Leitfaden zur Umsetzung des Audits FAMILIE & BERUF in ... - BMWA

Leitfaden
zur Umsetzung des
Audits FAMILIE & BERUF
in der professionellen Altenpflege
Weiterentwicklung des Audits FAMILIE & BERUF
für den Bereich der stationären und mobilen Altenpflege
österreichisches Teilprojekt im Rahmen des EU-Projekts
„Vereinbarkeitsmaßnahmen von Familie und Beruf
anhand des Modellprojekts einer nationalen Koordinierungsstelle“
Im Auftrag von:
ProjektpartnerInnen:
Gefördert durch die
Europäische Kommission
ISM: Institut für Sozialmanagement
und Sozialpolitikentwicklung

Inhalt:
Management Summary (Hintergrund/Einleitung/Aufbau) Seite 3
Kapitel 1: Vereinbarkeit als Thema ? – Personalbedarf – Rechtslage Seite 6
1.1. Personalsituation Österreich Seite 6
1.1.1. Alten- und Pflegeheime Seite 6
1.1.2. Mobile Pflegedienste Seite 7
1.2.1. Personalmangel? Seite 7
1.2.2. Interner Personalmangel Seite 8
1.3. Rechtslage zu Vereinbarkeit Familie & Beruf in der Altenpflege Seite 8
1.4. Europäische Union Seite 9
1.5. Familienbewusste Personalpolitik Seite 10
1.5.1. Das österreichische Audit Familie & Beruf Seite 10
1.5.1.1. Ablauf Seite 10
1.5.1.2. Zielsetzungen Seite 11
1.5.1.3. Aufwand und Nutzen Seite 11
1.5.1.4. Einsatzbereiche Seite 11
1.6. Das european family audit Seite 12
Kapitel 2: Qualitätsmanagement und MitarbeiterInnenorientierung Seite 12
2.1. Das Audit Familie & Beruf im Rahmen von Qualitäts-
Management-Programmen Seite 13
2.2. Qualitäts-Gütezeichen für Einrichtungen in der Altenpflege Seite 15
2.3. Qualitätsmerkmale in der mobilen Pflege und Betreuung Seite 17
2.4. Standardisierung, Normierung, Zertifizierung von Qualitäts-
management in der Pflege Seite 18
2.5. Corporate Social Responsibility Seite 19
Kapitel 3: Die Handlungsfelder des Audits FAMILIE & BERUF
Allgemeine Einführung in die Arbeitsbedingungen der Altenpflege Seite 20
3.1. Aktive Arbeitszeitgestaltung – optimale Betreuung und Familien-
kompatibilität Seite 23
3.2. Arbeitsabläufe- und inhalte – menschenbezogene Dienst-
leistungen und Belastungsausgleich Seite 26
3.3. Arbeitsort – Mobilitätsunterstützung wo nötig Seite 31
3.4. Informations- und Kommunikationspolitik Seite 33
3.5. Führungskompetenz – Vorbildwirkung und angemessene
Berücksichtigung privater Interessen Seite 34
3.6. Personalentwicklung Seite 37
3.7. Entgeldbestandteile und geldwerte Leistungen Seite 39
3.8. Flankierender Service für Familien Seite 40
3.9. Betriebsspezifika Seite 42
3.10. Personalpolitisches Datenmodell Seite 42
Kapitel 4: Externe Einflussfaktoren und Handlungsempfehlungen Seite 43
Anhang: Quellenrecherchen/Links zu verwandten Projekten/Projektteam Seite 46
2

Management Summary
Hintergrund/Inhalt
Ein Blick in die Statistiken macht klar, dass Europa und andere Industrienationen von einer
kontinuierlichen Steigerung der Lebensdauer und sinkenden Geburtenraten betroffen sind.
Beides führt mittel- bis langfristig zu einer erheblichen Veränderung der Altersstrukturen und
einem Bevölkerungsrückgang, der mit einer Abnahme der Zahl jüngerer Erwerbsfähiger
einhergeht.
Diese weitere Zunahme von alten Menschen (ab 65) und sehr alten Menschen (Hochbetagte
über 80) hat u.a.
1. einen erhöhten Bedarf sowohl an ambulanter und stationärer Krankenbehandlung als
auch Kurz- und Langzeitpflege sowie Betreuung,
2. steigende professionelle und gesundheitspolitische Erwartungen an die Qualität der
Betreuung in allen Bereichen
zur Folge.
Vor diesem Hintergrund sind sowohl Engpässe beim betrieblichen Nachwuchs als auch ein
erhöhtes Durchschnittsalter der MitarbeiterInnen im (Alten-)Pflege- und Betreuungsbereich zu
erwarten.
Die „Wachstumsbranche“ professionelle Altenpflege und -betreuung ist jedoch bereits heute
durch akuten Personalmangel gekennzeichnet.
Für die Pflege allgemein und für die geriatrische Pflege und Betreuung im besonderen – werden
drei dafür verantwortliche Faktoren benannt
1. spezifische Belastungen aus der Art der Arbeit
2. belastende organisatorische Rahmenbedingungen
3. belastende gesellschaftliche Einflüsse auf den (Alten-)Pflegeberuf im allgemeinen
und es werden unterschiedliche Ansätze zur Gegensteuerung diskutiert bzw. umgesetzt.
In der hier vorgelegten Arbeit geht es um einen Aspekt dieser schwierigen Personalsituation,
der sowohl in Österreich als auch in anderen Ländern bis jetzt zu wenig Aufmerksamkeit
bekommen hat: dem der Vereinbarkeit von Familie und Berufstätigkeit in der professionellen
Altenpflege und -betreuung.
Im Mittelpunkt steht dabei weniger eine Analyse der Ursachen, sondern die Darstellung eines
bereits in verschiedenen Branchen erprobten partizipativen
Organisationsentwicklungsinstruments zur Verbesserung der betriebsspezifischen
Rahmenbedingungen.
Dieses Instrument wurde durch eine Darstellung der Besonderheiten und Herausforderungen
der Altenpflege und ergänzende Fragen im Kriterienkatalog in acht von zehn Handlungsfeldern
erweitert.
Primär richtet sich diese Arbeit an folgende Zielgruppen:
1. Führungskräfte und Personalverantwortliche in der Altenbetreuung- und Pflege zur
Sensibilisierung und Unterstützung in Organisationsentwicklungsprozessen
2. Unternehmens- und OrganisationsberaterInnen in der professionellen Altenpflege.
Darüber hinaus könnte das Instrument auch für andere Gruppen, die mit Problemstellungen in
der Altenpflege konfrontiert werden, von Relevanz sein:
1. Akteure der betrieblichen Gesundheitsförderung zur Einbeziehung familienbewusster
Maßnahmen in ihre Programme
3

2. Verantwortliche von Sozialmanagementlehrgängen als Anregung zur Implementierung
des Vereinbarkeitsthemas in Aus- und Weiterbildungen
3. Betriebliche und überbetriebliche InteressensvertreterInnen zur Mitberücksichtigung in
Betriebsvereinbarungen und Kollektivverträgen
4. Sozialpolitisch Verantwortliche hinsichtlich der notwendigen Unterstützung der
Implementierung von qualitätssichernden Vereinbarkeitsmaßnahmen in den
Einrichtungen
5. Personen aus dem Medienbereich zum verantwortungsvollen Umgang mit den
Herausforderungen und Rahmenbedingungen in der professionellen Altenpflege
Klärung von verwendeten Begriffen:
Altenpflege steht in diesem Leitfaden synonym für die Arbeit und Leistungen folgende
Berufsgruppen:
Diplom-Gesundheits- und Krankenpflegefachkräfte, Pflegehilfen, Heimhilfen,
AltenfachbetreuerInnen, indirekt mitgedacht sind MitarbeiterInnen des Verwaltungsbereiches
sowie sonstige Fachkräfte aus dem medizinisch-therapeutischen sowie sozialarbeiterischen
Bereich in Alten- und Pflegeheimen sowie Einrichtungen, die u.a. mobile Altenpflege- und
betreuung anbieten.
Details über einzelne Tätigkeitsbereiche sind in der Einführung zu Kapitel 2 enthalten.
Alte Menschen:
Gemeint sind jene (hoch)betagten Mitmenschen, die der Unterstützung und Betreuung von
Fachkräften bedürfen.
Es handelt sich dabei um ein breites Spektrum an Betreuungs- und Pflegebedarf:
• jene, die Hilfe in Form von Pflege und Betreuung zu Hause brauchen: KlientenInnen
• jene, die Altenheimen als HeimbewohnerInnen leben
• jene, die in Pflegeheimen wegen ständiger Hilfe und Betreuung als PatientInnen leben:
meist hochbetagt, schwer krank, behindert und/oder dement, wobei laut den Befunden
der in den mobilen Pflege Tätigen davon auszugehen ist, dass bereits jetzt und künftig
zunehmend viele der letztgenannten Gruppe angehörenden Mitmenschen auch zu
Hause leben und dort professionelle Hilfe brauchen
Ganzheitliche Pflege:
In Österreich wird im Anhang zur Vereinbarung gemäß Art 15a B-VG über gemeinsame
Maßnahmen des Bundes und der Länder für pflegebedürftige Personen als Mindeststandard
festgehalten, dass Pflege im mobilen Bereich ganzheitlich zu leisten sei.
Es fehlt dort aber eine Begriffsbestimmung zur Ganzheitlichkeit.
Übernommen wird hier die Beschreibung von Krenn/Papouschek, 2003:
„Ganzheitliche Pflege ist ein Interaktionsprozess zwischen PflegerIin und KlientIin, bei dem
beide Seiten aktiv zum Ergebnis der Arbeit beitragen. Damit ist subjektivierendes,
erfahrungsgeleitetes, situatives und emotionales Handeln statt zweckrationalem, planmäßigem
und instrumentelles Tun gemeint. Die/der KlientIn ist in einer Doppelfunktion: Sie/er ist
gleichzeitig Konsument und Mitproduzent der Dienstleistung Pflege und Betreuung.
Die gelungene soziale Abstimmung ist bei dieser interaktiven Arbeit zentraler Faktor für das
Erreichen einer hohen Qualität der Dienstleistung.
Familienfreundlichkeit, Familienbewusstheit, Familienverträglichkeit:
Diese Begriffe stehen synonym für eine personalpolitisch ganzheitliche
MitarbeiterInnenorientierung, geprägt vom Verständnis, dass
4

• die Bereiche Arbeit und Familie einander beeinflussen und
• es in jedem Betrieb Gestaltungsspielräume gibt, die
• mit professioneller Steuerung
• unter aktiver Miteinbeziehung aller Organisationsebenen
• in einem strukturierten und nachvollziehbaren Entwicklungsprozess genützt werden
können.
Aufbau des Leitfadens:
Nach einer knappen Darstellung der Personalsituation und der gesetzlichen Parameter für das
Vereinbarkeitsthema in der Altenpflege und –betreuung in Österreich wird auf Lösungsansätze
auf EU-Ebene eingegangen.
Im Anschluss daran wird familienbewusste Personalpolitik thematisiert und dabei der in
Österreich seit 1998 praktizierte Ansatz, das Audit FAMILIE & BERUF sowie das european
family audit präsentiert (Kapitel 1).
Im Kapitel 2 wird die notwendige Verbindung zwischen gezielter MitarbeiterInnenorientierung
und wirkungsvollem Qualitätsmanagement ausführlich dargestellt.
Mit anderen Worten: „Altern in Würde“ im Sinne einer qualitätsvollen Altenpflege und –
betreuung setzt „Pflege in Würde“ voraus.
Im Kapitel 3 wird nach einer allgemeinen Einführung an Hand von acht der zehn
Handlungsfelder des Audits FAMILIE & BERUF durch die familienrelevanten
Herausforderungen der professionellen Altenpflege geführt, mit der Absicht, die dort
bestehenden Herausforderungen transparent zu machen.
Im Anschluss daran wird auf einige externe Rahmenbedingungen eingegangen und in der Folge
Handlungsempfehlungen – gerichtet an verschiedene Adressaten genannt (Kapitel 4).
Im Anhang findet sich ein wissenschaftlicher Problemaufriss zu den Arbeitsbedingungen in der
(Alten-)pflege, der dem System der Handlungsfelder des Audits folgt sowie eine
Quellenrecherche und Linksammlung.
Diese Arbeit ist das Ergebnis einer Kooperation zwischen dem Österreichischen Institut für
Familienforschung, Impuls & Wirkung - Herbstrith Management Consulting GmbH, beide Wien,
dem Institut für Sozialmanagement und Sozialpolitikentwicklung, Salzburg im Auftrag des
Bundesministeriums für soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz gefördert
aus Mitteln der Europäischen Kommission.
Eine Übersicht über die Teammitglieder befindet sich am Ende des Anhangs.
5

1. Vereinbarkeit als Thema? - Personalbedarf - Rechtslage
Konflikte bezüglich Vereinbarkeit von Familie und Beruf in der professionellen
(Alten-)Pflege werden meist unter anderen Aspekten thematisiert: So beispielsweise als
allgemeine Gesundheitsbelastungen, Stress und Burnout ausgelöst u.a. auch durch Doppel-
und Mehrfachbelastung.
Die derzeit in 10 europäischen Ländern laufende NEXT-Studie (‘”nurses early exit study”-siehe
Linksammlung) zeigt, dass der vorzeitige und freiwillige Berufsausstieg aus der Pflege zwar
unterschiedlich stark, aber doch entscheidend durch den Konflikt zwischen Familie und Beruf
mitverursacht ist.
Dabei werden vor allem Arbeitszeiten in Schichtsystemen, Nachtarbeit oder Wochenendarbeit
als Faktoren der Beeinträchtigung familiärer Lebensqualität benannt.
Auch eine in Österreich laufende EQUAL Studie zur betrieblichen Gesundheitsförderung in
Einrichtungen der mobilen Pflege (siehe Linksammlung) thematisiert den Vereinbarkeitskonflikt
in Verbindung mit der angespannten Personalsituation als wesentliche Belastung.
1.1. Personalsituation Österreich
1.1.1. Alten- und Pflegeheime
Eine aktuelle österreichische Studie (Nam 2003) zeigt, dass in den erfassten 214 (von 800)
Einrichtungen zum 31.12.2001 durchschnittlich 58 MitarbeiterInnen (Frauenanteil über 80%)
tätig waren.
Davon waren 63% in Vollzeit und etwa 35% teilzeitbeschäftigt, weitere rund 2% der
Beschäftigten arbeiteten entweder geringfügig oder auf Grundlage eines freien Dienstvertrages.
Von den insgesamt 761 Alten- und Pflegeheimen sind 387 öffentliche Einrichtungen (Träger ist
eine Gemeinde, ein Gemeindeverband bzw. eine Stadt oder Bundesland). Weitere 207 gehören
zum Non Profit Sektor, 167 arbeiten gewinnorientiert.
87%
Erfahrungen von HeimleiterInnen bei
der Suche von Personal
6
13%
Problem Personal zu
finden
kein Problem Personal
zu finden

Erfahrungen v. HeimleiterInnen bei Rekrutierung von
diplomierten Personal versus Hilfspersonal
100%
80%
60%
40%
20%
0%
9%
91%
Problem diplomiertes Personal zu
finden
52%
48%
Problem Hilfspersonal zu finden
Personalwirtschaftung aus Sicht des Heimmanagements
25% der HeimleiterInnen gaben an, dass ihre Einrichtungen keine Personalprobleme hätten.
46% der HeimleiterInnen betrachteten den „zu geringen Personalstand“ als ihr größtes Problem.
42% monierten den „Mangel an sozial ausgebildeten Fachkräften“, 35% räumten
„Qualifikationsdefizite“ der MitarbeiterInnen ein und 24% attestierten der eigenen Einrichtung
eine zu hohe Krankenstandsquote. Etwa 18% der HeimleiterInnen, die Personalprobleme
einräumten, gaben an, mit der hohen Fluktuation der MitarbeiterInnen Probleme zu haben. Nur
13% der Heimleiter gaben an, dass sie keine Probleme bei der Personalsuche hätten. Für 87%
war die Einstellung von geeignetem Personal ein Problem. Dabei traten die größten Hürden bei
der Suche nach diplomiertem Pflegepersonal (91% der Angaben), weniger bei der Suche nach
Pflege- und AltenhelferInnen (48%) auf.
1.1.2. Mobile Pflegedienste
Pflege und Betreuung zu Hause wird in Österreich zu 90% von Non Profit Organisationen
erbracht. Es bestehen große regionale Unterschiede in Organisationsform, Qualität,
Ausbaugrad und Koordination der Dienste
• Heim- und Pflegehilfe wird fast ausschließlich von Frauen zwischen 30 und 50 Jahren
ausgeübt, von denen 2/3 diese Dienstleistungen in Teilzeitarbeit (25 bis 30
Wochenstunden/meist geteilte Dienste) erbringen.
• Knapp 80% sind verheiratet; die meisten haben minderjährige Kinder zu versorgen. Für
mehr als 80% stellt das Einkommen aus dieser Tätigkeit ein wichtiges Zusatzeinkommen
dar, da es etwa ein Drittel der Haushaltseinkommen ausmacht.
Heimhelferinnen waren im Regelfall zuvor in anderen Berufsfeldern tätig: etwa die Hälfte der
Heimhelferinnen verfügt über eine berufliche Qualifikation (Lehre, Bürokaufmann etc.). Als Motiv
dieser Berufswahl werden neben Zuerwerb auch soziale Motive genannt. (Klicpera/Klicpera-
Gasteiger (1997,279ff).
1.2.1. Personalmangel?
Insbesondere bei der Rekrutierung von diplomiertem Pflegepersonal sehen mehr als vier
Fünftel der befragten Alten- und Pflegeheime große Schwierigkeiten. Auch Anbieter von
ambulanten Diensten für ältere Menschen sehen Personal- und v. a. Fachkräftemangel als
wesentliche Probleme. (Simsa 2003)
Die Verweildauer in der Pflege allgemein wird zwischen 4 und 6 (mit Ausbildung) Jahren
angegeben. Der Mangel an diplomierten Kräften im geriatrischen Bereich wird u.a. mit der
Konkurrenz und höheren Attraktivität der Krankenhauspflege begründet (Nähe zur Medizin,
mehr fachliche Entwicklungsmöglichkeiten).
7
nein
ja

Das Österreichische Bundesinstitut für Gesundheitswesen geht für beide Bereiche der
Altenpflege (stationär/mobil) österreichweit von einem aktuellen Fehlbestand von 1350
diplomierten Vollzeitkräften, 3420 Pflegehelferinnen/Altenfachbetreuerinnen und 420 Personen
der Hilfsdienste aus. (Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie 2003)
1.2.2. „Interner Personalmangel“
Davon wird gesprochen, wenn trotz rein zahlenmäßig ausreichender Besetzung folgende
betriebsinternen Realitäten gegeben sind:
• Ungenügend ausgebildete Pflegekräfte (dies trifft u.a. auf den geriatrischen Bereich zu)
• Frisch diplomierte Kräfte ohne Berufserfahrung
• Pflegekräfte mit Berufserfahrung, aber neu in der Einrichtung
• Nicht aufeinander eingespielte Pflegekräfte (viel Aushilfs- und Agenturpersonal,
Pflegepools)
• Ungenügende Versorgungsdienste, sodass die Arbeitskraft der Pflegekräfte nicht für die
eigentliche Pflege eingesetzt sind
• Überlastung durch erhöhte Dokumentationsaufgaben, Zeitdruck (besonders in der
mobilen Pflege
• Demotivation durch mangelnde Wertschätzung (durch Vorgesetzte, andere
Berufsgruppen, Patienten-Angehörige, Gesellschaft), die u.a. auch zu höheren
Fehlzeiten führt
1.3. Rechtslage zu Vereinbarkeit Familie & Beruf in der Altenpflege
In den Rechtsgrundlagen zu den stationären Einrichtungen der Altenpflege (Heimgesetze) geht
es vor allem um Rechte der HeimbewohnerInnen aus der Sicht des Konsumentenschutzes.
Daraus ergibt sich die Verpflichtung der Länder, im Rahmen des Abschlusses von
Leistungsverträgen oder Rahmenvereinbarungen mit den Trägern von Pflegeeinrichtungen
Sorge zu tragen, dass es den Trägern ermöglicht wird, dem Konsumentenschutzrecht der von
ihnen betreuten Personen zu entsprechen.
Ein zweiter Zugang ergibt sich aus den Richtlinien für die Qualifikation des Pflegepersonals,
welche die Träger verpflichten, nicht nur qualifiziertes Personal einzustellen, sondern auch,
Personal fort- und weiterzubilden.
Anknüpfungspunkte für die Vereinbarkeit von Pflegeberuf und Familie sind nicht erkennbar.
Auch die Ausbildungsgrundlagen für Pflegefachkräfte, AltenfachbetreuerInnen und
HeimhelferInnen enthalten keine auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf abzielenden
Regelungen.
Anders in der Vereinbarung zwischen Bund und Ländern gem. Art. 15a BVG über gemeinsame
Maßnahmen des Bundes und der Länder für pflegebedürftige Personen aus 1993:
Im Artikel 13 (Personal) findet sich als Entwicklungsziel
„Die Vereinbarkeit von Pflegeberuf und Familie sowie die berufliche Wiedereingliederung
sollen erleichtert und verstärkt werden“.
Alle 9 Bundesländer haben sich in ihren Landesgesetzen analog dazu verpflichtet erklärt.
Wie bereits in der Einleitung dargestellt, wird in derselben Vereinbarung ein für die mobile
(Alten-)Pflege geltender Mindeststandard einer „ganzheitlichen Pflegeleistung“ normiert. (unter
Anhang A.2. Qualitätskriterien)
Zur konkreten Umsetzung dieser Absichtserklärungen dienen die Bedarfs- und
Entwicklungspläne der Länder. Diese sind äußerst umfangreich und hinsichtlich Aufbau und
Qualität sehr unterschiedlich ausgestaltet.
8

In einer Übersicht (1999) über diese Entwicklungspläne - in Zusammenarbeit von Bund und
Ländern erarbeitet - sind als auf das Pflegepersonal bezogene Themen angeführt:
1. Qualitätssicherung und
2. Professionalisierung in Form von Förderung und Sicherung von Aus- und
Weiterbildungsmöglichkeiten.
Damit zusammenhängend wurden drei Entwicklungserfordernisse definiert:
1. die Erhöhung des Personalangebotes bei gleichzeitigem Ausgleich regionaler
Unterschiede
2. die Höherqualifizierung hinsichtlich Zusammensetzung von Berufsgruppen, aber auch
ihrer Befähigung, veränderten Pflege- und Betreuungsbedürfnissen gerecht zu werden
und
3. die Sicherung der Qualität der Leistungserbringung.
(aus: Dienste und Einrichtungen für pflegebedürftige Menschen in Österreich: Übersicht über
die Bedarfs- und Entwicklungspläne der Länder, BMSG, 1999)
Die Vereinbarkeit von Familie & Beruf als Verbesserung der aktuellen Arbeitsbedingungen,
wurde bisher vom Arbeitskreis Pflegevorsorge nicht als Entwicklungserfordernis thematisiert
und so finden sich in der Folge auch keine diesbezüglichen Maßnahmen.
Demographische Anmerkung zu den Entwicklungsplänen:
Die absehbare demographische Entwicklung zeigt für Österreich und Europa, dass gleichzeitig
mit der Zunahme von älteren und hochbetagten Menschen in ganz Europa die Zahl junger
Menschen im Berufseinstiegsalter bzw. in den ersten 10 Beschäftigungsjahren sinkt. Das hat
jedenfalls Auswirkungen auf die (Alten-)Pflege, die derzeit noch vorwiegend von jüngeren
professionellen Kräften erbracht wird. Auch in der NEXT-Studie wird argumentiert, dass es nicht
einfach sein wird, Ausbildungskapazitäten zu erhöhen und geeignete Bewerberinnen in
ausreichender Zahl zu finden, um den bereits akuten und noch steigenden Personalbedarf zu
decken.
Die bisherigen Schwerpunkte von Schaffung neuer Ausbildungsplätze ist durch Maßnahmen zu
ergänzen, die eine längere Verweildauer im Pflege- und Betreuungsberuf zur Folge haben.
1.4. Europäische Union
Die Ziele der Europäischen Kommission
Nach dem im März 2003 erschienenen gemeinsamen Bericht der Kommission zur
Unterstützung nationaler Strategien im Bereich Gesundheitsversorgung und Altenpflege werden
folgende Herausforderungen genannt:
1) Wie lässt sich Personal bei schweren Arbeitsbedingungen halten?
2) Wie kann man neues Personal einstellen und ausbilden, wenn der Bedarf in den
nächsten Jahrzehnten steigt?
3) Wie kann die Arbeitsqualität in diesem Bereich durch Qualifizierungen und
Aufstiegsmöglichkeiten ausgebaut werden?
In diesem Bericht der Kommission ist eine Absichtserklärung hinsichtlich MitarbeiterInnen-
Orientierung als Voraussetzung zur Erreichung der europäischen Ziele in der Altenpflege
erkennbar.
Fragen der Verbindung von Qualitätssicherung und Personalentwicklung in den Einrichtungen
der Altenpflege spielten jedoch eine bislang zu Unrecht wenig beleuchtete Rolle.
Die Organisation einer bedürfnisorientierten, einschlägigen Standards entsprechenden
stationären und mobilen Pflege bedarf nicht nur des Schutzes der KlientInen und PatientInnen,
9

sondernder notwendigerweise auch der praktischen Berücksichtigung der persönlichen bzw.
familiären Bedürfnisse und Bedarfslagen des Pflege- und Betreuungspersonals.
1.5. Familienbewusste Personalpolitik
In den letzten Jahren wurden eine Reihe von Instrumenten entwickelt, um Nutzen und
Wirkungen familienfreundlicher Maßnahmen zu messen, nachzuweisen und nach außen, vor
allem in Form von Zertifikaten, zu demonstrieren.
Die zentralen Fragen, die sich dabei stellen, lauten:
• In welchem Rahmen kann die betriebliche Familienorientierung unter Einbeziehung der
verschiedenen Interessengruppen systematisch aufgegriffen werden?
• Mit welchen Methoden bzw. Instrumenten ist eine solche Bestandsaufnahme
durchführbar?
• Wer kann bei diesem Prozess BegleiterIin bzw. ModeratorIin sein, ohne
organisationsintern befangen zu sein?
• Welcher Aufwand und welcher Nutzen ist mit solchen Maßnahmen verbunden?
• Wie lässt sich sicherstellen, dass es nicht bei einer bloßen Bestandsaufnahme bleibt,
sondern dass auch Entscheidungen bezüglich Verbesserungen des Ist-Zustandes
getroffen werden?
• Wie wird die Umsetzung kontrolliert?
1.5.1. Das österreichische Audit Familie & Beruf
Angeregt durch die positiven Erfahrungen in den USA mit den „family friendly index“ und des in
Deutschland entwickelten Audits Beruf und Familie wurde in Österreich 1998 das Audit Familie
& Beruf entwickelt.
Das Audit Familie & Beruf setzt mit Unterstützung und Begleitung durch eineIn geschulteIn
externeIn BeraterIin einen unternehmensinternen Prozess zur Entwicklung einer
familienbewussten Personalpolitik in Gang.
1.5.1.1. Ablauf
Anhand eines zehn Handlungsfelder umfassenden Kriterienkatalogs wird die aktuelle
Familienbewusstheit des Unternehmens/der Einrichtung von einer repräsentativen
Arbeitsgruppe analysiert:
Im Rahmen eines eintägigen Basisworkshops wird geklärt, welche Einzelmaßnahmen bereits
verwirklicht wurden und wie diese in Zahlenparametern messbar verdeutlicht werden können.
Die zu untersuchenden Handlungsfelder sind:
• Arbeitsorganisation,
• Arbeitsort,
• Arbeitszeit,
• Betriebsspezifika,
• Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen,
• flankierender Service für Familien,
• Führungskompetenz,
• Informations- und Kommunikationspolitik,
• Personalentwicklung und als zehntes Handlungsfeld optional ein
• unternehmens- und personalpolitisches Datenmodell.
Auf Grundlage der festgestellten Ist-Werte verdeutlicht der/die externe BeraterIin, wo in der
Organisation bereits vereinbarkeitspolitisch erfolgreich gehandelt wird und in welchen Bereichen
Defizite bestehen.
10

In einem weiteren eintägigen Workshop werden Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt und in der
Folge Zielvereinbarungen entwickelt, an welchen Themen in den nächsten drei Jahren mit
welchem Ergebnissen gearbeitet werden soll.
Zur Unterstützung dieser Veränderungs- und Entwicklungsprozesse wird betriebsintern ein/e
Audit-BeauftragteIr bestellt. Weiters wird der korrekte Ablauf des Auditprozesses durch einen
externen, unabhängigen Gutachter geprüft, der nach Ablauf der drei Prozessjahre checkt,
inwieweit die vom Unternehmen selbst definierten Soll-Werte erreicht wurden. Ist objektiv
nachvollziehbar, zur Erreichung welcher Entwicklungsziele sich das Unternehmen verpflichtet
hat, bekommt es das Grundzertifikat, bei Zielerreichung nach drei Jahren das Vollzertifikat als
familienfreundlich auditiertes Unternehmen verliehen.
Da im Rahmen des Audits auch quantitative unternehmens- und familienbezogene Daten
erfasst, verknüpft und analysiert werden, wird damit die Basis für eine objektive Kosten-Nutzen-
Analyse familienbewusster Maßnahmen geschaffen.
1.5.1.2. Zielsetzungen
• Verbesserung der betriebsspezifischen Arbeitsbedingungen in Richtung
Familienverträglichkeit
• Aktives Miteinbeziehen von MitarbeiterInnen (partizipatives Element)
• Erhöhung der Qualität der Leistungen durch MitarbeiterInnenzufriedenheit
• Senkung von Fehlzeiten und Fluktuation und den damit verbundenen Kosten
• Imagestärkung als attraktiver Arbeitgeber und guter Dienstleister
1.5.1.3. Aufwand und Nutzen
Der Einsatz des Audits ist, wie jede externe Organisationsberatung und wirksame
Organisationsentwicklung mit einem gewissen Zeit- und Finanzaufwand verbunden: So sind die
ca.12 – 15 Mitglieder der repräsentativen Projektgruppe für zwei ganze Workshop-Tage im
Einsatz, weitere 2 bis 3 Personentage sind für interne Koordinations- und Rechercheaufgaben
zu kalkulieren.
Ergebnisse bisheriger Auditierungen haben gezeigt, dass die Chance, organisatorische Abläufe
und personalpolitische Instrumente unter dem „familienbewussten“ Blickwinkel anzusehen,
diesen Aufwand rechtfertigen.
Der mittelfristige Nutzen lässt sich aus den oben genannten Zielen ableiten: Wer sich als
Elternteil mit seinen besonderen Bedürfnissen bei seinem Arbeitgeber/seiner Arbeitgeberin gut
aufgehoben fühlt, ist motivierter und zufriedener bei der Arbeit.
Verbesserte Betreuungsbedingungen von Angehörigen wirken sich unmittelbar positiv auf
Fehlzeiten aus.
Ein Teil der Kosten der Durchführung des Audits FAMILIE & BERUF wird bei erfolgreicher
Durchführung vom Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz übernommen.
1.5.1.4. Einsatzbereiche
Das Audit Familie & Beruf ist ein multifunktionales Instrument, das in allen Branchen und
Betriebsgrößen, in Wirtschaftsunternehmen und dem öffentlichen Dienst einsetzbar ist. Seit
1998 wurde ca. 100 Unternehmen das Grundzertifikat verliehen.
Dieses Prozessinstrument bietet anders als betriebliche Einzelmaßnahmen ein schlüssiges
Gesamtkonzept zur Veränderung einer bisher nicht familienverträglichen Organisationskultur an
und kann so sowohl als eigenständige Qualitätsmanagementmaßnahme als auch laufende oder
geplante Qualitätsmanagementprogramme ergänzend zum Einsatz kommen.
11

Im nächsten Kapitel wird darauf näher eingegangen.
1.6. european work & family audit
Im Hinblick auf eine weitere, einheitliche Verbreitung (Ausdehnung des Anwendungsgebietes)
des Audits Beruf & Familie ® in andere europäische Staaten wurde im Auftrag der deutschen
Beruf & Familie gemeinnützigen GmbH das european work & family audit® entwickelt. Auf
Basis der mehrjährigen Erfahrungen in den anwendenden Staaten liegt ein verbindlicher
europäischer Mindest-Standard vor, der einheitliche Auditierungen im Bereich der
familienbewussten Personalpolitik in allen Vertragsstaaten garantiert. Dies ermöglicht nicht nur
die grenzüberschreitende Anerkennung der Auszeichnungen, sondern legt auch den Grundstein
für die Entwicklung eigener, weiterführender paneuropäischer Qualitätsstandards in Fragen der
Familienfreundlichkeit von Unternehmen und Organisationen. Dies ist besonders für
international agierende Unternehmen von Interesse. Das european work & family audit® wird
europaweit zentral koordiniert, jedoch auf nationaler Ebene durchgeführt.
Das european work & family audit® ist das erste europaweit einsetzbare Instrument zur
Zertifizierung einer familienbewussten Personalpolitik und entspricht dem Ablauf des Audits
FAMILIE & BERUF. Nach positiver Begutachtung erhält das Unternehmen zusätzlich zum
Zertifikat Audit FAMILIE & BERUF auch das european work & family audit® verliehen.
Nationaler Träger in Österreich ist das Bundesministerium für soziale Sicherheit und
Generationen.
Weitere Informationen über das european work & family audit® in Europa unter
www.familie.bmsg.gv.at
www.famwork.info
www.beruf-und-familie.de
2. MitarbeiterInnen-Orientierung als tragende Säule aller
Qualitätsmanagement-Programme
Internationale Studien belegen eindrücklich: Je persönlicher Dienstleistungen sind, desto enger ist
das Wechselspiel zwischen KundInnen- und MitarbeiterInnen-Zufriedenheit. Pflegeleistungen
werden direkt an Körper und Seele der Menschen erbracht. Wie können die KlientInnen von der
Pflege überzeugt sein, wenn sich die MitarbeiterInnen nicht mit den Leistungen identifizieren?
Umgekehrt: Befragt man Betreute oder deren Angehörige, wie zufrieden sie mit einer bestimmten
Einrichtung sind, dann hängt das stark davon ab, mit welchen Personen aus dem Haus man
Erfahrungen gemacht hat. Zusammengefasst: Dienstleistungsqualität braucht Beziehungsqualität
– und diese wird vom Menschen KlientIn durch den Menschen MitarbeiterIn erfahrbar.
Wenn man sich – wie der „Gemeinsame Bericht der Kommission und des Rates über die
Unterstützung nationaler Strategien für die Zukunft der Gesundheitsversorgung und der
Altenpflege“ vom März 2003 - dazu bekennt, dass Qualität neben der Erfüllung definierter
Qualitätsstandards in hohem Maß die von den KlientInnen wahrgenommene Qualität ist und
Qualitätsmanagement als oberstes Ziel die KlientInnen-Zufriedenheit hat, dann ist
MitarbeiterInnen-Orientierung die Voraussetzung für den Erfolg.
MitarbeiterInnen-Führung und Förderung der Kooperation im Team sind zentrale Elemente eines
gelebten Qualitätsmanagementsystem. Alles, was in MitarbeiterInnen-Zufriedenheit investiert wird,
mündet indirekt auch in KlientInnen-Zufriedenheit. Es gilt der Grundsatz: „Schau Dir an, wie Du mit
12

Deinen MitarbeiterInnen umgehst, und dann weißt Du, wie sie Deine KlientInnen behandeln
werden.“ Beides ist die gleiche Frage der Unternehmenskultur und der Wertehaltung.
Führungskräfte sind Schlüsselspieler im Qualitätsmanagementsystem. Ihre Aufgabe ist es,
Qualitätsbewusstsein und klientInnenorientiertes Handeln (vor-)zu leben, Regeln und Standards
mit den MitarbeiterInnen zu vereinbaren und einzufordern und so den Qualitätsprozess zu
forcieren. Qualitätsmanagement bietet auch ein zweckmäßiges Instrumentarium, um Leistungen
ins rechte Licht zu rücken – und das ist die wichtigste Quelle für Motivation.
2.1. Das Audit Familie & Beruf im Rahmen von Qualitätsmanagement-Programmen
Das Business Excellence Modell der European Foundation for Quality Management EFQM zeigt
besonders klar den engen Zusammenhang zwischen KlientInnen-, MitarbeiterInnen-Orientierung
und Erfolg des Unternehmens. Die EFQM Health Care Gruppe hat einen eigenen Leitfaden zur
Interpretation dieses Modells, das auch als Grundlage zur Vergabe des Europäischen und
nationaler wie z.B. des Österreichischen Qualitätspreises dient, für den Gesundheitsbereich
ausgearbeitet.
1
Führung
VORGEHENSWEISE
3
MitarbeiterInnen
2
Politik und
Strategie
4
Partnerschaften
und Ressourcen
5
Prozesse
KundInnen-
6 bezogene
Ergebnisse
INNOVATION UND LERNEN
ERGEBNISSE
MitarbeiterInnenbezogene
7 Ergebnisse
Gesellschaftsbezogene
8 Ergebnisse
9
Schlüssel-
ergebnisse
Die Führung (1) schafft innerhalb der vorgegebenen Strukturen und Rahmenbedingungen eine
tragfähige Basis, um KlientInnen- und MitarbeiterInnenorientierung im Leitbild zu verankern, und
gestaltet so die Grundlage für eine von Qualitätsbewusstsein und Verbesserungsprozessen
geprägte Unternehmenskultur. Sie lebt selbst diese Werte auch intern und extern vor. In Policy
Deployment- und Strategie-Prozessen (2) werden Ziele, Strategien und Pläne über alle
Unternehmensbereiche und hierarchischen Bereiche heruntergebrochen. Mit auf die
Unternehmensziele und KlientInnenbedürfnisse ausgerichteten Prozesse (5) werden die
Strategien wirkungsvoll umgesetzt. Dies führt zu herausragenden Geschäftsergebnissen (9).
Gemäß der TQM-Grundthese ist KlientInnenzufriedenheit und –bindung (6) die
Grundvoraussetzung des Erfolgs. Auch die gesellschaftspolitische Verantwortung (8) ist
integraler Bestandteil der Business Excellence. Die MitarbeiterInnen der Altenpflege leisten
Bedeutendes für den Common und Social Profit!
MitarbeiterInnen-Orientierung (3) ist zwischen Führung, Strategie und den Prozessen ange-siedelt.
Know-How-Aufbau, Persönlichkeits-, Führungskräfte- und Teamentwicklung und sind damit als
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Führungsinstrumentarium positioniert, mit dem jene Skills geschaffen werden, um
die Abläufe gemäß des Selbstverständnisses der Pflegeeinrichtung umzusetzen. Der geringschätzige
Begriff „Humanressource“ wird der strategischen Bedeutung der MitarbeiterInnen
für zukünftige Erfolge in keiner Weise gerecht. Daher sind auch Kennzahlen zu Mitarbeiter-
Innen-Zufriedenheit und –bindung (7) wesentliche Ergebnisse mit denen Business Excellence
evaluiert wird. Der verantwortungsbewusste Umgang mit Ressourcen (4) – wie z.B. auch
Wissen und Informationen -, die Gestaltung von Kooperationen und die gesellschaftspolitische
Verantwortungen runden dieses Total Quality Management-Modell ab.
Die Handlungsfelder des Audits Familie & Beruf lassen sich besonders gut in diesen
ganzheitlichen, unternehmensweiten Qualitätsmanagement-Ansatz integrieren:
Vorgehensweise der Business
Audit Familie & Beruf
Excellence
1. Führung Führungskompetenz
Informations- und
Kommunikationspolitik
2. Politik und Strategie Führungskompetenz
Informations- und
Kommunikationspolitik
3. MitarbeiterInnen Führungskompetenz
Personalentwicklung
Informations- und
Kommunikationspolitik
Arbeitszeit
Arbeitsort und Arbeitsplatzausstattung
Entgeltbestandteile / geldwerte
Leistungen
Service für Familien
4. Partnerschaften und Ressourcen Arbeitsort und Arbeitsplatzausstattung
Informations- und
Kommunikationspolitik
5. Prozesse Arbeitsinhalt und -abläufe
Das Thema Führungskompetenz ist in beiden Modellen angesprochen. Im Leitbild ist die
familienfreundliche Personalpolitik als Voraussetzung von Qualität und KlientInnen-
Zufriedenheit zu verankern. In der MitarbeiterInnen-Orientierung ist vor allem die
Personalentwicklung, aber auch Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen, Service für
Familien, Arbeitszeitmodelle und Arbeitsort bzw. Arbeitsplatzausstattung als Voraussetzung
zum professionellen Arbeiten zu verstehen. Der Bereitstellung erforderlicher Ressourcen inkl.
der Informationsprozesse ist im EFQM-Modell ein eigenes Kriterium gewidmet. Bei der
Gestaltung der internen und externen Leistungsprozesse ist darauf zu achten, dass diese so
gestaltet sind, dass diese effizientes Zusammenarbeiten mit klaren Kompetenzen,
Verantwortungen und Aufgaben ermöglicht und dabei die individuellen Bedürfnisse der
MitarbeiterInnen im machbaren Rahmen berücksichtigt.
Durch die Verknüpfung von systematisierter Vorgehensweise mit quantitativen Ergebnissen
wird ein aussagekräftiges Diagnose- und Evaluierungsinstrumentarium für Qualitätsprogramme
zur Verfügung gestellt. So sind z.B. bezüglich der MitarbeiterInnen-orientierten Ergebnisse
neben der evaluierten MitarbeiterInnen-Zufriedenheit aus der Perspektive der MitarbeiterInnen
auch indirekte Indizes wie z.B. Fluktuations- und Krankenstandsraten, Wiedereinstiegsquote
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nach Babypause, Inanspruchnahme von Leistungen des Unternehmens für MitarbeiterInnen,
Beteiligung an gemeinsamen Programmen etc. wichtige Messkriterien der Business Excellence.
Wie auch beim Audit Familie & Beruf geht es bei diesem Qualitätsmanagement-Programm der
EFQM um die kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung von Einrichtungen. Das
Business Excellence Modell bietet dazu die RADAR-Logik: Von den angestrebten Zielen und
geplanten Ergebnissen (Results) über die systematisierte Vorgehensweise (Approach), die
konsequente Umsetzung (Deployment) bis zur kritischen, lernorientierten Selbstbewertung
(Assessment und Review), das die Grundlage zu gezielten Verbesserungen liefert.
Externes
Feed-back
Assessment and Review
Systematisches Vorgehen und Umsetzung
bewerten und überprüfen
Externe
Vorgaben
Results
die angestrebten Ergebnisse planen
Lernen
Verbessern
Weiterentwickeln
Deployment
Systematische Vorgehensweise
konsequent umsetzen
Feed-back der
MitarbeiterInnen
Approach
Systematische Vorgehensweise
und Umsetzung planen und erarbeiten
Dieses Modell stellt daher optimale Voraussetzungen dar, um das Audit Familie &
Beruf in einen größeren unternehmensweiten Rahmen der erfolgs- und klientInnen-orientierten
Unternehmensführung zu stellen, der die MitarbeiterInnen-Orientierung angemessen berücksichtigt.
2.2. Qualitäts-Gütezeichen für Einrichtungen der Altenpflege
Die Organisations- und Managementqualität schaffen die Grundlage für professionelle,
hochwertige Pflegeleistungen. Mit Qualitäts-Gütezeichen wird die Qualität der Pflegeleistungen
selbst bewertet, sie gibt KlientInnen und Angehörigen die Sicherheit, dass sich unabhängige
Organisationen davon überzeugt haben, dass gesetzliche Anforderungen und Qualitätsstandard
konsequent umgesetzt werden.
Die Vergabe von Gütezeichen ist in Österreich in der Österreichischen Gütezeichenverordnung
geregelt. Nur zugelassene Gütezeichenverbände, die ihrerseits strengen Qualitätsauflagen
unterliegen, dürfen diese vergeben. Ecker und Wernisch (2002) haben auf dieser allgemeinen
Basis ein spezielles Gütezeichen für die mobile Krankenpflege (Hauskrankenpflege) entwickelt.
Dieses wird seit 2001 von der Österreichischen Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Qualität
ÖQA vergeben.
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Die Einführung des Gütezeichens für Betreuungseinrichtungen für ältere Menschen (stationär)
ist für das 1. Halbjahr 2004 geplant.
Ausgangspunkt dieser Gütezeichen stellt dabei ein weit verbreiteter Ansatz zur
Qualitätssicherung im Pflegebereich dar, nämlich das Donabedian-Modell. Dieses beinhaltet die
Komponenten Strukturqualität und Prozessqualität, die gemeinsam die Ergebnisqualität sichern.
• Die Strukturqualität beschreibt die notwendigen organisatorischen, personellen und
sachlichen Voraussetzungen für ein qualitativ hochwertiges Angebot professioneller
ambulanter Pflegedienstleistungen.
• Die Prozessqualität bezieht sich auf die Eigenschaften jener Abläufe, die direkt auf die
Erbringung der Dienstleistung einwirken. Die Kriterien beschreiben die Anforderungen an
das Angebot, die Planungs- und Organisationsaufgaben sowie Intervention im Rahmen
der Pflege.
• Die Ergebnisqualität umfasst die Eigenschaften, die die Beschaffenheit der erbrachten
Dienstleistung aus Sicht der Erwartungen und Forderungen der Interessenspartner
beschreiben. Die Ergebnisqualität wird an der Zufriedenheit der KlientInnen gemessen.
Dabei werden neben den Pflegeleistungen auch organisatorische Aspekte und die
zwischenmenschlichen Beziehungen berücksichtigt.
Qualitäts-
Gütezeichen
Struktur-
Qualität
Prozess-Qualität
KlientInnen-
Zufriedenheit
Ergebnis-
Qualität
In der Masterthesis von Ecker & Wernisch wurden 20 Kriterien für die Hauskrankenpflege
dargestellt, anhand derer Organisationen sich freiwillig überprüfen lassen können. Der Vorteil
des Gütezeichens besteht vor allem auch in der staatlichen Anerkennung. Erste Gütezeichen
sind bereits vergeben. Die Chance zur sichtbaren Abgrenzung von „schwarzen Schafen“ wird
als sichtbares Zeichen für Professionalität und Image genutzt.
Im Rahmen dieser Kriterien des Gütezeichens finden sich etliche Ansatzpunkte, in denen mit
familienfreundlicher Personalpolitik zu punkten ist:
Masterthesis
Handlungsfelder des
Gütezeichens Hauskrankenpflege
Audits Familie & Beruf
Kriterium 4: Klarheit des
organisatorischen Aufbaus
Arbeitsinhalte und -abläufe
Kriterium 5: Dokumentierter Auftragsdurchlauf
Arbeitsinhalte und -abläufe
Kriterium 9: Kapazitätsüberblick (Planung, Arbeitszeit
Termintreue)
Arbeitsinhalte und -abläufe
Kriterium 11: Qualifizierte
MitarbeiterInnen
Personalentwicklung
Kriterium 12: Betriebsklima Alle Handlungsfelder
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Kriterium 13: Arbeitsplatzergonomie Arbeitszeit
Arbeitsort und Arbeitsplatzausstattung
Kriterium 14: KlientInnen-Betreuung: Arbeitsinhalte und –abläufe
Flexibilität der Organisation
Kriterium 18: Maschinelle Ausstattung Arbeitsort und Arbeitsplatzausstattung
Es ist absolut empfehlenswert, die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität einerseits aus der
Perspektive der KlientInnen (Gütezeichen) und andererseits aus der Perspektive der
MitarbeiterInnen und deren familiären Pflichten (Audit Familie & Beruf) zu betrachten. Dann
kann man mit den Spannungsfeldern divergierender Erwartungen professionell umgehen und
die Qualität aus einer gesamthaften Blickwinkel optimieren und kontinuierlich weiterentwickeln.
2.3. Qualitätsmerkmale der mobilen Pflege und Betreuung
Die fünf großen Trägerorgansationen der mobilen Pflege in Österreich, haben sich in der
Bundesarbeitsgemeinschaft freie Wohlfahrt zusammengeschlossen und diese Plattform, um
spezifische Problemstellungen zu analysieren und dazu Lösungsvorschläge zu entwickeln, um
so kontiniuerliche Qualitätsentwicklung der mobilen Pflege und Betreuung zu forcieren.
In diesem Rahmen wurde ein Kriterienkatalog erarbeitet, der als Grundlage einer Beurteilung
der vorhandenen Pflege- und Betreuungsdienste gesehen werden kann. Dieser ist in der
Broschüre "Qualitätsmerkmale der mobilen Pflege und Betreuung"
(Bundesarbeitsgemeinschaft, o.J.) dokumentiert. Die definierten Merkmale können auch als
Basis für eine Weiterentwicklung der Mindeststandards für Sachleistungen gelten, wie sie in
Artikel 5 der Vereinbarung zwischen dem Bund und den Ländern gemäß Art. 15a B-VG über
gemeinsame Maßnahmen des Bundes und der Länder für pflegebedürftige Personen angeführt
sind. Dieser Katalog geht über gesetzliche Regelungen hinaus.
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Diese Aufstellung der Qualitätsmerkmale konzentriert sich auf zwei Bereiche:
- die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen
- Qualitätsmerkmale für die wichtigsten Kernprozesse
Unten angeführte Tabelle zeigt jene Qualitätsmerkmale, die Bezug zur familienfreundlichen
Personalpolitik im Sinn der Handlungsfelder des Audits Familie & Beruf aufweisen
Kriterienkatalog
Qualitätsmerkmale der mobilen Pflege
und Betreuung
Organisationsqualität
Organigramm
Handlungsfelder des
Audits Familie & Beruf
Führung
Arbeitsabläufe und Inhalte
Organisationsleitbild Führung
Informations- und Kommunikationspolitik
Personalentwicklungsmaßnahmen Führung
Personalentwicklung
Kommunikation und Informationsfluss Informations- und Kommunikationspolitik
Zusammenarbeit in interdisziplinären
Teams
Führung
Personalentwicklung
Arbeitsinhalte und -abläufe
Qualität der Kernprozesse Arbeitsinhalte und -abläufe
Ergänzt wird diese Aufstellung von Qualitätsmerkmalen von einer 12 Fragen umfassenden Liste
unter dem Titel "Woran erkennen Sie einen guten Pflegedienst", die den KundInnen zur raschen
Orientierung dient und als eine Zusammenfassung wichtiger Punkte gesehen werden kann.
Obwohl dieser Kriterienkatalog der Bundesarbeitsgemeinschaft freie Wohlfahrt mit einer
konträren Zielsetzung entwickelt wurde finden sich auch darin wesentliche Synergien, wo das
Audit Familie & Beruf sinnvoll integriert und bereichernd genutzt werden kann.
2.4. Standardisierung, Normierung und Zertifizierung von Qualitätsmanagement
in der Pflege
Der „Gemeinsame Bericht der Kommission und des Rates über die Unterstützung nationaler
Strategien für die Zukunft der Gesundheitsversorgung und der Altenpflege“ vom März 2003
empfiehlt die Standardisierung und Normierung der Pflegequalität.
Das gesetzlich verankerte Qualitätsgütezeichen, das für die mobile Hauskrankenpflege derzeit
schon vergeben wird und für weitere Pflegebereiche entwickelt wird, und die Broschüre
"Qualitätsmerkmale der mobilen Pflege und Betreuung" der Bundesarbeitsgemeinschaft freie
Wohlfahrt setzen wesentliche Schritte in diese Richtung.
Die branchenneutrale Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001 regelt die Anforderungen bzgl.
Management-, Organisations- und Prozessqualität zur unternehmensweiten KundInnen-
Orientierung und hat als Herzstück die kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung. Sie
ist eine sehr tragfähige Basis, um die strukturellen und organisatorischen Voraussetzungen zu
gewährleisten, um qualitätsgesicherte Pflegeleistungen zu erbringen.
Systematisierte, dokumentierte, gemeinsam erarbeitete Abläufe mit klaren Zuständigkeiten sind
die ideale Basis, um Qualitätsstandards der Pflegeleistung, Programme zur KundInnen- und
MitarbeiterInnenorientierung zu verankern, Verbesserungspotenziale und Handlungsbedarf zu
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erkennen und erzielte Verbesserungen für die Zukunft zu sichern. Schriftliche, übersichtlich
strukturierte Regelungen sind ein zentrales Führungsinstrument, um die Ergebnisse von
Entscheidungen und Vereinbarungen nachhaltig zu kommunizieren. Personalentwicklung
durchläuft den Regelkreis von Bedarfserhebung, Planung und Umsetzung bis zur
Wirksamkeitsüberprüfung. Ein eigener Themenbereich ist der Ressourcenplanung und –
bereitstellung inklusive der Informationsflüsse und der Arbeitsplatzausstattung gewidmet.
Die Implementierung eines prozessorientierten Managementsystems, das die Anforderungen
der ISO 9001 erfüllt, kann auch einem Zertifizierungsaudit durch eine unabhängige,
akkreditierte Zertifizierungsstelle unterzogen werden. Neben dem Feed-back von externen
ExpertInnen hinsichtlich Stärken und Entwicklungsfeldern erhält die Organisation bei
erfolgreicher Absolvierung auch ein international anerkanntes Zertifikat, das die
Qualitätsfähigkeit der Organisation bescheinigt.
2.5. Corporate Social Responsibility
Das Audit Familie & Beruf ist ein freiwillig eingesetztes Management-Instrument. Es bezieht
alle Unternehmensebenen mit ein. Es ist prozessorientiert und nachhaltig ausgerichtet. Es
unterstützt einerseits die einmalige betriebliche Weiterentwicklung und schafft auf Grundlage
eines strukturierten Vorgehens (vorgegebene Bewertungsgrundsätze/festgelegt in der
Rahmenrichtlinie) mit externer fachlicher Begleitung verbesserte betriebliche
Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit Familie und Beruf. Es ist objektivierbar durch eine
davon getrennte Prozessbegutachtung. Es dient dazu, wirtschaftliche Interessen und
sozialpolitische und arbeitsrechtliche Erfordernisse unter Einbeziehung aller im Unternehmen
Tätigen in ein Gleichgewicht zu bringen.
Es prüft/klärt/anerkennt den Status Quo der betrieblichen Familienfreundlichkeit (Bewusstheit)
und ermöglicht im Prozessverlauf erhöhte Mitarbeitermotivation – durch deren aktive
Beteiligung – und Innovation innerbetrieblich und nach außen: das heißt auch verbesserte
Beziehungen zu kommunalen Einrichtungen und Geschäftspartnern. Weiters ist auf Grund der
Gewinnung objektiver Daten über die dokumentierte betriebliche Entwicklung in den zehn
Handlungsfeldern ein Austausch und eine Verbreitung von good practice Modellen möglich.
Damit entsteht ein Mehrwert für alle. Immer damit verbunden ist Corporate Governance: die
Unternehmensleitung übernimmt die Verantwortung für die Prozessentwicklung.
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3. Die Handlungsfelder des Audits FAMILIE & BERUF
Allgemeines zu den Herausforderungen in der Altenpflege
Altenpflege- und Betreuung sind soziale Dienstleistungen in einem ganz spezifischen Bereich:
damit verbundene gesellschaftliche Erwartungen sind geprägt von einem erwünschten hohen
Niveau institutionalisierten Helfens, wie beispielsweise der „ganzheitlichen“ Pflege.
In einer Übersicht werden im folgenden die Arbeitsbereiche und Belastungsfaktoren dargestellt
und die Unterschiede zwischen dem stationären und mobilen Sektor herausgearbeitet.
Grundlage dieser Beschreibungen sind in erster Linie qualitative Interviews mit professionellen
Kräften in der mobilen Altenpflege (Krenn 2003). Die gesamte Studie sowie weitere vertiefende
Darstellungen finden sich in der allgemeinen Quellenrecherche und Linksammlung.
Tätigkeitsbereiche
Diplomierte Gesundheits- und Pflegefachkräfte arbeiten als Generalistinnen entweder nur an
der Pflegebedarfserhebung und Pflegeplanung(mobil) und/oder auch in der medizinischen
Fachpflege (z.B.:Verabreichung von Injektionen, Wundversorgung, Versorgung und Kontrolle
von künstlichen Darmausgängen). Darüber hinaus gehört die Organisation von Behelfen und
Hilfsmitteln im mobilen Bereich zu ihren Aufgaben.
PflegehelferInnen arbeiten unter Fachaufsicht einer diplomierten Kraft und führen die
Körperpflege durch. Sie sind weiters verantwortlich für die Mobilisierung, für Versorgung mit und
Wechsel von Bandagen, Unterstützung bei der Nahrungsaufnahme (Sonden), Verabreichen von
Medikamenten und Heilmitteln (Salben) und führen administrative und
Dokumentationsaufgaben durch. Auch die Durchführung von hauswirtschaftlichen Tätigkeiten
gehört zu ihrem Aufgaben.
Der Aufgabenbereich von HeimhelferInnen bezieht sich auf die Unterstützung bei der
Haushaltsführung und Alltagsaktivitäten (Wohnungsreinigung, Reinigung de Bettes,
Wäscheversorgung und Bügeln, Abwasch, Abfallbeseitigung). Dazu kommen der Einkauf von
Lebensmitteln, die Organisation von Heizmaterial und die Versorgung von Haustieren. Weiters
gehören personenbezogene Tätigkeiten, wie die Zubereitung von Mahlzeiten und Hilfestellung
beim Einnehmen, Hilfestellung bei der Köperpflege (Duschen, Baden, Mundhygiene,
Haarpflege), Wechsel von Inkontinenzmaterialien sowie Unterstützung bei der Aktivierung von
KlientInnen dazu. Zu den sozialen Aufgaben gehört das Führen von Alltagsgesprächen, die
Förderung der Kommunikation mit Nachbarn und Angehörigen, die Motivation zur Selbsthilfe
sowie die Erledigung von Aufgaben im Auftrag des/der Klienten bzw. Sachwalters. Wie bei allen
anderen Berufsgruppen ist die Durchführung von Dokumentationsarbeiten auch Teil der
Aufgaben.
Die Wirkungsbereiche von Altenfach- und AltenbetreuerInnen erfassen die oben
beschriebenen Tätigkeitsfelder mit etwas anderen Schwerpunkten.
Unterschiede stationär/mobil:
Ein wesentlicher Unterschied liegt im Arbeitsort: mobile Pflege findet in der Wohnung des zu
Pflegenden, stationäre im Kontext einer hierarchisch organisierten Struktur statt.
Was bedeutet das praktisch?
Eine erhöhte Unwägbarkeit der Arbeitsbedingungen wie z.B. Zugang zum Arbeitsplatz,
unerwartet auftretende Verschlechterungen sowie psychische Tagesverfassung , Fehlen von
Medikamenten und Heilbehelfen und mögliche Störungen durch Angehörige spielen hier eine
Rolle.
Im stationären Bereich verändern sich die Eigenheiten, Gewohnheiten oder mögliche demente
Verhaltensweisen von alten Menschen durch die Eingliederung und Einpassung in die
pflegebetriebliche Struktur.
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Zu Hause ist der/die Gepflegte viel stärker in einer Kunden/nnenrolle und damit gestärkteren
Position, der für sein/ihr Geld eine ordentliche Gegenleistung erwartet. Dass ohne den/die
KlientenIin oder gar gegen seinen/ihren Willen Pflegehandlungen nicht durchzuführen und auch
gar nicht zielführend sind, ist eine selbstverständliche Grundannahme: d.h. Arbeit für die
KlientInnen ist immer Arbeit mit den KlientInnen. Das Miteinander und Zusammen steht in der
mobilen Pflege im Vordergrund. Anders im stationären Bereich, wo es eher möglich, mit
institutionellem Druck Widerstand zu überwinden.
Zeitdruck/Logistik der Arbeit
Zeitdruck wird im mobilen Bereich gravierender erlebt als im stationären und
hat dabei mehrere Aspekte:
Zentral sind dabei die pauschalierten Weg-Zeitenregelungen von einer Klientin zu anderen (in
Wien beispielsweise: im Ausmaß von einer Viertelstunde Wegzeit).
Das Konzept geht von zu betreuenden KlientInnen in einem bestimmten geographisch eng
eingegrenzten Bereich aus, was in der Praxis selten bis nie zutrifft. Der Logistikaufwand in der
mobilen Pflege ist von vielen Unwägbarkeiten gekennzeichnet, die eine langfristige Planung
einschränken.
Um eine Verminderung der Betreuungsqualität zu verhindern, nehmen Heimhelferinnen oft
lange, unbezahlte Wegzeiten und den damit verbundenen Zeitdruck in Kauf.
Auch die Einführung der geteilten Dienste, d.h. die Aufteilung der Betreuungszeit bei einem/r
KlientenIn auf zwei getrennte Dienste führt zu einem Anstieg der Fahrt- und Wegezeiten und
erhöht Koordinationsprobleme.
Die knappe Personalbemessung führt dazu, dass keine zeitlichen Spielräume zum Ausgleich
von kurzfristig aufgetretenen Mehraufwand existieren und ständiges Hetzen ohne Pausen
charakteristisch für diese Arbeitsintensivierung ist.
Gleichzeitig steigen jedoch die Arbeitsanforderungen durch folgende Parameter:
• Zunahme jener älteren Menschen, die viel länger als früher zu Hause bleiben:
dies steigert den Betreuungsaufwand pro KlientIn
• Zunahme psychisch Kranker in der mobilen Pflege
• Zunahme der Dokumentationsaufgaben (als Arbeits- und Entlohnungsnachweis)
Alles ohne entsprechende Ausweitung der Zeitvorgaben.
Dies führt zum Dilemma zwischen den Erfordernissen einer klientenorientierten Pflege und den
Arbeitszeitzwängen, die von den Betroffenen durch Investition privater Zeit gelöst wird.
Organisatorische Verantwortung
Gefordert ist in der mobilen Pflege aufgrund des großen Spektrums von Fällen höhere fachliche
Vielseitigkeit als im stationären Bereich. Die fehlende Nähe ärztlicher Kompetenz verlangt auch
hohe Entscheidungsverantwortung, die vor allem für Berufseinsteigerinnen sehr belastend sein
kann. Es bedarf weiters starker Improvisationsfähigkeit, um trotz fehlender institutioneller
Infrastruktur unter knappen Zeitressourcen für neue, unbekannte fachliche Probleme
eigenständige Lösungsmöglichkeiten zu finden. Nicht zuletzt geht es um einen geschickten
Umgang mit Ausnahmesituationen, für die im institutionellen Bereich auf die Hilfe von
Kolleginnen zurückgegriffen werden kann.
Weiters notwendig: hohe Organisationsfähigkeit, nämlich Abstimmung mit unterschiedlichen
Personen und Institutionen und deren Einpassung in den Tagesablauf der verschiedenen
KlientInnen. Bei der Fülle unterschiedlicher Kontakte stellt auch die zeitliche Asynchronizität
hohe Anforderungen: ÄrztInnnen und andere Institutionen können nur zu bestimmten Zeiten
erreicht werden, vieles ist im vorhinein zu bedenken und zu planen.
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Körperliche Belastungen
Die Schwere der körperlichen Tätigkeit wird mit jener von Bauarbeitern verglichen, die starken
Belastungen machen sich in unterschiedlichen Beschwerden und Krankheitsbildern
(Wirbelsäule/Rücken) bemerkbar. Dies führt auch häufig zu einem frühzeitigen beruflichen
Ausstieg.
Berichtet wird auch das Fehlen von technischen Hilfsmitteln im häuslichen Bereich und ein mit
deren Organisation verbundener hoher bürokratischer Aufwand.
Psychosoziale Anforderungen
Sowohl stationär als auch mobil ist in der Pflege- und Betreuungsarbeit intensiver sozialer
Kontakt zu KlientInnen und Angehörigen üblich. Der tendenziell häufigere Kontakt mit unheilbar
Kranken und damit verbundenen chronischen Schmerzen können zu hohen emotionalen
Belastungen führen, wenn entsprechende Hilfen bzw. der dafür notwendige Freiraum zur
Bewältigung von Arbeitsbelastungen nicht oder nur unzureichend bestehen.
Eine hohe emotionale, aber auch zeitliche Belastung resultiert in diesem Zusammenhang auch
aus immer wieder auftretenden Schuldzuweisungen von Angehörigen.
Gerade weil gelungene Pflege und Betreuung immer zugleich auf emotionaler Zuwendung
basiert, ist die Frage der Arbeitsbedingungen so bedeutsam:
Von Pflegenden wird problemlösungsorientiertes Wissen, verantwortliches Handeln und
Einfühlung erwartet. Die Notwendigkeit, eine professionell eingebettete emotionale
Vertrauensbasis herzustellen, um Pflegearbeit durchführen zu können, erfordert also die
Ausbildung spezifischer Fähigkeiten zur emotionalen Abgrenzung. Werden diese nicht
aufgebaut, besteht die Gefahr, dass psychische Stabilität und Gesundheit beeinträchtigt wird.
Praktisch bedeutet dies eine ständige Gratwanderung: Das Sich-Einlassen auf die KlientInnen
bzw. PatientInnen ohne sich von ihnen bzw. ihren Bedürfnissen vereinnahmen zu lassen.
Wahrung professioneller Distanz und zugleich empathisch sein, da dies einerseits Teil des
Berufsbildes, andererseits Teil der Erwartungshaltung der Pflegebedürftigen ist.
Die genannten Belastungspotentiale haben sowohl bei MitarbeiterInnen im stationären als auch
im mobilen Pflegebereich oftmals psychische Erschöpfung und Burnout zur Folge.
Generell: Wenn sich am Arbeitsplatz der mobilen Pflege berufliche und private Bereiche
überschneiden, ist der Umgang mit Gefühlen sowohl in der Arbeit mit dem/der Klientin als auch
mit den Angehörigen von zentraler Bedeutung. Die erforderliche Balance zwischen notwendiger
gefühlsmäßiger Involviertheit, ohne die qualitativ hochwertige Pflege nicht gelingen kann und
professioneller Abgrenzung stellt sich in der mobilen Pflege auf einem anderen Niveau. Das
berichten jene Pflegekräfte, die vom Heim in den mobilen Bereich wechselten.
Betriebsklima
Wesentlich bestimmend für Gesundheit und Wohlbefinden wirkt sich der „soziale Rückhalt“, die
Beziehung zu KollegInnen und Vorgesetzten, das Betriebsklima in einer Abteilung/Station aus.
Hier gibt es sehr unterschiedliche Einschätzungen. Tendenziell schätzen Vorgesetzte und
VerwaltungsmitarbeiterInnen dies positiver ein als MitarbeiterInnen in der Pflege, was auch als
ein Indikator für deren Überlastung gesehen werden kann.
Als besonders starke Belastung wird fehlende innerbetriebliche Anerkennung der geleisteten
Arbeit thematisiert, wobei es auch da große Unterschiede zwischen einzelnen Organisationen
gibt.
Ganz allgemein wird mangelhaft organisierte Arbeit, die charakterisiert ist durch Rollenkonflikte,
unklare Kompetenzen (z.B. durch Fehlen von Stellenbeschreibungen, Angst vor Fehlleistungen,
Mangel an Freiheitsgraden, Zeitdruck, Mangel an Einflussmöglichkeit in die eigene Arbeit und
mangelnde Anerkennung durch die Vorgesetzten als erhöhtes Risiko für die Arbeitsfähigkeit im
Pflegebereich beschrieben.
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Leitfaden durch die Handlungsfelder des Audits Familie & Beruf
3.1. Aktive Arbeitszeitgestaltung – optimale Betreuung und Familienkompatibilität
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
KlientInnen- und MitarbeiterInnen-Orientierung im Spannungsfeld: Die Menschen KlientInnen
brauchen eine Betreuung, die ihrem Lebensrhythmus entspricht. Der ist aber dem der
Menschen in den Familien der MitarbeiterInnen sehr ähnlich. Wie kann der Balanceakt
zwischen regelmäßiger KlientInnen-Betreuung und familienfreundlichen, flexiblen Arbeitszeiten
gelingen?
Im Altenpflegebereich machen Unterschiede in den Arbeitsanforderungen zwischen stationärer
und mobiler Pflege die Organisation unterschiedlicher Arbeiszeitformen notwendig.
Stationäre Altenpflege
In der stationären Pflege ist die Organisation eines ganzjährigen fixen und regelmäßigen
Tagesablaufs im Ausmaß von 24 Stunden in Form eines Schichtbetriebes erforderlich, der
meist in wechselnden Abfolgen organisiert ist. Dies hängt damit zusammen, dass rund um die
Uhr die Grundversorgung alter Menschen sicher gestellt werden muss, die nicht mehr für sich
selbst sorgen können und von Angehörigen nicht gepflegt werden (können).
Unterschiedliche Schichtarbeitsregelungen haben generell zur Folge, dass die gesellschaftlich
übliche Synchronisation der Zeitstruktur von Arbeit, Erholung, Freizeit und Schlaf durchbrochen
wird. Schichtarbeitende müssen also nicht nur gegen ihren eigenen biologischen Rhythmus
leben, was gesundheitliche Risiken zur Folge hat. Sie leben gleichzeitig gegen den
gesellschaftlichen Zeitrhythmus. Dazu kommen Unregelmäßigkeiten des Dienstplanes und
Unsicherheiten, ob als arbeitsfrei in Aussicht gestellte Tage auch wirklich arbeitsfrei sein
werden. Weiters kann die personelle Situation die Leistung von Überstunden erforderlich
machen, die zu körperlicher und psychischer Belastung führen, wenn sie permanent über einen
längeren Zeitraum anfallen.
Studien (Bauer 1993, Priester 1995) zeigen, dass vor allem Dreischichtarbeiter Probleme
haben, familiären Anforderungen gerecht zu werden, da ihnen Zeit für die Kinder und deren
Anliegen fehlt. Ihnen fällt es daher besonders schwer, stressbedingte bzw.
pflegeberufsbezogene Belastungen abzubauen.
Verschärfend kommt hinzu die Personalknappheit. Durch den reduzierten Einsatz von
Teilzeitkräften z.B. in Nachtschichten erhöht sich die Belastung für die anderen
MitarbeiterInnen. Bei freiwilliger Diensteinteilung im Team kann dies zu einem Gruppendruck
auf Teilzeitkräfte führen, mehr zu arbeiten. Hier ist die Führung gefordert, entsprechend
entgegenzusteuern bzw. den Teilzeitkräften Rückendeckung zu gewähren.
Im Unterschied zu anderen, nicht so personenbezogenen Tätigkeitsfeldern, in denen eine
ständige Anwesenheit der Beschäftigten nicht erforderlich ist, bedürfen daher flexiblere
Gestaltungen eines höheren Organisationsaufwandes.
Mobile Altenpflege
Im Unterschied zur stationären Pflege ist in der mobilen Altenpflege eine rund um die Uhr
Betreuung und Beobachtung in der Regel nicht vorgesehen. Dies hängt damit zusammen, dass
mobile Pflege vor allem von Personen in Anspruch genommen wird, die zumindest teilweise für
sich selbst Sorge tragen können, bzw. durch Angehörige gepflegt oder zumindest teilweise
unterstützt werden. Mobile Dienste werden vorwiegend für bestimmte Unterstützungsleistungen
in der Pflege und Haushaltsbetreuung in Anspruch genommen, die von unterschiedlichen
Berufsgruppen wahrgenommen werden (Qualifizierte Pflegetätigkeit von diplomierten Personal,
sonstige Pflegetätigkeiten von PflegehelferInnen und Haushaltsätigkeiten von Heimhelferinne),
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woraus sich unterschiedliche zeitliche Belastungen ergeben. Vor allem für HeimhelferInnen und
PflegehelferInnen, die auch häufig an Wochenenden Dienst versehen, ergibt sich oftmals eine
hohe Arbeitsintensität über längere Zeit ohne Möglichkeiten für ausreichende zeitliche
Freiräume zur Erholung. Diese haben ähnlich wie für MitarbeiterInnen im stationären Bereich
Erschöpfungen zur Folge, die sich oftmals in körperlichen Beschwerden und Erkrankungen
niederschlagen. Speziell für HeimhelferInnen kommt erschwerend dazu, dass aus der
Tageszeitgestaltung immer wieder zeitliche Löchern in der Arbeit entstehen, die aufgrund der
Beschäftigungsverhältnisse oftmals nicht bezahlt werden. Die Tage werden dadurch oftmals
völlig zerissen und die freien Stunden zwischendurch können kaum für private Erledigungen
genutzt werden.
Studien (Krenn 2003) zeigen, dass sich die Vereinbarkeitsmöglichkeiten mit privaten
Bedürfnissen insbesondere der Betreuung und Versorgung von Kleinkindern im Bereich der
mobilen Altenpflege in den letzten Jahren verschärft haben. Die Flexibilitätserfordernisse der
Arbeit haben zugenommen und erschweren es vor allem jenen, die aufgrund privater
Verpflichtungen stabile Arbeitszeitarrangements brauchen, ihre familiäre und berufliche
Situation miteinander zu vereinbaren.
Sowohl im stationären als auch im mobilen Altenpflegebereich ergibt sich massive, regelmäßig
anfallende Mehrarbeit vor allem in Urlaubszeiten oder bei Krankenständen von
MitarbeiterInnen, da sich in Folge eines unreduzierten Pflegebedarfs das Arbeitspensum auf die
kleinere Anzahl verbleibender Mitarbeiterinnen verteilt. Auch Rufbereitschaft bei kurzfristigen
Ausfällen von pflegendem Personal ist bei vielen Institutionen unvermeidbar.
Frauen sind dabei generell von längerfristig belastenden Arbeitszeiformen besonders betroffen,
da sie privat meist zusätzlich die Hauptlast familiärer Aufgaben leisten und es ihnen erschwert
wird, ein zufriedenstellendes Familienleben führen zu können.
Mögliche Massnahmen
Als Reaktion auf diese Situation beziehen einige Einrichtungen mit Problembewusstsein den
Zeitfaktor aktiv in die Strategien zum Belastungsabbau ein. So scheint etwa die Möglichkeit für
eine aktive Mitgestaltung der MitarbeiterInnen an der Arbeitszeitgestaltung eine geeignetes
Angebot, um Belastungen aus der Arbeitszeitgestaltung zu mindern. Dabei ergeben sich
durchaus Möglichkeiten, durch kreative Gestaltung der Dienstpläne bei geschickter
Koordination der Interessen der MitarbeiterInnen eine Verbesserung der Arbeitsbelastung zu
erreichen. Zunehmend häufiger werden auch im Bereich der Altenpflege lebensarbeitszeitliche
Gestaltungsansätze diskutiert, die den Beschäftigten in diesem Bereich die Möglichkeit geben
sollen, je nach persönlicher Lebenslage und individuellen Bedürfnissen sowohl Dauer als auch
Verteilung der Arbeitszeiten über die gesamte Erwerbsbiographie individuell planen zu können
Allerdings zeigt sich gerade für den Bereich der Altenpflege, dass vielfach gewünschte flexible
Zeitgestaltungsmöglichkeiten wie etwa Teilzeitarbeit nur dann sinnvoll sind, wenn sie in den
organisatorischen Gesamtablauf integriert werden. Sonst kann es dazu kommen, dass sie
zusätzlichen Stress erzeugen, da in einem gewissen Zeitraum die gleiche Arbeit erledigt werden
muss.
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 1. Arbeitszeit:
1. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, die tägliche Arbeitszeit zu flexibilisieren?
1.1 Flexible Arbeitszeit
- mit familienorientierten Kernzeiten für Voll- und Teilzeitbeschäftigte
- oder ohne Kernzeit für Voll- und Teilzeitbeschäftigte.
Die Flexibilisierung ist kaum für KlientInnen-Lesitungen sondern meist nur für
administrative Tätigkeiten möglich.
die Koordinierung mit dem gesamten Team ist erfolgsentscheidend
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1.1 Halbtagesarbeitszeit (vormittags, nachmittags, im Wechsel).
1.1 Modulare Arbeitszeit für Voll- und Teilzeit: Die Betriebszeit wird in Zeitblöcke
(Module) aufgeteilt, die die Beschäftigten je nach familiärer Situation wählen können,
( z. B. Zeitblock A am Mo: 9-15 Uhr, am Di: Zeitblock B:13-18 Uhr etc.).
1.1 Flexible Schichtmodelle für Voll- und Teilzeit (z. B. Abend-, Teilzeitschichten).
1.1 Flexible Schichtmodelle für Voll- und Teilzeit mit erhöhter Flexibilität für akute
familiäre Notfälle.
2. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, die wöchentliche Arbeitszeit zu flexibilisieren?
2.1 1-, 2-, 3- oder 4- Tage Woche: feste oder flexible Tage.
2.1 Rollierende Wochenarbeit (incl. Samstag und/oder Sonntag) mit zusätzlichen freien
Wochenenden.
2.1 ... mit erhöhter Flexibilität in Kombination mit flexibler Veränderung und Verkürzung
der täglichen Arbeitszeit (z.B. 4 Tage à 9 Stunden oder 6 Tage à 6 Stunden oder
flexibel jeden Tag wählbar).
3. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, die monatliche Arbeitszeit zu flexibilisieren?
1. Arbeitszeit en bloc : z. B. 2 Wochen Arbeit, 2 Wochen frei pro Monat.
2. Möglichkeit, verschobene/angesparte Zeiten pro Monat flexibel zu nehmen.
3. Übertragungsmöglichkeiten über das Monatsende hinaus.
4. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, die jährliche Arbeitszeit zu flexibilisieren?
4.1 Arbeitszeit en bloc : z. B. 4 Monate Arbeit, 2 Monate frei, Basis: gleichbleibendes
durchschnittl. Teilzeitgehalt (Kurzsabbatical).
4.2 Möglichkeit, verschobene/angesparte Zeiten im Bedarfsfall flexibel zu nehmen, z. B.
zusätzlich zum Urlaub Freizeit in den Schulferien.
4.3 Übertragungsmöglichkeiten über das Jahresende hinaus.
5. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, eine lebensphasenorientierte Arbeitszeit zu
praktizieren?
5.1 Arbeitszeit en bloc : z. B. 5 Jahre Arbeit, 1 Jahr frei, Basis: gleichbleibendes
durchschnittl. Teilzeitgehalt (Sabbatical).
5.2 Möglichkeit, verschobene/angesparte Zeiten im Bedarfsfall flexibel zu nehmen (z. B.
zur Pflege von älteren Angehörigen).
5.3 Übertragungsmöglichkeit über mehrere Jahre hinweg und Anlage auf sog.
Langzeitkonten.
5.4 Altersteilzeit
6. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, eine flexible Pausenregelung in Anspruch zu
nehmen?
6.1 Es können bei Bedarf auch längere Pausen (z. B. mehrere Stunden als verlängerte
Mittagspause) genommen werden.
6.2 Es können bei Bedarf auch mehrere kurze Pausen im Verlauf eines Arbeitstages
eingelegt werden.
7. Verwendet Ihr Unternehmen unterstützende Instrumente für das
Arbeitszeitmanagement?
7.1 Personaleinsatzplanung (langfristig, verlässlich, für alle zugänglich)
7.2 Information über "betriebswirtschaftliche Kennziffern" (Arbeitsanfall-,
Personalbedarfsanalyse) zur Optimierung der Personalplanung.
7.3 Zeiterfassung (manuell /elektronisch)
7.4 Teamorientierter Personaleinsatz (mit Absprache im Team) / Zeitautonome
Arbeitsgruppen.
7.5 Arbeitspartnerbezogene Arbeitszeit (z.B.: Job-Sharing)
25

8. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, familienfreundliche Beurlaubungen in
Anspruch zu nehmen?
8.1 Karenzierung bzw. längere Beurlaubung für "Familienphase" über die gesetzliche
Karenzzeit hinaus; mit Rückkehrgarantie.
8.2 Karenzierung bzw. längere Beurlaubung für Pflege und Betreuung von Angehörigen;
mit Rückkehrgarantie.
8.3 Längere Beurlaubung, falls PartnerIn versetzt wird o. dgl.; mit Rückkehrgarantie
9. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, familienfreundliche Beurlaubungen in
Anspruch zu nehmen?
9.1 Zusatzurlaub aus wichtigen familiären Gründen wird gewährt ...
- unbezahlt (bzw. muß vor- oder nachgearbeitet werden)
- bezahlt (muß nicht eingearbeitet werden)
9.2 Beschäftigte mit Kindern haben vorrangiges Wahlrecht bei der Urlaubsplanung.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 Teilzeitmöglichkeiten sind in die Organisation so eingebettet, dass
Betreuungserfordernisse und familiäre Bedürfnisse der MitarbeiterInnen
ausgewogen berücksichtigt sind.
E.2 Die Führung trifft Vorkehrungen, dass die Rücksichtnahme auf MitarbeiterInnen mit
familiären Pflichten im restlichen Team zu möglichst wenig Spannungen führt.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären Altenpflege:
E.3 Die Schichtdienstmodelle sind so flexibel und variantenreich, dass MitarbeiterInnen
ihren familiären Verpflichtungen nachkommen können.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen Altenpflege:
E.4 Den MitarbeiterInnen werden Möglichkeiten geboten, die sich aus den
Arbeitsabläufen ergebenden Pausen für sich sinnvoll und entlastend zu nutzen.
3.2. Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte – Menschenzentrierte Dienstleistung und
Belastungsausgleich
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Die meiste Zeit kosten die Gespräche, die man verabsäumt hat zu führen.“ Oftmals sind
Pflegekräfte die zentrale Ansprech- und Vertrauensperson. Kommunikation kann dabei zum
Wichtigsten werden. (siehe Studie Krenn 2003) Berufliche und familiäre Anforderungen der
Pflegekräfte ähneln sich. Welche Vorkehrungen treffen Sie, dass „menschliche Professionalität“
gelebt wird und persönliche Abgrenzung gelingt?
Altenpflege ist als personenzentrierte Dienstleistung generell sehr arbeitsintensiv. Sie erfordert
von der Arbeitsorganisation und den Arbeitsinhalten von den Pflegekräften eine hohe
Konzentrationsstärke, Einfühlungsvermögen, Genauigkeit etc... Gleichzeitig ist sie eine von
unvorhergesehenen Vorkommnissen begleitete Tätigkeit, die sehr zerrissen sein kann. Dies gilt
sowohl für den stationären als auch für den mobilen Altenpflegebereich. Studien (Büssing 2001)
zeigen, dass gerade diese Unterbrechungen zu den größten Belastungspotentialen für die
Pflegekräfte zählen.
Arbeitsbelastungen in der stationären Altenpflege
So wird in der stationären Altenpflege die notwendige Konzentration der Pflegekräfte auf eine
Aufgabe oftmals etwa durch unerwartete Bedürfnisse der betreuten Personen, Anfragen der
Angehörigen, plötzliche Erfordernisse, andernorts aushelfen zu müssen, weiters durch
Telefonanrufe, unvorhersehbare Anordnungen von Vorgesetzten etc.. unterbrochen. Dazu
26

kommen Belastungen durch pflegefremde Tätigkeiten, die das Pflegepersonal im
Zusammenhang mit der Ausführung bestimmter Tätigkeiten im Rahmen der alltäglichen
Arbeitsorganisation in einer Art Pufferfunktion dann übernehmen muss, wenn andere Gruppen
zu bestimmten Zeiten wie etwa an Wochenenden oder Tagesrandzeiten nicht anwesend sind.
Dazu zählen administrative Aufgeben wie KlientInnenverwaltung, Terminverwaltung,
Bestellwesen, hauswirtschaftliche Tätigkeiten, aber manchmal auch Materialbeschaffung,
Botendienste etc.
Arbeitsbelastungen in der mobilen Altenpflege
Im mobilen Pflegebereich erfordert die Tatsache, dass die KlientInnen nicht rund um die Uhr
betreut, sondern längere Zeit auf sich alleine gestellt sind, die Befindlichkeit der zu betreuenden
Person jeweils neu zu erkennen und zu beurteilen und die Pflege- bzw.
Unterstützungserfordernisse an diese Situation jeweils entsprechend anzupassen. Dies macht
die Arbeit oftmals vorweg nur schwer planbar. Dazu beeinträchtigen Probleme wie Zugang zum
Arbeitsort – alte Menschen können oftmals unerwartet die Türe nicht öffnen – plötzlich
auftretende Verschlechterungen des physischen Zustandes der KlientInnen, wechselnde
psychische Tagesverfassungen, das Fehlen von Medikamenten und anderen Behelfen sowie
die Unterbrechung durch Angehörige die Konzentration auf die zu erledigenden Aufgaben.
Dazu kommt, dass mobile Pflegekräfte bei der Arbeit mit den betreuten Personen mit Menschen
zu tun haben, die sich kaum in starre Schemata pressen lassen. Im Unterschied zum
stationären Pflegebereich, in dem Unwägbarkeiten, die sich aus dem Verhalten von alten
Menschen im Zusammenhang mit Eigenheiten, Gewohnheiten oder aufgrund von Demenz für
die Pflegearbeit ergeben, durch Eingliederung in die Strukturen des Pflegebetriebes minimiert
werden können, ist das in der mobilen Pflege nicht möglich.
27

Zeitdruck
Die genannten Schwierigkeiten in der Arbeitsorganisation sowohl im stationären Pflegebereich
als auch in der mobilen Pflege haben zur Folge, dass das Pflegepersonal oftmals unter
Zeitdruck gerät, da neben der eigentlichen Tätigkeit der Pflege ein Vielzahl anderer Aufgaben
zu bewältigen oder Schwierigkeiten zu überwinden sind. Zeitmangel erfordert in der Folge sehr
häufig eine Konzentration auf das Wesentliche, vor allem die möglichst rasche Erledigung der
jeweiligen Pflegetätigkeit. Sie hat eine Vernachlässigung des scheinbar Unwesentlichen zur
Folge, wie etwa Kommunikation mit den KlientInnen, die für eine gute Betreuung jedoch
notwendig sind. Dies führt dazu, dass Teile der Arbeit oftmals nur in einer unbefriedigenden
und unvollständigen Weise erledigt werden können. Das Risiko von Fehlhandlungen, das zu
Gefahren für die PatientInnen führt, steigt dadurch. Durch die zeitliche Belastung resultieren
Missverhältnisse und ein Zwiespalt zwischen dem, was Pflegekräfte aufgrund ihrer ethischen
und humanen Vorstellung über patientengerechte Pflege und der Bereitschaft zu menschlichem
Engagement tun müssten und dem was sie in der konkreten Situation aufgrund der begrenzten
Möglichkeiten und den Erwartungen der Institution tun können.
In der mobilen Pflege kommt zusätzlich erschwerend hinzu, dass unter Bedingungen fehlender
institutionellen Infrastruktur gearbeitet werden muss und aufgrund fehlender Nähe ärztlicher
Kompetenz auch eine hohe Entscheidungsverantwortung gegeben ist. (siehe Krenn 2003)
Körperliche Belastungspotenziale
Zusätzlich nicht zu unterschätzen sind die sowohl im stationären als auch im ambulanten
Pflegebereich aus den Arbeitsinhalten resultierenden körperlichen Belastungspotentiale. Dazu
zählt das in der Altenpflege oftmals notwendige schweres Heben und Tragen der Betreuten,
die bei den Pflegekräften oftmals Rücken- Nacken-, Schulter- und Kreuzschmerzen zur Folge
haben. Als Folge dauerhafter Belastungen kann es zu Bandscheiben-, Rheuma-, und
Gelenkserkrankungen kommen.
Kontakt zu KlientInnen und Angehörigen
Ein weiteres nicht zu unterschätzendes Belastungspotential sowohl im stationären als auch im
mobilen Pflegebereich ergibt sich in der Arbeit aus dem Kontakt zu KlientInnen und
Angehörigen. Studien (David 2001) zeigen, dass gerade für das stationäre Pflegepersonal in
der Altenpflege durch einen tendenziell häufigeren Kontakt mit unheilbar Kranken eine hohe
Belastung entsteht, wenn sie mit deren Leiden konfrontiert werden. Oft fühlt sich das
Pflegepersonal dann emotional überfordert, wenn es darum geht auf Fragen von Angehörigen
einzugehen, vor allem wenn sich diese im Sterbeprozess befinden. Gerade das Thema Sterben
und Tod führt bei Pflegekräften oft zu Verunsicherung. Eine hohe emotionale Belastung
resultiert in diesem Zusammenhang auch aus immer wieder vorkommenden
Schuldzuweisungen von Angehörigen.
Sowohl in der stationären als auch in der mobilen Altenpflege stellt ein guter und
vertrauensvoller Kontakt zu den betreuenden KlientInnen eine wesentliche Komponente dar, um
Pflegearbeit gut verrichten zu können. In der mobilen Pflege ist dies tendenziell noch wichtiger.
da die Betreuung im privaten Wohnumfeld der KlientInnen stattfindet und diese vom
Pflegepersonal eher als gleichberechtigter Partner denn als bedürftiger Patient wahrgenommen
werden. Die zu betreuenden Personen treten auch selbstbewusster auf. Der Aufbau eines
Vertrauensverhältnisses erfordert zwar einen beträchtlichen Aufwand an Energie und Zeit,
erleichtert allerdings in der Folge die Pflegearbeit ganz wesentlich. Studien (Krenn 2003)
zeigen, dass eine rein sachliche Kundenbeziehung den Erfordernissen der Pflege im mobilen
Pflegebereich nicht angemessen wäre, da die Qualität der Dienstleistung darunter leiden bzw.
die Arbeit in vielen Fällen gar nicht möglich wäre.
28

Emotionale Abgrenzung als Notwendigkeit
Die Notwendigkeit, eine gute Vertrauensbasis herzustellen, um eine erfolgreiche und
befriedigende Pflegarbeit durchführen zu können, erfordert allerdings auch eine gut
ausgebildete Fähigkeit der emotionalen Abgrenzung. Sonst laufen Pflegekräfte Gefahr, dass
ihre psychische Stabilität und Gesundheit beeinträchtigt wird. Dazu ist eine ständige
Gratwanderung notwendig, sich einerseits auf die KlientInnen einzulassen, gleichzeitig
allerdings nicht von den Bedürfnissen der KlientInnen überschwemmen zu lassen. Umgekehrt
sind die Pflegekräfte auch gefordert, zu den KlientInnen nicht zu sehr auf Distanz zu gehen, da
eine erfolgreiche Arbeit sonst nur schwer möglich wird. Für viele, vor allem jene, die an ihren
Beruf mit hohen Idealen und sehr helferorientiert herangehen, ist diese Gratwanderung nur
schwer zu schaffen.
Burnout als Folge von Belastungen
Die genannten Belastungspotentiale aus den Arbeitsinhalten und –abläufen haben bei sowohl
bei MitarbeiterInnen im stationären als auch im mobilen Pflegebereich oftmals psychische
Erschöpfung und Burnout zur Folge. Besonders gefährdet sind vor allem jene, die gerade am
Anfang beruflich besonders stark engagiert sind und hoch gesteckte Ziele verfolgen. Wenn sie
diese nicht erreichen können oder bestimmte Belohnungen ausbleiben, setzt nach ersten
Enttäuschungen und zunehmender Erschöpfung eine Desillusionierung ein, die zu einem
reduzierten Engagement führt und oftmals eine Distanzierung von den KlientInnen zur Folge
hat. In der Folge überträgt sich der Rückzug von menschlichen Kontakten auch auf den privaten
Bereich. Vor dem Hintergrund des ursprünglichen Idealismus setzen in der Folge oftmals
depressive Schulgefühle oder aggressive Schuldzuweisungen ein. Dies kann zu einer
Entwicklung eines psychosomatischen Krankheitsbildes führen, das durch den Abbau kognitiver
Leistungsfähigkeit, einer Verflachung des emotionalen und sozialen Lebens und durch
körperliche Beschwerden charakterisiert ist. Im Extremfall kann dieser Prozess im Falle des
Fehlens von erfolgreichen Interventionen zu tiefer Verzweiflung und letztlich auch zu Suizid
führen
Mögliche Maßnahmen
Teamzentrierte Arbeitsaufteilung
Um denn genannten Belastungen vorzubeugen bzw. gezielt entgegen zu wirken, unternehmen
Pflegeeinrichtungen mit Problembewusstsein unterschiedliche Maßnahmen. Einige versuchen
auf organisatorischer Ebene etwa eine stärker teamzentrierte Arbeitsaufteilung zu erreichen, in
der auf die individuelle Situation der Pflegekräfte im Rahmen der vorhandenen
organisatorischen Möglichkeiten eingegangen wird. In der stationären Altenpflege hat sich in
diesem Zusammenhang etwa das Modell der Gruppenpflege bewährt. Hier wird einem
Pflegeteam sämtliche pflegerische Funktionen für eine Gruppe von zu betreuenden KlientInnen
übertragen. Die Pflegegemeinschaft erledigt selbständig und eigenverantwortlich alle Arbeiten
im Sinne einer individuellen Ganzheitspflege. Bei der Planung und Ausführung der Pflege steht
vor allem die Dispositionsfreiheit bezüglich der Aufgabenverteilung und die Flexibilität einzelner
Gruppenmitglieder in Hinblick auf die Pflegebedürftigkeit der Patienten im Vordergrund. Die
Leitung eines Teams hat eine erfahrende diplomierte Pflegekraft und alle Teammitglieder sind
innerhalb ihres entsprechenden Aufgabenbereiches gleichberechtigt, d. h. sie können
gleichermaßen sämtliche pflegerische Tätigkeiten durchführen, für die sie zuständig sind.
Untersuchungen (Kirchhoff 1992, Preßl 1999 ) zeigen, dass dieses ganzheitliche Pflegekonzept
sowohl die Patienten- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigern. Erfahrungsberichte
machen deutlich, dass regelmäßige Teamgespräche helfen können, die Arbeitsorganisation der
Pflegenden zu verbessern.
29

Supervision - Persönlichkeitsentwicklung
Eine weitere wichtige Maßnahme, um psychischen Belastungen entgegenzuwirken, ist das
Angebot von professioneller Supervision für die MitarbeiterInnen. Bisherige Praxiserfahrungen
zeigen allerdings, dass diese von Pflegekräften oftmals nicht angenommen wird, da sie bei
dieser psychologischen Methode ein zu starkes Eindringen in ihre Privatsphäre befürchten und
Angst haben, private Intimitäten preisgeben zu müssen. Stattdessen werden häufig individuelle
Wege der Verarbeitung von Belastungen gewählt. Das in Studien (Krenn 2003) identifizierte Bild
der starken HleferInnen, die alle Probleme im Alleingang schafft, keine Hilfe von außen nötig
hat und alleine zurechtkommt, erschwert zusätzlich die Annahme von Hilfe.
Fortbildung
Das Angebot gezielter Fortbildungsmöglichkeiten ist ebenfalls eine wichtige Maßnahme, um
MitarbeiterInnen im Pflegebereich darauf vorzubereiten, mit den sich aus der beruflichen
Tätigkeit ergebenden Aufgaben und Belastungen besser zurande zu kommen. Dies umfasst
einerseits konkrete Fachfortbildungsmaßnahmen im Bereich der Pflege. Es beinhaltet allerdings
auch solche im Bereich Persönlichkeitsentwicklung, um gezielt die Kompetenz zu schulen, eine
richtige Balance zwischen Nähe und Distanz zu den von ihnen betreuten KlientInnen zu finden
und um Stress und Burnoutbelastungen vorzubeugen.
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 2. Arbeitsinhalte und -abläufe:
1. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Arbeitsinhalte familienorientiert zu
organisieren?
1.1. Die Aufgabenzuteilung erfolgt nach der zeitlichen Verfügbarkeit der
MitarbeiterInnen
(z. B. während der Familienphase Reduzierung von Pflege- und
Betreuungsleistungen und Ersatz durch interne Koordinierungs- und
Dokumentationsaufgaben).
1.2. Es werden Vereinbarungen hinsichtlich des Arbeitsziels getroffen, die zeitliche
Souveränität liegt in erster Linie bei den MitarbeiterInnen (nur Vereinbarung von
Arbeitsergebnissen).
z. B. Aufgabenteilung innerhalb eines Teams
oder Zeitsouveränität bzgl. Dokumentationsaufgaben
2. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Arbeitsabläufe familienorientiert zu
organisieren?
2.1. Bei der Planung wird auf die außerberuflichen Verpflichtungen der
MitarbeiterInnen Rücksicht genommen (z.B. Besprechungen zu gesicherten
(Kinder-) Betreuungszeiten).
2.2. Es ist möglich, die Arbeit an Kollegen/innen im Bedarfsfall zu übertragen
(vergleichbare Qualifikation notwendig).
im Rahmen des Berufsrechts
2.3. Es ist möglich, die Arbeitsinhalte, die Planung etc. im Team abzusprechen.
2.4. Für eine flexible inhaltliche Arbeitsorganisation stehen geeignete
Informationsmittel und Kommunikationszeiten zur Verfügung (z. B.
Übergabezeiten, Einarbeitungszeiten).
2.5. Bei der Einführung neuer Technologien werden die Auswirkungen und
notwendigen Konsequenzen diskutiert, um die Interessenlagen der
Beschäftigten bzgl. Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu berücksichtigen.
2.6. Kundenorientierung: Wird im Hinblick auf Effizienz und Interessenlagen der
30

Beschäftigten versucht, ein Übereinkommen mit dem Kunden (z.B. bzgl.
Ansprechzeit) zu erzielen?
(z. B. nach Dialog mit dem Kunden, Organisation neuer Arbeitsabläufe,
veränderte Koordination etc.)
3. Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Arbeitsabläufe und -inhalte
stressentlastend zu gestalten?
3.1. Es werden den MitarbeiterInnen Zeiträume für konzentriertes / ungestörtes
Arbeiten eingeräumt (z. B. keinerlei Telefonate).
technische Kommunikationsmedien werden genutzt, um im Notfall erreichbar
und dennoch möglichst ungestört zu sein
3.2. Arbeitsabläufe werden systematisch überprüft, ob sie effizient sind und den
Bedürfnissen der Beschäftigten gerecht werden (z. B. ob sie den fachlichen und
sozialen Kompetenzen entsprechen).
3.3. Gesundheit/Krankenstand: Wird bei der Analyse der Krankheitsursachen auf
vielfältige Aspekte geachtet? (z. B. Betriebsklima, familiäre
Belastungssituationen, "Krankenrückkehrgespräche")
3.4. Maßnahmen, die die Gesundheit erhalten und unterstützen (z.B.
Zusammenarbeit mit den Krankenkassen, Entspannungsgymnastik am
Arbeitsplatz etc.) werden angeboten.
z.B. Programme zur Vermeidung von Burnout, Reduktion der körperlichen
Belastung, Selbstorganisation und Zeitmanagement etc.
3.5. Bei Umstrukturierungen werden Arbeitsabläufe und -inhalte unter Beteiligung
der Betroffenen neu gruppiert.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 MitarbeiterInnender unterschiedlichen Berufsgruppen erhalten professionelle,
angemessene Unterstützung für Extremsituationen wie z.B. Sterbebegleitung,
psychische Krankheiten, Alkoholismus, Gewalttätigkeit
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
Altenpflege:
keine
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
E.2 DieZeitplanung der Betreuungs- und Pflegeleistungen inkl. der Wegzeiten ist
realistisch und machbar.
3.3. Arbeitsort – Mobilitätsunterstützung wo nötig
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Wir arbeiten in der Prärie“ klagen heldenhafte MitarbeiterInnen der mobilen Pflege „und wissen
eigentlich nie, was auf uns zukommt.“ (siehe Krenn 2003) Personenbezogene Dienstleistungen
der Pflege und Betreuung von KlientInnen können nur dort erbracht werden, wo diese leben –
im Altenheim oder in ihrem privaten Wohnumfeld. Die Frage des Arbeitsortes wird dem gemäß
in der Literatur nicht thematisiert, die sachlichen Gegebenheiten werden allgemein akzeptiert.
Moderne, zukunftsweisende Formen der Arbeitsmobilisierung wie z.B. Teleworking sind hier
ausgeschlossen – nicht ganz, denn es gibt ja auch noch administrative und Dokumentations-
Tätigkeiten, für die ein Arbeitsplatz zu Hause möglich ist. Unterstützen Sie eine entsprechende
Infrastruktur in Form von Teleheimarbeitsplätzen? Mobile Formen der Arbeiten z.B. mit Laptop
und Mobiltelefon helfen, längere Fahrtzeiten sinnvoll zu nutzen. Oder unterstützen Sie
MitarbeiterInnen dabei, eine Wohnung in der Nähe ihrer Arbeitsstätte zu finden? Wie gestalten
31

Sie die Infrastruktur Ihrer Einrichtung, damit z.B. körperliche Belastungen möglichst gering
gehalten werden?
Spezifika der mobilen Pflege
Der Wohnort der KlientInnen als Arbeitsplatz birgt eine Fülle an möglichen Quellen, aus denen
sich Einflüsse auf ihre Arbeit speisen können, die die Arbeit in der mobilen Pflege und
Betreuung zu einem täglichen Balanceakt werden lässt. Das beginnt mit Problemen bzgl. des
Zugangs zum Arbeitsort. (siehe Krenn 2003) Die Arbeit muss an die jeweiligen Bedingungen,
die Situation in der Wohnung, angepasst und das Vorgehen darauf abgestimmt werden. Im
Gegensatz zu stationären Einrichtungen müssen Lösungsmöglichkeiten von Problemen unter
den Bedingungen einer fehlenden institutionellen Infrastruktur erarbeitet werden.
Um den Stress, auch in schwierigen Situationen ganz auf sich allein gestellt zu sein, zu
reduzieren, können moderne Telekommunikationsmedien genutzt werden.
Einen innovativen Ansatz verfolgt eine niederösterreichische Organisation zur mobilen Pflege
und Betreuung, die über die WAP-Technologie moderner Mobiltelefone ein intranetähnliches
Informations-Netzwerk aufgebaut hat, das zur erweiterten internen Kommunikation dient und
Steuerungsaufgaben sowie raschen Informationsabgleich erlaubt.
Der als besonders belastend empfundene Zeitdruck entsteht u.a. durch teilweise unrealistische
Zielvorgaben bzgl. der Wegzeiten. Eine Wegzeitenregelung von 15 Minuten geht davon aus,
dass die von einer Heimhelferin zu betreuenden KlientInnen in einem bestimmten geographisch
eng eingegrenzten Stadtteil liegen und keine Mobilitätsengpässe wie z.B. Stau auftreten. Das ist
in der Praxis eigentlich nicht zu gewährleisten. (siehe Krenn 2003) Welche Unterstützung
bieten Sie, um Koordinations- und Logistikaufgaben zu erleichtern, die durch viele
Unwägbarkeiten wie z.B. Krankenhausaufenthalt von KlientInnen gekennzeichnet sind, die eine
stabile, langfristige Planung stark einschränken?
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 3. Arbeitsort:
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, dezentralisiert zu arbeiten?
1. Arbeitsplätze zu Hause werden vom Unternehmen unterstützt: ....
... ohne Technik
... mit Technik
(z. B. für Dokumentationsaufgaben und administrative Tätigkeiten)
2. Sozialversicherungsrechtliche Absicherung ist auch am Arbeitsplatz zu Hause
gewährleistet.
3. Kosten für Arbeitszimmer (Betriebskosten wie Miete, Strom etc.) werden
übernommen.
4. Kosten für die Einrichtung des Arbeitszimmers werden übernommen.
5. Splitting des Arbeitsplatzes: z. B. 2/3 zu Hause, 1/3 Büro, ein Betriebstag
("Kommunikationstag") (Alternierende Telearbeit)
(z. B. für Dokumentationsaufgaben und administrative Tätigkeiten
Außen- und Innendienst)
6. Zusätzliche Telekommunikation mit KollegInnen, die zu Hause arbeiten, wird
besonders unterstützt.
(z. B. für MitarbeiterInnen im administrativen Bereich)
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, den Arbeitsort mobil zu gestalten?
1. Es werden technische Hilfsmittel zur Verfügung gestellt: Notebook, Mobiltelefon,
Modem etc.
insbesonders für MitarbeiterInnen im Außendienst
2. Wegezeiten (von zu Hause zum Arbeitsplatz) werden als Arbeitszeit angerechnet,
z. B. Arbeiten im Zug)
32

ealistische Wegzeitenregelungen in der mobilen Altenpflege
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Wegezeiten familienorientiert zu gestalten?
1. Arbeitsplatznahe Wohnmöglichkeiten werden vermittelt.
z.B. Schlafmöglichkeit im Heim (z.B. PraktikantInnen)
2. Fahrgemeinschaften werden gefördert.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 keine
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
Altenpflege:
E.3 Die Gestaltung des Arbeitsorts und der Infrastruktur ist so gestaltet, dass die
körperliche und psychische Belastung möglichst gering gehalten wird.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
E.3 MitarbeiterInnen des Außendienstes werden bei ihren Koordinations- und
Logistikaufgaben angemessen unterstützt.
3.4. Informations- und Kommunikationspolitik – MitarbeiterInnen in den
Informationsfluss einbinden
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Tu was Gutes und sprich darüber.“ Haben Ihre MitarbeiterInnen den Überblick, welche
Modelle, Leistungen und Aktivitäten ihre Einrichtung bietet, um die familienfreundliche
Personalpolitik im Unternehmen umzusetzen? Wie ermutigen Sie Ihre MitarbeiterInnen, dass
sie die familienbewussten personalpolitischen Maßnahmen auch nutzen, um ihren familiären
Verpflichtungen nachzukommen und ihr Familienleben aktiv zu gestalten? Wie binden Sie
Familienangehörige in Unternehmensaktivitäten mit ein?
Interne und externe Kommunikations- und Informationsprogramme der familienorientierten
Werthaltungen fördern nicht nur familiäres Engagement, sondern auch das positive Image als
attraktiver Arbeitgeber. Das ist in der Altenpflege, die durch Personalmangel und hohe
Fluktuation aufgrund hoher Belastungen gekennzeichnet ist, besonders wichtig. Eine
Möglichkeit dazu sind z.B. die Teilnahmen an Wettbewerben mobiler Altenpflegeeinrichtungen,
die zur ausgezeichneten Positionierungen als "bester Arbeitgeber" bzw. "frauenfreundlichster
Betrieb" führen.
Folgt man den Ausführungen von Landenberger, Lohr und Watzlawczik (1994), so sind
Imagemaßnahmen für den Pflegebereich im Allgemeinen und den Altenpflegebereich im
Besonderen ein zentraler Ansatzpunkt, um den beruflichen Status zu erhöhen.
Zu geringe gesellschaftliche Anerkennung der Leistungen der Altenpflege und der Pflegeberufe
zieht sich als roter Faden durch die Literaturanalyse und Interviewauswertungen. Eine gezielte
Öffentlichkeitsarbeit macht das Engagement und die Leistungen der Altenpflegeeinrichtungen
Interessierten transparent. Gesteigertes Image fördert die Identifikation und damit die Motivation
der MitarbeiterInnen. MitarbeiterInnen und deren Angehörige tragen durch deren
Kommunikation im beruflichen und privaten Umfeld ganz wesentlich zur Imagebildung bei.
Damit schließt sich die Erfolgsspirale.
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 4. Informations- und Kommunikationspolitik:
Betreibt Ihr Unternehmen eine außerbetriebliche Informations- und
Kommunikationsstrategie für familienorientierte Personalpolitik?
33

1. Engagement des Unternehmens zum Thema Familie und Arbeitswelt in der
Öffentlichkeit.
2. Engagements des Unternehmens in (über-)regionalen Arbeits- oder
Erfahrungsgruppen.
3. Öffentlichkeitsarbeit (Presse, Rundfunk, TV), um innerbetriebliches Engagement
breit bekannt zu machen.
4. Social Sponsoring für Aktivitäten familienorientierter Personalpolitik anderer
Unterstützt Ihr Unternehmen eine aktive Elternschaft?
1. Elternschaft wird sichtbar gemacht (z.B. durch Erwähnung, Glückwunsch,
Anerkennung).
2. Tarifübersteigende Freistellung für Väter zur Geburt des Kindes (bezahlt oder
unbezahlt)
3. Elternrolle als Thema im Personalgespräch und -entwicklung (z.B. zur
Karriereplanung).
4. Karenzzeit für Väter wird als nicht (karriere-)hinderlich kommuniziert und vom
Arbeitgeber unterstützt.
5. Verantwortlich wahrgenommene Elternschaft wird im Unternehmen als nicht
(karriere) hinderlich kommuniziert.
6. Es wird als selbstverständlich angesehen, dass MitarbeiterInnen Ihre kranken
Familienangehörigen im Ausmaß des Ihnen zustehenden Pflegeurlaubes – oder
sogar über dieses Ausmaß hinaus - zu Hause betreuen können.
7. Information der Arbeitnehmer zum Thema "Flexible Karenz"
(Modelle der Teilzeitkarenz, ...):
Es wird als selbstverständlich angesehen, dass die flexible Karenz in Anspruch
genommen werden kann.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 die unterschiedlichen Berufsgruppen im Innen- und Außendienst sind in der
Kommunikations- und Informationspolitik angemessen berücksichtigt
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
Altenpflege:
Individuell zu ergänzen
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
Individuell zu ergänzen
3.5. Führungskompetenz – Vorbildwirkung und angemessene Berücksichtigung
privater Interessen
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Woran können die MitarbeiterInnen erkennen, dass eine familienfreundliche Personalpolitik für
die Führung mehr bedeutet als ein bloßes Lippenbekenntnis?“ Die Bedeutung der
Vorbildwirkung der Führungskräfte steht außer Frage. Doch was bedeutet sie konkret in der
Umsetzung? Wie gehen die Führungskräfte mit ihrer eigenen beruflichen und privaten
Lebenssituation um? Wie gut gelingt es Ihnen selbst, eine Balance zwischen
Herausforderungen des Berufsalltags und den Anforderungen in der jeweiligen
Familiensituation zu halten?
Typisch für die Altenpflege ist die oftmals geteilte Führungsstruktur zwischen
betriebswirtschaftlicher und Pflegeleitung. Einerseits gilt es, dem Kostendruck und der
Ressourcenbeschränkung gerecht zuwerden. Auf der anderen Seite muss man
berufsrechtlichen und Qualitätsanforderungen entsprechen und will den KundInnen optimales
34

Service bieten. Nur gemeinsam kann die Führung dafür Sorge tragen, dass dieser Zielkonflikt
nicht auf dem Rücken der MitarbeiterInnen ausgetragen wird. Verantwortungen können nur
dann wahrgenommen werden, wenn dazu ausreichende, ausgewogene Befugnisse und
Gestaltungsmöglichkeiten gegeben sind!
Es bedarf bewusster Gestaltung der Führungskräfte und Entscheidungsträger auf allen Ebenen,
dass Rahmenbedingungen und Arbeitsabläufe die private Lebenssituationen der
MitarbeiterInnen angemessen berücksichtigen. Wie gut sind die Maßnahmen zur Förderung der
Vereinbarkeit von Beruf und Familie in die allgemeine Unternehmensführung integriert?
Ein im Altenpflegebereich durchaus häufig vertretenes und wesentliches Instrument der
Personalführung ist das MitarbeiterInnengespräch. Es bietet die Möglichkeit, auf die spezielle
Belastungssituation familiärer wie beruflicher Natur einzugehen und in der Folge individuelle,
unterstützende Maßnahmen einzuleiten. Darüber hinaus nutzen Organisationen Fragebögen,
um zu erkennen, welche begleitenden systematisierten Maßnahmen MitarbeiterInnen brauchen,
um ihre private Lebenssituation mit den beruflichen Anforderungen zu koordinieren. Der
Kriterienkatalog des Audits Famile & Beruf kann dabei als Grundlage dienen.
Die Führung des multiprofessionellen Teams mit unterschiedlichen Berufsgruppen und daraus
resultierenden Konflikten bedarf spezieller sozialer Kompetenzen der Führungskräfte. Wird z.B.
die Dienst- oder Urlaubseinteilung ganz dem Team zur autonomen Entscheidung übertragen,
so kann das dazu führen, dass z.B. Teilzeitkräfte einem unzumutbaren Gruppendruck
ausgesetzt werden („Weil Du so wenig Dienste machst, müssen wir....“) Hier ist es Aufgabe der
Führungskräfte, Konfliktpotenziale wahrzunehmen und bei Interessenskonflikten ausgleichend
und steuernd zu wirken.
Gemeinsame Organisationsentwicklungs- oder Qualitätsmanagementprojekte (z.B. die
Entwicklung eines Leitbilds, das auch das Bekenntnis zur familienfreundlichen Personalpolitik
enthält) fördern auch das gegenseitige Verständnis zwischen den unterschieldichen
MitarbeiterInnen-Gruppen und die Identifikation mit der Pflegeeinrichtung. Dies gilt auch für die
Arbeitsgruppen, die im Zuge des Audits Familie & Beruf installiert werden.
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 5. Führungskompetenz:
Ist in Ihrem Unternehmen familienorientiertes Führungsverhalten relevant?
1. Es gibt eine familienbewusste Unternehmensphilosophie bzw. Leitbilder oder
Leitsätze einer familienorientierten Personalführung.
2. Das obere Management unterstützt mit seinem Verhalten eine familienbewusste
Personalpolitik.
3. Im Unternehmen herrscht eine offene Kultur, die Selbstverantwortung, -entwicklung
und -verwirklichung der Führungskräfte und MitarbeiterInnen ermöglicht.
Hierarchische und Führungsstrukturen lassen dazu den VertreterInnen der
unterschiedlichen Berufsgruppen genügend Gestaltungsmöglichkeiten
Führungskräfte treffen Vorkehrungen, dass MitarbeiterInnen in der mobilen
Pflege mit zu treffenden Entscheidungen nicht überfordert sind.
4. Familienunterstützendes Führungsverhalten ist Gegenstand von Zielvereinbarungen
und Leistungsbeurteilungen von leitenden MitarbeiterInnen.
5. Die Effektivität von Sozialkompetenz der Führungskräfte bei der Unterstützung der
Vereinbarkeit wird bewertet und kommuniziert.
6. Führungskräfte tragen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf mit und haben
jederzeit ein "offenes Ohr" für die MitarbeiterInnen.
7. Führungskräfte leben die Vereinbarkeit von Familie und Beruf vor.
35

Findet in Ihrem Unternehmen eine Sensibilisierung der Führungskräfte statt?
1. Es werden Prozesse eingeleitet zur Sensibilisierung von Führungskräften zur
Vereinbarkeitsunterstützung (culture change Prozesse, Bausteine, ...)
2. Es werden spezifische Seminare für Führungskräfte zur Unterstützung der
Beschäftigten bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf angeboten.
3. Es werden spezifische Seminare für Führungskräfte zur Unterstützung der
Beschäftigten bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf angeboten.
4. Es werden besondere Techniken der Mitarbeiterführung vermittelt
(z. B. Moderationstechniken, Konfliktbewältigung, "aktives Zuhören").
5. Es werden den Führungskräften Hilfestellungen / Fortbildungen angeboten,
Sozialkompetenzen zu entwickeln und adäquat einzusetzen.
6. Es gibt Seminareinheiten zum Thema "Umgang mit MitarbeiterInnen, die sich
offensichtlich in Konflikt zwischen Familie und Beruf befinden".
7. Führungskräfte achten darauf, dass MitarbeiterInnen nicht zeitlich/inhaltlich
überfordert sind (genügend Zeit für Familie/Verhinderung von Burn-Out-Syndrom).
Führungskräfte leben und fördern die Akzeptanz von Maßnahmen zur
Vermeidung von Burnout-Syndromen wie z.B. Supervision.
Wird bei der Auswahl und Förderung der Führungskräfte auf ihre
Sozialkompetenz geachtet?
1. Bei der Auswahl und Förderung von Führungskräften wird auf
Persönlichkeitsmerkmale wie Kommunikations- und Kritikfähigkeit,
Konfliktlösungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Teamgeist und
Einfühlungsvermögen ein hoher Wert gelegt (Abfrage über Tests oder Assessment-
Center).
2. Es gibt Feedback Möglichkeiten hinsichtlich familienbewussten Führungsverhaltens
(Teambeurteilung, Mitarbeiterbefragung, 360° Feedback).
3. In Nachwuchsdatenbanken wird das Qualifizierungsmerkmal Familienorientierung
bewertet.
Gibt es in Ihrem Unternehmen Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation
zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten?
1. In MitarbeiterInnengesprächen wird die Berufs- und Familienplanung berücksichtigt
und diskutiert.
2. Gibt es Gesprächskreise für Führungskräfte, um einen Erfahrungsaustausch zu
ermöglichen (z.B. Netzwerke)?
3. MitarbeiterInnen unterschiedlicher hierarchischer Ebenen (auch TOP-
Führungskräfte) nehmen gemeinsam an Gesprächsrunden teil (Kommunikation
nach allen Seiten) (Thematisierung: Familie & Beruf).
Die unterschiedlichen Berufsgruppen sind dabei angemessen vertreten.
Auch die interdisziplinäre Kommunikation wird bewusst gestaltet.
4. Es gibt Vertrauenspersonen / Beauftragte, die sich um familiäre Belange kümmern
und als Vermittler zwischen MitarbeiterInnen und Vorgesetzten dienen können.
Die Vertrauenspersonen sind mit angemessenen Handlungsvollmachten und
Gestaltungsmöglichkeiten ausgestattet und in der Hierarchie angemessen
verankert (z.B. Steuergruppe)
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 Zwischen den Mitgliedern des Führungsteams besteht eine angemessene
Verteilung von Gestaltungsmöglichkeiten, Befugnissen und Verantwortung.
E.2 Ziel- und Interessenkonflikte zwischen den unterschiedlichen Berufsgruppen
werden ausgeglichen und geregelt. Gegenseitige Wertschätzung und Akzeptanz
werden aktiv gefördert.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
36

Altenpflege:
E.3 Die Gestaltung der Führungsarbeit berücksichtigt in angemessener Weise die
Spezifika des Schichtdienstes.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
E.3 Die Führungspräsenz ist auch für MitarbeiterInnen des Außendienstes in
ausreichendem Umfang gewährleistet.
3.6. Personalentwicklung
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Warum sind Sie für die Menschen MitarbeiterInnen als Arbeitgeber die beste Wahl?“
Mit welchen Weiterbildungsmaßnahmen schaffen Sie die Voraussetzungen, dass Ihre
MitarbeiterInnen gute Leistungen für die KlientInnen erbringen können? Welche
Entwicklungsperspektiven bieten Sie Ihren MitarbeiterInnen? Versteht es Ihr Unternehmen,
die im Familienmanagement erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen auch zur Erbringung
der Pflegedienstleistungen bewusst zu nutzen?
Gerade in der Vertrauensposition des Pflegepersonals ist die Ausgewogenheit zwischen
Selbst-, sozialer und fachlicher Kompetenz sowie Persönlichkeitsentwicklung erfolgsentscheidend.
Wenn es z.B. um Sterbebegleitung oder Umgang mit psychisch Kranken geht, sind
alle Berufsgruppen gefordert – und müssen daher gefördert werden. Und nicht zu vergessen
Weiterbildungsmaßnahmen zur Reduktion körperlicher Belastungen und zum Stressabbau.
Doch wie ist Weiterbildung im knappen Zeitbudget Berufstätiger mit familiären Pflichten zu
integrieren?
Gibt es auch Weiterbildungsangebote für karenzierte MitarbeiterInnen? Diese haben den
zusätzlichen positiven Nebeneffekt, dass sie auch zum Kontakthalten beitragen. Doch gibt es
dafür auch die geeigneten rechtlichen Rahmenbedingungen z.B. im öffentlichen Dienst?
Einige der Maßnahmen des Handlungsfeldes zielen auf Erhöhung des Frauenanteils ab. Da der
Frauenanteil im Pflegebereich (speziell wenn die Leitungsfunktionen nicht berücksichtigt
werden) mit 85% und deutlich darüber sehr hoch ist, sind die Fragen entsprechend zu
interpretieren. Mit welchen Maßnahmen wird der Zugang zum Pflegeberuf für Männer
erleichtert? Imagesteigerung der Dienstleistungen der Altenpflege ist dazu sicherlich ein
wesentlicher Schritt.
Verstärkt ist darauf zu achten, dass Frauen auch in äquivalenter Weise bei Leitungsfunktionen
in Betracht gezogen werden - entgegen der derzeitigen Praxis, dass hier überproportional viele
Männer z.B. als Heimleiter und damit als ökonomische Entscheidungsträger - vertreten sind.
Was tun Sie, um den Mitarbeiterinnen erreichbare Aufstiegswege zur Verfügung zu stellen?
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 4. Personalentwicklung:
Werden in Ihrem Unternehmen Beschäftigte mit und ohne Familien
gleichberechtigt behandelt?
1. Es werden auch Beschäftigte mit Teilzeitarbeitsverträgen befördert (und gefördert).
2. Es werden auch Führungspositionen mit Teilzeitkräften besetzt.
3. Bei der Besetzung von Stellen wird das nichtberufliche soziale Engagement positiv
berücksichtigt (z. B. Ehrenamt).
4. Bei der Gehaltsberechnung werden Zeiten der Familienphase positiv berücksichtigt
(z.B. Anrechnung auf Betriebszugehörigkeit).
die diesbezüglichen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der vorgegebenen
Rahmenbedingungen werden wahrgenommen
37

5. Bei der Nachwuchsförderung werden die in der Familie (durch Vater-/Mutterschaft)
erworbenen Kenntnisse positiv berücksichtigt.
siehe z.B. die beim Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz erhältliche Studie Marianne Vollmer „Familienkompetenzen“
6. Speziell in der Familie (durch Vater-/Mutterschaft) erworbene Kompetenzen werden
bei der Stellenbesetzung positiv berücksichtigt.
siehe z.B. die beim Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz erhältliche Studie Marianne Vollmer „Familienkompetenzen“
7. Es gibt einen persönlichen Entwicklungsplan, in dem die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie berücksichtigt wird.
Werden in Ihrem Unternehmen familienfreundliche Qualifizierungsmöglichkeiten
angeboten?
1. Es werden die zeitlichen Verfügbarkeiten von MitarbeiterInnen mit Familienpflichten
berücksichtigt (z. B. Fortbildungsangebote am Vormittag).
2. Es werden die organisatorischen Verfügbarkeiten von MitarbeiterInnen mit
Familienpflichten berücksichtigt (z. B. Fortbildungsangebote in der Nähe von Wohn-
und Arbeitsort).
3. Es werden Kinderbetreuungsmöglichkeiten während der Fortbildung organisiert.
4. Es werden für MitarbeiterInnen mit Familienpflichten in der Familienphase
Fortbildungsmöglichkeiten angeboten.
Werden in Ihrem Unternehmen sonstige familienorientierte Maßnahmen
angewandt?
1. In den turnusmäßigen MitarbeiterInnenbeurteilungen werden Familien-/
Sozialkompetenzen erfasst.
2. In der Bildungsbedarfsanalyse wird auch auf Familien-/Sozialkompetenzen geachtet.
3. Es gibt einen Plan zur Gleichstellung von weiblichen und männlichen Beschäftigten.
4. Es werden die frauenfördernden Maßnahmen mit familienfördernden Maßnahmen
gezielt verbunden.
insbesonders auch für weibliche Führungskräfte
bei Weiterbildungsmaßnahmen werden spezifische Aspekte von Frauen und
MitarbeiterInnen mit familiärem Engagement angemessen berücksichtigt
(z.B. bei Zeitmanagementseminaren)
5. Auch für MitarbeiterInnen mit ungeraden / neuen Karrieremustern ist das
Unternehmen offen (Patchworkbiographien).
6. Die Einstellung/Auswahl von Frauen - auch für Führungspositionen - wird gefördert.
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 Die unterschiedlichen Berufsgruppen im Innen- und Außendienst sind in der
Personalentwicklung angemessen berücksichtigt
E.2 Demografische und sich abzeichnende Entwicklungen im Umfeld der Altenpflege
fließen in die Personalentwicklungs- und Weiterbildungsplanung in zweckmäßiger
Form ein. (z.B. immer höherer Grad an Pflegebedürftigkeit in der mobilen Pflege)
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
Altenpflege:
keine
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
E.3 Auf die spezifische Situation der MitarbeiterInnen in der mobilen Pflege, die oftmals
auf sich allein gestellt sind und daher GeneralistInnen sein müssen, wird bei der
Personalentwicklung Rücksicht genommen.
38

3.7. Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Wie viel ist Familie in unserer Gesellschaft Wert?“ Kaum eine Entscheidung ist mit so hohen
Kosten verbunden wie die für Kinder. Einem eingeschränkten Zeitbudget stehen
familieninduzierte Mehrausgaben gegenüber. Die daraus resultierenden finanziellen
Bedürfnisse sind soweit anerkannt, dass auch von staatlicher Seite verschiedene Arten von
Zuschüssen vorgesehen sind.
Unterstützt Ihr Unternehmen darüber hinaus MitarbeiterInnen, die familiären Pflichten
verantwortungsbewusst nachkommen? Gibt es bei Ihnen z.B.
Anerkennungszahlungen bei langfristiger Betriebszugehörigkeit, Geburt eines Kindes,
Zuwendungen zu Weihnachten oder bei ähnlichen familienbezogenen Anlässen? Gewähren Sie
finanzielle Zuschüsse z.B. Essen, Fahrkosten, Kinderzulagen, Impfungen? Vereinzelt leisten
Organisationen erhöhte, familienorientierte Sozialleistungen, so etwa eine Kinderzulage.
Speziell der Altenpflegebereich sieht sich finanziellen Engpässen gegenüber.
Besonders aus dem mobilen Bereich wird immer wieder von knapper, wenn nicht
unzureichender Finanzierung berichtet, was für die Organisationen eine große Herausforderung
darstellt.
Angesichts dieser Randbedingungen und der Tatsache, dass viele Pflegeeinrichtungen
gemeinnützig agieren, übersteigen zum gegenwärtigen Zeitpunkt direkte finanzielle
Unterstützungen für Familien wahrscheinlich die Möglichkeiten der meisten Einrichtungen.
Aber: Wie einfallsreich ist Ihre Organisation, um den Bedürfnissen von Familien auch durch
geldwerte Leistungen entgegenzukommen? Beispielsweise kann die familiäre Verpflegung
erleichtert werden, wenn die Möglichkeit gegeben ist, das Kantinenessen auch nach Hause
mitzunehmen. Firmentransporter dürfen manchmal auch privat genutzt werden.
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 7. Entgeltbestandteile / geldwerte Leistungen:
Wird in Ihrem Unternehmen familienunterstützendes Engagement gefördert und
vergütet?
1. Werden finanziell wirksame Zielvereinbarungen mit Führungskräften zur
Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf & Familie getroffen ?
2. Werden Bildungsveranstaltungen mit familienbezogenen Themen z.B. Ehe und
Partnerschaft, Erziehungsfragen, angeboten und unterstützt ?
Wie wird in Ihrem Unternehmen mit familienbezogenen betrieblichen
Sozialleistungen verfahren (Entgeltbestandteile)?
1. Die MitarbeiterInnen können zwischen verschiedenen Leistungsangeboten im
Rahmen eines vorgegebenen Budgets frei wählen (Cafeteria-System).
2. Die MitarbeiterInnen haben die Möglichkeit, zusätzlichen Urlaub oder eine
Alterssicherung als Alternative zur Auszahlung des Bruttoentgelts zu wählen.
z.B. freiwillige Organisation einer gemeinsamen Pensionskassa)
3. MitarbeiterInnen erhalten zinsgünstige Darlehen vom Unternehmen.
z.B. zinsenfreier Gehaltsvorschuss
oder durch Kooperation mit einer Bank und Aushandlung günstiger MitarbeiterInnen-
Konditionen
4. Das Unternehmen leistet finanzielle Zuschüsse (z.B. Essen, Fahrtkosten).
5. Den Familienangehörigen von MitarbeiterInnen werden günstige Konditionen oder
Firmenrabatte gewährt ("Personalkauf").
Welche geldwerten Leistungen zur Unterstützung einer besseren Vereinbarkeit
bietet das Unternehmen an?
1. Das Unternehmen bietet Beratung und Unterstützung für Beschäftigte mit Kindern
39

ei der Suche nach Ausbildungs- und Arbeitsplätzen im eigenen Unternehmen oder
auf dem Arbeitsmarkt.
(z.B. Ferialjobs, Orientierungshilfe, Schnuppern, etc.)
2. Das Unternehmen bietet betriebliche Sozialarbeit oder Personalbetreuung an.
3. Freizeit-, Sport-, Gesundheits- und Kulturangebote können auch von
Familienangehörigen genutzt werden.
4. Das Unternehmen unterstützt die MitarbeiterInnen bei der Wohnungssuche.
5. Bei Verlegung des Arbeitsortes der MitarbeiterInnen ist das Unternehmen bei
Umzug und Eingliederung (Integration der Familie) behilflich oder nutzt einen
Relocation-Service.
6. Das Unternehmen organisiert (gegen Gebühr) entlastende Serviceangebote für
MitarbeiterInnen (z.B. Einkaufs- oder Bügelservice).
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 die unterschiedlichen Berufsgruppen im Innen- und Außendienst sind dabei
angemessen und ausgewogen berücksichtigt
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
Altenpflege:
keine
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
keine
3.8. Flankierender Service für Familien
Bedeutung, Spezifika und Herausforderungen des Handlungsfeldes
„Wenn MitarbeiterInnen ihre pflege- und betreuungsbedürftigen Angehörigen in guten Händen
wissen, können sie sich besser auf Ihre beruflichen Leistungen und vor allem die KlientInnen
konzentrieren.“
Unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen dabei, geeignete Betreuungseinrichtungen zu finden und
sie sich auch leisten zu können? Das ist für MitarbeiterInnen der Altenpflege mit teilweise
atypischen Dienstzeiten von ganz spezieller Bedeutung. Das Bereitstellen eines
Betriebskindergartens ist wahrscheinlich nur größeren Organisationen möglich. Hilfestellungen
kann auch durch Zusammenarbeit mit anderen Kinderbetreuungseinrichtungen stattfinden oder
durch Vermittlungsunterstützung von Kindergärten- oder Nachmittagsbetreuungsplätzen sowie
von Tagesmüttern.
Können in Ausnahmefällen Kindern auch in den Arbeitsbereich mitgebracht werden? Oder ist
gar eine vorübergehende Betreuung in einer eigens eingerichteten Kinderspielecke möglich?
Altenpflege muss an 365 Tagen pro Jahr gewährleistet sein. Daraus resultiert das wichtige
Problem für die Kinderbetreuung in der Ferialzeit bzw. an schulfreien Tagen. Da die Dauer der
Schulferien den verfügbaren Jahresurlaub übersteigt, besteht hier ein Betreuungsdefizit. Das
Einspringen von Verwandten oder Bekannten reicht oft nicht aus. Familienbewusst agierende
Organisationen können beispielsweise mit einem Träger einer Ferienbetreuung eine
Kooperation eingehen.
Termine für die schulautonomen Tagen werden je nach Schule individuell festgesetzt und
überschneiden sich nur teilweise, sodass bei mehreren Kindern zusätzlicher
Betreuungsaufwand hinzu kommt. Hier wird von MitarbeiterInnenseite versucht, durch
Diensttausch oder rechtzeitige Einplanung die Betreuungspflichten zu bewältigen.
Wie werden Angehörige in das betriebliche Geschehen eingebunden, damit zum Beispiel
Kinder wissen, wo und was ihre Eltern arbeiten, wenn sie nicht zu Hause sind? Gemeinsame
Freizeitaktivitäten können hier auch einen Beitrag zum Verständnis der berufstätigen
Familienangehörigen leisten.
40

Darüber hinaus lassen sich Angebote zur Unterstützung der Haushaltsführung organisieren.
Diese beinhalten beispielsweise einen Einkaufsservice mit Bestellmöglichkeiten von der
Organisation aus, oder eine Vermittlung von Heimhilfen in besonders belastenden Fällen.
Gerade weil Entgeltbestandteile mit Mehrkosten verbunden sind und daher oft schwer geleistet
werden können, sind sonstige flankierende Maßnahmen für den Pflegebereich von noch
größerer Bedeutung.
Handhabungsempfehlungen zum Kriterienkatalog
Handlungsfeld 8. Flankierender Service für Familien:
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Unterstützung zu erhalten bei der Betreuung
Älterer, chronisch Kranker oder Behinderter?
1. Beratungs- und Vermittlungsleistungen, Hausbesuche, Qualifizierungsmaßnahmen,
institutionalisierte Zusammenarbeit mit Beratungs- und Sozialdiensten durch das
Unternehmen
2. Vermittlung von Haushaltshilfen
3. Informationsveranstaltungen für Beschäftigte mit zu pflegenden Angehörigen.
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Kinder in den Betrieb einzubeziehen?
1. Kinder in Kantine
2. Kinder im Büro/ am Arbeitsplatz betreut
3. Kinder bei Schichtübergabe betreut (z.B. an der Pforte oder anderes Betreuungs-
angebot).
4. Einrichtungen: Spielecke/ Sandkasten/ Wickeltische / alter Computer für Kinder.
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Betreuung für Kinder in Anspruch zu
nehmen?
1. Betriebskindergarten altersgemischt (0 - 3 Jahre) angepasst an Betriebszeiten.
2. Betriebskindergarten ( 3 - 6) Jahre angepasst an Betriebszeiten.
3. Betriebliche Elterninitiative.
4. Tagesmütternetzwerk mit bezuschussten Plätzen (Beitrag der MitarbeiterInnen
ähnlich niedrig wie im Betriebskindergarten).
5. Feste Belegrechte in anderen Einrichtungen.
6. Laufende Unterstützung für Hortbetreuung.
7. Ferienbetreuung/ Notplätze
8. Institutionalisierte Betreuungsmöglichkeiten zu ungewöhnlichen Zeiten (Wochenende,
Übernachtungsmöglichkeit, Früh- und Spätdienst).
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, Beratungs- und Vermittlungsdienste für
Kinder in Anspruch zu nehmen?
1. Vermittlung von Tagesmüttern und Babysittern, Institutionen.
2. Vermittlung von Kinderfrauen und Au–pairs
3. "Qualitätssicherung" bei der Betreuung durch Hausbesuche,
Qualifizierungsmaßnahmen mit vertiefter pädagogischer Arbeit
4. Informationen über das regional vorhandene Betreuungsangebot werden
bereitgestellt
Ist es in Ihrem Unternehmen möglich, finanzielle mitarbeiterInnenbezogene
Zuschüsse zur Kinderbetreuung zu erhalten (an Stelle oder ergänzend zu
betrieblichen Angeboten)?
1. Einzelne Tagesmütter / in Kindergruppe, Kindergarten etc.
2. Ferienplätze
3. Betreuung während Fortbildung von Eltern
4. Betreuung bei Krankheit des Kindes
41

Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der Altenpflege:
E.1 Das Unternehmen unterstützen die MitarbeiterInnen bei einer professionellen
Koordination der speziellen Belastung, dass berufliche und private
Betreuungspflichten einander so ähneln. (Nutzen von Synergien und angemessene
Abgrenzung)
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der stationären
Altenpflege:
keine
Ergänzende/vertiefende Fragestellungen für Einrichtungen der mobilen
Altenpflege:
keine
3.9. + 3.10.: Die Handlungsfelder 9 und 10 erfahren keine Veränderungen gegenüber
dem allgemeinen Kriterienkatalog.
42

4. Externe Einflussfaktoren und Handlungsempfehlungen
Die Herausforderungen im Bereich der Altenflege gehen über die mit Hilfe des Audits FAMILIE
& BERUF zu realisierenden Möglichkeiten hinaus. M.a. Worten die innerbetrieblichen
Gestaltungsmöglichkeiten sind mitbestimmt von externen gesellschaftlichen Faktoren, die im
folgenden kurz aufgezählt werden:
Knappe Öffentliche Mittel
Einrichtungen der stationären und mobilen Altenpflege sind als überwiegende Einrichtungen der
Wohlfahrt Teil eines komplexen Interaktions- und Finanzierungssystems. Die versteckten
Kosten familienunverträglicher Personalpolitik sind dort zu thematisieren.
Weitere Erhöhung des Pflegebedarfs
Neben den bereits angeführten demographischen Veränderungen sind auch medizinischtechnisch
mögliche lebensverlängernde und lebenserhaltende Maßnahmen Indikatoren für eine
weitere Zunahme des Pflegebedarfs. Die präventive Ausrichtung spielt derzeit in der Geriatrie
noch eine zu untergeordnete Rolle.
Mangelnde gesellschaftliche Wertschätzung
Derzeit funktioniert die Altenpflege und -betreuung aufgrund der menschlichen Professionalität,
der Improvisationsfähigkeit und dem Engagement der Pflege- und Betreuungskräfte. Und dies
trotz extrem schwieriger äußerer Rahmenbedingungen. Dieses große Engagement lässt
teilweise die Unangemessenheit der Rahmenbedingungen nicht sichtbar werden.
„Es drängt sich der begründete Verdacht auf, dass der niedrige soziale Status von
alten, gebrechlichen und verwirrten Menschen in einer von Leistung, Produktivität
und Marktmechanismen dominierten Gesellschaft auch auf die Arbeitskräfte, die mit
dieser Gruppe von Menschen arbeitet, überträgt. Von außen wird diese Arbeit als
mäßig interessant und kaum herausfordernd betrachtet und bewertet. Das steht
allerdings in diametralen Gegensatz zu den tatsächlichen Arbeitsanforderungen und
den dafür notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten.„ (Krenn 2003)
Veränderte Berufserwartungen
Auch wenn bei jungen Menschen die Motivation, etwas sozial Sinnvolles zu tun, nicht abnimmt,
spielen bei der Berufswahl auch Ansehen und Aufstiegsmöglichkeiten eine wichtige Rolle. Die
Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten in der Altenpflege sind transparent und
kommunizierbar zu machen, und das beinhaltet auch eine familienbewusste Gestaltung der
Arbeitsbedingungen.
43

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
Erweiterte Qualitätsstandards
Wesentlich ist, die Sicherung der Qualität der Leistungserbringung in der Pflege auch als Folge
verbesserter familienbewusster und gesundheitsfördernder Arbeitsbedingungen
wahrzunehmen.
Erst Berücksichtigung, Entlastung und Unterstützung in Bezug auf Vereinbarkeits-
Herausforderungen ermöglichen MitarbeiterInnen, qualitativ hochwertige Leistungen zu
erbringen
Daher
• Der Ausbau der Qualitätssicherung sowohl im stationären als auch im mobilen Bereich
wäre zu ergänzen durch Qualitätsstandards, die familienbewusste Rahmenbedingungen
in den Einrichtungen sicherstellen
• Maßnahmen der Gesundheitsförderung wären durch betriebliche familienbewusste
Vereinbarkeitsmaßnahmen zu ergänzen
• Erweitert werden könnten diese Ansätze - angesichts demographischer und
arbeitsmarktpolitischer Entwicklungen - durch alternsgerechte Arbeits(zeit)gestaltung
Planung von Spielräumen in Kostenkalkulationen von Heim- und Sozialhilfeträgern für
verbesserte Rahmenbedingungen
• an die Realität angepasste Leistungsentgeltgestaltung (z.B. Wegzeitenregelungen)
• höheren und flexibleren Personaleinsatz
• betriebsspezifische Entwicklung flexibilisierter mitarbeiterInnenorientierter
Arbeitszeitarrangements
• höhere Investitionen (Zeit/Inhalte) in die Führungskräfte- sowie MitarbeiterInnenaus- und
fortbildung
Verstärkte Öffentlichkeitsarbeit
• in Partnerschaften mit externen Sponsoren (Corporate Social Responsibility)
sowie kommunalen Einrichtungen
• mit Support durch den ORF als öffentlich-rechtliche Einrichtung bei
Öffentlichkeitsarbeit/Image- und Bewusstseinsbildungskampagnen zur Verbesserung der
gesellschaftlichen Wahrnehmung der Leistungen von Pflegekräften und
Attraktivitätserhöhung der verschiedenen Berufsfelder
• Die in Österreich heuer laufende Imagekampagne „In Würde altern“ könnte 2005 durch
die Kampagne „In Würde pflegen“ ergänzt werden und hier einer der Schwerpunkte
„Vereinbarkeit für professionell Pflegende verbessern“ lauten
Testphase
• Durchführung des Audits FAMILIE & BERUF 2004 in jeweils 5 Einrichtungen der
stationären und mobilen Altenpflege österreichweit, begleitet von einer evaluierenden
und vergleichenden (10 Einrichtungen ohne Auditierung) Studie
EU-Ebene
• Koppelung jeglicher Qualitätsstandards in der Altenpflege an familienbewusste
MitarbeiterInnenorientierung
44

• Förderung der Emanzipation der Pflegeberufe (in Österreich künftig:
Sozialbetreuungsberufe) gegenüber den medizinischen Berufen.
Verbunden mit einer Vision der Gleichwertigkeit und Dialogfähigkeit beider Bereiche
• Durchführung einer europaweiten Kampagne „Jahr der Altenpflege“ mit medialer und
finanzieller Unterstützung
• Europäische Testphase: In Verknüpfung mit den vereinbarkeitsrelevanten Ergebnissen
der NEXT-Studie könnte in den 10 von dieser Studie erfassten Ländern eine ebensolche
Testserie durchgeführt werden: auf Basis des european family audits
45

Anhang
(Zusammengestellt vom Österreichischen Institut für Familienforschung unter Mitarbeit von a.o.
Univ.Prof. DDr. Nikolaus Dimmel und Mag a . Monika Herbstrith)
1. Pflegeberuf – Arbeitsbedingungen allgemein
1.1. Deutschsprachige Literatur
Angerer, Andrea (1993): Strukturelle Probleme im Krankenhaus und deren
Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit des Pflegepersonals. Wien:
Wirtschaftsuniversität Diplomarbeit.
Backes, Gertrud M. (1994): Balancen pflegender Frauen. Zwischen traditioneller
Solidaritätsnorm und modernen Lebensformen. In: Zeitschrift für Frauenforschung, 12
(3). S. 113-128.
Barthelme, Gerlinde u. a. (1998): Kooperation von Medizin und Pflege in der
ambulanten Versorgung. In: Forschungsverbünde in der Deutschen Gesellschaft Public
Health. Public Health Forschung in Deutschland. Bern:Huber Verlag. S. 262-267.
Bischoff, Claudia (1994): Frauen in der Krankenpflege. Frankfurt/Main: Campus
Verlag.
Bleses, Helma (1996): Personalentwicklung im Krankenhaus Personalentwicklung und
Fluktuation in der Pflege. Stuttgart: Kohlhammer.
Buschberger, Anita (1998): Kritische Aspekte der Mitarbeiterführung in sozialen Non-
Profit-Organisationen, Univ.Dipl.-Arb., Wien
Dietrich, Hans & Stooß, Friedemann (1994): Wege zur Verbesserung des Ansehens
von Pflegeberufen. Zwei Studien zum Problembereich. Nürnberg: Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit.
Güntert, Bernhard u. a. (1991): Die Arbeitssituation des Pflegepersonals. Strategien
zur Verbesserung. Bern: Huber.
Haas, Christian (1992): Mitarbeiterführung und Motivation in Nonprofit-Organisationen,
Univ.Dipl.-Arb., Linz
Hagenauer, Karin (2001): Arbeitszufriedenheit und Leitbildentwicklung in einem
Krankenhaus. Salzburg: Universität Salzburg, Diplomarbeit.
Haubrock, Manfred & Schröck, Ruth (1993): Der Einsatz von Berufsrückkehrerinnen:
ein Element kreativer Personalplanung Dokumentation einer Fachtagung des
Bundesministeriums für Frauen und Jugend am 13. und 14. Oktober 1992 in Bonn. Köln:
ISAB Verlag.
Hennig, Anita & Kaluza, Jens (1996): Pflegepersonalnotstand Personalsituation und
Personaleinstellung in der stationären Krankenpflege. In: K.f.d.E.d.s.u.p.W.i.d.n.
Bundesländern: Personalrekrutierung in Sachsen-Anhalt : Ergebnisse eines
Verbundprojektes. Halle:Kommission für die Erforschung des sozialen und politischen
Wandels in den neuen Bundesländern. S. 138-174.
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Bayerisches Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialordnung.
Landenberger, Margarete & Lohr, Karin (1994): Frauen in Pflegeberufen - eine
Beschäftigtengruppe auf dem Weg zu einem eigenständigen Berufsfeld und zu aktiver
Mitgestaltung der Qualität der Gesundheitsversorgung. In: P. Beckmann & G.
Engelbrech: Arbeitsmarkt für Frauen 2000 - Ein Schritt vor oder ein Schritt zurück? :
Kompendium zur Erwerbstätigkeit von Frauen. Nürnberg:Institut für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit. S. 319-353.
Landenberger, Margarete (2002): Pflegepfade in Europa - Best practice.
Frankfurt/Main: Mabuse Verlag.
Landenberger, Margarete & Münch, Matthias (2001): Innovation in der Pflege. Neue
Pflegequalität durch Arbeitsgestaltung und Organisationsentwicklung. Stuttgart: Huber.
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Mayer, Ute (1997): Arbeitsmotivation und Kommunikation im Allgemeinen Krankenhaus
(AKH) Wels nach der Umstellung auf Gruppenpflege, Univ.Dipl.-Arb., Wien.
Meyer, Claudia (1996): Die Veränderung der Arbeitssituation in der Krankenpflege.
Interesse und Bereitschaft Pflegender zur Mitgestaltung. Frankfurt/Main: Mabuse Verlag.
Müller, Elisabeth (1993): Arbeitssituation von Krankenpflegepersonen im intra- und
extramuralen Bereich. Wien: Universität Wien, Diplomarbeit.
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Bundesinst für Gesundheitswesen (ÖBIG)
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Pflegeberufe. Köln: Friedrich-Ebert-Stiftung e.V. Wirtschafts- und sozialpolitisches
Forschungs- und Beratungszentrum Abt. Arbeit und Sozialpolitik.
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und die Zukunft der Sozial- und Pflegeberufe. In: L. Leisering, B. Geissler, U. Mergner &
U. Rabe-Kleberg: Moderne Lebensläufe im Wandel. Weinheim:Deutscher Studien
Verlag. S. 129-141.
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Untersuchung zur Wahrnehmung von Aus-, Fort- und Weiterbildung durch
Heimhelferinnen und Expertinnen, Univ.Dipl.-Arb., Wien.
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zu beenden und im Berufsfeld zu bleiben. Innsbruck: Universität Innsbruck, Dissertation.
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Pflege. Lage: Jacobs.
Schnieders, Bernd (1994): Krankenpflege - ein Berufsbild im Wandel. Frankfurt/Main:
Mabuse.
Schrefl, Brigitte (1999): Analyse der Arbeitszufriedenheit im extramuralen Bereich.
Innsbruck:
Schutz, Detlef Begrenzte Tätigkeitsdauer im Pflegedienst. Empirische Untersuchungen
zum Erwerbsverlauf des Pflegepersonals im Kontext von Beruf, Familie und Haushalt.
Bremen: Universität Bremen, Dissertation.
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Frauenstudien/Frauenforschung am Hochschuldidaktischen Zentrum der Universität
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2. Pflegeberuf - Arbeitszeit
2.1. Deutschsprachige Literatur
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Partnerschaft und Familie sowie Anpassungsstrategien von Schichtarbeit und
Familienleben eine empirische Untersuchung bei Pflegekräften in der stationären
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Schlagwörter
Arbeitssituation
Ausbildung
Berufsverband
EU-Kommission
Forschung
Information
Interkulturelle Pflege
Linkzusammenstellungen Pflege
Literatur
Online-Forum
Pflegeforschung
Pflege allgemein
Qualität
Stress-Burnout
Verein
Linksammlung Pflege
zum Downloaden unter www.famwork.info
Arbeitssituation
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege
Ziel dieses Projektes ist es, Modelle zu entwickeln, die zur Sicherung der beruflichen
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älter werdender Pflegekräfte, zur Verbesserung der
Arbeitsbedingungen, Verlängerung der Berufsverweildauer, Entgrenzung der
Tätigkeitsdauer, zur Anpassung an die situativen Bedingungen und Ziele der Einrichtung
durch Flexibilisierungsspielräume in der Arbeitsorganisation beitragen.
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege
Link zu einer Online zugänglichen Studie zum Thema Arbeitszeitgestaltung. Ziel dieses
Handlungsleitfadens ist es, zur Reflexion über die eigene betriebliche Situation
anzuregen.
EQUAL - Projekt Musterkollektivvertrag Gesundheits- und Sozialwesen
Ziel dieses Projektes ist die Ausarbeitung eines bundesweiten Muster-Kollektivvertrages
für den Gesundheits- und Sozialbereich.
Equal Projekt: AEIOU - Arbeitsfähigkeit erhalten für Individuen, Organisationen und
Unternehmen
Modul 6 - Wiener Rotes Kreuz: Betriebliche Gesundheitsförderung in der mobilen Pflege
und Betreuung Im Rahmen dieses Projektes sollen gesundheitsfördernde Strategien
entwickelt werden, die auch die beschriebenen Rahmenbedingungen mitberücksichtigen,
um die Pflege- und Betreuungsarbeit attraktiver zu machen. Im Sinne von
geschlechtsspezifischer Chancengleichheit ist es ein Anliegen dieses Projekts, den
Zugang zu Pflegeberufen auch für Männer zu erweitern.
Empfehlungen zur Verbesserung der Personalsituation in der Altenpflege
Dieses On-line zugängliche Dokument fasst die Ergebnisse eines Workshops des
Deutschen Zentrums für Altersfragen und beinhaltet Empfehlungen zur Verbesserung
der Personalsituation in der Altenpflege und der Pflegequalität aus der
Verbraucherperspektive.
Nurses Early Exit Study (NEXT)
Europäische Studie zum vorzeitigen Ausstieg aus dem Pflegeberuf
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Ausbildung
Pflegestudium.de
Information über Studiengänge im Bereich der Pflege in Deutschland
Gesundheits- und Krankenpflegeschulen in Österreich
Homepage der Gesundheits- und Krankenpflegeausbildung in Österreich mit zahlreichen
Links zu Ausbildungseinrichtungen und Kontaktadressen
Pflegeakademie Mödling
Homepage der Niederösterreichischen Landesakademie für Höhere Fortbildung in der
Pflege
Pflegeausbildung.at
Homepage des ÖGB zum Thema Pflegeausbildung mit zahlreichen Informationen
insbesondere zum Thema Recht und für den Pflegeberuf relevanten Themen
Berufsverband
Österreich
Berufsvereinigung der AltenfachbetreuerInnen und AltenbetreuerInnen Oberösterreichs
Homepage der Berufsvereinigung der AltenfachbetreuerInnen und AltenbetreuerInnen
Oberösterreichs
Berufsverband österreichischer Gesundheits- und Krankenpflegeberufe
Homepage des Berufsverbandes österreichischer Gesundheits- und
Krankenpflegeberufe
ÖGKV Berufsverband Pflege Österreich
Homepage des Berufsverbandes aller Pflegeberufe Österreichs
Österreichische Pflegekonferenz
Homepage des bundesweiten Zusammenschlusses der österreichischen
Pflegeorganisationen
Deutschland
DBfK - Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe
Link zur beruflichen Interessensvertretung der Krankenpflege, Kinderkrankenpflege und
Altenpflege Deutschlands
DBVA - Deutsche Bundesverband für Altenpflege e.V
Link zum Deutschen Bundesverband für Altenpflege
Deutscher Pflegeverband
Link zur Interessensvertretung im Bereich Pflege für Deutschland
Schweiz
Schweizer Berufsverband der Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner, SBK-ASI
Geschäftsstelle Schweiz
Homepage des Schweizer Berufsverbandes der Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner
SVP- Schweizerische Vereinigung der Pflegedienstleiterinnen und Pflegedienstleiter
Homepage der Schweizerischen Vereinigung der Pflegedienstleiterinnen und
Pflegedienstleiter mit unterschiedlichen Informationen zum Thema Pflege
EU-Kommission
EU Dokumente Altenpflege
Link zu Dokumenten der Europäischen Kommission zum Thema Altenpflege
Forschung
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege
Ziel dieses Projektes ist es Modelle zu entwickeln, die zur Sicherung der beruflichen
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älter werdender Pflegekräfte, zur Verbesserung der
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Arbeitsbedingungen, Verlängerung der Berufsverweildauer, Entgrenzung der
Tätigkeitsdauer, zur Anpassung an die situativen Bedingungen und Ziele der Einrichtung
durch Flexibilisierungsspielräume in der Arbeitsorganisation beitragen
ENPP- Europäisches Netzwerk für Psychobiographische Pflegeforschung nach Prof. Erwin
Böhm
Homepage des ENPP - Europäisches Netzwerk für Psychobiographische
Pflegeforschung nach Prof. Erwin Böhm
Deutsches Zentrum für Altersfragen
Link zu dem auf dem Gebiet der Sozialen Gerontologie und Altenarbeit tätigen
wissenschaftlichen Forschungs- und Dokumentationsinstitut
Pflegewissenschaften
Portal zu Institutionen, die sich mit Pflegewissenschaft auseinandersetzen
Nurses Early Exit Study (NEXT)
Eurpäische Studie zum vorzeitigen Ausstieg aus dem Pflegeberuf
Institut für Pflegewissenschaft Universität Basel
Homepage des Instituts für Pflegewissenschaft an der medizinischen Fakultät der
Universität Basel
Verein zur Förderung der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung
Homepage des Vereines zur Förderung der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung,
dessen Ziel es ist, Lehr- und Forschungseinrichtungen im Bereich der
Pflegewissenschaft zu fördern.
Information
Österreich
Pflegenetz - Portal für Gesundheits- und Krankenpflege
Bereichsübergreifende Internetplattform für Gesundheits- und Krankenpflegepersonen im
österreichischen Raum
Austrocare
Umfassendes österreichisches Informationsportal zum Thema Pflege
Pflegeserver Österreich / Wir Arbeiten für Ihre Gesundheit
Homepage mit Informationen zu pflegerelevanten Themenstellungen
Fachbereichsarbeiten Bereich Pflege
Diese Homepage beinhaltet Fachbereichsarbeiten aus dem Bereich Gesundheits- und
Krankenpflege sowie Abschlussarbeiten aus diversesten Ausbildungen im
Gesundheitsbereich.
Geronto at - Website für Wissen in Geriatrie, Psychiatrie und Altenpflege
Informationsseite für Interessenten und Berufstätige in der Altenpflege
Austrocare - Pflegenetzwerk
Umfangreiche Sammlung von Hyperlinks aus Gesundheit, Medizin, Pflege, Rehabilitation
und Integration
Pflegeexpress - Homepage
Ziel dieses Online zugänglichen Mediums ist es, eine breite Informationsschiene über die
Berufsfelder der Gesundheits- und Krankenpflegedienste außerhalb des Krankenhauses
zu sein, und die im Pflegebereich Tätigen über Neuerungen und Aktivitäten auf diesem
Gebiet zu informieren.
Altenpflege Tirol Österreich
Website zum Thema Altenpflege in Tirol. Sie befasst sich auch intensiv mit
österreichweiten und übernationalen Altenpflege-Themen
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Deutschland
Senioren & Pflege - Informationsportal
Informationsportal mit den Schwerpunktthemen Gerontologie, Geriatrie, Altenpflege,
Krankenpflege für Senioren und Pflegefachkräfte
Das Pflegeportal
Umfassendes Portal zu unterschiedlichsten pflegerelevanten Homepages
Altenpflege-Info - Umfassende Informationen rund um die Altenpflege.
Mit dieser Internet-Plattform sollen sowohl in der Altenpflege tätige Personen ( und zwar
alle Berufsgruppen ) als auch interessierte Laien über wichtige Themen der Altenpflege
gezielt informiert werden. Einen Schwerpunkt bildet die Pflege und Betreuung an
Demenz ( z.B. vom Alzheimer-Typ) erkrankter Menschen.
Pflegen Online - Startseite
Informationsportal zum Thema Pflege
Pflegenetz Info
Pflegenetz ist ein lockerer Zusammenschluss privater Internet-Seiten und Foren aus
unterschiedlichen Gebieten des Pflegebereichs
Alles rund um die Altenpflege Ausbildung
Die Homepage enthält Informationen zur Altenpflege, für die Altenpflege relevante
Referate, Wissen für Altenpflegeschüler, Tipps Tricks und Hilfen für die Altenpflege, Rat
zur Altenpflegeausbildung, Altenpflegeschüler-Chat, Altenpflegequiz, Altenpflegeschulen,
Altenpflegeschülerforum
Altenpflege-Kontakt.de
Altenpflege-Kontakt.de verstehen sich als Netzwerk für Kommunikation über alle Themen
in der Altenpflege
Vincentz.net - Fachwissen für Profis in Pflege, Therapie und Betreuung
Umfangreiche Informationsseite und Forum für Pflege
Treffpunkt Altenpflege
Diese Website bietet eine Plattform für alle Pflegekräfte, alle zukünftigen Pflegekräfte
und alle Interessierten der Altenpflege.
Moderne Altenpflege
Umfassende Informationshomepage, auf der unterschiedliche Aspekte zum Thema
Altenpflege präsentiert werden.
Internet Server für Pflege
Umfassende Innformationsseite zum Thema Pflege mit Online-Forum
Angewandte Pflegewissenschaft
Private Homepage mit Informationen, Literaturhinweisen und Links zu Pflege,
insbesondere ambulante Pflege
Die Drehscheibe - Homepage der privaten Pflege Web Sites
Die Homepage enthält ein Verzeichnis der privaten Pflege-Web Sites aus aller Welt
sowie eine Linkssammlung zu den Themen Qualitätsmanagement, Pflege, Information,
Dokumentation, Fort- und Weiterbildung weltweit und vielen anderen pflegerelevanten
Themen mit einem Schlagwortregister zum schnellen Auffinden der gesuchten
Informationen
Kuratorium Deutsche Altenhilfe
Das Kuratorim Deutsche Altenhilfe entwickelt Konzepte und Modelle für die Altenhilfe,
fördert diese und hilft, sie in die Praxis umzusetzen.
Altenpflege.de - Informationen + Datenbanken
Umfangreiche Informationsseite und Online Forum zum Thema Altenpflege
CareHelix.de
CareHelix ist die Homepage rund um das Recht der Pflegeversicherung, die
Diskussionsfelder aus dem Alltag ehrenamtlich oder professionell Pflegender und die
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weiteren Probleme der Pflege umfasst. Darüber hinaus bietet sie mit vielfältige
Informationen und Dienstleistungen rund um das Thema Management im
Gesundheitswesen.
Schweiz
Alzheimer Forum Schweiz
Schweizerisches Forum zur Thematik Alzheimer Krankheit, das umfassende
Infomationen und Austauschmöglichkeiten anbietet
Pflege.ch - Die Pflegeseite
Schweizer Informationsseite zum Thema Pflege mit Literatur Forum und Linksammlung
Pflegehaus
Die Homepage ist eine umfassende Informations- und Kommunikationsplattform für
Pflegeberufe
Interkulturelle Pflege
Theorie der Kulturspezifischen Fürsorge / kulturellen Pflegevielfalt und Pflegeuniversalität
In jeder Kultur gibt es Pflege in kulturspezifischer Form. Eine professionelle Pflege passt
sich dem vorhandenen Pflegeverhalten und - verständnis an. Dies wird in einer
multikulturellen Gesellschaft immer wichtiger.
Peter Götsch: Interkulturelle Pflegel, in: Der Pflegebrief 8/98
Peter Götsch beschäftigt sich in diesem Artikel mit einem zunehmend wichtiger
werdenden Thema, das für alle Pflegekräfte in der Welt bedeutsamer wird: interkulturelle
Altenpflege
Literaturliste zum Thema "Transkulturelle Pflege"
Zusammenstellung von Literatur zum Thema Transkulturelle Pflege
Linkzusammenstellungen Pflege
Pflegelinks
Umfangreiche Linksammlung zum Thema Pflege
Linksammlung Pflege
Umfangreiche Linksammlung zum Thema Pflege
pflegelinks.net - Links für die Pflege
Umfassende Linksammlung zum Thema Pflege
Literatur
Plegenotstand in Österreich?
Wissenschaftliches Gutachten des Ludwig Boltzmann Instituts für Medizin- und
Gesundheitssziologie, Wien 2003, www.univie.ac.at/lbimgs
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege
Link zu einer Online zugänglichen Studie zum Thema Arbeitszeitgestaltung. Ziel dieses
Handlungsleitfadens ist es, zur Reflexion über die eigene betriebliche Situation
anzuregen.
Angewandte Pflegewissenschaft
Private Homepage mit Informationen, Literaturhinweisen und Links zu Pflege,
insbesondere ambulante Pflege
Literaturliste zum Thema "Transkulturelle Pflege"
Zusammenstellung von Literatur zum Thema Transkulturelle Pflege
Link zu Literatur Altenpflege
Link zu in Buchhandlungen erhältlichen Büchern zum Thema Altenpflege
Empfehlungen zur Verbesserung der Personalsituation in der Altenpflege
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Dieses On-line zugängliche Dokument fasst die Ergebnisse eines Workshops des
Deutschen Zentrums für Altersfragen und beinhaltet Empfehlungen zur Verbesserung
der Personalsituation in der Altenpflege und der Pflegequalität aus der
Verbraucherperspektive
Supervision in der Altenhilfe
Online Dokument: Kapitel 4 aus: Nando Belardi Supervision, Organisationsentwicklung,
Evaluation Innovationen für Non-Profit-Organisationen Schriftenreihe Chemnitzer
Beiträge zur Sozialpädagogik, Bd. 1 Hamburg 2001, 138 Seiten ISBN 3-8300-0348-X
Papier zur stationären Altenpflege - Empfehlung des deutschen Vereins
Das Dokument des Deutschen Vereins zielt darauf ab, die Diskussion über stationäre
Pflege zu fördern und Mindestanforderungen an die Pflege im Heim aufzuzeigen
Bewohnerorientierung in der Altenpflege
Dieses Dokument beschäftigt sich mit KundInnenorientierten Pflegekonzepten
Online-Forum
Alles rund um die Altenpflege Ausbildung
Die Homepage enthält Informationen zur Altenpflege, für die Altenpflege relevante
Referate, Wissen für Altenpflegeschüler, Tipps Tricks und Hilfen für die Altenpflege, Rat
zur Altenpflegeausbildung, Altenpflegeschüler-Chat, Altenpflegequiz, Altenpflegeschulen,
Altenpflegeschülerforum
Pflegenetz Info
Pflegenetz ist ein lockerer Zusammenschluss privater Internet-Seiten und Foren aus
unterschiedlichen Gebieten des Pflegebereichs
Altenpflege-Kontakt.de
Altenpflege-Kontakt.de verstehen sich als Netzwerk für Kommunikation über alle Themen
in der Altenpflege
Vincentz.net - Fachwissen für Profis in Pflege, Therapie und Betreuung
Umfangreiche Informationsseite und Forum für Pflege
Treffpunkt Altenpflege
Diese Website bietet eine Plattform für alle Pflegekräfte, alle zukünftigen Pflegekräfte
und alle Interessierten der Altenpflege
Moderne Altenpflege
Umfassende Informationshomepage, auf der unterschiedliche Aspekten zum Thema
Altenpflege präsentiert werden
Internet Server für Pflege
Umfassende Informationsseite zum Thema Pflege mit Online-Forum
Angewandte Pflegewissenschaft
Private Homepage mit Informationen, Literaturhinweisen und Links zu Pflege,
insbesondere ambulante Pflege
Alzheimer Forum Schweiz
Schweizerisches Forum zur Thematik Alzheimer Krankheit, das umfassende
Infomationen und Austauschmöglichkeiten anbietet
Pflege.ch - Die Pflegeseite
Schweizer Informationsseite zum Thema Pflege mit Literatur Forum und Linksammlung
Pflegehaus
Die Homepage ist eine umfassende Informations- und Kommunikationsplattform für
Pflegeberufe
Pflegenetz - Portal für Gesundheits- und Krankenpflege
Bereichsübergreifende Internetplattform für Gesundheits- und Krankenpflegepersonen im
österreichischen Raum
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Forum Altenpflege
Online-Forum zum Thema Altenpflege
PflegeOnline - das Pflege-Forum
Link zu einem thematisch umfassenden Online-Pflegeforum
Krankenschwester.de - Die Online-Community für Pflegeberufe
Online-Forum für Krankenpflegeberufe in Deutschland
Pflege-Online Net - Das Pflege-Forum
Umfassendes Online-Forum zu einer Fülle von pflegerelevanten Themen
Altenpflege.de - Informationen + Datenbanken
Umfangreiche Informationsseite und Online Forum zum Thema Altenpflege
Pflegeforschung
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege
Ziel dieses Projektes ist es Modelle zu entwickeln, die zur Sicherung der beruflichen
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älter werdender Pflegekräfte, zur Verbesserung der
Arbeitsbedingungen, Verlängerung der Berufsverweildauer, Entgrenzung der
Tätigkeitsdauer, zur Anpassung an die situativen Bedingungen und Ziele der Einrichtung
durch Flexibilisierungsspielräume in der Arbeitsorganisation beitragen
ENPP- Europäisches Netzwerk für Psychobiographische Pflegeforschung nach Prof. Erwin
Böhm
Homepage des ENPP - Europäisches Netzwerk für Psychobiographische
Pflegeforschung nach Prof. Erwin Böhm
Deutsches Zentrum für Altersfragen
Link zu dem auf dem Gebiet der Sozialen Gerontologie und Altenarbeit tätiges
wissenschaftliches Forschungs- und Dokumentationsinstitut
Pflegewissenschaften
Portal zu Institutionen, die sich mit Pflegewissenschaft auseinandersetzen
Nurses Early Exit Study (NEXT)
Europäische Studie zum vorzeitigen Ausstieg aus dem Pflegeberuf
Institut für Pflegewissenschaft Universität Basel
Homepage des Instituts für Pflegewissenschaft an der medizinischen Fakultät der
Universität Basel
Verein zur Förderung der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung
Homepage des Vereines zur Förderung der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung,
dessen Ziel es ist, Lehr- und Forschungseinrichtungen im Bereich der
Pflegewissenschaft zu fördern.
Pflege allgemein
ARGE Alten- und Pflegeheime Oberösterreich
Homepage der Arbeitsgemeinschaft Alten- und Pflegeheime in Oberösterreich
CareHelix.de
CareHelix ist die Homepage rund um das Recht der Pflegeversicherung, die
Diskussionsfelder aus dem Alltag ehrenamtlich oder professionell Pflegender und die
weiteren Probleme der Pflege. Darüber hinaus bietet sie mit ManagementServices
vielfältige Informationen und Dienstleistungen rund um das Thema Management im
Gesundheitswesen.
Qualität
Die Drehscheibe - Homepage der privaten Pflege Web Sites
Die Homepage enthält ein Verzeichnis der privaten Pflege-Web Sites aus aller Welt
sowie eine Linkssammlung zu den Themen Qualitätsmanagement, Pflege, Information,
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Dokumentation, Fort- und Weiterbildung weltweit und vielen anderen pflegerelevanten
Themen mit einem Schlagwortregister zum schnellen Auffinden der gesuchten
Informationen
Kuratorium Deutsche Altenhilfe
Das Kuratorim Deutsche Altenhilfe entwickelt Konzepte und Modelle für die Altenhilfe,
fördert diese und hilft, sie in die Praxis umzusetzen.
Empfehlungen zur Verbesserung der Personalsituation in der Altenpflege
Dieses On-line zugängliche Dokument fasst die Ergebnisse eines Workshops des
Deutschen Zentrums für Altersfragen und beinhaltet Empfehlungen zur Verbesserung
der Personalsituation in der Altenpflege und der Pflegequalität aus der
Verbraucherperspektive
Praxisanleitung und Einarbeitung in der Altenpflege
On-Line zugängliches Dokument zum Thema Pflegequalität sichern, Berufszufriedenheit
stärken
Gerontopsychiatrische Pflegestandards
Homepage die sich mit Gerontopsychischen Pflegestandards beschäftigt
Qualität in der Altenpflege
Umfassende Homepage, auf der unterschiedliche Aspekte der Pflegequalität thematisiert
werden
Papier zur stationären Altenpflege - Empfehlung des deutschen Vereins
Das Dokument des Deutschen Vereins zielt darauf ab, die Diskussion über stationäre
Pflege zu fördern und Mindestanforderungen an die Pflege im Heim aufzuzeigen
Bewohnerorientierung in der Altenpflege
Dieses Dokument beschäftigt sich mit KundInnenorientierten Pflegekonzepten
Qualitätsmerkmale der mobilen Pflege und Betreuung
Diese On-Line zugängliche Broschüre beinhaltet einen Kriterienkatalog, der von der
Bundesgemeinschaft freie Wohlfahrt (Zusammenschluss der fünf großen
Trägerorganisationen der mobilen Pflege) entwickelt wurde.
Total Quality Management im öffentlichen und sozialen Bereich
Diese website beschäftigt sich mit der Umsetzung des Business Excellence Modell der
European Foundation for Quality Management EFQM im öffentlichen und sozialen
Bereich.
Austrian Foundation for Quality Management
Website der AFQM, dem österreichische Ansprechpartner bzgl. Total Quality
Management und Business Excellence
Österreichische Gütezeichen
Website der Österreichischen Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Qualität, die seit
2001 Gütesiegel für den Pflegebereich vergibt.
Qualitätskonzepte Altenpflege
Beschreibung der TÜV Plakette für die ambulante Pflege
Stress_Burnout
Equal Projekt: AEIOU - Arbeitsfähigkeit erhalten für Individuen, Organisationen und
Unternehmen
Information zu Modul 6 des Wiener Roten Kreuzes: Betriebliche Gesundheitsförderung in
der mobilen Pflege und Betreuung
Nurses Early Exit Study (NEXT)
Europäische Studie zum vorzeitigen Ausstieg aus dem Pflegeberuf
Supervision in der Altenhilfe
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Online Dokument: Kapitel 4 aus: Nando Belardi Supervision, Organisationsentwicklung,
Evaluation Innovationen für Non-Profit-Organisationen Schriftenreihe Chemnitzer
Beiträge zur Sozialpädagogik, Bd. 1 Hamburg 2001, 138 Seiten ISBN 3-8300-0348-X
Burnout in der Altenpflege
Grundinformationen zum Thema Burnout in der Altenpflege
Altenpflege: “burnout” - Ein Planspiel mit subjektiven Faktoren
Link zu Burnout Altenpflege ein Planspiel mit subjektiven Faktoren. Es ermöglicht den
Spielenden, Kompetenzen im Umgang mit einem komplexen System zu erwerben und
diese zugleich für die praktische Gestaltung der eigenen Arbeit einzusetzen.
Bournout-Syndrom Altenpflege
Informationsseite zum Thema Burnout in der Altenpflege
Burnout Altenpflege - Planspiel
Link zu einem Planspiel zum Thema Burnout in der Altenpflege Mit BURNOUT kann die
heimspezifische Situation eingestellt werden und es können vom Benutzer definierte
qualitätssteigernde Maßnahmen vor ihrer Umsetzung am Computer simuliert werden.
Verein
Österreich
Berufsvereinigung der AltenfachbetreuerInnen und AltenbetreuerInnen Oberösterreichs
Homepage der Berufsvereinigung der AltenfachbetreuerInnen und AltenbetreuerInnen
Oberösterreichs
AGPK Österreich
Homepage der Angewandten Geriatrischen Psychiatrischen Krankenpflege (AGPK) zur
Umsetzung der psychobiographische Pflegetheorie nach Erwin Böhm
Senium - Verein für Forschung und Fortbildung in der geriatrischen Pflege
Homepage des Vereines für Forschung und Fortbildung in der geriatrischen Pflege
Deutschland
DV-Pflegewissenschaft ONLINE
Deutscher Verein für Pflegewissenschaften, dessen es ist, Wissenschaft und -forschung
im Bereich der Pflege zu fördern
Homepage der BIKA Bobath-Initiative für Kranken- und Altenpflege e.V.
Auf der Homepage wird das Bobath-Konzept, ein Therapiekonzept zur Rehabilitation von
insbesondere ältere Patienten mit Schlaganfällen und anderen Erkrankungen des
Zentralnervensystems präsentiert
Schweiz
Verein zur Förderung der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung
Homepage des Vereines zur Förderung der Pflegewissenschaft und Pflegeforschung,
dessen Ziel es ist, Lehr- und Forschungseinrichtungen im Bereich der Pflegewissenschaft
zu fördern.
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Projektteam : Audit FAMILIE & BERUF in der professionellen Altenpflege
Projektleitung: Dr in . Elisa Zechner,
Juristin, Yogalehrerin, Atempädagogin
Bundesministerium für Soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz
Abteilung V/3
A-1010 Wien, Franz Josefs Kai 51
Tel: 0043/1/71100-3228
FAX: 0043/1/71100-3339
e-mail: elisa.zechner@bmsg.gv.at
www.familie.bmsg.gv.at
www.famwork.info
www.familieundberuf.info
Projektteam (alphabetisch geordnet):
a.o. Univ.Prof. DDr. Nikolaus Dimmel, Jurist und Sozialwissenschafter, diplomierter
Sozialmanager, Universitätsprofessor für Rechtssoziologie und Sozialpolitik an der Juridischen
Fakultät Salzburg, Leiter des Lehrgangs für Sozialmanagement an der Universität Salzburg,
Geschäftsführer des "Instituts für Sozialmanagement und Sozialpolitikentwicklung", sammelt
seit 20 Jahren beruflichliche, wissenschaftliche und Consulting-Erfahrungen in und mit Social-
Profit-Organisationen, 1991-1995 Leiter des Sozialamtes der Stadt Salzburg", 2001-2002
Geschäftsführer des Arbeitstraining-Zentrums Schloss Oberrain, umfangreiche
Projekterfahrungen im Bereich stationärer Einrichtungen und mobiler Dienste, zahlreiche
Publikationen mit dem Schwerpunkt Sozialhilfe, kommunale Sozialpolitik und
Sozialmanagement,
Autor des Tiroler Sozialhilfegesetzes 2004
Institut für Grundlagenwissenschaften der
Rechtswissenschaftliche Fakultät Salzburg
A-5020 Salzburg, Churfürststr. 1
Tel.: 0043/662/8044-3453
Fax: 0043/662/63893453 bzw. 0043/662/8044-302
Nikolaus.Dimmel@sbg.ac.at
Mag a . Monika Herbstrith, Gründerin und Geschäftsführende Unternehmerin von Impuls &
Wirkung - Herbstrith Management Consulting GmbH, unterstützt als Certified Management
Consultant, akkreditierte Wirtschaftstrainerin und Business Excellence Coach
Organisationen bzgl. der kundInnen- und mitarbeiterInnen-orientierten Unternehmensführung.
Hintergrund dafür bildet ihr naturwissenschaftlich-erkenntnistheoretisches Studium der
Mathematik und Physik, umfangreiche Ausbildungen in Qualitätsmanagement und Business-
Excellence sowie eine Ausbildung als systemischer Wirtschaftscoach bei Prof. Uwe Grau,
Universität Kiel. Selbst Mutter einer Tochter und eines Sohnes engagiert sie sich für
Programme zur Vereinbarkeit von Familie & Beruf und zur wertschätzenden Kooperation von
Frauen & Männern.
Impuls & Wirkung – Herbstrith Management Consulting GmbH
A-1210 Wien, Schlosshoferstraße 13-15
Tel.: 0043/1/2929503
FAX: 0043/1/2929503-4
e-mail: monika.herbstrith@impuls.at
www.impuls.at
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Mag. Johannes Pflegerl, Soziologe, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Österreichischen Institut
für Familienforschung,
Arbeitsschwerpunkte: Migration und Familie, Vereinbarkeit von Beruf und
Familie, Evaluierung politischer Maßnahmen, Sozialberichterstattung
nebenberuflich Lehrbeauftragter an der Fachhochschule St.Pölten
Mitarbeit an der Adaption des Audits Beruf und Familie für die
Altepflege aus Überzeugung, dass in diesem Berufsfeld dringend Maßnahmen
gesetzt werden müssen, um es für MitarbeiterInnen längerfristig
attraktiver zu machen.
Österreichisches Institut für Familienforschung, Abteilung für psychosoziale Forschung
http://www.oif.ac.at/
European Observatory on the Social Situation, Demography and Family
http://europa.eu.int/comm/employment_social/family/observatory/home.html
A-1010 Wien, Gonzagagasse 19/8
Tel.: +43/1/535 14 54/13
FAX: +43-1-535 14 55
e-mail: johannes.pflegerl@oif.ac.at
Dipl.Ing. DDr. Markus Puchhammer, Kooperationspartner von Impuls & Wirkung,
Arbeitsschwerpunkte: Evaluationen (u.a. zum Thema Audit Familie & Beruf sowie im
Qualitätsmanagement-Bereich) sowie Projektarbeiten; FH-Lektor.
Das Thema des Audits Familie Beruf ist ihm ein besonderes Anliegen, weil
es immer wieder eine neue Herausforderung darstellt, mit drei Kindern einen
Interessenausgleich zwischen familiären Bedürfnissen und dem
Arbeitsleben herzustellen.
Impuls & Wirkung – Herbstrith Management Consulting GmbH
A-1210 Wien, Schlosshoferstraße 13-15
Tel.: 0043/1/2929503
FAX: 0043/1/2929503-4
e-mail: puchhammer@eunet.at
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