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WIRTSCHAFTSUNIVERSITÄT WIEN
MASTERTHESIS
Titel der Masterthesis:
Imageanalyse des Vereins Salzburger Hilfswerk
bei den BürgermeisterInnen im Land Salzburg
Verfasser/in: Elke Schmiderer
Matrikelnummer: 0654108
Studienrichtung: Professional MBA-Studium
Studienzweig Sozialmanagement
Begutachter/in: Ass. Prof. Dr. Renate Buber
Ich versichere,
1. dass ich die Masterthesis selbstständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel
nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe.
2. dass ich diese Masterthesis bisher weder im Inland noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit
vorgelegt habe.
3. dass diese Masterthesis mit der von der Begutachterin/ vom Begutachter beurteilten Arbeit übereinstimmt.
02.02.2009
Datum
Unterschrift

Inhaltsverzeichnis
1 Ausgangslage ............................................................................. 10
2 Das Image.................................................................................... 13
2.1 Begriffsbestimmungen ...................................................................................... 13
2.2 Abgrenzung des Begriffes Image ..................................................................... 15
2.2.1 Einstellung ................................................................................................... 16
2.2.2 Stereotyp ..................................................................................................... 17
2.3 Arten von Image ................................................................................................. 18
2.3.1 Allgemeines ................................................................................................. 18
2.3.2 Das System „Unternehmenspersönlichkeit“ ................................................ 20
2.3.3 Das Unternehmensimage ............................................................................ 22
2.3.3.1 Unternehmensimage und Corporate Image ......................................... 22
2.3.3.2 Unternehmensimage und Unternehmensreputation............................. 24
2.3.3.3 Funktionen des Unternehmensimages aus Konsumentensicht ........... 24
2.3.3.4 Funktionen des Unternehmensimages aus Unternehmenssicht .......... 26
3 Die Imageanalyse........................................................................ 29
3.1 Datenquellen....................................................................................................... 30
3.1.1 Grundgesamtheit und Gütekriterien............................................................. 30
3.1.2 Auswahlverfahren ........................................................................................ 30
3.1.3 Fehlerquellen ............................................................................................... 31
3.2 Methoden zur Datenerhebung........................................................................... 32
3.2.1 Quantitative versus qualitative Datenerhebung ........................................... 32
3.2.2 Die Befragung.............................................................................................. 35
3.2.2.1 Das Tiefeninterview .............................................................................. 36
3.2.2.2 Das explorative Interview ..................................................................... 37
3.2.2.3 Das narrative Interview......................................................................... 38
3.2.2.4 Die Gruppendiskussion ........................................................................ 38
3.2.3 Interne Daten ............................................................................................... 40
3.2.4 Externe Daten.............................................................................................. 42
3.3 Methoden zur Datenmessung und -auswertung ............................................. 42
4 Imageanalyse des Salzburger Hilfswerks ................................ 46
4.1 Das Salzburger Hilfswerk .................................................................................. 46
4.1.1 Problemstellung ........................................................................................... 49
4.2 Stakeholder Gruppen......................................................................................... 51
4.2.1 Zielsetzung .................................................................................................. 51
4.3 Forschungsdesign ............................................................................................. 52
4.3.1 Zentrale Forschungsfragen.......................................................................... 52
2

4.3.2 Methodensteckbrief ..................................................................................... 52
4.3.3 Grundgesamtheit ......................................................................................... 53
4.3.4 Stichprobe.................................................................................................... 53
4.3.5 Datenerhebungsmethode ............................................................................ 54
4.3.5.1 Leitfadenerstellung ............................................................................... 55
4.3.5.2 Ablauf der Erhebung............................................................................. 55
4.3.5.3 Transkription......................................................................................... 56
4.3.6 Datenauswertung......................................................................................... 56
4.4 Auswertung der Bürgermeisterbefragung ....................................................... 57
4.4.1 Dienstleistungen .......................................................................................... 57
4.4.1.1 Subjektive Bewertung des Angebots.................................................... 57
4.4.1.2 Wissensaussagen ................................................................................ 58
4.4.1.3 Motive ................................................................................................... 60
4.4.2 Qualität der Arbeit........................................................................................ 61
4.4.2.1 Subjektive Eindrücke ............................................................................ 61
4.4.2.2 Wissensaussagen ................................................................................ 62
4.4.2.3 Motive ................................................................................................... 63
4.4.3 Standorte ..................................................................................................... 64
4.4.3.1 Subjektive Eindrücke ............................................................................ 64
4.4.3.2 Wissensaussagen ................................................................................ 64
4.4.3.3 Motive ................................................................................................... 64
4.4.4 Öffentlichkeitsarbeit ..................................................................................... 65
4.4.4.1 Subjektive Eindrücke ............................................................................ 65
4.4.4.2 Wissensaussagen ................................................................................ 65
4.4.4.3 Motive ................................................................................................... 66
4.4.5 Unternehmen ............................................................................................... 67
4.4.5.1 Subjektive Eindrücke ............................................................................ 67
4.4.5.2 Wissensaussagen ................................................................................ 68
4.4.5.3 Motive ................................................................................................... 68
4.4.6 Zusammenarbeit.......................................................................................... 69
4.4.6.1 Subjektive Eindrücke ............................................................................ 69
4.4.6.2 Wissensaussagen ................................................................................ 70
4.4.6.3 Motive ................................................................................................... 70
4.5 Auswertung der internen Datenerhebung........................................................ 72
4.5.1 Dienstleistungen .......................................................................................... 72
4.5.2 Qualität der Arbeit........................................................................................ 73
4.5.3 Standorte ..................................................................................................... 73
4.5.4 Öffentlichkeitsarbeit ..................................................................................... 73
4.5.5 Unternehmen ............................................................................................... 73
4.5.6 Zusammenarbeit.......................................................................................... 74
4.6 Interpretation der Auswertung.......................................................................... 74
4.6.1 Zusammenhang von Theorie und Ergebnisse............................................. 74
4.6.2 Beantwortung der Forschungsfrage ............................................................ 76
4.7 Ausblick für das Salzburger Hilfswerk............................................................. 79
5 Zusammenfassung ..................................................................... 81
5.1 Inhaltliche Zusammenfassung.......................................................................... 81
3

5.2 Persönliches Resümee ...................................................................................... 82
Anhang................................................................................................89
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wachstumszahlen KundInnen 1988 – 2007 Salzburger Hilfswerk...............6
Abbildung 2: Wachstumszahlen MitarbeiterInnen 1988 – 2007 Salzburger Hilfswerk......7
Abbildung 3: Einstellungsmodell..................................................................................... 16
Abbildung 4: Imagemodell............................................................................................... 17
Abbildung 5: Wechselwirkungen zwischen Identität und Image...................................... 23
Abbildung 6: Verfahren der Stichprobenauswahl im Überblick....................................... 31
Abbildung 7: Methoden zur Gewinnung der Datengrundlage einer
Marktforschungsstudie im Überblick...........................................................34
Abbildung 8: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung................................................ 44
Abbildung 9: Organigramm Salzburger Hilfswerk............................................................47
Abbildung 10: Organigramm Familien- und Sozialzentrum.............................................48
Abbildung 11: Tätigkeitsfelder Salzburger Hilfswerk.......................................................49
Abbildung 12: Stakeholder Map Salzburger Hilfswerk....................................................51
Abbildung 13: Ergebnisdarstellung Dienstleistung..........................................................57
Abbildung 14: Ergebnisdarstellung Qualität der Arbeit....................................................61
Abbildung 15: Ergebnisdarstellung Standorte.................................................................64
Abbildung 16: Ergebnisdarstellung Öffentlichkeitsarbeit.................................................65
Abbildung 17: Ergebnisdarstellung Unternehmen...........................................................67
Abbildung 18: Ergebnisdarstellung Zusammenarbeit......................................................69
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Arten von Befragungen.................................................................................... 36
Tabelle 2: Methodensteckbrief..........................................................................................52
4

Vorwort
Das Salzburger Hilfswerk entstand vor 20 Jahren im Rahmen einer Umbildung aus
dem Österreichischen Wohlfahrtsdienst (Landesgruppe Salzburg). Die Initiative zur
Gründung stammt von Prim. Prof. Dr. G. Leiner, Dir. DSA K.-A. Wieser und OAR R.
Gstaltmaier. Unterstützt wurde die Gründung von Landeshauptmann Dr. Haslauer,
der auch der erste Präsident des Vereines war. Erwähnenswert scheint die Tatsache,
dass alle genannten Personen Mitglieder der ÖVP waren und noch immer sind.
Bereits vor der Vereinsgründung gab es in einigen Gemeinden im Pongau Essen auf
Rädern. Auf Grund der starken Nachfrage folgte alsbald die Haushaltshilfe und
Hauskrankenpflege als weitere Dienstleistungen des neuen Vereines. Durch die zu
Beginn sehr regionale Tätigkeit wurde der Bedarf nicht mittels Erhebungen und Statistiken
in Erfahrung gebracht, sondern durch den täglichen Kontakt mit den Mitmenschen
und der Mundpropaganda.
Es wurde rasch erkannt, dass der Bedarf nach Hauskrankenpflege und weiteren
Dienstleistungen nicht nur auf den Pongauer Raum beschränkt ist, sondern dieser
landesweit besteht. Dies hatte zur Folge, dass bereits 1988 mit dem Aufbau einer
Landesgeschäftsstelle in der Stadt Salzburg und der flächendeckenden Ausdehnung
des Dienstleistungsangebotes begonnen wurde.
Beim Aufbau hilfreich war auch die beratende Unterstützung anderer Hilfswerk-
Landesverbände (Niederösterreich und Wien), die bereits langjährige Erfahrungen im
Bereich der sozialen Dienste hatten. Eine materielle Unterstützung fand nicht statt.
Als wesentliche Ziele während der nächsten Jahre galten die Schaffung eines bedarfsgerechten
Dienstleistungsangebotes, die Unterstützung der Familien, so nahe
wie möglich an den KundInnen zu sein und eine dezentrale Struktur aufzubauen.
Diese Ziele lassen sich in der Idee des Familien- und Sozialzentrums (FSZ) subsumieren,
welches heute in jeder Region als Stützpunkt implementiert ist. Insgesamt
existieren aktuell 9 Stützpunkte.
Im Jahr 1993 wurde das Angebot um den Bereich „Kinder, Jugend und Familie/Pädagogik
erweitert. 1998 wurde mit der Führung von Seniorenheimen begonnen,
5

wozu die Gründung der BetriebsführungsGmbH notwendig war. Im Dienstleistungsangebot
folgten im Jahr 2002 die ersten Jugendtreffs und 2006 das Tageszentrum.
Die Entwicklung des Salzburger Hilfswerks in den letzten 20 Jahren war geprägt von
einem rasanten Anstieg der KundInnen- und MitarbeiterInnenzahlen, einer Ausweitung
der Dienstleistungspalette auf mittlerweile 33 Dienstleistungen aus den drei
Kernbereichen „Pflege“, „Soziale Arbeit“ und „Kinder, Jugend und Familie/Pädagogik“,
sowie einem Marktanteil von teilweise bis zu über 80% bezogen auf
die einzelne Dienstleistung.
Abbildung 1
Wachstumszahlen KundInnen 1988 – 2007 Salzburger Hilfswerk
Anzahl KundInnen
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
80
235
670
1183
1574
1988 1990 1992 1994 1996 1998
Jahr
2000 2002 2004 2006 2007
2177
3251
3636
3416
3849
3835
6

Abbildung 2
Wachstumszahlen MitarbeiterInnen 1988 – 2007 Salzburger Hilfswerk
Anzahl MitarbeiterInnen
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
40
172
337
590
688
1988 1990 1992 1994 1996 1998
Jahr
2000 2002 2004 2006 2007
Der Umsatz ist in diesem Zeitraum von rund € 43.000.- im ersten Jahr auf
€ 12,64 Millionen im Jahr 2007 gestiegen. (Salzburger Hilfswerk, 2000, S. 48; 2007,
S. 2)
Für eine Begründung dieses Wachstums stehen keine empirischen Daten zur Verfügung.
Meiner Meinung nach findet das Wachstum seinen Ursprung vor allem in den
demographischen Veränderungen in der Bevölkerung und in den geänderten Familienstrukturen.
Die Bevölkerung wird älter, die Anzahl der Pflegebedürftigen steigt und
das Thema Kinderbetreuung betrifft immer mehr Familien.
Das Salzburger Hilfswerk ist zwar rechtlich gesehen ein gemeinnütziger Verein, auf
Grund der Größe in Bezug auf die oben dargestellten Parameter aber durchaus mit
einem Unternehmen vergleichbar. Auch im Hinblick auf Prozesse, Verwaltung und
zum Beispiel Qualitätssicherung kann das Salzburger Hilfswerk als Unternehmen
angesehen werden. Weshalb ich im Rahmen dieser Arbeit einheitlich den Begriff Unternehmen
für das Salzburger Hilfswerk verwende.
Ein Problem des schnellen Wachstums und der laufenden Dienstleistungsentwicklung
entstand dahingehend, dass es zwar eine umfangreiche Palette an Angeboten
gibt, diese aber meist immer nur den einzelnen Zielgruppen bekannt ist. Kaum je-
734
835
680
609
570
565
7

mand, egal ob BürgermeisterInnen, KundInnen oder die Bevölkerung im Allgemeinen
kennt das gesamte Spektrum der Dienstleistungspalette. Dies zeigen auch die Ergebnisse
der vor 2 Jahren durchgeführten KundInnenbefragung, auf die im Punkt 4.5
noch näher eingegangen wird.
Auch bei informellen Gesprächen mit der Bevölkerung im Rahmen von Veranstaltungen,
Vernetzungstreffen, Gesprächen im privaten Umfeld und zum Beispiel bei Informationsabenden
zeigen sich die einzelnen GesprächspartnerInnen meist sehr
verwundert, welch umfangreiches Angebot das Salzburger Hilfswerk zu bieten hat -
nämlich ein familienunterstützendes Angebot, vom Kleinkind bis hin zu älteren MitbürgerInnen.
Bedingt durch die Nähe zur ÖVP und dem Start mit klassischen Sozialdienstleistungen
wie der Hauskrankenpflege wird dem Salzburger Hilfswerk immer ein eher konservatives
und bewahrendes Image nachgesagt. Diese Erkenntnis oder Vermutung
beruht allerdings nicht auf empirischen Untersuchungen, sondern auf meinen Erfahrungen
unter Berücksichtung aller damit zusammenhängenden Eigeninterpretationen.
Gerade in meiner Funktion als Familien- und Sozialzentrumsleiterin im Pinzgau (diese
Position umfasst die Leitung von 3 Familien- und Sozialzentren mit ca. 600 KundInnen
und 160 hauptamtlichen MitarbeiterInnen) werde ich häufig bei den oben genannten
Gesprächen von unterschiedlichen Personengruppen (BürgermeisterInnen,
KundInnen, MitbewerberInnen, ÄrztInnen, SpenderInnen, MitarbeiterInnen etc.) mit
deren Imagevorstellungen vom Salzburger Hilfswerk konfrontiert. Aus diesem Grund
möchte ich nun anhand empirischer Untersuchungen herausfinden, ob diese Imagevorstellungen
als repräsentativ für das Bundesland Salzburg gesehen werden können.
Diverse subjektive Erfahrungswerte stellen bis dato einen wesentlichen Bestandteil
der strategischen Ausrichtung des Unternehmens dar. In der Vergangenheit wurden
keine empirischen Studien durchgeführt. Das damit behaftete mittel- bis langfristige
Risiko in Bezug auf Unternehmensentscheidungen in strategischer und operativer
Hinsicht scheint mir allgegenwärtig und muss aus meiner Sicht durch die Generierung
von auf breiter Basis stehenden Daten ausgeschaltet werden. Ein Unternehmen
8

in dieser Dimension muss dazu übergehen, Datenmaterial kontinuierlich zu sammeln,
aufzubereiten, auszuwerten, die Ergebnisse umzusetzen und diese regelmäßig zu
kontrollieren.
Das Ergebnis dieser Imageanalyse soll dabei eine wesentliche Rolle spielen und in
die strategische Planung einfließen.
Warum ich mich in dieser Arbeit für das Thema Imageanalyse entschieden habe und
es als bedeutend für unser Unternehmens erachte, verdeutlichen die anschließenden
Ausführungen, in denen es um die Funktionen des Unternehmensimages geht.
9

1 Ausgangslage
Diese Arbeit soll für eine bewusste Implementierung und Institutionalisierung eines
strategischen Managements im Salzburger Hilfswerk ein Anstoß sein.
Durch die folgenden kurzen Erläuterungen des aktuellen Standes entsteht ein Gesamtbild,
das wesentlich zur Imagebildung des Unternehmens in den letzten Jahren
beigetragen hat. Weiters erläutern sie meine Beweggründe, warum ich die Durchführung
einer Imageanalyse des Salzburger Hilfswerks als Grundlage für die Implementierung
von strategischem Management in der augenblicklichen Situation als notwendig
erachte.
Das Image des Unternehmens interessiert in mehrfacher Hinsicht. Die EigentümerInnen
erfahren, wie ihr Unternehmen eingeschätzt wird. Hat man im lokalen Markt ein
Profil, das sich von jenen der MitbewerberInnen klar und positiv abgrenzt? Wird man
von den Stakeholdern als kompetenter Partner gesehen? Worin wird diese Kompetenz
gesehen?
Die unternehmensinternen Einschätzungen weichen dabei oft von den Untersuchungsergebnissen
ab und geben Anlass, über Verbesserungen nachzudenken.
Überlegungen dieser Art kommen modernen Bestrebungen entgegen, das Unternehmen
ähnlich wie einen Markenartikel zu profilieren und zu präsentieren, was wiederum
die Stimmigkeit aller Attraktivitätsfaktoren erfordert. (Berekoven et al., 2006,
S. 319)
Seit dem Jahr 2003 existiert für das Salzburger Hilfswerk ein Leitbild, in dem Antworten
auf die Fragen „Wer sind wir?“, „Was sind unsere Grundwerte?“, „Wie wollen wir
zusammen arbeiten?“, „Was wollen wir erreichen?“, „Für wen sind wir da?“ etc. gegeben
wurden. (http://salzburg.hilfswerk.at/d225)
Das Leitbild legitimiert das nach innen und außen gerichtete Handeln eines Unternehmens
und schafft Orientierung für alle MitarbeiterInnen und Stakeholder in Bezug
auf gelebte Normen und Werte innerhalb des Unternehmens. Es fördert weiters die
10

Identifikation mit einem Unternehmen, wiederum für MitarbeiterInnen und Externe.
(Horak, 2007, S. 31-34)
Die Umfeldanalyse, als ein weiteres Instrument des strategischen Managements,
erfolgt aus meiner Sicht vom Informationsstand her in ausreichendem Maße, da zum
Beispiel laufend politische Informationen bzgl. Gesetzesnovellierungen oder Arbeitsgruppen
dem Unternehmen auf Grund der politischen Tätigkeit vieler MitarbeiterInnen
und FunktionärInnen ausgetauscht werden.
Eine Branchen- und Wettbewerbsanalyse im Hinblick auf das Tätigkeitsprofil regionaler
MitbewerberInnen und im Hinblick auf regionale, bundesweite und auch europaweite
Veränderungen in der Sozialbranche werden zukünftig unerlässlich sein, auch
wenn der Zugang zu aussagekräftigen Daten im NPO-Bereich schwierig ist. Das
Land stellt nur bedingt statistisches Datenmaterial zur Verfügung und für eigene Analysen
stehen zurzeit keine personellen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung.
Hier gilt es die Konzentration vorrangig darauf zu richten, wie man zukünftig an diese
wichtigen Informationen mit sehr geringem Mitteleinsatz gelangen kann. Dass diese
Informationen immer mehr an Bedeutung gewinnen, ist auf Grund der aktuellen öffentlichen
Diskussionen zum Beispiel bezüglich 24-Stunden-Pflege, Tageszentren
und Betreutes Wohnen aus meiner Sicht unbestritten. Neue europäische TrägerInnen
sozialer Dienstleistungen finden immer weniger gesetzliche Hemmnisse für einen
Markteintritt vor.
Die Stakeholder-Analyse ist aus meiner Sicht bei der Definition der Stakeholder im
Unternehmen stehen geblieben. Deren Ansprüche, Erwartungen und die Auswirkungen
deren Handlungen in Bezug auf das Unternehmen wurden aber nicht untersucht.
Nicht jede Anspruchsgruppe hat für das Salzburger Hilfswerk aus wirtschaftlicher und
sozialer Sicht die gleiche Bedeutung. Aus meiner Sicht lassen sich aber Gruppen
identifizieren, die auf Grund ihres Wesens sofort einer detaillierten Analyse unterzogen
gehörten. Dazu zähle ich die SpenderInnen, die Freiwilligen, die Gemeinden und
die KundInnen.
Eine MitarbeiterInnen- und KundInnenbefragung wurde 2006 durchgeführt, wobei
aber nicht alle Stakeholder relevanten Fragen gestellt wurden.
11

In dieser Arbeit möchte ich mich den BürgermeisterInnen, als eine der wichtigsten
Stakeholdergruppe, widmen. Wie wird das Image des Vereins Salzburger Hilfswerk
bei einer der bedeutendsten und einflussreichsten Anspruchsgruppen gesehen? Auf
Grund meiner beruflichen Erfahrungen gelten BürgermeisterInnen als MeinungsbildnerInnen
und haben wesentlichen Einfluss darauf, welche Dienstleistungen in ihren
Gemeinden in Anspruch genommen werden können.
Auf Grund der in letzter Zeit stattgefundenen massiven Umfeldänderungen wird es
für das Salzburger Hilfswerk notwendig sein, seine Mission, seine Vision, seine Strategien
und sein operatives Handeln von Grund auf zu überdenken und zwar anhand
fundierter Daten und richtungweisenden Diskussionen mit niedergeschriebenen Leitgedanken.
Strategisches Management bedarf auch des Einsatzes unterschiedlicher Ressourcen.
Zeit, finanzielle Mittel und Personal müssen ausreichend investiert werden, will
man den gewünschten Nutzen von strategischem Management, nämlich eine mittelbis
langfristige Unternehmenssicherung, erreichen. Gerade im NPO Bereich stehen
aber die Ressourcen nur sehr beschränkt zur Verfügung bzw. fehlt vielfach das Verständnis
für eine Mittelverwendung, die nicht unmittelbar der Dienstleistungserbringung
dient. Wie oft bekommt man gerade von der öffentlichen Hand als letztendlich
größtem Geldgeber, zu hören, dass die Overheadkosten gesenkt werden müssen.
Da aber das Salzburger Hilfswerk nicht nur eine Verantwortung gegenüber dem
Geldgeber, sondern auch vielen anderen Stakeholdern gegenüber hat, bedarf es einer
plausiblen Argumentationsschiene und Dokumentation gegenüber Geldgeber,
MeinungsbildnerInnen, LobbyistInnen und KundInnen.
Aus der genannten strategischen Situationsdarstellung des Salzburger Hilfswerks
kristallisiert sich folgende Forschungsfrage heraus:
Welches Image hat das Salzburger Hilfswerk bei der Stakeholdergruppe der
Salzburger BürgermeisterInnen und welche Implikationen für das strategische
Management lassen sich daraus ableiten?
12

2 Das Image
Der Begriff „Image“ kommt in der heutigen Zeit sehr oft zur Anwendung. Er stellt eine
sehr entscheidende Konzeption der Orientierung und Kommunikation besonders im
Bereich von Wirtschaft und Werbung, konkret von Markt-, Werbe- und Wirtschaftspsychologie
und damit im Marketing dar. Der Begriff macht die soziale und psychologische
Natur von Märkten, Firmen, Produkten und Marken stärker bewusst. (Johannsen,
1972, S. 8-12)
Vor allem in der Marktforschung weist der Begriff eine hohe Popularität auf. Allerdings
ist oft nicht ganz klar, was unter diesem Begriff zu verstehen ist. Einerseits gibt
es ganze Bücher über den Begriff Image und andererseits gilt er oft als unpräzise, zu
verwässert oder einfach unbrauchbar.
Imago, der lateinische Ursprung des Wortes Image, bedeutet Vorstellung bzw. Vorstellungsbild
von einem Objekt oder einer Person. Da es Personen nur selten möglich
ist, sich ein mit der Realität übereinstimmendes Bild von Gegenständen, Personen
oder Situationen zu machen, kombinieren sie die objektiven Informationen mit
ihren persönlichen Einstellungen, Neigungen oder Kenntnissen zu einem subjektiven
Vorstellungsbild. Trotz der Unvollkommenheit dieser Vorstellungsbilder ziehen Personen
diese unter anderem zur Orientierung während der Entscheidungsfindung
heran. (Huber, 1987, S. 19)
In Folge werden exemplarisch einige Begriffsbestimmungen angeführt, um ein besseres
Bild des Wortgebrauchs Image zu erhalten.
2.1 Begriffsbestimmungen
Bei der Suche nach einer geeigneten Begriffsbestimmung zu dem Wort Image sind
mir unzählige Varianten untergekommen. Bewusst habe ich in Folge Imagedefinitionen
ausgewählt, die in einem vergleichbaren Zeitraum (1970 – 1974) niedergeschrieben
wurden, damit auch die historische Komponente für eine bessere Vergleichbarkeit
beachtet wird. Orientiert habe ich mich bei der Festlegung des Zeitraums
an der im Hinblick auf die Zielsetzung zweckmäßigsten Definition von Johann-
13

son (1974). Zum Abschluss wurde eine Zusammenfassung angeführt die zugleich
auch den Vergleich zu einer aktuelleren Variante der Imagedefinition darstellen soll.
„Image ist das einem Gegenstand, einer Person, Firma und dgl. zugeordnete
Vorstellungsbild in der Öffentlichkeit. Der Begriff stammt aus der amerikanischen,
sozialpsychologisch orientierten Absatzforschung und wird besonders
in der Werbepsychologie und public relations, auch in der Politik verwendet.
Image ist nicht nur die optische Erscheinungsweise, sondern zusätzlich die
komplexe Gesamtheit von Gefühlen, Einstellungen und Meinungen bewusster
und unbewusster Art, die mit dem betreffenden Subjekt oder Objekt verbunden
sind“. (Brockhaus, 1970, S. 14)
„Gegenstand eines Images kann alles sein, worüber man sich ein Bild machen
kann, wie Personen, gesellschaftliche Stellungen, Objekte“.(Kleining, 1973, S.
357)
„Image wird auch verstanden als ein komplexes, anfänglich mehr dynamisches,
im Laufe seiner Entwicklung sich verfestigendes und mehr und mehr zu
Stabilität und Inflexibilität neigendes, aber immer beeinflussbares mehrdimensionales
System, dessen wahre Grundstrukturen dem betreffenden Imageträger
oft nicht voll bewusst sind. Weiters kann das Image als eine nuancenreiche,
dauerhafte und prägnante, aber kommunizierbare und mit psychologischen
Methoden durchaus ermittelbare Ganzheit gesehen werden“. (Johannsen,
1974, S. 811)
Beim Imagebegriff wird also bevorzugt an etwas Bildhaftes gedacht. Diese kognitive
Beschaffenheit kommt in nahezu allen Imagedefinitionen zum Tragen, so sehr sich
die theoretischen Konzepte auch sonst unterscheiden. (Johannsen, 1971, S. 20-34)
Aus dem Blickwinkel einer Non Profit Organisation und mit dem Hintergrundwissen
aus meiner alltäglichen Wahrnehmung des Salzburger Hilfswerk scheint, wie bereits
eingangs erwähnt, die von Johannson 1974 erstellte Definition im Hinblick auf komplexe
Systeme und laufende Veränderungen die am Besten geeignete. Auch das
Salzburger Hilfswerk stellt sich als ein sehr komplexes System dar, dass laufend
Veränderungen ausgesetzt ist. Man könnte durchaus die Hypothese aufstellen, dass
14

sich das Image des Unternehmens parallel mit dem Wachstum des Unternehmens
von anfänglich dynamisch zu einem verfestigten, unflexibleren „Apparat“-Image entwickelt
hat.
Unter Bezugnahme auf die verschiedensten Definitionen in der Literatur lassen sich
folgende allgemeine Bestimmungskriterien des Imagebegriffes ableiten (Salcher,
1995, S. 131):
• Images erleichtern dem Individuum die Bewältigung der pausenlos auf es einströmenden
Umweltreize.
• Images entstehen aus der Kombination objektiver und subjektiver Faktoren.
• Images sind keine objektiven Produktbilder, die bei jeder Person in identischer
Weise wiederzufinden wären, sondern unterliegen jeweils unterschiedlichen
subjektiven Beeinflussungsfaktoren.
• Images sind undifferenzierte, häufig komplexe Vorstellungsbilder, die der jeweiligen
Person durchaus nicht klar bewusst sein müssen.
• Images sind gefühlsdominant.
• Images entstehen nicht nur schnell, sondern sind auch relativ inkonstant.
• Images stellen die eigentliche Realität im Verbraucherleben und Verbraucherverhalten
dar. Der Mensch handelt gemäß seiner subjektiven Vorstellungen,
die er von einer Sache hat, und nicht gemäß der objektiven Realität, der diese
Sache gerecht werden würde.
Trotz zahlreicher Klärungsversuche auch im deutschsprachigen Raum ist die Verwendung
des Begriffes inkonstant geblieben und zum Teil mit etwas antiquiert wirkenden
gestaltungs- und tiefenpsychologischen Bedeutungsgehalten überfrachtet.
(Wiswede, 2007, S. 273)
2.2 Abgrenzung des Begriffes Image
Bei der Suche nach einer geeigneten Definition für den Begriff Image kamen mir in
der Literatur ähnliche Begriffe unter, die teils synonym, teils differenziert zum Begriff
Image verwendet werden, weshalb ich es als wichtig erachte, für die folgende Arbeit
eine kurze Abgrenzung durchzuführen.
15

Dabei handelt es sich vorrangig um die Begriffe Einstellung und Stereotyp, die dem
Bedeutungsgehalt des Imagebegriffes sehr nahe kommen.
Bei der Fülle von unterschiedlichen Herangehensweisen in den Definitionen und in
Bedachtnahme auf die offene Grundsatzdiskussion zwischen den AutorInnen, „ob
Image und Einstellung lediglich zwei synonyme Begriffe für das gleiche Phänomen,
oder aber zwei verwandte, jedoch voneinander abzugrenzende hypothetische Konstrukte
sind“ (Berekoven et al., 2006, S. 81), habe ich mich in meiner Arbeit auf die
Variante der Unterscheidung festgelegt, da sich diese bei der Recherche der gängigen
Literatur als die am meisten verwendete herausgestellt hat.
2.2.1 Einstellung
Einstellung drückt die Markenbewertung auf Grund von Produktwissen, also auf
Grund sachhaltiger, objektiv nachprüfbarer Informationen, sogenannten Denotationen
(Abbildung 3) aus. Image ist dagegen ein eher intuitives Vorstellungsbild, das
auf Assoziationen und gefühlshaften Anmutungen, sogenannten Konnotationen (Abbildung
4) beruht. (Schweiger & Schrattenecker, 2001, S. 24-27)
Abbildung 3
Einstellungsmodell
Anmerkung: Abbildung aus Schweiger & Schrattenecker (2001).
16

Abbildung 4
Imagemodell
Emotionen
Motive
Markenbekanntheit
Image
Anmerkung: Abbildung aus Schweiger & Schrattenecker (2001).
Präferenz
Kaufabsicht
Es besteht Einigkeit dahingehend, dass unter der Einstellung eine gelernte Reaktionsbereitschaft
des Individuums zu verstehen ist, auf ein bestimmtes Objekt in konsistenter
Weise entweder positiv oder negativ zu reagieren. Analysiert man die unterschiedlichen
Einstellungsansätze, so gelangt man zu dem Ergebnis, dass Einstellungen
eindimensional angesehen werden. (Berekoven et al., 2006, S. 80)
Einen wesentlichen Unterschied zur Einstellung, die ebenso wie das mehrdimensionale
Konstrukt Image aus kognitiven, affektiven und konativen Komponenten besteht,
stellt die ganzheitliche Charakterisierung des Bezugobjektes dar. (Berekoven
et al., 2006, S. 81-82)
Image ist also ein mehrdimensionales Konstrukt, das die differenzierte Struktur bzw.
Determinante der recht einfachen, eindimensionalen Größe Einstellung repräsentiert.
Somit stellt die Einstellung eine Zusammenfassung des Images zu einer eindimensionalen
Größe dar. (Berekoven et al., 2006, S. 82)
Zusammengefasst ist die Einstellung gegenüber dem Image klarer und bewusster,
konstanter, nicht so sehr vom einzelnen Individuum abhängig und rationaler. (Essig
et al., 2003, S. 27)
2.2.2 Stereotyp
Der negativ behaftete Begriff Stereotyp kommt aus der Sozial- und (politischen) Meinungsforschung
und existiert in der Literatur bereits seit 1922, während der wertneutrale
Begriff Image jünger ist und erst seit 1955 vor allem in der Markt-, Werbe- und
Wirtschaftspsychologie verwendet wird. (Tietz, 1974, Sp. 813)
17

Johannsen (1971) beschreibt Vorurteile und Stereotype als extreme „Werturteile“ (im
Gegensatz zum Imagebegriff eben nicht „Vorstellungen“) einer Gruppe über sich,
besonders aber über andere Menschen-Gruppen.
Während sich das Image im Laufe seiner Entwicklung verfestigt und sich möglicherweise
zu Stereotypen entwickelt, sind Stereotype von Anfang an starr, fest und
schematisch und wenn überhaupt, so können sie kaum beeinflusst werden. (Essig et
al., 2003, S. 27-28)
2.3 Arten von Image
2.3.1 Allgemeines
Spricht man von Marktforschung so meint man die Informationsgewinnung über
sämtliche Bereiche eines Unternehmens. Dazu zählen zum Beispiel das Unternehmen
als Ganzes, die Branchen, in denen das Unternehmen tätig ist und die vom Unternehmen
angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Unterscheidung von
Images betrifft gerade diese Bereiche in einem Unternehmen, und somit ergeben
sich ein Unternehmensimage, ein Branchen- bzw. Produktimage und ein Markenimage.
Gehe ich vom Salzburger Hilfswerk aus, können die Begriffe meiner Meinung nach
nicht synonym verwendet werden. Das Salzburger Hilfswerk ist zwar in der Branche
der Sozialdienstleister tätig, hat aber innerhalb des Unternehmens 33 unterschiedliche
Produkt- bzw. Dienstleistungsangebote, die keinesfalls miteinander verglichen
werden können.
So kann beispielsweise der Bereich Hauskrankenpflege von einem anderen Produktimage
behaftet sein als der Bereich der Kinderbetreuung. Weshalb ich sogar noch
eine weitere Gliederung in die Produktgruppenimages (Pflege, Soziale Arbeit, Kinder-
Jugend und Familie) vornehme und diesen die einzelnen Dienstleistungen mit ihrem
jeweiligen Produktimage zuordne. Beachtet man das Konstrukt Hilfswerk österreichweit,
so muss man auch das unterschiedliche Image der einzelnen Landesverbände
berücksichtigen.
18

Eine zusätzliche Gliederung des Branchenimages in die unterschiedlichen Produktimages,
sowie die Ergänzung des Länderimages sehe ich daher als unerlässlich und
beziehe mich in den weiteren Ausführungen auf die von Essig, Soulas de Russel und
Semanakova (2003, S. 29-30) vorgeschlagene Gliederung in sechs Imagearten:
• Produktimage
• Produktgruppenimage
• Markenimage
• Unternehmensimage
• Branchenimage
• Länderimage
Essig, Soulas de Russel und Semanakova (2003, S. 30-31) denken in ihrer Gliederung
in Bezug auf das Länderimage globaler und meinen die unterschiedlichen Staaten.
Ich definiere in meiner Arbeit jedoch das Länderimage als das Image der unterschiedlichen
Bundesländer Österreichs.
Marken- und Unternehmensimage sind Teile eines Gesamtimages, das von einem
Unternehmen direkt beeinflusst werden kann, um die Differenzierung zur Konkurrenz
zu verstärken. Das Branchen- und Länderimage liegen jedoch außerhalb der direkten
Kontrolle eines Unternehmens. (Möhlenbruch et al., 2000, S. 29-31)
Das Produktimage kann nicht eindeutig zugeordnet werden, da es je nach Produktgruppe,
Anzahl der Anbieter und Marktbeherrschung des jeweiligen Unternehmens
sowohl zu den direkt beeinflussbaren als auch zu den nicht direkt beeinflussbaren
Komponenten gerechnet werden kann. (Essig et al., 2003, S. 29)
Die einzelnen Imagearten können aber nicht völlig losgelöst voneinander gesehen
werden, da sie in einem Wirkungszusammenhang stehen und sich gegenseitig beeinflussen.
(Essig et al., 2003, S. 29)Steht ein Land wie Österreich beispielsweise für
Gewissenhaftigkeit und gute Qualität, so wirkt sich dies auf die Branche der Sozialdienstleister
positiv aus. Vom positiven Image der Sozialbranche profitieren die darin
tätigen Unternehmen. Ein positives Unternehmensimage strahlt wiederum auf die
Marken und Dienstleistungen eines Unternehmens aus. (Essig et al., 2003, S. 31)
19

In der Praxis wird von Unternehmen am meisten Geld zur Imagebildung von Marken
investiert. Viele Unternehmen investieren Millionen in Kommunikationskampagnen
zur Bildung von Markenimages. Beispielsweise investierte Gillette bei der Einführung
der Mach-3-Serie rund 240 Millionen Euro in das Markenimage. Dies auch deshalb,
da das Markenimage bei der Markenbedeutung von hoher Relevanz ist. (Sattler,
2006, S. 41)
Dies trifft auf den Non Profit Bereich meiner Meinung nach nur begrenzt zu, da ein
Verkauf der Marke ohnehin kein Thema in diesem Segment ist. Wohl aber spielt unter
anderem das Vertrauen in ein Unternehmen eine wichtige Rolle, zum Beispiel bei
der Vergabe von Aufträgen.
Nachdem eine Diskussion von Imagearten und deren Zusammenhängen erfolgt ist,
sehe ich von einer genauen Definition der einzelnen Imagearten in Folge ab, da sie
für meine Arbeit nicht von Relevanz sind. Herausgreifen möchte ich lediglich die theoretischen
Aspekte des Unternehmensimages, da es in der empirischen Erhebung
genau um diesen Teilbereich des Gesamtimages geht.
Im Vorfeld zum Unternehmensimage wird zum besseren Verständnis der Komplexität
eines Unternehmens zusätzlich das System „Unternehmen“ beschrieben.
2.3.2 Das System „Unternehmenspersönlichkeit“
Das Unternehmen, der Betrieb, die Firma oder der Verein erschienen primär sowohl
in der wissenschaftlichen wie in der öffentlichen Diskussion als sachlich objektive
Gegebenheiten und Tatbestände. Diese einseitige Betrachtungsweise wird der eigentlichen
in sich mehrschichtigen Realität nicht gerecht und verkennt vor allem die
entscheidende Bedeutsamkeit psychologischer Faktoren. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise
muss ein Unternehmen, das ja stets einen spezifischen Namen führt,
mindestens unter vier Aspekten definitorischer Möglichkeiten sehen (Bergler, 1963,
S. 8): je nach Blickwinkel kommt neben dem volkswirtschaftlichen, dem juristischen
und dem produktspezifischen Aspekt vor allem auch der psychologische Aspekt zum
Tragen.
Mit dem Namen eines Unternehmens verbinden sich bestimmte Erlebnisqualitäten.
Eine Unternehmen ist also auch definiert durch die Gesamtheit der mit ihm verbun-
20

denen Gefühlswerte, Qualitätserwartungen, Niveauvorstellungen, Erwartungen in
Bezug auf Arbeitsbedingungen und Betriebsklima, Sympathien, Antipathien, Befürchtungen,
goodwill etc. Das heißt ein Unternehmen ist immer auch charakterisiert durch
sein psychologisches Umfeld, seinen psychologischen Gehalt, sein Unternehmensbild
im engeren Sinne. (Bergler, 1963, S.17-19)
Daraus folgt, dass das psychologische Umfeld eines Unternehmens nicht eindimensional
bestimmt ist, sondern durch eine Vielzahl wechselseitig integrierter Dimensionen
und Qualitäten, es ist also eine multivalente Ganzheit. Ein solcher Vorstellungskomplex,
ein solches „Image“ ist aber nicht einfach da, sondern es entwickelt sich,
d.h. Unternehmens- wie Markenbilder sind letztlich Resultanten eines Verhaltens. Da
aus einem Durcheinander von sich heterogener Verhaltensäußerungen kein profiliertes
Unternehmensbild erwächst, kann ein solches nur die Resultante eines Verhaltensstils
sein. (Bergler, 1963, S.17-19)
Das Image resultiert aus der Begegnung, aus der Auseinandersetzung des von seiner
Persönlichkeit und Biographie geprägten und mit ganz bestimmten Erwartungssystemen
und Motivationen ausgestatteten Individuums mit der Gesellschaft einerseits
und mit dem Reizkomplex Meinungsgegenstand mit seinem Bedeutungsgehalt,
Aufforderungscharakter und Anmutsqualitäten andererseits. Das Image hat demnach
sowohl eine affektive und behaviorale, soziale und personale evaluative Komponente.
(Johannsen, 1974, S. 811)
Erwähnenswert ist, dass das Ansehen des Firmenchefs bis zu 50 Prozent für das
Unternehmensimage verantwortlich ist. Unternehmenslenker wie beispielsweise Pierer
(Siemens), Zumwinkel (Deutsche Post) oder Diekmann (Allianz) werden im
Imageranking derzeit besser bewertet als ihre Unternehmen. Dieses positive Image
wirkt sich deutlich zum Wohl des Unternehmens aus. Das Gegenteil kann natürlich
auch der Fall sein, nämlich dass sich das negative Image des Chefs auch nachweislich
schlecht für das Unternehmensimage auswirkt. (Augustin, 2004)
Dies sehe ich als einen wichtigen Ansatzpunkt für meinen empirischen Teil, nämlich,
dass in einem Teil unbedingt erhoben werden muss, wie der Vorstand und die Geschäftsführung
tendenziell von den Stakeholdern eingeschätzt werden und wie sich
diese Einschätzung erklärt.
21

2.3.3 Das Unternehmensimage
2.3.3.1 Unternehmensimage und Corporate Image
Das Firmenimage wird oft auch als Corporate Image bezeichnet. Salcher (1995) unterscheidet
jedoch auch diese beiden Begriffe. Bei ihm umfasst Unternehmensimage
die Vorstellungen, die der Verbraucher mit dem Hersteller eines bestimmten Produktes
verbindet. Von Corporate Image spricht er, wenn sich unter einem Unternehmensdach
nicht nur verschiedene Produkte, sondern völlig unterschiedliche und eigenständige
Unternehmens- und Produktbereiche gruppieren. (Salcher, 1995, S.
139-140)
Interessant ist in diesem Zusammenhang die Sichtweise von Regenthal (1992), der
die Wechselwirkung zwischen Corporate Image und Corporate Identity (Unternehmensidentität)
darstellt (Abbildung 5). Sowohl Corporate Image als auch Corporate
Identity können nicht losgelöst von einander betrachtet werden, sondern stehen permanent
in Verbindung miteinander. Jedes hat Einfluss auf das andere.
22

Abbildung 5
Wechselwirkungen zwischen Identität und Image
Anmerkung: Abbildung aus Regenthal (1992). Image als Abbild der Corporate Identity.
Corporate Image ist das Ergebnis der Corporate Identity Wirkungen auf die MitarbeiterInnen,
die Zielgruppen (KundInnen, Partner) und die Öffentlichkeit. Durch die Identität
des Unternehmens ist in den Menschen eine Vorstellung/ein Bild/ein Abbild des
Unternehmens entstanden. Dieses Fremdbild, das bei der Öffentlichkeit von dem
Unternehmen entstanden ist, ist nur ein irrealer Eindruck. Er kann der Realität sehr
nahe kommen, ist aber nicht deckungsgleich mit ihr. (Regenthal, 1992, S. 61)
Auch Essig et al (2003) beschreiben, dass es zwar eine Verbindung der beiden Begriffe
gibt, sie bezeichnen jedoch gegensätzliche Betrachtungsweisen eines Unternehmensbildes.
Daher ist eine begriffliche Trennung unbedingt notwendig, um den
unternehmenspolitisch notwendigen und möglichen Einfluss auf die öffentliche Meinung
hinreichend zu erkennen und zu nutzen. Wenn Corporate Identity, also das
Selbstbild des Unternehmens, und Corporate Image hundertprozentig übereinstimmen
ist die Zielsetzung der Corporate Identity erreicht. (Essig et al., 2003, S. 53-56)
23

2.3.3.2 Unternehmensimage und Unternehmensreputation
Begreift man das Unternehmensimage als Bild, das sich die relevanten Stakeholder
von einem Unternehmen machen, so geht es bei der Unternehmensreputation um
das Image und die dazugehörenden Unterstützungspotentiale. Allgemein geht es um
das Ausmaß, in dem ein Unternehmen Vertrauen und Glaubwürdigkeit, Rückhalt,
Zutrauen und Achtung erringen konnte, aber auch um die Frage, welche Anziehungskraft
von dem jeweiligen Unternehmen ausgeht, wie viel Aufmerksamkeit und
Interesse ihm geschenkt wird. (Wiedmann, 2006, S. 98-109)
2.3.3.3 Funktionen des Unternehmensimages aus Konsumentensicht
Die Funktionen des Unternehmensimages lassen sich am Besten anhand eines Beispiels
darstellen: Das Salzburger Hilfswerk bietet zum Beispiel einer Gemeinde die
Dienstleistung „Führung eines Jugendtreffs“ an. Die Entscheidung für die Führung
eines Jugendtreffs wird in diesem Fall von mehreren Personen der betreffenden Gemeinde
gefällt (organisationale Beschaffungsentscheidung) und zwar zum Beispiel
von dem/der BürgermeisterIn, den Jugendbeauftragten, den GemeinderätInnen oder
dem/der AmtsleiterIn. Somit handelt es sich um eine kollektive Kaufentscheidung.
Diese Kaufentscheidung ist sehr komplex und verlangt eine Berücksichtigung politischer
finanzieller, ideologischer und personeller Faktoren, weshalb sie sich auch
meist über einen längeren Zeitraum erstreckt. (Schweiger & Schrattenecker, 2001, S.
41)
Der Mensch ist im Allgemeinen nicht in der Lage, die Fülle an Informationen und Reizen,
denen er täglich ausgesetzt ist, vollständig zu erfassen, deshalb schafft er sich
seine eigene subjektive Wirklichkeit. Das fehlende objektive Wissen über einen Meinungsgegenstand
(z.B. Unternehmen) wird daher beim Konsumenten durch die Bildung
von Images zu einem oberflächlichen, subjektiven Gesamteindruck verdichtet
bzw. abstrahiert. Diese Realitätsersatzfunktion des Images unterrichtet den Konsumenten
über die reale, besonders aber über die subjektive Bedeutung, die das Unternehmen
für ihn hat. (Essig et al., 2003, S. 35-36)
Corporate image can provide consumers with meaningful associations to create a
desirable, appealing image; thus it can affect consumer behavior. (Al-Sulaiti und
Baker, 1998; Saunders und Fu, 1997) Corporate image works as a summary or in-
24

ference information in the consumer decision-making process. (Erickson et al, 1984).
Corporate image is often interchangeable with corporate identity and may be defined
as “the impression of a particular company held by some segment of the public”.
(Johnson und Zinkhan, 1990)
Gerade im Sozialbereich ist eine objektive Unterscheidung in Bezug auf Qualität und
Preis kaum mehr möglich, da sie von den EntscheidungsträgerInnen in der Gemeinde
nur schwer zu erkennen sind. Es wird deshalb die Orientierungshilfe- bzw. Entscheidungsfindungsfunktion
des Unternehmensimages als Orientierungsmöglichkeit
herangezogen. Die Gemeinde wird sich also für den Anbieter entscheiden, von dem
es glaubt, er stifte ihm den größtmöglichen Nutzen und entspreche am ehesten seinen
Bedürfnissen. (Essig et al., 2003, S. 36-37)
Bei Zufriedenheit wird der Wiederkauf, auch wenn es womöglich andere Produkte
des Unternehmens sind, erleichtert und der Such- und Informationsaufwand verringert
sich, weshalb auch eine Entlastungsfunktion des Images zum Tragen kommt.
(Essig et al., 2003, S. 36-37)
Von nicht zu unterschätzender Wirkung ist auch die Zusatznutzenfunktion eines
Images, die man sich mit dem Unternehmen einkauft. Gilt das Salzburger Hilfswerk
beispielsweise als verlässlicher und innovativer Partner für die Gemeinden, so stellt
das mit dem Produkt verbundene Image ein immaterieller Zusatznutzen für die Gemeinde.
(Essig et al., 2003, S. 37)
Mit der Kaufentscheidung für das Unternehmen kann für die Gemeinde auch ein
Prestigegewinn (Prestigefunktion) verbunden sein „…wir sind die erste Gemeinde in
der Region, die sich eine qualitativ hochwertige Jugendbetreuung zukauft...“, damit
verbunden ist die Wertausdrucksfunktion des Images „Unsere Jugendlichen sind uns
das wert.“ (Essig et al., 2003, S. 37-38)
Aber auch die Selbstbestätigungsfunktion kann bei Gemeinden zum Tragen kommen,
wenn das Salzburger Hilfswerk ein Image verkörpert, dass das eigene Selbstbild
der Gemeinde stützt. (Essig et al., 2003, S. 38)
25

Das Salzburger Hilfswerk ist allgemein als ÖVP nahe Organisation bekannt. Befürwortet
die/der ÖVP BürgermeisterIn also die Kaufentscheidung für das Salzburger
Hilfswerk, kann dies unter Umständen dazu beitragen, dass ihre/seine Gruppenzugehörigkeit
(Gruppenzugehörigkeitsfunktion) untermauert wird. Ebenso durch die
Anpassungsfunktion, durch die die Chance besteht in einer bestimmten sozialen
Gruppe integriert und vor allem akzeptiert zu werden. (Essig et al., 2003, S. 39)
Zum Schluss möchte ich noch die Vertrauensfunktion erwähnen, der meiner Meinung
nach nicht nur im Profit, sondern auch im NPO Bereich große Bedeutung zukommt.
Aufgrund von Bekanntheit, Kompetenz und Identität wird einem Unternehmen auf
Grund seines guten Images Vertrauen und Sympathie entgegengebracht. Wird dieses
Vertrauen durch eigene Erfahrungen positiv verstärkt, ist der Kunde/die Kundin
bestrebt, das Produkt immer wieder zu kaufen, um sich nicht erneut nach Alternativen
umsehen zu müssen. (Essig et al, 2003, S.39)
Wie die unterschiedlichen Funktionen darstellen, ist es also auch besonders für AnbieterInnen
aus dem Non Profit Bereich, in Zeiten wachsenden Konkurrenzdruckes,
von enormer Bedeutung ihre Dienstleistungen mit einem guten Unternehmensimage
im Rücken zu verkaufen. Da für das Salzburger Hilfswerk gerade die Gemeinden
eine der größten Anspruchsgruppen darstellen, ist es umso wichtiger deren Intentionen
zu kennen um Unternehmensstrategien danach ausrichten zu können.
2.3.3.4 Funktionen des Unternehmensimages aus Unternehmenssicht
Das Image hilft die Anonymität zwischen Unternehmen und VerbraucherIn zu beseitigen,
es schlägt quasi eine Brücke zwischen dem Unternehmen einerseits und der
Öffentlichkeit andererseits. (Johannsen, 1971, S. 86)
Auch im NPO Bereich wird das Angebot über die letzten Jahre immer größer und der
Konkurrenzdruck zwischen den Anbietern wächst. Eine Differenzierung über Qualität
wird immer schwieriger, da sie vom Kunden/von der Kundin zwar als wichtig erachtet
aber vorausgesetzt wird.
Erst das Image macht einen anonymen AnbieterIn zu einem/einer AnbieterIn, zu
dem/der und zu dessen/deren Angeboten der Kunde/die Kundin Vertrauen haben
26

kann. (Johannsen, 1971, S. 87-89) Eine Wichtige Funktion stellt also die Beseitigung
der Anonymität und die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens dar.
Ebenso stellt die Differenzierung zu Wettbewerbern über das Image ein wichtiges
Instrument im Konkurrenzkampf dar. (Essig et al., 2003, S.40)
Ein positives Unternehmensimage bewirkt auch eine Zugangserleichterung zu Absatz-
und Kapitalmärkten. Mit einem positiven Unternehmensimage ist es beispielsweise
für das Salzburger Hilfswerk viel leichter, Gelder von Spendern zu lukrieren,
als kreditwürdig zu gelten oder aber auch mit einer neuen Dienstleistung auf den
Markt zu gehen.
Ein gutes Unternehmensimage hat aber auch einen Schutzeffekt vor Krisen und
Übernahmen. Ein positives Image kann sogar dazu führen, dass ein Produkt, trotz
kleiner Mängel und Schwächen für den Käufer attraktiv bleibt. In positiven Zeiten,
macht das Image die Hälfte des Erfolges aus, in schlechten kann es ein Unternehmen
vor dem Untergang bewahren. (Essig et al., 2003, S. 45)
Nicht zu unterschätzen ist die mit einem positiven Image einhergehende Marktstärke,
nicht nur gegenüber der Konkurrenz, sondern auch gegenüber Lieferanten und AbnehmerInnen.
Gerade das Salzburger Hilfswerk bekommt dies auch immer wieder
vom Land – als einen der größten Stakeholder – zu hören, dass der hohe Marktanteil
problematisch ist. Denn natürlich sind AbnehmerInnen durch die mit dem hohen
Marktanteil einhergehende Machtausstattung erpressbar.
Zwar verkaufen sich die Dienstleistungen nicht allein durch gutes Image, es stellt
aber einen wichtigen Kauffaktor im Sinne der Absatzförderung dar. „Das Image ist
heute häufig Determinante, Disposition und so psychologische Begründung des
Kauf- und Konsumentenverhaltens. Das Image ist damit oft der erste und somit entscheidende
Schritt zum Konsumenten.“ (Johannsen, 1971, S. 89-90)
Eine langfristige Sicherung der Unternehmensleistung wird nur durch geeignetes
Personal erreicht, dessen Suche sich jedoch oft als schwierig erweist. Ein attraktives
Unternehmensimage spielt dabei eine entscheidende Rolle. Sind die MitarbeiterInnen
erst einmal gewonnen möchten sie stolz auf ihr Unternehmen sein, denn nur so
27

identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass zwischen
positiven Firmenimage und gelebter Firmenwirklichkeit keine groben Divergenzen
bestehen.
Beachtet man, dass gerade die Entscheidungsträger in den Gemeinden wichtige
Multiplikatoren in ihren Gemeinden sind, so sehe ich mich auch in Bezug auf die
Funktionen des Images aus Unternehmenssicht bestätigt, das Image bei der öffentlichen
Hand zu erfragen.
28

3 Die Imageanalyse
Eine Imageanalyse gibt Auskunft darüber, wie ein/eine ProbandIn einen bestimmten
Meinungsgegenstand sieht. Die Imageanalyse ermöglicht somit den Unternehmern,
die Produkte und das Unternehmen mit den Augen der VerbraucherInnen zu sehen.
(Salcher, 1995, S.146)
Warum ist es für ein Unternehmen von Vorteil, die Sichtweise seiner KundInnen und
der Umwelt zu kennen?
Wie bereits im Abschnitt 2.3 Funktionen des Unternehmensimages erläutert, gibt es
diverse Bereiche innerhalb und außerhalb eines Unternehmens (Dienstleistungsentwicklung,
Öffentlichkeitsarbeit, Sponsorenbetreuung, Spenderakquirierung etc.), die
wesentlich vom Image beeinflusst werden können. Es gilt, die Vorstellungen der definierten
Zielgruppen möglichst gründlich auszumachen, um einerseits daraus imagepolitische
Aufgaben abzuleiten und andererseits um zu erkennen, wie sich Maßnahmen
der Beeinflussung niederschlagen.
Wenn man die in der einschlägigen Literatur präsentierten Imagefunktionen sowohl
aus KundInnen- als auch aus Unternehmenssicht beachtet, ergibt sich die Forderung
nach regelmäßigen Imageanalysen. Sie dienen der psychologischen Markterkundung,
der Erforschung der Beziehung und des Grades der Übereinstimmung bzw.
Divergenz zwischen den einzelnen Imagearten und zielen konkret auf die Diagnose
und Therapie von Images. Mit ihnen lassen sich diverse Imagearten in eine bestimmte
Richtung verändern oder neu gestalten.
In Folge werden nun Methoden zur Datenbeschaffung und deren Vor- und Nachteile
in Bezug auf die Imagemessung erläutert. Ziel ist eine übersichtliche Darstellung der
Methoden und Instrumente, die für den empirischen Teil der Arbeit als zielführende
Verfahren ausgewählt wurden.
29

3.1 Datenquellen
3.1.1 Grundgesamtheit und Gütekriterien
Zu Beginn einer Imageanalyse bzw. einer Datenerhebung muss man sich folgende
Fragen stellen (Churchill & Iacobucci, 2002, p. 60):
• What is the target population?
• Is a list of population elements available?
• Is a sample necessary?
• How large should the sample be?
• How should the sample be selected?
• Who will gather the data?
• How long will the data gathering take?
• How much supervision is needed?
• What operational procedures will be followed?
• What methods will be used to ensure the quality of the data collected?
In einem nächsten Schritt muss eine Auswahl getroffen werden welches die relevanten
Informationen für die Forschung sind. Die Informationen müssen zuverlässig (reliabel)
und aktuell sein und in einem angemessenen Zeitraum zu beschaffen sein.
Weiters muss der Validität Rechnung getragen werden, d.h. inwieweit wird inhaltlich
jene Information gemessen und wiedergegeben, die zu messen beabsichtigt war.
Natürlich sind auch Kosten und Nutzen von Marketinginformationen abzuschätzen.
(Meffert et al., 2008, S. 145-146)
3.1.2 Auswahlverfahren
Nach Abgrenzung der Grundgesamtheit erfolgt in einem nächsten Schritt die Entscheidung,
ob man eine Vollerhebung oder eine Teilerhebung machen möchte. Auf
Grund von finanziellen, organisatorischen und zeitlichen Restriktionen finden in der
Praxis meist Teilerhebungen statt. Die Ergebnisse der Teilerhebung, auch Stichprobe
oder Sample genannt, lassen meistens einen Repräsentationsschluss auf die
Grundgesamtheit zu. Zur Festlegung dieses Samples gibt es verschiedene Auswahlverfahren
(Abbildung 6), wichtig dabei ist die Beachtung, dass die Teilmasse zwar
ein verkleinertes, aber sonst wirklichkeitsgetreues Abbild der Gesamtmasse darstellt.
30

(Berekoven et al., 2006, S 49; Homburg & Krohmer, 2007, S. 259; Meffert et al.,
2008, S. 150)
Auf eine detaillierte Ausführung der einzelnen Auswahlverfahren werde ich in diesem
Teil der Arbeit verzichten, da im Analyseteil die Begründung erfolgt, warum ein bestimmtes
Verfahren für die empirische Forschung gewählt wurde.
Abbildung 6
Verfahren der Stichprobenauswahl im Überblick
Quotenverfahren
Nicht zufällige bewußte
Auswahl
Cut-off-
Verfahren
(Konzentrationsverfahren)
Abgrenzung der
Grundgesamtheit
Vollerhebung Teilerhebung
Typische
Auswahl
Einfache
Auswahlverfahren
Abbildung aus Homburg & Krohmer (2007, S. 305)
3.1.3 Fehlerquellen
Festlegung der
Auswahlverfahren
Zufallsauswahl
GeschichteteAuswahlverfahren
Klumpenauswahlverfahren
Mehrstufige
Auswahlverfahren
Ein nennenswerter Stichprobenfehler entsteht insbesondere dann, wenn die Stichprobenbildung
bestimmte Teilmengen der Grundgesamtheit über- bzw. untergewichtet.
Weiters können Fehler auftreten, wenn die Antwortverweigerung in verschiedenen
Teilen der Stichprobe unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Dies führt wiederum zu
Repräsentativitätsproblemen. (Homburg & Krohmer, 2007, S. 302-303)
31

3.2 Methoden zur Datenerhebung
3.2.1 Quantitative versus qualitative Datenerhebung
Ziel der Datenerhebung ist die Gewinnung einer Datengrundlage für die Forschungsstudie.
Meine ersten Gedanken betrafen die Grundsatzüberlegung eine qualitative
oder quantitative Methode zu wählen.
Schon nach kurzer Zeit bemerkte ich, dass dies nicht die eigentliche Fragestellung
sein kann. Bei der Methodenwahl zur Datenerhebung ist vielmehr die der Untersuchung
zu Grunde liegende Problemstellung und Zielsetzung entscheidend. (Buber &
Klein, 2007, S. 52)
Buber und Klein (2007) zeigten in ihrer Studie zur Bedeutung qualitativer Methodik in
der Marktforschungspraxis zudem, dass die Grenzen zwischen qualitativer und quantitativer
Marktforschung verschwimmen und zunehmend eine Kombination von den
beiden Methoden zweckmäßig erscheint.
Berücksichtigt man die modernen Erkenntnisse in der Hirnforschung, welche besagen,
dass im Gehirn der KundInnen zwei grundverschiedene Systeme für das Kaufverhalten
entscheidend sind, so findet diese in der Praxis angewandte Kombination
von qualitativer und quantitativer Methoden eine neurowissenschaftliche Bestätigung.
(Scheier, 2006)
Wie Scheier (2006) anmerkt, findet sich im Gehirn zum einen das implizite System
(hocheffizient und weitgehend unbewusst) und zum anderen das explizite System
(vergleichsweise langsam aber bewusst gesteuert).
In den Bereich des expliziten Systems (hier setzen quantitative Methoden an) fallen
bewusstes Nachdenken und kontrolliertes Verhalten, Planungsprozesse und Logik
sowie bewusstes Markenimage. Währendessen sind dem impliziten System (hier
setzen qualitative Methoden an) Bereiche wie die Sinneswahrnehmungen, Emotionen,
Automatismen, Assoziationen, spontanes Verhalten und intuitive Entscheidungen
zuzuordnen. (Scheier, 2006)
32

Als wesentlicher Unterschied zwischen qualitativ und quantitativ ausgerichteten Erhebungen
erscheint mir auch die Tatsache, dass bei quantitativen Methoden sowohl
die Fragen als auch die Antworten standardisierter sind.
Eine „idealtypische“ Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Methoden hat
Lamnek (1995) vorgenommen, wobei er auch betont, dass die dargestellten Differenzen
in der Praxis meist nicht so deutlich ausfallen.
Beispielhaft seien hier als Merkmal für die quantitativen Methoden die Eigenschaften
hohes Messniveau, Unterschiede, Datenferne, Zufallsstichprobe, starres Vorgehen,
Distanz, geschlossen, ahistorisch, ätiologisch, objektiv, theorieprüfend und Erklären
genannt. Im Gegensatz dazu umfassen qualitative Methoden eher die Eigenschaften
verstehen, theorieentwickeln, subjektiv, interpretativ, historisierend, offen, identifizieren,
flexibles Vorgehen, theoretical sampling, Datennähe, Gemeinsamkeiten und
niedriges Messniveau. (Lamnek, 1995, S. 244)
Berücksichtigt man die Schwierigkeit, das Image, also das gefühlsmäßige Vorstellungsbild
des Unternehmens, in seiner Vielschichtigkeit als Ganzes zu erheben, so
scheint die von Schweiger und Schrattenecker (2001) getroffene Feststellung, dass
die meisten Testverfahren nur einen Ausschnitt messen, zutreffend.
Auf Grund der Komplexität, Dynamik und Vielschichtigkeit von Images gibt es
schlussendlich keine Standardmethode für eine Imageanalyse. Die häufigsten verwendeten
Verfahren stammen jedoch aus der Psychologie und wurden für die Marktforschung
adaptiert. (Schweiger & Schrattenecker, 2001, S. 302)
Zur besseren Veranschaulichung der verschiedenen Datenerhebungsmöglichkeiten
folgt eine Darstellung (Abbildung 7) der Verfahren, die einen groben Überblick über
die in der Literatur vorhandenen Methoden liefern soll. Sie bietet einen guten Überblick,
ist aber gerade in Bezug auf die qualitativen Erhebungsmethoden etwas zu
kurz gegriffen.
33

Abbildung 7
Methoden zur Gewinnung der Datengrundlage einer Marktforschungsstudie im
Überblick
Anmerkung: Abbildung aus Homburg & Krohmer (2007)
Daten für eine Imageanalyse können sicherlich auch mit einem standardisierten Fragebogen
quantitativ erhoben werden. Meine Befürchtung bestand jedoch dahingehend,
hier auf einer reduzierten Oberfläche der Realität stehen zu bleiben. Der methodische
Zugang der qualitativen Forschung zur Realität, nämlich dass diese nur
interpretativ in ihrer gesamten Komplexität und Tiefe erfasst werden könne (Heinze,
2001, S. 37), erscheint mir geeigneter, weshalb ich mich für eine qualitative Datenerhebungsmethode
in Form einer mündlichen Befragung entschieden habe. Dies wird
in der Folge näher erläutert.
34

3.2.2 Die Befragung
Ziel und Aufgabe von Befragungen ist es, ausgewählte Personen zu bestimmten
und vorgegebenen Sachverhalten Auskunft geben zu lassen (vgl. Kuß
2004, S. 51). Damit können Befragungen für zahlreiche Marketingproblemstellungen
eingesetzt werden. Sie dienen der Erfassung sowohl des beobachtbaren
als auch des nicht-beobachtbaren Verhaltens. (Meffert, et al., 2008, S.
159)
Befragung bedeutet Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen. Durch
verbale Stimuli (Fragen) werden verbale Reaktionen (Antworten) hervorgerufen. Dies
geschieht in bestimmten Situationen und wird geprägt durch gegenseitige Erwartungen.
Die Antworten beziehen sich auf erlebte und erinnerte soziale Ereignisse, stellen
Meinungen und Bewertungen dar. Mit dem Mittel der Befragung wird nicht soziales
Verhalten insgesamt, sondern lediglich verbales Verhalten erfasst. (Atteslander,
2003, S. 120)
Generell kann bei Befragungen zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden
werden, zwischen standardisierten und nicht-standardisierten Instrumenten,
sowie zwischen strukturierten und nicht-strukturierten Interviews.
Offene Fragen enthalten keine festen Antwortkategorien, weshalb die befragte Person
ihre Antwort völlig selbstständig formulieren kann. Die geschlossenen Fragen
hingegen geben bereits in Kategorien geordnete relevante Antworten vor.
Dies führt zur nächsten Unterscheidung, nämlich der standardisierten Befragung, in
welcher die Fragen bereits Kategorien zugeordnet sind. Im Gegensatz zur nichtstandardisierten
Form, welche auf eine vorgegebene Kategorisierung verzichtet.
Bei nicht strukturierten Interviews hat man ein offenes Konzept und sie dienen der
Klärung von Zusammenhängen versus den strukturierten Interviews, die eher den
quantitativen Erhebungsformen zuzuordnen sind. (Atteslander, 2003, S.153 - 154)
35

Neben diesen drei Grundunterscheidungen – Struktur, Standardisierung, Offenheit –
gibt es eine Reihe wichtiger Unterscheidungen in Bezug auf die Art des Interviews,
die von Lamnek (1995, S. 37) übersichtlich dargestellt wurden:
Tabelle 1
Arten von Befragungen
Dimensionen der Differenzierung
Formen und Bezeichnungen
praktiziert im Paradigma
Qualitativ quantitativ
1. Intention des Interviews ermittelnde (+)* +
vermittelnde (evtl.
Aktionsforschung)
+ -
2. Standardisierung standardisiert - +
halb-standardisiert (+) +
nicht-standardisiert + (+)
3. Struktur der zu Befrag- Einzelinterview + +
ten
Gruppen (evt. Gruppendiskussion)
+ +
paper & pencil - +
4. Form der Kommunikati- mündlich + +
on schriftlich - +
5. Stil der Kommunikation hart - (+)
(Interviewverhalten) weich + (+)
neutral (+) +
6. Art der Fragen
geschlossen - +
offen + (+)
7. Kommunikationsmedium face-to-face (persön- + +
bei mündlichen Interviews lich)
telefonisch (-) +
8. Versandmedien bei
schriftlichen Befragungen
postalisch (persönl.
Adresse)
- +
Postwurfbefragung - +
Beilagenbefragung
(Zeitungen etc.)
- +
Anmerkungen: Tabelle aus Lamnek (1995)
*Die Klammer soll eine gewisse Aufweichung der apodiktischen Zuordnung von + und – bedeuten,
also die Eindeutigkeit relativieren.
Wie bereits in der Abbildung 4 dargestellt, können Befragungen sowohl quantitativ
als auch qualitativ erfolgen. In der Literatur gibt es unzählige Formen von Befragungen.
Die am häufigsten erwähnten werden in der Folge zusammengefasst und strukturiert
dargestellt.
3.2.2.1 Das Tiefeninterview
Beim Tiefeninterview handelt es sich um ein relativ freies, qualitatives Interview in
Form eines persönlichen Gesprächs. Ziel ist es tiefere Einsichten in den Untersuchungsgegenstand
zu gewinnen und insbesondere durch psychologisch geschickte
Fragen die Denk-, Empfindungs- und Handlungsweisen des Befragten zu verstehen.
36

Dem Tiefeninterview liegt die Idee zu Grunde, die spontane Aussagewilligkeit der
Befragten durch Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre zu erhöhen. (Homburg
& Krohmer, 2007, S. 264)
Tiefeninterviews erfolgen meist teilstandardisiert, d.h. es besteht ein Gerüst vorgegebener
meist offener Fragen. Im Gegensatz zu standardisierten Interviews mit geschlossenen
Fragen müssen sich offene Fragen hinsichtlich ihrer Interpretation durch
den Befragten und damit auch seiner Antworten die Kritik gefallen lassen problematisch
zu sein. Hinsichtlich der Erfassung tatsächlicher Meinungen, Werte und Einstellungen
sind sie jedoch aussagefähiger und damit valider. (Meffert et al, 2008, S. 161)
In der Praxis erfolgt die Strukturierung meist durch einen sogenannten Leitfaden
(Leitfadeninterview), je nach den Umständen kann diese grobe Skizze aber elastisch
gehandhabt und verfolgt werden.
Gerade in der Anfangsphase einer Imageanalyse ist das Tiefeninterview von Bedeutung,
wenn es darum geht, die für die Beurteilung eines Unternehmens als wichtig
erachteten Eigenschaften aufzuspüren. (Schweiger & Schrattenecker, 2001, S. 302-
303)
3.2.2.2 Das explorative Interview
Explorative Interviews werden in der Literatur oft in einem Atemzug mit Tiefeninterviews
genannt. Aghamanoukjan, Buber & Meyer (2007) unterscheiden jedoch insofern,
als dass das Tiefeninterview eher tiefer liegende Bewusstseinsstrukturen erfragt
und das explorative Interview subjektiv relevante Informationen, Meinungen und Einstellungen
zum Untersuchungsproblem im Zentrum der Befragung hat.
In der Exploration können verschiedenste Techniken angewandt werden, wie zum
Beispiel das so genannte Laddering. Hier werden die Aussagen der Befragten in
mehreren Schritten immer weiter hinterfragt, um Erkenntnisse über seine/ihre Einstellungen
und Motive zu gewinnen. Neben Laddering gibt es auch projektive Techniken,
die vor allem in Situationen zum Einsatz kommen, in denen die Befragten nicht
bereit oder in der Lage sind, Gründe für ihr Verhalten und ihre Einstellung zu erklären.
(Homburg & Krohmer, 2007, S. 264)
37

Experteninterviews zählen ebenfalls zu den explorativen Methoden, wobei diese
Form sehr umstritten ist. Umstritten deshalb, da praktisch der Forscher definiert, wer
zu welchem Thema Experte ist, was natürlich auch die anschließende Auswertung
beeinflusst. (Aghamanoukjan et al., 2007, S. 422)
3.2.2.3 Das narrative Interview
Bei dieser Form des Interviews wird in der Regel kein Fragebogen verwendet, es
empfiehlt sich jedoch, für den/die InterviewerIn einen Interviewleitfaden und Ergänzungsfragen
vorzubereiten, falls der/die Befragte Schwierigkeiten mit dem Erzählen
hat. Es handelt sich um eine Forschungssituation, in der der Stimulus des Forschers
darin besteht, eine „Erzählung eigenerlebter Geschichten“ in Gang zu bringen. Unterbrechungen
sind dabei kaum erwünscht, lediglich am Ende kann der Forscher den
Erzähler auf bestimmte eigene Formulierungen zurückverweisen mit der Bitte um
Wiederholung oder Präzisierung. (Atteslander, 2003, S. 158; Buber et al, 2007, S.
365)
Narrative Interviews sind auch bei größer angelegten Projekten, wie die Imageanalyse
der Diakonie Katastrophenhilfe zeigt, gut geeignet, um die Ist – Situation des gegenwärtigen
Images, von den Adressaten zu erfragen. (Buß, 2005)
Ebenfalls auf dem Erzählprinzip basiert das problemzentrierte Interview, es unterscheidet
sich jedoch vom narrativen Interview im Vorwissen und der Herangehensweise
des Interviewers. Hierbei kommt eine Kombination verschiedenster Methoden
(Interview, Fallanalyse, biographische Methode, Inhaltsanalyse, Gruppendiskussion)
zur Anwendung. (Aghamanoukjan et al., 2007, S. 421-423)
3.2.2.4 Die Gruppendiskussion
Im Gegensatz zur Exploration, bei der man einen tiefen Einblick in individuelle Verhaltensweisen,
Meinungen und Einstellungen gewinnen möchte, soll die Gruppendiskussion
in relativ kurzer Zeit ein möglichst breites Spektrum von Meinungen, Ansichten
und Ideen von mehreren Personen im gemeinsamen Gespräch zutage fördern.
Man nimmt an, dass während der Diskussion bestimmte Hemmungen der DiskutantInnen
schwinden, so dass sich die TeilnehmerInnen gegenseitig zu detaillierten
Äußerungen anregen. Die Gruppensituation führt eher als das Einzelinterview zu
einer Aktualisierung unbewusster Sachverhalte, provoziert spontane Reaktionen und
38

verbessert auch die Auskunftsbereitschaft zurückhaltender TeilnehmerInnen durch
die Beteiligung der anderen GesprächspartnerInnen. Ideal sind Gruppen zwischen 6
und 10 Personen, die von einem qualifizierten Moderator geführt werden. (Berekoven
et al., 2006, S. 96-97)
Gruppendiskussionen sind von Gruppeninterviews und Gruppenbefragungen zu unterscheiden.
Eine Gruppenbefragung liegt vor, wenn zum Beispiel ein Fragebogen in
Gruppensituation unter Anwesenheit eines Forschers beantwortet wird. Ein Gruppeninterview
besteht, wenn nach einem offenen Konzept der Forscher Fragen in einer
Gruppensituation beantworten lässt. (Atteslander, 2003, S. 155)
Der Vollständigkeit halber erwähne ich noch einige Interviewformen, auf die ich in der
Literatur gestoßen bin, die aber für die durchgeführte Studie keine Relevanz haben
und deshalb nur aufgezählt werden:
Dies sind die von Aghamanoukjan et al. (2007) zusätzlich erwähnten Formen von
qualitativen Interviews wie das cultural interview und das topical interview, die Critical-Incident-Technik,
das fokussierte Interview.
Nach Berekoven et al. (2006) gehören im Bereich der Ad-hoc-Forschung auch die
Face-to-Face-Befragung, die Online-Befragung, die standardisierte schriftliche,
mündliche und telefonische Befragung sowie die Mehrthemen-Befragung dazu. Hierbei
handelt es sich jedoch um hauptsächlich quantitative Forschungsmethoden, die
ich, wie bereits eingangs erwähnt, nicht detaillierter erläutere, da sie für meine Arbeit
keine direkte Relevanz haben.
Idealerweise werden sämtliche mündlichen Interviews bzw. Befragungssituationen
mittels Tonbandaufzeichnungen dokumentiert, damit die Gesprächsituation nicht
durch das Protokollführen bzw. die Stichwortaufzeichnungen beeinflusst wird. Eine
anschließende Transkription und Auswertung gewährleistet eine genaue Gesprächserfassung.
39

3.2.3 Interne Daten
Unternehmensinterne Daten stellen eine wertvolle Datenquelle dar, sind jedoch auch
von vornherein auf unternehmensbezogene Forschungen beschränkt.
Im Rahmen des Projektes ISO-Zertifizierung wurde im Salzburger Hilfswerk 2006
eine KundInnen- und MitarbeiterInnenbefragung durchgeführt, um Anregungen von
beiden Stakeholdergruppen als Rückkopplungsschleife in das Qualitätsmanagement
einfließen zu lassen. Die ISO-Norm verlangt eine Rückkopplungsschleife zwischen
Management und KundInnen bzw. zwischen Management und MitarbeiterInnen; die
Befragung bildete dazu den ersten Schritt. Die Ergebnisse wurden in zukünftige Planungsschritte
einbezogen und als Anstoß für Veränderungen gesehen.
Folgende Fragenkomplexe wurden bei den KundInnen und MitarbeiterInnen abgefragt:
• MitarbeiterInnen: Arbeitsplatz, Arbeitsumfeld, Organisationsstruktur, Meine
Führungskraft, Weiterbildung und Karriere, Unternehmenskultur-
Kommunikation, Kundenorientierung, Firmenimage
• KundInnen: Dienstleistungen, Kompetenz und Auftreten der MitarbeiterInnen,
Kundenkontakt, Außenauftritt
Bereits vor Durchführung der Befragung wurden anstehende Probleme besprochen.
So zum Beispiel die mögliche Angst von KundInnen, dass ein negatives Feedback
an das Unternehmen Auswirkungen auf die Betreuungsleistung haben könnte. Oder
etwa die Tatsache, dass nicht alle KundInnen physisch und psychisch in der Lage
sind, selbständig Antworten geben zu können. Werden diese KundInnen durch das
Betreuungspersonal bei der Beantwortung unterstützt, so geht die Anonymität verloren.
Bei den MitarbeiterInnen stand die Angst im Vordergrund, dass die Antworten auf
Grund der demographischen Angaben Rückschlüsse auf die/den MitarbeiterIn zu
lassen und damit indirekt Konsequenzen haben könnten. All dies wurde zwar nicht
bestätigt, aber auch nicht eindeutig widerlegt.
40

Bei der MitarbeiterInnenbefragung wurden 423 Fragebögen mit je 53 Fragen ausgewertet
(Salzburger Hilfswerk, 2006, S. 4, 93-96), bei der KundInnenbefragung waren
es 895 Fragebögen mit je 28 Fragen (Salzburger Hilfswerk, 2006, S. 3, 64-66). Der
Fragebogen Die Ergebnisse der Auswertung wurden in den einzelnen Gremien (Präsidium,
Vorstand, Leiterbesprechung, Dienstbesprechung) dargelegt und diskutiert.
In diesem Zusammenhang wurde offensichtlich, dass manche Fragen bei einer neuerlichen
Befragung überarbeitet gehören bzw. auch zusätzliche Fragen gestellt werden
müssen, um die gewünschten Daten zu erhalten.
Im Rahmen der Resümees beider Befragungen wurden Fragen zur Eigenreflexion
und strategischen Weiterentwicklung aufgestellt. Im Folgenden sind jene Thesen erwähnt,
die in Bezug zum Thema dieser Arbeit stehen:
• Erhalten wir uns die Fähigkeit, die Bedürfnisse der Kunden wahrzunehmen, ihre
Rückmeldungen zu beachten, zu kommunizieren und unser Handeln konsequent
nutzbringend auszurichten.
• Setzen wir uns weiterhin dafür ein, dass die gesellschaftliche Anerkennung
unserer täglichen Leistungen steigt, indem wir darstellen was wir tun.
• Vernetzung im Versorgungssystem ist von großer Bedeutung. Ärzte, Krankenhäuser,
Gemeinden etc. müssen uns kennen und unsere Kompetenz wahrnehmen.
• Manche Dienstleistungen existieren im „Dornröschenschlaf“ der öffentlichen
Wahrnehmung.
Die detaillierten Ergebnisse lassen sich in einem Hilfswerk internem Skript nachlesen.
(Salzburger Hilfswerk, 2006)
Die quantitativ, mittels Fragebogen erhobenen Daten wurden in weiterer Folge im
Rahmen der empirischen Forschung geprüft und in die Interpretation der Auswertung
unter 4.6 miteinbezogen.
41

3.2.4 Externe Daten
Dies sind einerseits öffentliche Daten wie zum Beispiel von Ämtern, Universitäten,
Wirtschaftsforschungsinstituten oder auch politischen Organisationen. Andererseits
können kommerzielle Daten wie von Marktforschungsunternehmen zugekauft werden.
Von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist die Gewinnung von Sekundärdaten aus
dem Internet. Vor allem bei Fragestellungen zur Vorbereitung einer neuen Primärerhebung,
zur Einarbeitung in ein neues Themenfeld, zur Durchführung von Konkurrenz-
und Branchenanalysen, aber auch zur Gewinnung einer schnellen Übersicht
über bekannte Märkte. (Homburg & Krohmer, 2007, S. 294)
3.3 Methoden zur Datenmessung und -auswertung
Um Daten überhaupt messbar zu machen, müssen sie vorerst einmal kodiert bzw.
strukturiert werden, das heißt, es muss eine nach bestimmten Regeln vollzogene
Zuordnung von Zeichen, Zahlen, Aussagen etc. zu festgestellten Ausprägungen von
Merkmalen der Untersuchungsobjekte erfolgen. (Meffert et al., 2008, S.147)
Handelt es sich bei der Art der erhobenen Daten um quantitatives Datenmaterial, das
heißt, um vor allem geschlossene Fragen und standardisierte Befragungen, dann
gestaltet sich die Kodierung relativ einfach und geschieht meist schon im Vorfeld der
Befragung.
Bei qualitativ erhobenen Daten gestaltet sich die Kodierung (quantitative Auswertung)
bzw. Strukturierung (qualitative Auswertung) weit anspruchsvoller und durchläuft
einen mehrstufigen Prozess. Zuerst werden die Daten auf sich wiederholende
Regelmäßigkeiten überprüft, diese gefundenen Regelmäßigkeiten sind die Basis für
ein erstes Kategoriensystem. In Folge werden die einzelnen Aussagen den verschiedenen
Kategorien zugeordnet. Anschließend wird die Zuordnung auf interne und externe
Heterogenität beurteilt. Ist eine eindeutige Zuordnung nicht möglich, wird die
Kategorisierung überarbeitet. Dies passiert so lange, bis ein stabiles Kategoriensystem
entstanden ist. (Homburg & Krohmer, S. 320)
42

Natürlich können sich durch die Fragestellung oder die vorliegenden Hypothesen die
ersten Hauptkategorien auf Anhieb ergeben – also deduktiv. Wenn der Text in Form
des Transkripts vorliegt, muss er aber zusätzlich mittels induktiver Kategorienbildung
(Abbildung 8) weiter bearbeitet werden. (Birklbauer, 2007, S. 811-813)
43

Abbildung 8
Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung
Anmerkung: Abbildung von Birklbauer aus Buber & Holzmüller (2007)
Ist das Kategoriensystem erstellt, können die definierten Merkmale Zahlenwerten zur
Darstellung zugeordnet werden, sogenannten Skalen - man versucht also qualitative
Merkmale in quantitative Größen zu transformieren.
Orientiert man sich aber eher an qualitativen Interpretationsverfahren, so sind dies
hermeneutische Interpretationsverfahren oder bestimmte Formen der kritischen Diskursanalyse.
Die qualitative Inhaltsanalyse und bestimmte Formen des semantischen Differenzials
sind nicht eindeutig qualitativ oder quantitativ, sie liegen eher zwischen den Beiden.
(Froschauer & Lueger, 2003, S. 89)
In der Folge gehe ich näher auf die qualitative Inhaltsanalyse ein.
44

Die qualitative Inhaltsanalyse eignet sich für Forschungsdesigns, die entweder explorativ
oder deskriptiv angelegt sind, aber auch bei Korrelationsstudien oder Kausalanalysen,
die beide von Hypothesen geleitet sind. (Brunner & Mayring, 2007, S. 673)
Sie stellt eine Methode der Auswertung fixierter Kommunikation (z.B. Texte) dar, geht
mittels eines Sets an Kategorien systematisch, regel- und theoriegeleitet vor und
misst sich an Gütekriterien. Das qualitative Element besteht in der Kategorienentwicklung
und der inhaltsanalytischen Systematisierung der Zuordnung von Kategorien
zu Textbestandteilen – Schritte, die in quantitativer Inhaltsanalyse meist übergangen
werden. (Brunner & Mayring, 2007. S. 673)
Nach dem Überblick über die gängigen Datenerhebungsverfahren und Messmethoden
in der Marktforschung, werde ich direkt in den Analysebereich einsteigen und mit
einer Darstellung des Salzburger Hilfswerks und seiner Stakeholder beginnen.
45

4 Imageanalyse des Salzburger Hilfswerks
4.1 Das Salzburger Hilfswerk
Das Salzburger Hilfswerk ist ein gemeinnütziger Verein im sozialen Dienstleistungsbereich
und erbringt seine Dienstleistungen im Bundesland Salzburg seit nun mehr
20 Jahren. Als selbständiger Landesverband ist das Salzburger Hilfswerk Mitglied im
Bundesverband des Österreichischen Hilfswerks. Ein wesentliches strukturelles
Merkmal besteht im dualen Prinzip, worunter man das gemeinsame Arbeiten von
freiwilligen und hauptamtlichen MitarbeiterInnen versteht.
Die Aufbauorganisation des Salzburger Hilfswerks lässt sich folgendermaßen beschreiben:
EigentümervertreterInnen wählen in der Generalversammlung aus den
MitgliederInnenn des Vorstandes das Präsidium, welches vom/von der Präsidiumsvorsitzenden
angeführt wird.
Das bereits beschriebene duale Prinzip spiegelt sich auch in der Aufbauorganisation
wieder. Auf der hauptamtlichen Seite wird das Salzburger Hilfswerk von der Geschäftsführung
geleitet, welcher in weiterer Folge die Fachabteilungen und Familienund
Sozialzentren untergeordnet sind. In jedem Familien- und Sozialzentrum wird die
Leitung von den Bereichsleitungen der drei Dienstleistungsbereiche unterstützt. Die
Abbildungen 10 und 11 verdeutlichen diese strukturellen Zusammenhänge.
46

Abbildung 9
Organigramm Salzburger Hilfswerk
Anmerkung: Abbildung vom Salzburger Hilfswerk (2009)
47

Abbildung 10
Organigramm Familien- und Sozialzentrum
Anmerkung: Abbildung vom Salzburger Hilfswerk (2009)
Die Arbeit der freiwilligen Funktionäre wird in Regionalausschüssen festgelegt, die in
den jeweiligen Regionen bzw. Bezirken tätig sind. Die genauen Aufgabenbereiche,
Rechte und Pflichten der Regionalausschüsse, der Familien- und Sozialzentren, der
Geschäftsführung und des Präsidiums sind in den Satzungen, der Geschäfts- und
der Finanzordnung geregelt.
Um das Bedarfsdeckungsziel – was die eigentliche Grundaufgabe des Hilfswerks
darstellt – im Bundesland Salzburg zu erreichen und die notwendigen Dienstleistungen
in der vom Unternehmen festgelegten Qualität und Quantität anbieten zu können,
benötigt auch ein gemeinnütziger Verein Einnahmen. Wo liegen also die wichtigsten
Einnahmequellen des Salzburger Hilfswerks?
Das Salzburger Hilfswerk verkauft Dienstleistungen an direkte LeistungsempfängerInnen,
dies sind zum Einen KundInnen, die diverse Dienstleistungen in Anspruch
nehmen und dafür eine Eigenleistung bezahlen. Zum Anderen stammen aber auch
vom Land und den Gemeinden Einnahmen, nämlich in Form von per Gesetz vorgeschriebenen
Fördersätzen, Subventionen oder vom Salzburger Hilfswerk festgelegten
Preisen für Dienstleistungen.
48

4.1.1 Problemstellung
Die Dienstleistungspalette des Salzburger Hilfswerks unterteilt sich in die drei Kernbereiche
„Pflege“, „Soziale Arbeit und Gemeinwesen“ und den Bereich „Kinder, Jugend
und Familie/Pädagogik“. Bei fast allen Dienstleistungen besitzt das Salzburger
Hilfswerk den größten Marktanteil und kann somit in diesen Bereichen als größter
sozialer Dienstleister im Bundesland Salzburg im Hinblick auf Einsatzstunden, KundInnen,
MitarbeiterInnen und Umsatz gesehen werden. Diese Marktposition mit all
ihren Vor- und Nachteilen gilt es in Zukunft zu verteidigen und auszubauen.
Abbildung 11
Tätigkeitsfelder des Salzburger Hilfswerks
Anmerkung: Abbildung vom Salzburger Hilfswerk (2009)
Und gerade diese Marktposition verleitet zu Interpretationen bezüglich des Unternehmensimages,
denen allerdings kein fundiertes Datenmaterial zu Grunde liegt. Es
spricht nichts dagegen, dass die Unternehmensleitung bei dieser außergewöhnlichen
Marktstellung positiv gestimmt zu sein. Aus strategischer Sicht fehlt aber eine Analy-
49

se, warum die Situation so ist, wie sie sich darstellt. Woher stammt diese Marktposition,
wo liegen die Ursachen dafür, was muss getan werden, damit dies auch in Zukunft
erhalten ist? Ansatzweise werden Untersuchungen durchgeführt und Daten gesammelt
(siehe MitarbeiterInnen- und KundInnenbefragung). Das System Salzburger
Hilfswerk setzt sich aber aus einer Vielzahl von Stakeholdern und Einflussfaktoren
zusammen, die, so weit als möglich, regelmäßig in strategische Entscheidungen einfließen
müssen. Und hier besteht der große Mangel, dass dies bis dato nicht geschieht.
Bezogen auf das Image des Unternehmens und den Stakeholdern des Unternehmens
sind beispielsweise folgende Fragestellungen von eminenter Bedeutung:
• Welche Motive haben SpenderInnen des Salzburger Hilfswerks?
• Welche Faktoren spielen für Lieferanten, Mitbewerber, die öffentliche Hand
etc. eine Rolle, um mit dem Salzburger Hilfswerk Partnerschaften einzugehen?
• Welche Faktoren spielen für KundInnen eine Rolle, eine Dienstleistung vom
Salzburger Hilfswerk und nicht von einem Mitbewerber in Anspruch zu nehmen?
Bei diesem Vorhaben und der damit zusammenhängenden Verantwortung gegenüber
den KundInnen und MitarbeiterInnen ist es an der Zeit, zukünftig strategische
Entscheidungen auf Grund von fundiertem Datenmaterial zu treffen.
Bisweilen fast gänzlich außer Acht gelassen wurden bei sämtlichen Entscheidungen
die unterschiedlichen Stakeholdergruppen. Diese wurden zwar definiert und sind
auch allgemein als solche bekannt, deren Denkmuster, Erwartungen, Bedürfnisse,
Einstellungen etc. wurden aber bis dato nicht erhoben und fließen somit auch nicht in
Entscheidungen als mitverantwortliche Erfolgsparameter ein. Ausgenommen davon
sind lediglich die KundInnen und MitarbeiterInnen in der Form, als dass es 2006 eine
KundInnen- und MitarbeiterInnenbefragung gegeben hat.
50

4.2 Stakeholder Gruppen
Abbildung 9 soll die identifizierten Anspruchsgruppen des Salzburger Hilfswerks
übersichtlich darstellen.
Abbildung 12
Stakeholder Map Salzburger Hilfswerk
Land
KundInnen
Konkurrenz
Allen Stakeholdern gemein ist, dass diese Gruppen spezielle Wünsche, Erwartungen,
Bedürfnisse, Ansprüche und Einstellungen an bzw. gegenüber dem Salzburger
Hilfswerk haben. Inhaltlich unterscheiden sich jedoch diese Wünsche, Erwartungen
etc. der Stakeholder. Weiters hat jede Stakeholder-Gruppe auf eine bestimmte Art
und Weise Einfluss auf das Unternehmen und dessen Erfolg.
4.2.1 Zielsetzung
SpenderInnen
Öffentlichkeit
Präsidium
Mission
MitgliederInnen
Hauptamtliche
Gewerkschaften
Freiwillige
Vorstand
Angehörige
Lieferanten
Förderer
Gemeinden
Da das Salzburger Hilfswerk als verlässlicher, kompetenter und innovativer Partner
für all seine Stakeholder gelten will, ist es weiters wichtig zu erfragen, welche Bilder,
Meinungen, Einstellungen und Erwartungen diese Anspruchsgruppen vom Salzburger
Hilfswerk haben. Aus meiner Sicht lassen sich aber nicht alle Stakeholder relevanten
Faktoren in einer Befragung erheben. Zu unterschiedlich sind die einzelnen
Erwartungen und Ansprüche. Beispielhaft erwähnt seien hier die SpenderInnen versus
Angehörige.
Bund
51

Im Rahmen der Befragung werde ich mich auf die öffentliche Hand, konkret auf die
BürgermeisterInnen konzentrieren. BürgermeisterInnen werden landläufig nicht umsonst
als „Ortskaiser“ bezeichnet. Sie haben mitunter sehr großen Einfluss darauf,
was in ihrer Gemeinde für die BürgerInnen umgesetzt wird.
4.3 Forschungsdesign
4.3.1 Zentrale Forschungsfragen
Im Hinblick auf sämtliche, im Vorfeld beschriebene Bereiche und deren unterschiedliche
Auswirkungen ergeben sich neben der eigentlichen Forschungsfrage, folgende
zentrale weitere Fragen für die Masterthesis:
• Gibt es einen parteipolitischen Einfluss bzw. welche Rolle spielt die parteipolitische
Nähe des Salzburger Hilfswerks bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen
durch die BürgermeisterInnen?
• In welchem Zusammenhang steht das Image des Vorstandes und der Geschäftsführung
zum Image des Unternehmens?
4.3.2 Methodensteckbrief
Eine Zusammenfassung des Forschungsdesigns findet sich in Abbildung 10.
Tabelle 2
Methodensteckbrief
Methodensteckbrief
Grundgesamtheit 119 BürgermeisterInnen im Bundesland Salzburg
(ÖVP, SPÖ, parteifrei)
Stichprobe
10 Gemeinden, jeweils 2 aus jedem Bezirk, davon
5 ÖVP regierte Gemeinden
4 SPÖ regierte Gemeinden
1 parteifrei regierte Gemeinde
Erhebungszeitraum 11.09.08 bis 10.11.08
Methode Leitfaden gestütztes Interview
Ablauf
1. Telefonische Kontaktaufnahme zu den Interviewpartnern
2. Vorabinformation über die Inhalte via Mail
3. Durchführung des Interviews
Länge der Interviews Zwischen 19 und 36 Minuten
Umfang der Transkripte
Zwischen 5 und 9 Seiten pro Interview
Auswertung mittels deduktiver Kategorienbildung
52

4.3.3 Grundgesamtheit
Die Grundgesamtheit umfasst alle 119 BürgermeisterInnen im Bundesland Salzburg,
die im Rahmen ihrer Gemeinde wesentlichen Einfluss in Bezug auf die Inanspruchnahme
von Dienstleistungen, die Meinungsbildung in der Gemeinde, die Vergabe
von Förderungen, Lobbying bei anderen Mitgliedern der öffentlichen Hand etc. haben.
Auch der politische Aspekt spielt hier eine wesentliche Rolle, kann doch bei dieser
Grundgesamtheit in Erfahrung gebracht werden, ob die politische Heimat des Bürgermeisters
Auswirkungen auf das Salzburger Hilfswerk hat, wo doch dieses auch
eindeutig einer politischen Richtung zugeordnet werden kann. Im Bundesland Salzburg
werden 95 Gemeinden von ÖVP-Bürgermeistern, 21 von SPÖ-Bürgermeistern
und 3 Gemeinden von Bürgermeistern aus freien Listen regiert.
Die Beschränkung auf das Bundesland Salzburg ergibt sich aus der Tatsache, dass
das Salzburger Hilfswerk ausschließlich in diesem Bundesland tätig ist und die Gesetzgebung
in Bezug auf die Dienstleistungsbereiche großteils föderalistisch geregelt
ist. Bei bundesweiten Regelungen oder Entscheidungen tritt das Österreichische
Hilfswerk als Stimme der Landesverbände in Erscheinung.
4.3.4 Stichprobe
Das Sample setzt sich aus 10 Bürgermeistern zusammen, die repräsentativ für die
Grundgesamtheit sind. Die Geschlechterverteilung wurde nicht berücksichtigt, da in
der Grundgesamtheit lediglich 3 Bürgermeisterinnen vertreten sind und davon eine
bei der Wahl im März 09 nicht mehr antreten wird.
Es wurde vorrangig darauf geachtet, dass jeweils 2 Bürgermeister aus jedem Bezirk
mit unterschiedlicher Parteizugehörigkeit interviewt wurden. Aus diesem Grund entspricht
die Anzahl der interviewten ÖVP-Bürgermeister im Verhältnis nicht der tatsächlichen
Anzahl an ÖVP-Bürgermeister.
Weiters wurde beachtet, dass sowohl Bürgermeister mit langer Amtszeit, als auch
Bürgermeister mit einer eher kurzen Amtszeit befragt wurden, damit unterschiedliche
Erfahrungen einfließen konnten. Die Amtszeit erstreckt sich von 4 bis 20 Jahren.
53

Ebenso wurde berücksichtigt, dass sich Stadtgemeinden und Orte im Sample befinden
und Gemeinden mit hohen und niedrigen Einwohnerzahlen. Die Einwohnerzahlen
reichen von 883 im kleinsten Ort bis 16.000 bei der größten Stadtgemeinde.
In allen Gemeinden ist das SHW tätig und es wurde darauf geachtet, dass Kooperationen
in den unterschiedlichsten Dienstleistungen und in unterschiedlicher quantitativer
Ausprägung vorlagen. Die in Anspruch genommenen unterschiedlichen Dienstleistungen
gehen von 3 bis 10.
Ebenso wurde die unterschiedliche Anzahl der in der Gemeinde wohnhaften MitarbeiterInnen
und KundInnen des Salzburger Hilfswerks berücksichtigt. Die Anzahl der
MitarbeiterInnen mit Hauptwohnsitz in der Gemeinde geht von 0 bis 60 und die KundInnenanzahl
von 3 bis 93.
Sämtliche Daten wurden jeweils am Tag der Erhebung genau erfasst. Die grobe Erhebung
fand von mir natürlich vorab statt, damit eine geeignete Stichprobe zusammengestellt
werden konnte.
4.3.5 Datenerhebungsmethode
Bestärkt durch die empirische Untersuchung von Buber und Klein (2007), aus der
deutlich hervorgeht, dass qualitative Erhebungsmethoden gerade in der Imageforschung
bestens geeignet sind, habe ich mich für die Datenerhebung in Form von leitfadengestützten
Tiefeninterviews entschieden.
Zusätzlich wurde die Entscheidung durch zahlreiche Vergleiche von vorhandenen
Imagestudien, sowohl im Non Profit Bereich, als auch aus dem kommerziellen Bereich,
bekräftigt. Auf eine Anführung der verschiedenen Studien wurde verzichtet, da
diese teilweise im Rahmen der Theorieerarbeitung bereits zitiert wurden.
Speziell ging es mir auch um jenen Vorteil der qualitativen Befragung, der dem Interviewer
die Möglichkeit gibt, auf den unterschiedlichen Kenntnisstand der Befragten
einzugehen, flexibel auf neue Aspekte zu reagieren und einzelne Themenbereiche
intensiver und detaillierter besprechen zu können. Diese Aspekte wären bei einer
quantitativen Befragung nur begrenzt möglich. (Jesse, 2007, S. 124)
54

4.3.5.1 Leitfadenerstellung
Bevor die Interviews durchgeführt werden konnten, wurde ein Leitfaden auf Basis der
oben erläuterten Theorie und der interessierenden Fragestellungen erarbeitet. Dieser
ist der Arbeit als Anhang A angehängt. Anhang A stellt die bereits adaptierte zweite
Version dar, da der Leitfaden nach dem ersten Interview nochmals geringfügig abgeändert
wurde
4.3.5.2 Ablauf der Erhebung
Nach der Erhebung von Grunddaten über die Gemeinden im Bundesland und ihre
dazugehörigen Bürgermeister wurden unter den Kriterien der Repräsentativität bevorzugte
Interviewpartner ausgewählt und telefonisch kontaktiert. Alle präferierten
Bürgermeister stimmten auf Anhieb der Befragung zu, weshalb nach keinen Ersatzpartnern
gesucht werden musste.
Zusätzlich zur telefonischen Voraberläuterung erhielten alle Interviewpartner eine
Information über die groben Inhalte und den Ablauf des geplanten Gesprächs via
Mail. Ein Muster hierzu findet sich im Anhang B.
Zu Beginn eines jeden Interviews wurde von der befragten Person ein Datenblatt
ausgefüllt, welches zur Erhebung von Grunddaten sowohl des Befragten als auch
der Gemeinde diente. Dieses wurde als Anhang C an die Arbeit angefügt.
Die Interviews wurden von mir geführt und, je nach aktuellem Stand der Kooperation
der Gemeinde mit dem Salzburger Hilfswerk, Fragen vertieft bzw. erweitert. Ein wesentliches
Merkmal bei der Fragegestaltung bestand in der Tatsache, dass keine
Antwortalternativen vorgegeben waren, sondern die Befragten aufgefordert waren,
ihre Einschätzungen und Erfahrungen selbst zu formulieren.
Detaillierte Ausführungen der Befragten waren erwünscht und im direkten Gesprächskontakt
wurden auch nonverbale Äußerungen und „Untertöne“ registriert und
entsprechende Nachfragen vorgenommen. Die gewonnenen subjektiven Eindrücke
wurden von mir gleich im Anschluss an das Interview in einem Postscript vermerkt.
Die Auswertung der Interviews sollte auf diese Art letztendlich mehr Informationen
liefern, als der Befragte möglicherweise beabsichtigt hatte. (Atteslander, 1995, S.
133)
55

4.3.5.3 Transkription
Alle Gespräche wurden mittels Diktiergerät in ihrem kompletten Verlauf aufgezeichnet
und anschließend transkribiert. Die Texte wurden wörtlich transkribiert, wobei im
Dialekt gesprochene Abschnitte in Schriftdeutsch umgewandelt wurden. Lediglich
sehr typische Dialektausdrücke, die für die Kontextherstellung sehr wichtig waren
und schwer ins Schriftdeutsch übertragen werden konnten, wurden belassen.
Für die Transkription der Texte wurde MS Word als Textverarbeitungssoftware verwendet,
deren Zeilennummerierung gleichzeitig als Ortsangabe für Zitate verwendet
wurde.
Die schriftliche Einverständniserklärung für die Verwendung der Daten liegt vor, die
verwendeten Transkribierregeln finden sich im Anhang D.
4.3.6 Datenauswertung
Auf Grund der vorliegenden Fragestellungen im Leitfaden und basierend auf der unter
Punkt 2.1.1 erläuterten Theorie, insbesondere der Abbildung 4, wurde ein Kodierleitfaden
(siehe Anhang E) entwickelt.
Dieser gliedert sich zum Einen in die drei imagebildenden Dimensionen Emotion
(subjektive Eindrücke), Wissensaussagen (Bekanntheit und objektive Kriterien) und
Motive (Handlungsaussagen) und zum Anderen in die inhaltlichen Dimensionen, die
bereits vom Leitfaden grob vorgegeben wurden. Das heißt, die ersten Kategorien
wurden deduktiv gebildet.
Nachdem der Kodierleitfaden mit je einem Beispiel in jedem sich ergebenden Feld
versehen wurde, wurde mit der Auswertung der Interviews begonnen, welche ich
vollständig persönlich durchführte. Nach drei Interviews ergaben sich neue Kategorien,
welche als Unterkategorien in der jeweiligen Hauptkategorie angeführt und hervorgehoben
wurden. Anschließend wurden alle Interviews nach dem vorliegenden
Schema ausgewertet.
Als nächstes erfolgte die Generalisierung, die Überprüfung der Aussagen und die
Reduktion bzw. Zusammenfassung der Häufigkeiten. Ziel war es dabei, die wesentlichen
Inhalte zu erhalten, aber durch die Generalisierung ein überschaubares Text-
56

material zu schaffen, das aber immer noch ein Abbild der Grundgesamtheit darstellt.
(Mayring, 2002, S. 115)
Der nächste Abschnitt beinhaltet die Beschreibung des vorliegenden Datenmaterials.
4.4 Auswertung der Bürgermeisterbefragung
4.4.1 Dienstleistungen
Abbildung 13
Ergebnisdarstellung Dienstleistung
4.4.1.1 Subjektive Bewertung des Angebots
In einem ersten Eindruck wurde das Dienstleistungsangebot als ein gut funktionierendes
Netzwerk bewertet, bei dem immer alles in Ordnung ist und die besondere
Einsatzbereitschaft hervorgehoben wurde. Es gibt kaum Negatives zu berichten, außer
der zu hohen Kosten für BürgerInnen mit geringem Einkommen.
Besonders hervorgehoben wurde die Bedeutung der Dienstleistung „Essen auf Räder“
für die Gemeinden, wobei nicht bei allen BürgermeisterInnen bekannt ist, dass
BürgerInnen ihrer Gemeinde diese Dienstleistung vom Salzburger Hilfswerk in Anspruch
nehmen.
Bezüglich der mobilen Pflege existiert die Meinung, dass eine derartige Pflege nur
bis zur dritten Pflegegeldstufe möglich ist.
57

Weiters ist die hohe Flexibilität in der Tageselternbetreuung prägend in Erinnerung,
welche sehr geschätzt wird.
Beim Vergleich der sozialen Dienstleistungsanbieter wurde der Eindruck geäußert,
dass 90% der Hauskrankenpflege vom Salzburger Hilfswerk abgewickelt werden.
Das Angebot der Hauskrankenpflege durch das Rote Kreuz war nicht allen bekannt.
Erwähnt wurde allerdings, dass in der Landeshauptstadt mehrere Anbieter mit ähnlichen
Marktanteilen bestehen, im Gegensatz zur Verteilung der Marktanteile in den
ländlichen Regionen.
4.4.1.2 Wissensaussagen
Folgende Dienstleistungen des Salzburger Hilfswerks sind bei den BürgermeisterInnen
im Bundesland Salzburg bekannt, unabhängig von allgemeinen Formulierungen
wie „Betreuung von Jung bis Alt“ oder „Hilfe für Menschen bei deren Versorgung“ und
„Altenbetreuung“:
• Hauskrankenpflege
• Haushaltshilfe
• Essen auf Rädern
• Betreutes Wohnen
• Führung von Seniorenheimen
• Pflegekooperation mit externen Einrichtungen
• Sozialberatung
• Fahrtendienste
• Kinderbetreuung durch Tageseltern und in Kindergruppen
• Jugendzentren
• weltweiter Einsatz vom Hilfswerk Austria
Die höchste KundInnenanzahl schreiben die BürgermeisterInnen dem Kundensegment
der älteren BürgerInnen zu. Bezüglich der Dienstleistungen mit der größten
Kundenanzahl wurden die folgenden genannt:
• Hauskrankenpflege
• Haushaltshilfe
• Kinderbetreuung durch Tageseltern und in Kindergruppen
• Essen auf Rädern
58

Der höchste Umsatz wird der Altenbetreuung und hier explizit der Hauskrankenpflege
zugesprochen, gefolgt von der Kinderbetreuung durch Tageseltern.
Im Bezug auf den Bekanntheitsgrad der Dienstleistungen lässt sich festhalten, dass
die Bandbreite von „sehr gut bekannt“ und „fällt einem als Erstes ein“ bis hin zu „gleicher
Bekanntheitsgrad wie bei anderen Anbietern“ reicht.
Im Vergleich zu den Mitbewerbern weist das Salzburger Hilfswerk landesweit die
größte Präsenz auf und wird als bester sozialer Dienstleister gesehen. Diese Meinung
wird von jenen BürgermeisterInnen vertreten, die Unterschiede beim Vergleich
wahrnehmen. Allerdings sind nicht von allen BürgermeisterInnen Unterschiede feststellbar.
Das divergierende Leistungsangebot der einzelnen Anbieter findet seinen
Ursprung unter anderem auch in der unterschiedlichen finanziellen Unterstützung der
öffentlichen Hand.
Speziell beim Vergleich mit dem Roten Kreuz herrscht die Meinung, dass die Hauskrankenpflege
bei beiden Unternehmen in gleicher Form organisiert ist, das Salzburger
Hilfswerk aber im Hinblick auf das Ausmaß der KundInnenanzahl als Spitzenreiter
gesehen wird. Weiters wird dem Roten Kreuz neben dem Rettungswesen nur
noch die Hauskrankenpflege zugesprochen, wohingegen das Salzburger Hilfswerk
für eine Vielzahl an Dienstleistungen bekannt ist. Die Freiwilligentätigkeit des Roten
Kreuzes stellt ein weiteres Unterscheidungskriterium zum Salzburger Hilfswerk dar,
bei dem die Freiwilligenarbeit nicht gesehen wird.
Die Möglichkeit zum Vergleich der Caritas mit dem Salzburger Hilfswerk wird zum
Einen nicht gesehen, da mit der Caritas „Spenden“ und das „Kinderdorf“ verbunden
werden, zum Anderen wird beiden Unternehmen der selbe Standard zugeschrieben.
In Bezug auf die Caritas und das Rote Kreuz wird angemerkt, dass beide expandieren,
dies aber nicht auf Interesse bei den BürgermeisterInnen stößt, da das Salzburger
Hilfswerk als Anbieter bereits vorhanden ist und die Arbeit geschätzt wird.
Im Bereich der Kinderbetreuung durch Tageseltern wird das Salzburger Hilfswerk
gleichgestellt mit dem TEZ, wobei das TEZ nur Tageseltern anbietet.
59

4.4.1.3 Motive
Grundsätzlich wird das Angebot als umfangreich und ausreichend bezeichnet, wobei
auch explizit betont wurde, dass nichts überflüssig ist. Zudem wird darauf vertraut,
dass das Salzburger Hilfswerk sein Angebot an sich ändernde Anforderungen anpasst,
den Bedarf genau prüft und allgemein die Nachfrage ohnehin das Angebot
regelt.
Die Inanspruchnahme der Dienstleistungen wird auf Grund der demographischen
Veränderungen, des Mangels an Kompetenz und der Reduktion von Verantwortlichkeiten
steigen. Demzufolge überlegen die Gemeinden zukünftige weitere Dienstleistungen
in Anspruch zu nehmen. Folgende Angebote werden dabei ins Auge gefasst:
• Führen von Seniorenheimen
• Aushilfe bei Personalproblemen im gemeindeeigenen Seniorenheim
• Betreutes Wohnen, da bereits gute Erfahrungen mit dem SHW bestehen
• Kinderbetreuung über das Salzburger Hilfswerk, da keine Personalprobleme
für die Gemeinde entstehen und die Tageseltern flexibler auf die Nachfrage
reagieren können. Auch sind die Kinderzahlen oft zu gering für eine gemeindeeigene
Gruppe.
• Kleinkindbetreuung
• Essen auf Rädern, wobei dies auch gemeindeübergreifend angeboten werden
soll
• Jugendzentrum
Es wird jedoch auch die Meinung vertreten, dass die Führung von Seniorenheimen
und Kinderbetreuungseinrichtungen an sich im Verantwortungsbereich der Gemeinde
verbleiben soll und die restlichen Tätigkeiten vom Salzburger Hilfswerk zugekauft
werden.
Besonderes Augenmerk wird in den Gemeinden darauf gelegt, den BürgerInnen den
Verbleib in der eigenen Wohnung möglichst lange zu gewährleisten. Dies ist aber in
vielen Fällen nur mit der Inanspruchnahme einer mobilen Hauskrankenpflege oder
Haushaltshilfe sicher gestellt.
Ergänzend erwähnt wurde der Wunsch nach einer Hilfstelefonnummer zum Ortstarif
und nach Tageseltern auf Abruf für Randzeiten.
60

Im Großen und Ganzen stellen die Dienstleistungsangebote des Salzburger Hilfswerks
für die Gemeinden eine bedeutende Unterstützung in vielen Bereichen dar.
Sogenannte „banale“ Aufgaben wie zum Beispiel „Einkaufen“ sollen aus Kostengründen
jedoch von Freiwilligen erledigt werden.
4.4.2 Qualität der Arbeit
Abbildung 14
Ergebnisdarstellung Qualität der Arbeit
4.4.2.1 Subjektive Eindrücke
Die MitarbeiterInnen hinterlassen einen positiven Eindruck und werden als freundlich,
zugänglich, gesprächsbereit und gut ausgebildet erlebt. Ihr Auftreten wird als „normal“
bis „sehr gut“ beschrieben, auch mit dem Hintergrund, dass die Arbeit der MitarbeiterInnen
mit älteren Menschen als nicht immer leicht erkannt wird.
Nach subjektiver Einschätzung sind die MitarbeiterInnen in den Gemeinden bekannt,
ebenso die politische Nähe des Salzburger Hilfswerks zu einer Partei. In diesem Zusammenhang
wurde die Empfehlung gegeben, das „politische“ Agieren zu reduzieren.
Das Salzburger Hilfswerk wird als Institution in der Gemeinde gesehen. Das Freiwilligen-Engagament
spielt jedoch eine untergeordnete Rolle, obwohl die Meinung besteht,
dass die Bevölkerung zwischen hauptamtlichen und freiwilligen MitarbeiterInnen
unterscheidet.
61

Allgemein wird das Image der MitarbeiterInnen als gut bewertet, es hängt jedoch immer
von den handelnden Personen selbst ab und Wunder wirken kann niemand, so
die Einschätzung.
Positiv eingeschätzt wird die ehrenamtliche Leitung, die als engagiert und gut erlebt
wird. Auch die hauptamtlichen Führungskräfte, sowohl in der Region als auch die
Geschäftsführung, werden als kompetent beschrieben und die gute Gesprächsbasis
hervor gehoben.
4.4.2.2 Wissensaussagen
Die Tatsache, dass das Salzburger Hilfswerk mit hauptamtlichen und freiwilligen MitarbeiterInnen
arbeitet, wird unterschiedlich wahrgenommen. Die Bandbreite pendelt
hier von „ist bekannt“ bis „ist nicht bekannt“ bzw. „nicht in allen Bevölkerungskreisen
bekannt“.
Auch wurde festgestellt, dass beide Formen der Mitarbeit benötigt werden, gerade
„banale“ Tätigkeiten wie zum Beispiel „Einkaufen“ sollen Aufgabe der Freiwilligen
sein.
MitarbeiterInnen, die in den Dienstleistungen tätig sind, werden in der Gemeinde
stärker wahrgenommen als ehrenamtliche MitarbeiterInnen, obwohl diese ihre Aufgabe
ebenfalls sehr gut machen.
Grundsätzlich sind die hauptamtlichen MitarbeiterInnen, die direkt in den Dienstleistungen
in der Gemeinde tätig sind, sowohl dem/der BürgermeisterIn als auch der Bevölkerung
bekannt. Die hauptamtliche und ehrenamtliche Leitung des Salzburger
Hilfswerks ist ebenfalls bekannt, jedoch nicht so präsent wie die regionalen Führungskräfte.
Die MitarbeiterInnen werden als kompetent und professionell beschrieben, zu Beginn
einer neuen Tätigkeit können sie jedoch auch überfordert wirken.
Als Voraussetzung für eine gute Qualität der Arbeit werden eine gute Ausbildung und
laufende Fortbildungen gesehen.
62

Im Bezug auf die Managementfähigkeiten des Salzburger Hilfswerks wurde zwischen
ehrenamtlicher und hauptamtlicher Leitung unterschieden und auch betont, dass es
überall gute und schlechte MitarbeiterInnen gibt. Bei der ehrenamtlichen Leitung
wurde von viel Erfahrung, großem Bekanntheitsgrad und sehr guten Leitungsqualitäten
gesprochen. Die hauptamtliche Leitung gilt ebenfalls als sehr kompetent und gut
ausgebildet. Sie führt das Salzburger Hilfswerk wirtschaftlich und verwaltet die Spendengelder
ordentlich. Als wichtig wurde erachtet, dass der Kontakt zur Basis nicht
verloren gehen darf.
Eine Berücksichtigung der politischen Zugehörigkeit bei der Dienstpostenvergabe
wurde als möglich angesehen.
Kritisch angemerkt wurde, dass in der Vergangenheit Versprechen nicht gehalten
wurden und sich die hauptamtliche Leitung nicht sehr kooperativ verhalten hat. Bedenken
gab es bezüglich der Größe des Managementapparates, da dieser auch mit
hohen Kosten verbunden ist.
Grundsätzlich ist aber ein hoher Qualitätsgrad durch Kompetenz, gute Organisation
und rasche Einsatzbereitschaft der MitarbeiterInnen gegeben.
4.4.2.3 Motive
Bei der geleisteten Arbeit ist es wichtig, dass die Kosten-Nutzen-Relation in Balance
ist. Hohe Fixkosten, die zum Beispiel durch den großen Verwaltungsapparat verursacht
werden, können durch vermehrtes Engagement freiwilliger MitarbeiterInnen
gesenkt werden.
Grundsätzlich ist eine Unterstützung der öffentlichen Hand notwendig. Es wurde aber
auch angegeben, dass für Empfehlungen in Bezug auf interne Optimierungsmaßnahmen
die internen Abläufe des Salzburger Hilfswerks zu wenig bekannt sind.
Ein Qualitätsmerkmal der Arbeit besteht auch darin, dass sich das Salzburger Hilfswerk
zu sozialen Missständen und gesetzlichen Mängeln öffentlich äußert und Vorschläge
zu Gesetzesänderungen einbringt. Der tatsächliche politische Einfluss wird
unterschiedlich gesehen, hier gehen die Meinungen zu den Möglichkeiten des politischen
Einflusses von „gering“ bzw. „überhaupt nicht“ über „zum Teil“ bis „ist immer
63

gegeben“. Als grundsätzlich notwendig wird aber eine Zusammenarbeit mit der Politik
generell gesehen.
Das Salzburger Hilfswerk wird auch als selbst politisch beeinflusst gesehen und dieser
Einfluss ist auch nach Außen spürbar. Die Parteinähe und somit der externe Einfluss
ist durch die handelnden Personen gegeben. Das Salzburger Hilfswerk aber
auch als politisch neutral und objektiv gesehen.
Die Stärke des Salzburger Hilfswerks ist abhängig von der politischen Verteilung in
der Region.
4.4.3 Standorte
Abbildung 15
Ergebnisdarstellung Standorte
4.4.3.1 Subjektive Eindrücke
Die Anzahl der Standorte soll der Größe der Region angepasst werden und sich am
Bedarf der jeweiligen Region orientieren.
4.4.3.2 Wissensaussagen
Die Standorte in der eigenen Region sind bekannt, ebenso die Landesgeschäftsstelle
und die alle Gemeinden umfassende Tätigkeit des Salzburger Hilfswerks.
4.4.3.3 Motive
Die Anzahl der Standorte wird als ausreichend gesehen, wobei extra betont wird,
dass eine Anlaufstelle in der Region als wichtig gesehen wird, da im Anlassfall rascher
reagiert werden kann. Positiv erwähnt wird somit die dezentrale Organisation,
mit der Einschränkung, dass der Verwaltungsaufwand auf das Notwendigste be-
64

schränkt sein soll. Das Wichtigste vor Ort muss die Betreuung bleiben. Eine Zentralisierung
wird als nicht ideal gesehen.
4.4.4 Öffentlichkeitsarbeit
Abbildung 16
Ergebnisdarstellung Öffentlichkeitsarbeit
4.4.4.1 Subjektive Eindrücke
Das Salzburger Hilfswerk wird in den regionalen Medien unterschiedlich wahrgenommen,
von „positiv“ über „ist immer präsent“ bis „fällt nicht übertrieben auf“. Die
Öffentlichkeitsarbeit wird mitunter auch als unstrukturiert erlebt. Es wird das umfangreiche
Foldermaterial erwähnt, dessen Fülle aber auch zu Ignoranz führen kann.
Von Bedeutung ist in den Gemeinden die Wiedererkennung der MitarbeiterInnen in
den regionalen Medien. Dies gilt für alle GemeindebürgerInnen gleichermaßen, nicht
nur für die KundInnen.
Die Sichtbarwerdung der Autos wird mit fleißigen MitarbeiterInnen assoziiert und fördert
den Bekanntheitsgrad.
4.4.4.2 Wissensaussagen
Die Wahrnehmung des Salzburger Hilfswerks erfolgt primär über das Internet und die
Printmedien, wobei der Informationsgehalt zu speziellen Themen als ausreichend
eingestuft wird. Die Aussagen zur Präsenz in den Medien reichen von „fällt auf“ bis
„fällt nicht auf“. Vor allem spezielle Benefizaktionen fallen immer auf. Die Menge an
direkt übermittelter Information wird ebenfalls als ausreichend empfunden, sie erfolgt
regelmäßig bzw. zu bestimmten Anlässen. Eine entsprechende Berechtigung dieser
65

Direktinformationen ist somit gegeben, kritisch wird allerdings die Fülle die angefügten
Erlagscheine gesehen. Spendenaufrufe aus Wien gelangen ungelesen in den
Papierkorb. Hilfswerkeigene Zeitschriften und Foldermaterial werden als zu umfangreich
eingestuft und die Hilfswerk-Zeitung wird entweder nur oberflächlich oder überhaupt
nicht gelesen.
Allgemein wird die Öffentlichkeitsarbeit als ausreichend eingestuft. Es wurde auch
erwähnt, dass die Adresse des Salzburger Hilfswerks in jeder öffentlichen Gemeindeaussendung
angeführt wird.
Die Nutzung der zur Verfügung stehenden Informationsschienen erfolgt sehr unterschiedlich.
Für rasche Informationseinholung wird das Internet genutzt, es gibt jedoch
auch BürgermeisterInnen, die sich diesem Medium überhaupt nicht widmen.
4.4.4.3 Motive
Grundsätzlich werden die Folder als wichtiges Anschauungsmaterial gesehen, die
Anzahl der Folder könnte jedoch reduziert werden und somit Kosten gespart werden.
Die Zielgruppe der Folder gehört definiert und auf diese ausgerichtet. Die Hilfswerk-
Zeitung stellt ein wichtiges Medium für die KundInnen dar.
Eine regelmäßige Präsenz ist wichtig und erhöht die Bekanntheit, wodurch die Kontakthemmschwelle
reduziert wird. Hierzu kann es auch eine gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit
von Hilfswerk und Gemeinden in den Gemeindemedien geben. Zusätzlich
können Informationen auch aktiv in der BürgermeisterInnenkonferenz übermittelt
werden.
Für die NutzerInnen des Internets ist die Informationsübermittlung durch einen Newsletter
ausreichend. Laufende Änderungen der Homepage sind nicht unbedingt notwendig.
Ebenso wenig wird die Notwendigkeit von Werbespots gesehen.
66

4.4.5 Unternehmen
Abbildung 17
Ergebnisdarstellung Unternehmen
4.4.5.1 Subjektive Eindrücke
Das Salzburger Hilfswerk wird als positive, gute, verlässliche, flexible, bürgernahe
Organisation gesehen, die ein Garant für schnelle Hilfe ist und MitarbeiterInnen mit
hoher Qualifikation beschäftigt.
Die flächendeckende Betreuung wird als gute Ergänzung zu öffentlichen Einrichtungen
gesehen. Positiv erwähnt wird die Präsenz vor Ort, die als vertrauenstiftend eingeschätzt
wird.
Kritisch werden teilweise die Kosten gesehen. Frühere interne Turbulenzen sind gedanklich
noch präsent. Die Stärken werden vom Salzburger Hilfswerk mitunter anders
dargestellt, als sie sich in weiterer Folge tatsächlich erweisen.
Die politische Herkunft des Salzburger Hilfswerks ist in Ordnung und wird unproblematisch
gesehen.
67

Positive Eindrücke werden auch mit dem Logo verbunden.
4.4.5.2 Wissensaussagen
Das Salzburger Hilfswerk steht für Hilfe am Menschen und für Hilfsbedürftige, unterstützt
in allen sozialen Belangen, ist bürgernah und verkörpert ein unkompliziertes
Management.
Das Salzburger Hilfswerk schafft viele Arbeitsplätze, ist vor Ort und sehr flexibel. Es
kann als große, führende Hilfsorganisation angesehen werden. Am Einsatz bekannter
Persönlichkeiten für das Salzburger Hilfswerk kann man den Stellenwert in der
Öffentlichkeit erkennen.
Das Salzburger Hilfswerk ist sehr kompetent, gut organisiert und sofort zur Stelle.
4.4.5.3 Motive
Der ideale Sozialdienstleister muss offen für alle sozialen Anliegen sein, eine Bedarfsdeckung
für alle Altersgruppen in hoher Qualität garantieren und er muss eine
Balance zwischen sozialen und wirtschaftlichen Aspekten finden. Die Kompetenz in
den angebotenen Dienstleistungen muss gegeben sein. Es werden zuvorkommende
und aufmerksame Personen beschäftigt. Es wird auch die Meinung vertreten, dass
ein Verein auf Ortsbasis optimaler wäre.
Für eine positive Weiterempfehlung des Salzburger Hilfswerks sind folgende Gründe
ausschlaggebend:
• gute Erfahrungswerte
• flächendeckendes Angebot
• kompetenter Partner
• keine negativen Rückmeldungen
• positives Feedback betreuter Personen
• effiziente, rasche Hilfe
• Qualifikation, Leistung und Struktur stimmen.
Zukünftig soll eine übermäßige Diversifizierung vermieden werden und die Konzentration
eher auf die Kinderbetreuung und Pflege bzw. auf die eigenen Stärken gelegt
werden und diese, bedingt durch die Bedarfszunahme, weiter ausgebaut werden.
68

Grundsätzlich soll das Salzburger Hilfswerk seinen Weg weitergehen, die Betreuung
soll in der bestehenden Form beibehalten werden, laufende Qualitätsverbesserungen
sind aber notwendig.
Empfohlen wird den Apparat schlank zu halten, die Vernetzung zu anderen Anbietern
voran zu treiben und nur Versprechungen zu machen, die auch gehalten werden
können.
4.4.6 Zusammenarbeit
Abbildung 18
Ergebnisdarstellung Zusammenarbeit
4.4.6.1 Subjektive Eindrücke
Persönlich besteht eine gute bis hervorragende Beziehung zwischen den BürgermeisterInnen
und dem Salzburger Hilfswerk, die nicht unbedingt intensiv sein muss –
eine anlassbezogene Kontaktaufnahme reicht. Die Zusammenarbeit läuft sehr sympathisch
und das Salzburger Hilfswerk macht einen sehr bemühten Eindruck.
Bei direkten Anfragen an die/den BürgermeisterIn wird auf Grund der Hierarchie eine
schnellere und kompetentere Abwicklung durch den/die AnfragerIn erwartet als von
Gemeinde-MitarbeiterInnen. Das Image richtet sich dabei nach diesen subjektiven
Empfindungen.
69

4.4.6.2 Wissensaussagen
Bei den Aussagen zu den bisherigen Kontakten spannt sich der Bogen von „die Zusammenarbeit
hat immer funktioniert“ und „die Verwaltung läuft nach vollster Zufriedenheit“
bis „es hat anfänglich Probleme gegeben“. Positiv wurde die Korrekturbereitschaft
des Salzburger Hilfswerks gesehen und das Bemühen bei Schwierigkeiten
wurde erkannt.
Als weiterer positiver Punkt wurde die gegenseitige Verlässlichkeit angeführt und die
jederzeitige Möglichkeit einer Kontaktaufnahme. Regelmäßige Besuche durch die
regionale Leitung und die Funktionäre wurde ebenfalls für gut befunden, der regionale
Kontakt funktioniert zudem sehr gut und es erfolgt ein ausreichender Informationsaustausch.
Negativ wurden Fehler in der Abrechnung erwähnt und die mangelnde Kooperativität
der hauptamtlichen Leitung.
Allgemein gesehen ist ein gutes Image wichtig.
4.4.6.3 Motive
Die Zusammenarbeit im praktischen Sinn erfolgt durch die Vermittlung der an die
Gemeinde herangetragenen Anfragen an die Anbieter. Dies kann durch eigene MitarbeiterInnen
auf der Gemeinde, die/den BürgermeisterIn, den gemeindeeigenen
Sozialverein, einer Seniorenberatung oder den Sozialausschuss erfolgen. Politisch
Gleichgesinnte werden bevorzugt behandelt, grundsätzlich entscheidet aber die zu
betreuende Person, welcher Anbieter in Anspruch genommen wird.
Erwähnt wurde, dass nur ein gemeinsames Vorgehen von Gemeinde und Salzburger
Hilfswerk Erfolg hat. Deshalb ist auch ein regelmäßiger Informationsaustausch wichtig.
70

Als ausschlaggebende Faktoren für die Inanspruchnahme einer Dienstleistung wurden
genannt:
• Kompetente Ansprechperson muss vorhanden sein
• Einfache, funktionierende Problemlösungen
• Ordnungsgemäße Aufgabenerfüllung
• Gutes Image
• Preis/Leistungsverhältnis muss stimmen
• Qualifikation und Auftreten der MitarbeiterInnen muss gut sein
• Reklamationen und Missstände müssen bearbeitet und behoben werden
• Gegenseitige flexible Unterstützung bei der Bewältigung neuer Probleme
• Passendes Konzept
Als ausschlaggebende Faktoren für die Beendigung einer Dienstleistung wurden genannt:
• Ein konkreter Anlassfall
• Beendigung aufgrund des großen Verwaltungsapparates und den damit verbundenen
Fixkosten
• Wenn keine Zielerreichung gegeben ist
• Durch Vertrauensverlust
Allgemein wird das Image des Salzburger Hilfswerks als gut beurteilt, was auch eine
vertrauenstiftende Funktion hat und durch gutes Image lässt sich ein Unternehmen
auch leichter vermitteln. Die Konsequenzen eines schlechten Images wären, dass
keine Inanspruchnahme und Weiterempfehlung mehr erfolgen würden. Auch die Förderungen
müssten überdacht werden. Es wurde aber auch betont, dass das „Gerede“
in der Gemeinde unberücksichtig bleiben – man bildet sich seine eigene Meinung.
Die Zusammenarbeit mit der Politik wird als grundsätzlich notwendig gesehen.
71

4.5 Auswertung der internen Datenerhebung
Die interne Datenerhebung umfasst die Ergebnisse der KundInnen- und MitarbeiterInnenbefragung
aus dem Jahr 2006.
4.5.1 Dienstleistungen
Bei den KundInnen besitzen die Kerndienstleistungen Hauskrankenpflege und Haushaltshilfe,
sowie die Zusatzdienstleistung Essen auf Räder einen sehr hohen Bekanntheitsgrad.
Relativiert wird dieser Bekanntheitsgrad durch die Tatsache, dass
sich dieser großteils auf den Benutzerkreis beschränkt.
Einen geringen Bekanntheitsgrad weisen die Dienstleistungen Kindergruppe, Jugendtreff
und Ferienaktion auf. (Salzburger Hilfswerk, KundInnenbefragung, 2006, S.
12-13)
Informationen über und die Vermittlung von Dienstleistungen erfolgen in den meisten
Fällen durch Krankenhäuser und ÄrztInnen, aber auch durch öffentliche Stellen und
Beratungen in den Hilfswerkeinrichtungen. Kaum Bedeutung bei der Übermittlung
von Dienstleistungsinformationen haben die klassischen PR-Methoden wie Zeitungen,
Internet, Fernsehen oder auch die hilfswerkeigenen Medien. (Salzburger Hilfswerk,
KundInnenbefragung, 2006, S. 8)
Er herrscht eine große Zufriedenheit bzgl. des Preis-Leistungsverhältnisses der
Dienstleistungen, lediglich die Dienstleistung Kindergruppe bildet hier eine Ausnahme.
(Salzburger Hilfswerk, KundInnenbefragung, 2006, S. 14)
Für die schlussendliche Entscheidung für eine Dienstleistung des Salzburger Hilfswerks
sind die Qualität der Arbeit, die Mundpropaganda und persönliche Empfehlungen
ausschlaggebend. (Salzburger Hilfswerk, KundInnenbefragung, 2006, S. 18)
Wird eine Dienstleistung in Anspruch genommen, so herrscht eine große Zufriedenheit
bzgl. der Dienstleistungserbringung, sprich der Qualität der Arbeit und das Hilfswerk
samt seinen Dienstleistungen würde jederzeit weiter empfohlen werden. (Salzburger
Hilfswerk, KundInnenbefragung, 2006, S. 19-20)
72

4.5.2 Qualität der Arbeit
Dem Salzburger Hilfswerk und seinen MitarbeiterInnen wird eine hohe fachliche
Kompetenz zugesprochen. Zusätzlich werden die MitarbeiterInnen als höflich, flexibel,
mit einem gepflegten Auftreten beschrieben, die ein Gefühl der Sicherheit vermitteln
und als zuverlässiger Partner gesehen werden. (Salzburger Hilfswerk, KundInnenbefragung,
2006, S. 22-31)
Die MitarbeiterInnen sehen ihr Handeln am Kundennutzen ausgerichtet. Ihre Kompetenzen
und Fähigkeiten sehen die MitarbeiterInnen als ausreichend und entsprechen
den an Sie gestellten Erwartungen. Ebenso stellt die an die MitarbeiterInnen gerichtete
Erwartungshaltung bzgl. ihrer Einsatzflexibilität für diese kein Problem dar. Das
Bestreben zur Erbringung einer qualitativ hochwertigen Arbeit ist vorhanden. (Salzburger
Hilfswerk, MitarbeiterInnenbefragung, 2006, S. 21, 29, 76)
4.5.3 Standorte
Die Öffnungszeiten der einzelnen Standorte werden als ausreichend empfunden.
Bzgl. der Anzahl der Standorte liegen hingegen keine Aussagen vor. (Salzburger
Hifswerk, KundInnenbefragung, 2006, S. 52)
4.5.4 Öffentlichkeitsarbeit
Die KundInnen erhalten regelmäßig Informationsmaterial. Die traditionellen Informationsmedien
werden als interessant und attraktiv eingestuft. Das Internet als Informationsschiene
ist hingegen nicht bekannt und wird kaum genutzt. (Salzburger Hilfswerk,
KundInnenbefragung, 2006, S. 53-58)
Von den MitarbeiterInnen werden die Dienstleistungen des Salzburger Hilfswerks
aktiv weiter empfohlen. (Salzburger Hilfswerk, MitarbeiterInnenbefragung, 2006, S.
83)
4.5.5 Unternehmen
Die MitarbeiterInnen sind grundsätzlich stolz, für das Salzburger Hilfswerk zu arbeiten.
Sie fühlen sich vom Unternehmen gut und ausreichend in neue Aufgabengebiete
eingeführt. Auch das Weiterbildungsangebot wird von den MitarbeiterInnen als gut
beschrieben. (Salzburger Hilfswerk, MitarbeiterInnenbefragung, 2006, S. 55, 57, 79)
73

4.5.6 Zusammenarbeit
Das Salzburger Hilfswerk wird als zuverlässiger Partner gesehen, mit raschen und
richtigen Auskünften bei Anfragen und einer sehr guten Erreichbarkeit. (Salzburger
Hilfswerk, KundInnenbefragung, 2006, S. 35, 46)
Den MitarbeiterInnen sind die Bedürfnisse der KundInnen bekannt und sie können
ihre Tätigkeit daher speziell an die Bedürfnisse der KundInnen anpassen. (Salzburger
Hilfswerk, MitarbeiterInnenbefragung, 2006, S. 78)
Es wird die Meinung vertreten, dass die KundInnen eine hohe Meinung vom Salzburger
Hilfswerk haben. (Salzburger Hilfswerk, MitarbeiterInnenbefragung, 2006, S.
81)
4.6 Interpretation der Auswertung
Bei dieser Studie handelt es sich um eine qualitative Befragung einer Gruppe von
Stakeholdern des Salzburger Hilfswerks mit dem Ziel, Aussagen über das Image des
Salzburger Hilfswerks zu bekommen.
Bei den ausgewählten Stakeholdern handelt es sich um eine für das Salzburger
Hilfswerk sehr einflussreiche Gruppe, deren Meinung bis dato noch in keiner Studie
erhoben wurde.
Die Ergebnisse der Befragung werden zum Einen der oben dargestellten Theorie
gegenüber gestellt, ob sich diese auch tatsächlich in der Realität wiederfindet. Zum
Anderen werden die Ergebnisse im Bezug auf die Forschungsfragen hin analysiert,
mit dem Resultat der Beantwortung derselben. Zum Dritten werden die Ergebnisse
für einen Ausblick für das Salzburger Hilfswerk heran gezogen, wobei keine konkreten
Maßnahmen vorgeschlagen werden, sondern jene Bereiche erwähnt, für die es
sich lohnt, Maßnahmen zu überlegen.
4.6.1 Zusammenhang von Theorie und Ergebnisse
Der Zusammenhang zwischen Theorie und Praxis, sprich den Ergebnissen dieser
Studie, soll an einigen Funktionen des Images aus KundInnen- und Unternehmenssicht
dargestellt werden.
74

Die Sicht der KundInnen wird hier von den befragten BürgermeisterInnen repräsentiert,
die sowohl direkt als Kunde bei Inanspruchnahme einer Dienstleistung durch die
Gemeinde in Erscheinung treten, als auch als Stakeholder in der Form als Sprachrohr
für die Bedürfnisse der GemeindebürgerInnen. Die Gemeinde wird sich für jenen
Anbieter einer Dienstleistung entscheiden oder jenen Anbieter weiterempfehlen oder
vermitteln, von dem es glaubt, dass dieser den größtmöglichen Nutzen stiften wird.
Hat nun die/der BürgermeisterIn bzgl. der Qualität der Arbeit der MitarbeiterInnen,
bzgl. der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Salzburger Hilfswerk etc. ein positives
Bild oder eine positive Meinung, so hilft ihm dieses Bild bei der Entscheidungsfindung
bzgl. der Wahl eines Anbieters.
Konnte eine/ein BürgermeisterIn bereits positive Erfahrungen im Bereich der Dienstleistungserbringung
mit dem Salzburger Hilfswerk machen, so ist ihr/ihm bekannt,
was sie/er zu erwarten hat. Dieser Umstand stellt für sie/ihn eine Entlastung insofern
dar, als dass sie/er nicht mehr den gesamten Entscheidungsfindungsprozess durchlaufen
muss, sondern die Entscheidung auf den bereits gemachten Erfahrungen fällt.
In diesem Fall erfüllt das positive Image die Funktion der Entlastung, nämlich der
Entlastung bei der Entscheidungsfindung. Dieser Umstand verdeutlicht sich zum Beispiel
bei der Aussage, dass die Expansionsversuche von Caritas und Rotem Kreuz
bei den BürgermeisterInnen auf wenig Interesse stößt, da das Salzburger Hilfswerk
als Anbieter bereits vorhanden ist und dessen Arbeit sehr geschätzt wird.
Die Vertrauensfunktion auf Grund eines positiven Images zeigt sich unter anderem
bei den Aussagen über die Qualität der Arbeit und über die Form der Zusammenarbeit.
Gerade im Sozialbereich bei der Arbeit mit Menschen ist Vertrauen Grundvoraussetzung
für eine hochwertige Dienstleistungserbringung. Nur bei einem entsprechenden
Vertrauen werden die Dienstleistungen vermittelt und weiterempfohlen. Ein
positives Image für zu diesem Vertrauen, was auch die diversen Antworten zeigen.
Aus Unternehmenssicht hat ein positives Image den Effekt, dass das Unternehmen
aus seiner Anonymität tritt und zur Gewinnung des öffentlichen Vertrauens verhilft.
Ein positives Image bei der Qualität der Arbeit, bei der Form der Zusammenarbeit
oder beim Dienstleistungsangebot bewirkt bei den KundInnen, dass über das Unternehmen
und seine Arbeit, seine MitarbeiterInnen etc. gesprochen wird, diese weiter-
75

empfohlen und somit bekannter werden. Die Ergebnisse der Befragungen zeigen,
dass man hier auf dem richtigen Weg ist und diese Effekte bereits bemerkbar sind.
Der Verlust der Anonymität oder anders gesprochen, ein hoher Bekanntheitsgrad
führen mitunter dazu, dass ein Markeintritt oder eine Expansion von Mitbewerbern
umso schwieriger wird. Es fehlt vor allem bei den BürgermeisterInnen das Verständnis
bzw. das Interesse für eine Vielzahl von Anbietern im sozialen Bereich. Sobald
ein zufriedenstellender Anbieter vorhanden ist, wird dies als ausreichend empfunden.
Ein positives Image unterstützt auch die Abgrenzung vom Mitbewerber. Wenn die
Dienstleistungen und deren Qualität nicht bekannt sind, wird man das Unternehmen
nicht als potentiellen Anbieter wahrnehmen. Dies zeigt sich zum Beispiel bei den
Aussagen über Mitbewerber des Salzburger Hilfswerks, die Caritas und das Rote
Kreuz. Beide werden von den Probanden teilweise nicht als Mitbewerber des Salzburger
Hilfswerks gesehen, weil ein falsches Bild der angebotenen Dienstleistungen
vorliegt.
Gerade dieser Aspekt spiegelt eine weitere Funktion eines positiven Images wieder,
nämlich die des leichteren Zugangs zu Absatzmärkten. Sind die Dienstleistungen
bekannt, ist man über die Art der Dienstleistungserbringung informiert, kennt man die
handelnden Personen, operativ wie strategisch, so besteht ein gewisses Maß an Vertrauen
in das Gesamtpaket, so wird man eher auf diesen Anbieter zurück greifen, als
sich auf Unbekanntes einzulassen. Gerade im Sozialbereich, bei der Arbeit für und
mit Menschen, ist es wichtig zu wissen, dass die eigene Erwartungshaltung entsprechend
befriedigt werden wird.
4.6.2 Beantwortung der Forschungsfrage
Ein wesentlicher Aspekt der Befragung lag darin, Antworten auf die oben gestellten
Forschungsfragen zu bekommen. Zur Erinnerung werden diese noch einmal angeführt:
1. Wie wird das Image des Unternehmens Salzburger Hilfswerk von den BürgermeisterInnen
im Land Salzburg gesehen?
2. Gibt es einen parteipolitischen Einfluss bzw. welche Rolle spielt die parteipolitische
Nähe des Salzburger Hilfswerks?
76

3. In welchem Zusammenhang steht das Image des Vorstandes und der Geschäftsführung
zum Image des Unternehmens?
ad 1.
Die Kernaussage zu den Ergebnissen der Befragung lautet: Die BürgermeisterInnen
haben durchgehend eine sehr hohe Meinung vom Salzburger Hilfswerk und schätzen
dessen Dienstleistungen und MitarbeiterInnen sehr. Die Kerndienstleistungen Hauskrankenpflege,
Haushaltshilfe und Kinderbetreuung und eine Reihe von Zusatzdienstleistungen,
etwa Essen auf Räder, Betreutes Wohnen, sind bekannt. Auf
Grund des umfangreichen Dienstleistungsangebotes wird das Salzburger Hilfswerk
als willkommene und notwendige Unterstützung der Gemeindearbeit im Sozialbereich
gesehen. Das Dienstleistungsangebot an sich ist sehr gut auf die Bedürfnisse
der Bevölkerung abgestimmt. Auffallend ist, dass von den Mitbewerbern wenige
Dienstleistungen bekannt sind oder ihnen Dienstleistungen nicht richtig zugeordnet
werden.
Die Erreichbarkeit ist durch die dezentrale Struktur gegeben und in diesem Ausmaß
auch notwendig. Bezüglich der Erreichbarkeit der Standorte in Bezug auf die Öffnungszeiten
führte die Befragung der Kunden und Mitarbeiter zu demselben Ergebnis.
Dem Salzburger Hilfswerk wird die größte Präsenz im Bundesland Salzburg zugesprochen
und als bester sozialer Dienstleister gesehen.
Sowohl bei den BürgermeisterInnen als auch bei den KundInnen hinterlassen die
MitarbeiterInnen einen positiven Eindruck, sie sind bekannt und kompetent und es
herrscht eine große Zufriedenheit. Die rasche Einsatzbereitschaft wird sehr geschätzt.
Die Einschätzung der KundInnen und BürgermeisterInnen wird durch das
Selbstbild der MitarbeiterInnen bestätigt, die ihre Arbeit als am Kundennutzen ausgerichtet
und ihre Kollegen als kompetent sehen. Sie wissen, was von ihnen erwartet
wird.
Die Öffentlichkeitsarbeit des Salzburger Hilfswerks präsentiert sich für die BürgermeisterInnen
als ausreichend, die Medien sind bekannt, die Nutzung erfolgt aber
sehr differenziert. Die KundInnen beurteilen die Öffentlichkeitsarbeit als deutlich interessanter
und informativer als die BürgermeisterInnen.
77

Das Salzburger Hilfswerk als Unternehmen wird als positive, verlässliche, flexible
Organisation gesehen und verkörpert ein unkompliziertes Management. Die Zusammenarbeit
wird als sehr gut beschrieben, wobei deutliche Unterschiede bezüglich
dem gewünschten Kontaktausmaß zu Tage treten.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Salzburger Hilfswerk stolz auf das
Bild sein kann, dass es bei den BürgermeisterInnen hinterlässt. Mit wenigen Ausnahmen
wird die gesamte Organisation samt seinen Dienstleistungen, MitarbeiterInnen
etc. sehr positiv beurteilt.
ad 2.
Die parteipolitische Nähe des Salzburger Hilfswerks ist bekannt und vor allem durch
die handelnden Personen sichtbar, stellt aber kein Problem dar. Öffentliche Aussagen
zu sozialpolitischen Themen werden gewünscht, das Salzburger Hilfswerk wird
als Sprachrohr in diesen Angelegenheiten gesehen. Lediglich in der Alltagsarbeit soll
das politische Agieren reduziert werden. Mitunter wird das Salzburger Hilfswerk als
selbst politisch beeinflusst gesehen, was sich vor allem in der Stärke in der Region
widerspiegelt.
ad 3.
Das Image des Vorstandes und der Geschäftsführung des Salzburger Hilfswerks
wird ähnlich gesehen, wie das Image des Gesamtsystems Salzburger Hilfswerks. Die
hauptamtliche und ehrenamtliche Leitung sind bekannt, wenn auch nicht so präsent
wie die regionalen Führungskräfte. Vor allem die neue ehrenamtliche Leitung wird als
engagiert, mit viel Erfahrung und guter Leitungsqualität beschrieben. Sowohl die
hauptamtliche als auch die ehrenamtliche Leitung gelten als gut ausgebildet mit entsprechenden
Managementfähigkeiten.
Kritisch angemerkt wird, dass Versprechen mitunter nicht gehalten werden und sich
die hauptamtliche Leitung wenig kooperativ zeigt.
Beide Leitungspositionen werden bewusst wahrgenommen und auch entsprechend
beurteilt. Das heißt, dass das Image der Leitungspositionen auch auf das Unternehmen
Salzburger Hilfswerk Auswirkungen hat, wobei deutlich wird, dass bei der Ursache
für ein entsprechendes Image sehr wohl differenziert wird. Somit finden die oben
78

angeführten Ergebnisse im Artikel von Augustin (2004) auch in der Imageanalyse
des Salzburger Hilfswerks ihre Bestätigung.
4.7 Ausblick für das Salzburger Hilfswerk
Allgemein zeigen die Ergebnisse dieser Studie, dass das Salzburger Hilfswerk stolz
auf seine MitarbeiterInnen und die Organisation sein kann. Nicht nur die KundInnenund
MitarbeiterInnenbefragung, sondern auch jetzt die Befragung der BürgermeisterInnen
deuten auf ein äußerst positives Bild des Salzburger Hilfswerks in der Öffentlichkeit
hin. Trotz dieses sehr erfreulichen Zuspruchs dürfen aber die wenigen Kritikpunkte
nicht unberücksichtigt bleiben und müssen Anlass sein, zukünftig diese zu
beheben. Die wesentlichsten Kritikpunkte samt möglichen Verbesserungsszenarien
werden hier noch einmal angeführt:
• Versprechen und Zusagen müssen auch eingehalten werden. Leere Versprechungen
führen zu einem langfristigen Vertrauensverlust und können einen
kurzfristigen Prestigegewinn des Unternehmens nicht wett machen. Dienstleistungen
dürfen nicht um jeden Preis angeboten werden, sondern müssen wirtschaftlich,
organisatorisch und personell machbar sein. Mögliche Probleme,
Einschränkungen oder Undurchführbarkleiten sollten vorab angesprochen und
nicht im Nachhinein mit viel Aufwand und ungenügend korrigiert werden.
• Die Öffentlichkeitsarbeit bietet am meisten Verbesserungsmöglichkeiten.
Spendenaufrufe an BürgermeisterInnen sind nicht erwünscht, ebenso zählen
die BürgermeisterInnen nicht zu einer bedeutenden Zielgruppe der Hilfswerk-
Zeitschrift. Es stellt sich daher die Frage, ob die BürgermeisterInnen weiterhin
die Hilfswerk-Zeitschrift erhalten sollen? Auch auf Zuschriften vom Österreichischen
Hilfswerk, vor allem auf Spendenaufrufe, sollte zukünftig verzichtet
werden, da diese nicht gewünscht werden. Das Internet erfährt noch nicht jenen
Nutzungsgrad (bei KundInnen und den BürgermeisterInnen), den das
Salzburger Hilfswerk vielleicht bereits voraussetzt. Aktuell kann das Internet
als Informationsschiene höchstens als eine Ergänzung gesehene werden, sollte
aber in keinem Fall als ausschließliches Informationsmedium zum Einsatz
kommen. Dies gilt für die KundInnen ebenso, wie für die BürgermeisterInnen.
• Dem politischen Agieren in der Alltagsarbeit sollte weniger Bedeutung beigemessen
werden – im Gegensatz zu öffentlichen Diskussionen von sozialen
Belangen. Vom Salzburger Hilfswerk wird auch in Zukunft erwartet, dass es zu
sozialpolitischen Themen öffentlich Stellung nimmt, Mängel im Sozialbereich
79

aufzeigt und Vorschläge zur Behebung der Mängel anbietet. Im Alltag der
Dienstleistungserbringung jedoch sollte das politische Agieren in den Hintergrund
treten. Hier gilt es das Augenmerk auf die Professionalität der Dienstleistungserbringung,
von der Organisation bis zur Durchführung, zu legen.
• Bei der Kontakthäufigkeit muss differenziert vorgegangen werden. Manche
BürgermeisterInnen wünschen sich einen intensiven Kontakt, genauso wie einige
den Kontakt auf das Notwendigste reduziert sehen wollen. Mit Hilfe der
Hilfswerk-Datenbank kann diese Information hinterlegt werden und die Kontakthäufigkeit
so dem gewünschten Ausmaß entsprechend angepasst werden.
• Mitunter müssen die Dienstleistungen noch flexibler angeboten werden. Gerade
die Zusatzdienstleistungen werden zukünftig verstärkt in Anspruch genommen
werden, allerdings nur, wenn diese auch gemeindegerecht angeboten
werden. Beispielsweise sei hier erwähnt: Essen auf Räder gemeindeübergreifend
anbieten, unterschiedliche Formen bei der organisatorischen und
wirtschaftlichen Führung von Kindergruppen, Seniorenheimen oder Betreutem
Wohnen. In Bezug auf diese Anregung macht es Sinn, hier bei den BürgermeisterInnen
weiter nachzufragen und mit ihnen gemeinsam das Dienstleistungsangebot
auf die Bedürfnisse der KundInnen abzustimmen und neu auszurichten.
Dies gilt vor allem für jene Dienstleistungen, die keinen gesetzlichen
Bestimmungen unterworfen sind.
Aufbauend auf dieser Studie samt ihren Ergebnissen lassen sich folgende Hypothesen
für eine weiterführende Forschung formulieren:
Das Bild der BürgemeisterInnen im Bundesland Salzburg über das Salzburger
Hilfswerk hat auch Gültigkeit für das Bild der BürgermeisterInnen in anderen
Bundesländern über die jeweiligen Hilfswerk-Landesverbände.
Das Salzburger Hilfswerk gilt bei der Bevölkerung als nicht attraktiv in Bezug
auf freiwilliges Engagement.
80

5 Zusammenfassung
5.1 Inhaltliche Zusammenfassung
Im ersten Teil der Arbeit wurde der Begriff „Image“ ausführlich beschrieben, wobei
dies in Form von Definitionsvergleichen unterschiedlicher Autoren erfolgte. Zusätzlich
wurden dem Imagebegriff verwandte Begriffe gegenübergestellt und Gemeinsamkeiten
und Unterschiede herausgearbeitet.
Dies schien mir aus zweierlei Hinsicht notwendig: Zum Einen hat sich im Rahmen der
Literaturrecherche herausgestellt, dass es vielfältige Interpretationen der einzelnen
Begriffe gibt, die je nach Betrachtungsweise, zum Teil fast synonym, zum Teil aber
auch völlig konträr verwendet werden. Meine Intention bestand darin, diese Vielfältigkeit
aufzuzeigen und damit auch darzulegen, dass es nicht eine in Stein gemeißelte
Begriffsdefinition gibt. Zum Zweiten musste ich für mich eine schlüssige Definition
finden, an der sich in weitere Folge meine Arbeit orientieren konnte. Es galt für mich
darzulegen, auf welche Begriffsdefinition ich mich aus welchen Gründen stütze, um
eine theoretische Basis für die weitere Arbeit zu schaffen.
Weiters wurde im ersten Teil der Arbeit auf die unterschiedlichen Imagearten und ihr
Zusammenwirken eingegangen. Welche Synergien entstehen bei diesem Zusammenwirken,
welchen Einfluss üben die einzelnen Imagearten aufeinander aus und
welche Funktionen hat zum Beispiel das Unternehmensimage?
Im zweiten Teil der Arbeit wird das Thema der Imageanalyse beleuchtet. In diesem
Rahmen werden die Bereiche der möglichen Datenquellen und die Methoden der
Datenerhebung, Datenmessung und Datenauswertung intensiv beleuchtet. Hier werden
die potentiellen Möglichkeiten der Durchführung einer derartigen Studie angeführt.
Die Begründung für die Auswahl der einzelnen Methoden erfolgt in weiterer
Folge im dritten Abschnitt der Arbeit.
Dieser Abschnitt war bestimmt von eindeutigen Fakten, klaren Vorgehensweisen mit
eindeutigen Vor- und Nachteilen der einzelnen Alternativen. Auf Grund dieser Klar-
81

heit wurde für mich zum Beispiel schnell offensichtlich, dass für eine Imageanalyse
wohl nur eine qualitative Befragung erfolgversprechende Ergebnisse bringen würde.
Dieser dritte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Durchführung einer qualitativen
Befragung einer Stakeholdergruppe des Salzburger Hilfswerks. Dabei werden die
Bereiche der gewählten Auswahl der Datenquelle, der Datenerhebung, der Datenmessung
und der Datenauswertung begründet.
Nach Abhandlung aller für eine Imageanalyse notwendigen Grundlagen wurde im
dritten Teil der Versuch unternommen, das theoretisch Dargelegte in der Praxis anzuwenden.
Dazu wurde das Salzburger Hilfswerk bzgl. seiner Historie, und seines
aktuellen Ist-Zustandes beschrieben. Anhand dieser Ausgangssituation sollte verdeutlicht
werden, welchen Nutzen eine Imageanalyse des Unternehmens zum jetzigen
Zeitpunkt hätte und wie die Ergebnisse in weiteren Planungsschritten Verwendung
finden könnten. Konkret wurden die Stakeholder definiert, Forschungsfragen
formuliert und die Erhebungsmethode festgelegt.
Im Rahmen dieser Masterthesis wollte ich konkrete Ergebnisse über das Image des
Salzburger Hilfswerks aus Sicht einer Stakeholdergruppe gewinnen. Mit diesen Ergebnissen
wurden zum einen die von mir aufgestellten Forschungsfragen beantwortet.
Zum Anderen können diese Ergebnisse vom Salzburger Hilfswerk für eine strategische
Analyse und weitere Maßnahmenbildung herangezogen werden.
5.2 Persönliches Resümee
Am Ende dieser Masterthesis kann ich behaupten, dass diese zwei für mich persönlich
sehr wichtige Ergebnisse gebracht hat.
Im Rahmen meiner Führungsverantwortung sehe ich aktuell die Notwendigkeit, den
vielfältigen Bereich des strategischen Managements im Salzburger Hilfswerk stärker
zu forcieren bzw. zu implementieren. Vereinzelt wurden bereits Maßnahmen gesetzt,
vieles liegt aber auch noch brach. Diese Arbeit soll nicht nur ein Denkanstoß sein,
sondern kann als Ausgangspunkt für eine erste notwenige Analyse von Daten sein,
die einen relevanten Einfluss auf strategische Entscheidungen haben. Im Rahmen
meiner Tätigkeit ist es mir wichtig, dass Entscheidungen auf Grund von empirischen
82

Untersuchungen –nicht ausschließlich, aber doch in einem bedeutenden Umfang –
getroffen werden, die auf einem repräsentativem Datenmaterial beruhen.
Das Image eines Unternehmens stellt nur einen kleinen Ausschnitt im System „strategisches
Management“ dar. Ich bin aber der Meinung, dass gerade in einer NPO
das Image von großer Bedeutung ist und daher bestens geeignet scheint, untersucht
zu werden.
Aus Erzählungen von Kollegen weiß ich, dass schon viele gespannt auf die Ergebnisse
dieser Arbeit warten, um konkrete Ansätze auch für ihre Arbeit und für das gesamte
Unternehmen zu erhalten. Dies erfüllt mich durchaus mit Stolz und Freude und
zeigt die Bedeutung des Themas im Salzburger Hilfswerk.
Neben dem beruflichen Aspekt möchte ich bei meinem Resümee aber den privaten
Aspekt nicht außer Acht lassen. Diese Arbeit wurde im Rahmen eines Lehrganges
erstellt und ich kann mit Recht behaupten, viel gelernt zu haben. Sei es das Arbeiten
mit Literatur, die Suche nach einer geeigneten Forschungsfrage, das wissenschaftliche
Formatieren und Zitieren, das Finden eines logischen Aufbaus der Arbeit, das
Herstellen eines Praxisbezuges und vieles mehr. Ich bin dankbar, diese Erfahrungen
gemacht zu haben und gleichzeitig sicher, dieses Wissen gewinnbringend bei meiner
Arbeit einsetzen zu können.
83

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88

Anhang A
Interviewleitfaden
Für die qualitative Studie zur Imageanalyse des Vereins Salzburger Hilfswerks
(SHW) bei den Bürgermeistern im Bundesland Salzburg.
Warum Imageanalyse?
SHW ist ständig bemüht seine Qualität zu verbessern und Abläufe zu optimieren,
weshalb es uns auch wichtig ist Wahrnehmungen - im speziellen von Entscheidungsträgern
in der Region – zu erfahren und zu reflektieren.
1. Situationsdarstellung Gemeinde
• Mich würde vor allem interessieren, welche Erfahrungen haben Sie in Ihrer
Gemeinde mit Unterstützungsangeboten für die Bevölkerung?
• Gibt es in der Gemeinde spezielle Ansprechpersonen für soziale Belange?
2. Prägende Imagefaktoren einer NPO
2.1 Dienstleistungen
• Welche Dienstleistungen des SHW kennen Sie?
• Welche Dienstleistungen glauben Sie, werden von Bürgern Ihrer Gemeinde in
Anspruch genommen?
• Welche DL haben Ihrer Meinung nach die höchste Kundenanzahl?
• Welche DL haben Ihrer Meinung nach den meisten Umsatz?
• Welches Angebot wäre für Sie noch zusätzlich notwendig?
• Welche DL sind Ihrer Meinung nach überflüssig?
• Wie würden Sie das Dienstleistungsangebot des SHW beschreiben?
• Vergleichen Sie das Dienstleistungsangebot des SHW mit den Angeboten
anderer sozialer Einrichtungen.
o Umfang
o Kosten
o Fachlichkeit
o Bekanntheitsgrad
89

2.2 Qualität der Arbeit
• Das Hilfswerk arbeitet mit hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern,
wird das in der Gemeinde wahrgenommen?
• Gibt es wahrnehmbare Unterschiede zwischen angestellten und nicht
angestellten Mitarbeitern?
• Wie beurteilen Sie die hauptamtlichen Mitarbeiter des SHWs?
o Fachliche Kompetenz
o Auftreten
o Freundlichkeit
o Ausbildungsniveau
o Bekanntheitsgrad in der Gemeinde
• Wie beurteilen Sie die freiwilligen Mitarbeiter des SHWs?
o Fachliche Kompetenz
o Auftreten
o Freundlichkeit
o Ausbildungsniveau
o Bekanntheitsgrad in der Gemeinde
• Wie beurteilen Sie die Geschäftsführung des SHWs?
o Managementfähigkeiten
o Lobbying
o Bekanntheit
o Sympathie
o Politischer Einfluss
2.3 Standort
• Welche Standorte im Bundesland Salzburg kennen Sie?
• Finden Sie die Anzahl der Standorte als angemessen? - Begründung?
2.4 Öffentlichkeitsarbeit
• Wie erleben Sie die Öffentlichkeitsarbeit (Folder, Internet,
Presseaussendungen, Hand in Hand) des SHW?
o Aufmachung
o Informationsgehalt
o Anzahl
90

3. Das Unternehmen Salzburger Hilfswerk
• Wenn Sie an das Hilfswerk denken, was kommt Ihnen dabei in den Sinn?
• Wofür steht das Hilfswerk?
• Worin sehen Sie die Stärken des Hilfswerks?
• Worin könnte sich das Hilfswerk verbessern?
• Beschreiben Sie den aus Ihrer Sicht idealen Sozialdienstleister.
• Warum würden Sie das SHW weiter empfehlen?
• In welchen Bereichen halten Sie Verbesserungen für notwendig?
4. Zusammenarbeit
• Welchen Kontakt hatten Sie bisher mit dem Unternehmen Salzburger
Hilfswerk?
• Was sind Ihre persönlichen Erfahrungen?
• Wie beurteilen sie die Beziehung zwischen Ihnen persönlich und dem SHW?
• Stellen Sie sich vor, dass SHW hat ein schlechtes Image in der Öffentlichkeit.
Welche Auswirkungen hätte dies auf Ihre Einstellung gegenüber dem SHW?
• Welche Faktoren sind für Sie ausschlaggebend, eine Zusammenarbeit mit
dem Hilfswerk zu beenden oder erst gar nicht zu beginnen?
• Inwieweit spielt das Unternehmensimage bei der Entscheidung für oder gegen
die Inanspruchnahme einer Dienstleistung des SHW eine Rolle?
• Welche Wünsche oder Empfehlungen haben Sie an das SHW?
91

Anhang B
Vorab-Information an die Interviewpartner
Sehr geehrter Herr Bürgermeister,
vielen Dank nochmals für Ihre Bereitschaft an der Befragung teilzunehmen. Es handelt
sich um eine qualitative Studie zur Imageanalyse des Unternehmens Salzburger
Hilfswerk bei den Bürgermeistern im Bundesland Salzburg.
Zum Ablauf des Interviews:
Das Gespräch dauert ca. 1/2 Stunde, wird mittels Diktiergerät aufgezeichnet und anschließend
transkribiert. Natürlich werden alle Informationen anonymisiert.
Zur Orientierung teile ich Ihnen vorab die Themenbereiche mit, um welche es in dem
Interview geht:
• das Unternehmen Salzburger Hilfswerk im Allgemeinen
• Standorte
• Dienstleistungen
• Qualität der Arbeit von hauptamtlichen, freiwilligen MitarbeiterInnen und der
Geschäftsführung
• Öffentlichkeitsarbeit
• Zusammenarbeit
Mit freundlichen Grüßen
Elke Schmiderer
_______________________________
Elke Schmiderer
Blattlfeldstraße 37
5760 Saalfelden
92

Anhang C
Grunddatenblatt
Interview Nr. XX
Grunddaten des Befragten
Alter
□ 30 – 40
□ 41 – 50
□ 51 – 60
□ älter als 60
Politische Parteizugehörigkeit
□ ÖVP □ SPÖ
Beruflicher Werdegang (höchste Ausbildung)
□ Hauptschule
□ Lehrabschluss
□ Mittlere Schule
□ Höhere Schule
□ Universitätsabschluss
□ Keine abgeschlossene Schulausbildung
□ Sonstiges ___________________________________________________________
Dauer der Amtszeit in Jahren:____________________________________________
Grunddaten der Gemeinde
Einwohneranzahl:_______________________________________________________
□ Stadtgemeinde □ Ort
Steuersatz / Kopf: _______________________________________________________
Kundenanzahl des SHWs in der Gemeinde: ___________________________________
Mitarbeiteranzahl des SHWs mit Hauptwohnsitz in der Gemeinde:__________________
Bereits in Anspruch genommene Dienstleistungen des SHWs in der Gemeinde: ______
93

Anhang D
Transkribier- und Anonymisierregeln
.,?! Satzzeichen, übliche Verwendung
- kurze Pause; markiert auch kurze Pausen im
Redefluss
--- längere Pausen
„abc“ Wörter unter Anführungszeichen
kennzeichnen Betonungen und
Dialektausdrücke
(lachend) Situationsbedingte Äußerungen stehen in
Klammer
Äh (oder entsprechend Phonem); gefüllte Pause
? Wort, dass nicht deutlich identifiziert wurde
??? Wortgruppe oder Satz, der aufgrund der
unklaren Verständlichkeit nicht in den Text
übernommen werden konnte
I: Interviewerin
B: Befragte
MA MitarbeiterIn
HK Hauskrankenpflege
HH Haushaltshilfe
EaR Essen auf Rädern
Ortsnamen Ort
Regionsnamen Bezirk
Namen von Personen Unterscheidung nach Funktion:
Hauptamtliche LeiterIn
Ehrenamtliche LeiterIn
MA hauptamtlich
MA ehrenamtlich
BürgermeisterIn
GemeindemitarbeiterIn
94

Anhang E
Kodierleitfaden Interviews
Dimension
Kategorie
Dienstleistungen
Qualität der Arbeit
Standorte
Öffentlichkeitsarbeit
Emotionale Aussagen
(subjektive Eindrücke)
Bewertung des Angebots
Bsp.: Sportclub daugt
den Personen sehr (3,57)
Vergleich mit anderen
Anbietern
Bsp.: HK übers Rote
Kreuz glaube ich wissen
viele nicht einmal so
genau (3, 143-144)
Beurteilung des Auftretens
und der Freundlichkeit
der MitarbeiterInnen
Bsp.: Einschätzung
Auftreten fällt schwer (3,
161)
Sympathie der Geschäftsführung
und der
MitarbeiterInnen
Bsp.: man hört sehr
positive Sachen über die
Leute (5, 104-105)
Allgemeine subjektive
Aussagen
Bsp.: Geld soll dort
eingesetzt werden wo es
auch gebraucht wird (3,
216)
Optische Bewertung
Bsp.: Berichte in regionalen
und überregionalen
Zeitungen fallen nicht
übertrieben auf (3, 239)
Allgemeine Äußerungen
Bsp.: Viele freuen sich
ein bisschen, wenn sie
jemanden auf Fotos
erkennen (3, 223-224)
Wissensaussagen
(Bekanntheit, objektive Kriterien)
Dienstleistungsangebot
Bsp.: EaR, Weiterführung des Haushaltes
(HH), Tagesmutterbetreuung
(TM)(3, 13-17)
Umfang / KundInnenanzahl
Bsp.: EaR und TM wird am meisten
in Anspruch genommen, das hält
sich ziemlich die Waage (3, 92-93)
Umsatz
Bsp.: Tagesmütter machen wahrscheinlich
den meisten Umsatz im
Hilfswerk (3, 106)
Bekanntheitsgrad
Bsp.: Hilfswerk fällt einem als Erstes
ein (4, 33)
Vergleich mit anderen Anbietern
Bsp.: Caritas verbindet man mit
Spenden und andere sinnvolle Einrichtungen
wie das Kinderdorf. Das
Rote Kreuz wird primär mit Krankentransport
und Unfall und viel Freiwilligentätigkeit
verbunden, es gibt aber
auch die HK (3, 136-143)
Unterscheidung hauptamtliche
und freiwillige MitarbeiterInnen
Bsp.: Bgm. weiß den Unterschied
zwischen haupt- und ehrenamtliche
Mitarbeitern (3, 158)
Fachliche Kompetenz
Ausbildungsniveau und Bekanntheit
in der Gemeinde von Geschäftsführung
und MitarbeiterInnen
Bsp.: Kaum Klagen über fachliche
Kompetenz der Mitarbeiter, ein gewisses
Level wird schon verlangt (3,
169,170)
Managementfähigkeiten der Geschäftsführung
Bsp.: Wirtschaftliche Führung und
eine ordentliche Verwaltung von
Spendengeldern (3, 182-187)
Bekanntheit der Standorte
Bsp.: Zell am See, Salzburg und in
allen andern Bezirkshauptstädten
glaube ich sind auch Büros (3, 202-
203)
Anzahl der Aussendungen
Bsp.: Presseaussendungen kommen
genug (3, 231);
Nutzung der Informationsschienen
Bsp.: Ich selber informiere mich über
eine Homepage (1, 156)
Handlungsaussagen
(Motive)
Warum sind welche
Angebote nötig, noch
nötig oder sind überflüssig
Bsp.: TM besser steuerbar,
da Nachfrage bei 2-3
jährigen sehr unterschiedlich
und in der Gemeinde
keine Krabbelstube (3, 17-
23)
Aussagen zur geleisteten
Arbeit
Bsp.: Kosten – Nutzen
muss in Relation sein (1,
21-22)
Politischer Einfluss und
Lobbying der Geschäftsführung
Bsp.: Politisches muss
nicht im Vordergrund sein
(3, 198)
Anzahl der Standorte
Bsp.: Es soll kein übertriebener
Verwaltungsaufwand
sein, da das Hauptziel die
Betreuung vor Ort ist und
dazu brauche ich keine
großen Zentralen(3, 209-
211)
Empfehlungen
Bsp.: Hemmschwelle ist
nicht so groß, wenn man
jemanden in Zeitung erkennt,
dass man hingeht
und Hilfe in Anspruch
nimmt (3, 226-228)
95

Unternehmen
Zusammenarbeit
Unternehmenswerte /
Stärken des Hilfswerks
Bsp.: Habe das gelbe H
vor mir mit den zwei
Händen, da habe ich
sehr positive Berührungs-
und Anknüpfungspunkte.
Eine sehr
nützliche und leistbare
Einrichtung (3, 257-262)
Eindrücke
Bsp.: Habe das gelbe H
vor mir mit den zwei
Händen, da habe ich
sehr positive Berührungs-
und Anknüpfungspunkte.
Eine sehr
nützliche und leistbare
Einrichtung (3, 257-262)
Beziehungsbeurteilung
Bsp.: Persönlich kein
übertrieben intensives
Verhältnis miteinander,
passt aber von meiner
Seite aus (3, 285-287)
Allgemeine Äußerungen zum
Unternehmen Hilfswerk
Bsp.: Stärke ist das unkomplizierte
Management und das Unbürokratische
(3, 267-269)
Bisherige Kontakte
Bsp.: Wie wir jetzt betreut sind,
klappt es gut (3, 317)
Allgemeine Aussagen
Bsp.: Es ist wichtig, dass das Image
passt (1, 218)
Verbesserungsvorschläge
Bsp.: Das Hilfswerk soll
sich nicht verzetteln anfangen
und mit Gewalt alle
Leistungen erbringen
wollen, die im sozialen
Bereich anstehen. ZB
Streetworker. Zielgruppe
sollen weiterhin die kleinen
Kinder und verstärkt in
Zukunft die Pflege sein (3,
272-278)
Weiterempfehlung des
Unternehmens
Bsp.: Weiterempfehlung,
da gute Erfahrungen – es
funktioniert (1, 26)
Empfehlungen an das
Unternehmen:
Bsp.: SHW soll seinen
Weg weitergehen (4, 324 –
325)
„Idealer Sozialdienstleister“
Bsp.: der ideale Sozialdienstleister
muss zugänglich
sein ( 1,16)
Zusammenarbeit Gemeinde
/ SHW im praktischen
Sinne
Bsp.: Es kann nur florieren,
wenn Gemeinde und SHW
miteinander arbeiten (4,
351-353)
Persönliche Erfahrungen
/ Faktoren für oder gegen
eine Zusammenarbeit
Bsp.: Für Inanspruchnahme
einer Dienstleistung
muss das Verhältnis
Preis/Leistung passen, ein
gepflegtes Äußeres und
Auftreten der Mitarbeiter,
entsprechende Schulung
und Qualifikation sowie
gewisse Standards müssen
sein (3, 290-299)
Annahme schlechtes
Image – Konsequenzen
Bsp.: Bei einem schlechten
Image des Hilfswerks kann
Weiterempfehlung nicht
mehr erfolgen da kein
gutes Gewissen als Repräsentant
(3, 303-305)
96