSION2.DK Sådan! går du fra at være kollega til leder Arbejdsdagen er fuld af både personlige og faglige dilemmaer, når du skal lede medarbejdere, der tidligere var dine kolleger. Chefkonsulent Mirja Olesen giver sine bedste bud på, hvordan du skifter din medarbejderidentitet ud med en lederidentitet. Find nye sparringspartnere Den største udfordring for dig som nyudnævnt leder er, at du pludselig skal stå til ansvar for beslutninger taget af topledelsen, som du måske ikke er enig i, men som du forventes at forsvare. Du kan ikke længere synge med i medarbejdernes brokkekor, men skal derimod forsøge at sælge beslutningen nedad i organisationen. Desuden vil du få indsigt i forhold, du ikke kan dele med medarbejderne, og vil måske opleve overgangen til lederposten som ensom. Brug derfor tid på at orientere dig udadtil mod andre mellemledere i organisationen. De kan udgøre en ventil, hvor du kan lufte dine synspunkter og diskutere topledelsens beslutninger. Acceptér, at fagligheden mindskes Ledere udnævnes ofte, fordi de har et højt fagligt niveau, men rollen som den fagligt bedste skal du kunne lægge fra dig som leder. Mange tvivler på, om de kan opnå samme respekt i organisationen, når det bliver tydeligt, at de ikke længere er den fagligt dygtigste, men husk på, at dine succeskriterier har ændret sig. Som leder skal du primært skulle motivere og inspirere. For at markere det skift er det vigtigt, at du løsriver dig fra tidligere arbejdsopgaver og får dem uddelegeret til andre medarbejdere. Inddrag de jaloux Oplever du jalousi fra dine tidligere kolleger, er det vigtigt, at du tager tyren ved hornene og indkalder dem til en samtale om, hvordan de ser sig selv i den nye organisation. Spørg ind til, hvad der kunne inspirere dem, og hvordan de mener, de kan bidrage til at nå de strategiske mål. En proaktiv attitude, der inddrager medarbejderne, mindsker risikoen for, at de spænder ben for dine visioner senere hen. snærende bånd i starten« hver 14. dag fulgt op på alle resultater,: Hver leder niveau for niveau rapporterer hele vejen op gennem systemet og laver statusrapporter for de enkelte dele af programmet. For Jens Tvedegaard har det været alfa og omega at følge den stramme struktur og kontrol, der hjælper med at fokusere på målet og gør alle resultater og mellemregninger synlige. Men ikke alle medarbejderne har været lige så begejstrede for fremgangsmåden. Ifølge Jens Tvedegaard har det sværeste ved hele programmet været at få folk til at arbejde ind i processerne og leve i disciplinen. »Det er det, vi har kæmpet mest med. Vi binder jo vores folk, fordi vi begrænser de frihedsgrader, de har at arbejde under. Du kan ikke selv bestemme på samme måde som tidligere, så strukturen føles som snærende bånd i starten,« fortæller han. Også i produktionen har den største udfordring været at få organisationen vænnet til den disciplin, der ligger i programmet. Her er der blevet foretaget klimamålinger blandt medarbejderne for at se, hvordan de oplevede ændringerne. »Deres svar starter på et godt niveau, hvor de synes, det går fint, og så kører det ned i en bølgedal samtidig med, at alle ændringerne kommer,« fortæller Søren Wrang, der er fabrikschef og har ledet ændringerne i produktionen. Nogle er rejst Han tilføjer, at der er nogle medarbejdere, der har haft det så svært med ændringerne, at de er endt med at forlade deres job i divisionen. »Gennemførelsen af et projekt og de efterfølgende ændringer er jo en belastning, for der er en helt anden struktur i området efterfølgende, der ændrer medarbejdernes hverdag. Nogle medarbejdere synes bare, det er dejligt med noget struktur, og andre synes, det er for besværligt, og de er rejst,« forklarer Søren Wrang. Men selvom det har været en hård start, kan Søren Wrang se, at medarbejderne i produktionen lige så stille er ved at vænne sig til disciplinen og strukturen. Og Jens Tvedegaard kan også mærke en forbedret indstilling til programmets struktur blandt lederne. »Fra at blive opfattet som en ekstra belastning og en ekstra ting, der skulle gøres, så er det for mange blevet en måde at holde styr på, hvad det er, der foregår i forretningen, og det overblik har vi haft brug for,« fortæller han. j Programleder Jens Tvede gaard: »I 2009 var det ikke et rart sted at være, men nu synes jeg igen, det er sjovt at gå på arbejde.« Foto: Das Büro Få rollerne afklaret Tidligere kolleger, du har været tæt på, vil måske have en forventning om, at de fremover vil blive særligt begunstiget, fordi de kender chefen personligt. Men det er afgørende for din troværdighed som leder, at der er en klar rollefordeling. Det skaber du bedst ved at sige eksplicit, at du står i en ny position og har behov for at trække dig lidt i begyndelsen, indtil du har fundet ud af, hvad chefrollen indebærer for dig. Det er ikke ensbetydende med, at det nære forhold skal ophøre, men det skal være gensidigt accepteret, at der er viden, I ikke længere kan dele. Husk dine egne chefer Alle medarbejdere diskuterer deres chefer, og du vil med stor sandsynlighed blive bagtalt af dine tidligere kolleger. Du skal derfor kunne håndtere, at samtalen stopper, når du sætter dig ved frokostbordet i kantinen. Det er vigtigt, at du ikke bruger al din tid på at reflektere over medarbejdernes syn på dig, men husker på, at du er blevet udnævnt for at varetage en række opgaver, og det primært er dem, du bør bruge din tid og fokusere på. I sidste ende er det dem, du bliver bedømt på. j sro Mirja Olesen er chefkonsulent og erhvervspsykolog i Mannaz.
Page 1 and 2: Automation Store koncerner invester
Page 3 and 4: Introduktion Serverrum i en kasse A
Page 5 and 6: Ingeniøren · 1. sektion · 16. se
Page 7 and 8: 9 34 6 0 5 4 3 1 2 0 8 3 2 5 5 5 0
Page 9 and 10: Orginalfoto af Oren Jack Turner. 10
Page 23 and 24: Sikkert gennem labyrinten af farlig
Page 25 and 26: INA og FAG giver dig et sikkert for
Page 27: Ingeniøren · 1. sektion · 16. se
Page 31 and 32: annonce sVERigEs iNgENJÖRER 150 å
Page 33 and 34: Ingeniøren · Karriere · 16. sept
Page 35 and 36: Ingeniøren · Karriere · 16. sept
Page 37 and 38: 11. oktober østjylland er din hjem
Page 39 and 40: 9. November købeNhavN Nye standard

VÃ¦rsgo, statsminister! fem gode rÃ¥d til dig - LiveBook

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?