Værsgo, statsminister! fem gode råd til dig - LiveBook

6 Ingeniøren · 1. sektion · 16. september 2011
Interview
Tæt på Kasper Rørsted,
CEO for tyske Henkel
Vi bliver aldrig de billigste produktionslande,
så den eneste løsning er at
konkurrere på viden.
HENKEL
Hovedsæde: Düsseldorf, Tyskland
Omsætning: 112 mia. kr. (2010)
Overskud: 8 mia. kr.
Antal ansatte: 48.141 (80 pct. uden for
Tyskland).
Produktområder: Klæbestoffer (bl.a.
Loctite, Pattex og Ceresit), husholdnings-
og kosmetikprodukter (bl.a.
Schwarzkopf og Denivit).
I 2008 blev aarhusianske Kasper Rørsted
direktør for Henkel. På kun tre år
har han ført koncernen ud af finanskrisen
og helt ud i hjørnerne af verdensmarkedet
– med en konsekvent strategi,
der har vakt opsigt i Tyskland og
internationalt. Foto: Henkel
Dansk topchef i tysk verdenskoncern:
»Vi skal gøre os attraktive for de kloge«
Den tyske Henkel-koncerns
sejrstogt ledes af en dansker,
der ser hurtig tilpasning som
den eneste overlevelsesmulighed
for vestlige ingeniørvirksomheder
og deres medarbejdere.
vækst
Af Michael Reiter redaktion@ing.dk
Da virksomheden Henkel sidste år
hentede et historisk stort overskud
hjem, var det en aarhusianer, tyskerne
hyldede i deres festtaler.
Kasper Rørsted er den højest placerede
danske topchef i udlandet. På
blot tre år har han reddet Henkel gennem
finanskrisen. Det, der før var et
bedaget familieforetagende, fremstår
i dag som en toptunet multinational
koncern, der bl.a. er verdens førende
inden for industrielle klæbestoffer.
»Vores sundhedstilstand er markant
bedre end før krisen,« siger en
stolt Kasper Rørsted i samtale med
Ingeniøren. Tyske brancheanalytikere
vurderer, at succesen frem for alt
skyldes Rørsteds konsekvente ombygning
af koncernen og en markant
satsning på nye markeder.
»I de seneste tre år har vi restruktureret
koncernen fundamentalt. Vi
har reduceret omkostninger og forbedret
processer med nye ‘shared
service’-centre i Bratislava, Manila og
Mexico. Og så har vi opgraderet vores
ledelse med signifikant flere kvindelige
og internationale medarbejdere,«
forklarer Kasper Rørsted.
Hvilke strategier lå til grund for, at I
kom så velbeholdent gennem krisen
»Vi var blandt de første til at se, at
krisen var på vej. Allerede i starten af
2008 begyndte vi at restrukturere firmaet
– og det med en sådan fart, at vi
var færdige efter kun 24 måneder. Vi
brugte krisen til at ændre firmaet hurtigere,
end vi ellers kunne have gjort.«
»Fokus lå på at flytte vores forretning
fra de modne markeder i Europa
og USA til nye i Asien og Mellemøsten.
Således genererer vi i dag 42
procent af omsætningen i vækstlandene,
hvor vi også har 53 procent af
vores medarbejdere.«
Hvilke lande satser I på og med hvilke
perspektiver
»Vi ser enorme vækstmuligheder i
Rusland, Indien, Brasilien og Kina,
hvor sidstnævnte er godt på vej til at
blive verdens største produktionsland.
Derfor ser vi allerede nu en
stærkt voksende brug af vores klæbestoffer.
Desuden betragter vi Mellemøsten
og Afrika som strategisk
vigtige regioner – nok mest for vores
husholdnings- og kosmetiksektorer,
fordi folk her begynder at bruge flere
penge på sig selv. I 2012 vil vores fire
største markeder sandsynligvis være
USA, Tyskland, Rusland og Kina.«
Udflytning af flere grupper
Hvor stor en andel af medarbejderne
kommer til at arbejde i vækstlandende i
de kommende år
»I slutningen af i år skulle vi gerne
nå 55 procent. Flytningen af produktionsmedarbejdere
skete allerede for
år tilbage. Det, du ser nu, er en udflytning
af management, marketing,
forskning og shared services.«
Hvordan kommer den satsning til at
påvirke Henkels hjemmebase
»Selvom vi er en tysk koncern, vil
Tyskland spille en mindre rolle fremover.
For der er sket en markant forskydning
i, hvor vi tjener vores penge.
For ti år siden genererede vi 30 procent
af omsætningen på hjemmemarkedet.
Aktuelt og fremover taler vi 15-
17 procent – ikke mindst fordi Tyskland
har mestret krisen og aktuelt har
en god økonomi. I resten af Europa vil
omsætningen derimod dale til fordel
for Asien og Mellemøsten.«
»Hvad medarbejderne angår, vil
sofistikeret arbejde – f.eks. topforskning
– blive i Tyskland. Vi bibeholder
en del lokal produktion, men flytter
vores globale backoffice til de nye
shared service-centre. Vi standardiserer
og automatiserer processer i
centrene, hvilket giver fordele på kvaliteten,
prisen og ikke mindst hastigheden
af det udførte arbejde.«
»Det strategiske koncept er, at hvis
du vil være førende på et uberegneligt
verdensmarked, skal du kunne
reagere hurtigst muligt på foranderlige
markedssituationer.«
Hvor vigtigt er det at rekruttere internationalt
for at bevare topkompetencer
»Det er helt fundamentalt. Blandt
vores 30 ledende medarbejdere har
kun 10 tysk baggrund. Kompetencerne
skal fundamentalt set afspejle den
geografiske retning, du vil gå i. Genererer
du f.eks. 10 procent omsætning
i Kina, bliver mindst 5-8 procent af
din ledelse nødt til at være kinesisk.
Ellers kan du ikke træffe de rigtige
beslutninger på det marked. Du kan
ikke bare sende en tysker eller dansker
af sted for at lede Henkel i andre
dele af verden. Den filosofi er fundamentet
for Henkels meget fokuserede
internationalisering og en væsentlig
del af vores succes.«
Hvilke kompetencer kræver globaliseringen
af nutidens medarbejdere
»Evnen til klar kommunikation er
vigtig. International erfaring er centralt,
og her mener jeg ikke, at man tilbringer
to uger om året på Mallorca.
Du skal have boet og arbejdet med
mennesker i forskellige regioner. Og
så skal du naturligvis være i stand til at
tilpasse dig og levere lige gode resultater,
uanset om du befinder dig i Tyskland,
Rusland eller Kina.«
De dygtigste banker ikke på
I både Danmark og Tyskland vil man
gerne sikre hjemlige arbejdspladser.
Hvordan kan det bedst lade sig gøre
»Der er fundamentale ting, vi skal
være opmærksomme på i Danmark
og Tyskland: Vi skal sørge for, at vores
uddannelser fortsat er de bedste, for
det er her, fundamentet for arbejdspladser
skabes. Jeg er dog en smule
bekymret, for begge lande skal have
meget mere fokus på uddannelsessystemet,
end de har i dag.«
»Og så skal vi have en mere selektiv
indvandring. Vi skal have fat i den
dygtigste arbejdskraft. Men vi skal
ikke tro, at de står og banker på vores
dør og gerne vil ind. Vi skal gøre det
SERIE >>>
DEN TYSKE SUCCES
Ingeniøren har i en serie artikler sat
fokus på tysk industri, der er kommet
bemærkelsesværdigt godt gennem
krisen. Denne artikel er den sidste
i serien.
Tidligere artikler i serien:
Daimler:
Ingen kan måle sig med Daimlers opfindergejst
Nr. 32 – 12. august 2011
Adidas:
Vores støvle skød flest mål ved VM
2010
Nr. 25 – 24. juni 2011
attraktivt for kloge mennesker at
komme til Danmark eller Tyskland
for at studere og arbejde.«
»Vi bliver aldrig de billigste produktionslande,
så den eneste løsning er at
konkurrere på viden. Vi skal have de
bedste ingeniører, kemikere og økonomer.
Vi skal finde teknologisk
avancerede områder, hvor vi kan etablere
os i en førerposition.«
Hvilke tre kernekompetencer gør Henkel
til en succes og bidrager til, at Tyskland
vel er EU’s mest velkørende land
»Vores store og langsigtede fokus
på vækstmarkederne, vores innovationsevne
og evnen til at reagere på
markedsændringer – så de kommer
til at udgøre en chance og ikke en
trussel,« siger Kasper Rørsted. j
>> Læs hele interviewet med
Kasper Rørsted på ing.dk/k#9gk2
BASF:
Det ville koste fordele at skære i
Tyskland
Nr. 21 – 27. maj 2011
Bosch:
Jo flere markeder vi erobrer, desto
bedre sikrer vi tyske job
Nr. 13 – 1. april 2011
Bayer:
Vi udnytter Asiens styrker
Nr. 3 – 21. januar 2011
Siemens:
Vi mestrer 40 opfindelser om dagen
Nr. 1 – 7. januar 2011