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Seminar aus Informationswirtschaft, SS 2008 Loidolt Gisela, 9705627 o. Univ. Prof. Dkfm. Dr. Wolfgang H. Janko, PD Mag. Dr. Stefan Koch Adrienn Toth, 0150497 zur Problemlösung. Die Leute in den westlichen Ländern versuchen die Probleme zu prognostizieren und rechtzeitig zu erkennen, bis die Asiaten die Ignorierung und die Hinauszögerung von Problemen bevorzugen. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 57] Folgende drei kulturelle Dimensionen sind äußerst wichtig: Individualismus versus Kollektivismus, Machtdistanz bzw. Aktivität versus Passivität. Individualismus beschreibt, zu welchem Ausmaß Personen das Handeln als Individuen bevorzugen, statt als Mitglied einer Gruppe. Wenn man Deutschland mit Indien vergleicht, dann kann man feststellen, dass Deutschland eher Individualist ist, bis Indien eher Kollektivist. Das hat natürlich auch seine Wirkung auf die Zusammenarbeit. Personen, die eher eine kollektive Einstellung haben, bringen eine geringere Leistung, wenn sie alleine oder in einer Gruppe arbeiten müssen, wo sie sich nicht zugehörig fühlen. Dafür bringen Individualisten klarerweise dann eine bessere Leistung, wenn sie alleine arbeiten dürfen. Die beiden Typen leisten unter verschiedenen Gruppenbedingungen unterschiedlich. Individualismus hat außerdem einen Einfluss auf den Vertrauensaufbau. Differenzen in dem Ausmaß von Individualismus und Kollektivismus können den Vertrauensaufbau hindern. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 245] Machtdistanz bezieht sich auf dem Ausmaß, wie ungleich verteilte Macht in einer Gesellschaft akzeptiert wird. Deutschland und Indien weisen in dem Bereich große Unterschiede auf. Machtdistanz ist in Deutschland eher gering, dafür in Indien eher groß. Die sozialen Kontakte in Indien sind ziemlich hierarchisch. Die indischen Teammitglieder können als unterwürfig und eben hierarchisch orientiert beschrieben werden. Sie sind bekannt dafür, dass sie nie „nein“ sagen können. Das kann für ein ausgelagertes Projekt auch beträchtliche Folgen haben, da sie nie zugeben würden, wenn sie etwas von den Anforderungen oder Spezifikationen nicht verstanden haben. Als Folge kann ein falsches Entwicklungsergebnis rauskommen, dessen Ausbesserung sehr hohen Kosten mit sich bringen wird. Diese Einstellung hat natürlich auch seinen Einfluss auf den Vertrauensaufbau. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 246] Indische Mitarbeiter halten sich lieber an die Anforderungen, als ihre eigenen Ideen einzubringen. Aktivität oder Passivität bezieht sich auf die Einstellung der Teammitglieder, ob sie sich eher als aktive Teilnehmer, die sich aktiv in den Entwicklungsprozess einbringen 14
Seminar aus Informationswirtschaft, SS 2008 Loidolt Gisela, 9705627 o. Univ. Prof. Dkfm. Dr. Wolfgang H. Janko, PD Mag. Dr. Stefan Koch Adrienn Toth, 0150497 oder als passive Teilnehmer, die eher nur auf das Geschehen reagieren, sehen. Abhängig von dem Ausmaß an Aktivität, sind verschiedene Managementstyle unterschiedlich erfolgreich. Die Manager haben bestimmte Vorstellungen über den Ausmaß der Aktivität und sie werden Ihren Führungsstil dementsprechend wählen. Sie dürfen die kulturellen Unterschiede wiederum nicht außer Acht lassen, da sie einen beträchtlichen Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter haben. Wenn sie mit ihrem Führungsstil falsch liegen, können Konflikte auftreten oder die Leistung wird nicht wie erwartet. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 246] Machtdistanz und Aktivität hängen auch miteinander zusammen. Bei einer hohen Machtdistanz ist mit einer eher geringeren Aktivität zu rechnen. Weitere nicht unwichtige Problemuhrsachen sind das unterschiedliche Verständnis von Qualität und Kritik. Wenn die Mitglieder eines Teams verschiedene Vorstellungen über die zu liefernde Qualität haben, kann kaum ein optimales Ergebnis rauskommen. Probleme werden oft verschleiert, weil die Mitarbeiter in den östlichen Kulturen ihre Fehler nur sehr schwer zugeben können, da sie ihr Gesicht nicht verlieren wollen. Die Kultur spiegelt sich auch in der Gründlichkeit der Arbeit zurück. Wenn man den Punkt Kritik betrachtet, sind manche Kulturen viel empfindlicher gegenüber Kritik als andere. Sie können damit vielleicht nicht umgehen oder verstehen sie falsch und machen dadurch evtl. noch mehr Fehler. Man muss bei der Überbringung sehr vorsichtig sein und sich an den kulturellen Kontext anpassen. So können die gröberen Konflikte vermieden werden. Einen letzten großen Problemfaktor stellen die Sprachunterschiede dar. Die Probleme sind dann am größten, wenn die Teamglieder auf den beiden Seiten auf einer Sprache kommunizieren müssen, die eigentlich nicht ihre Muttersprache ist. Zum Beispiel kommunizieren Deutsch‐Indische Entwicklungsteams auf Englisch. Die Möglichkeit, dass etwas falsch verstanden oder falsch interpretiert wird, ist daher sehr groß. 3.1.3 Domänenspezifische Barrieren 15
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