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Steuerung in volatilen Zeiten: Szenariogestützte Planung Bei der Planung eines Unternehmens müssen neben den internen auch die externen Faktoren berücksichtigt werden, um keine falschen Steuerungsimpulse zu setzen. Als Instrument zur Zielsetzung im Unternehmen unter ungewissen externen Entwicklungen eignet sich die szenariogestützte Planung. Ergänzung des bestehenden Planungskonzepts Welcher Planungsansatz der Richtige ist, hängt von der Beherrschbarkeit von externen Umfeldveränderungen und der Volatilität des Geschäfts ab. Eine Einordnung ermöglicht die Beeinflussbarkeit-Volatilität-Matrix (Abb. 1). Bei einem statischen Geschäft und grosser Beeinflussbarkeit der Entwicklungsfaktoren des Geschäfts (Fall A) kann die Planung/ Budgetierung einfach auf Basis von Vergangenheitswerten fortgeschrieben werden. In diesem Fall ist es nicht notwendig, verschiedene Szenarien zu berechnen. In einem komplexen Umfeld unter hoher Abhängigkeit von den externen Faktoren (Fall B) oder in einem dynamischen Umfeld mit grosser Geschäftsvolatilität (Fall C) kann eine Szenarioplanung sinnvoll sein. Wenn die Entwicklung stark von externen Faktoren beeinflusst wird, die sehr volatil und damit kaum beherrschbar sind, spricht man von einem turbulenten Umfeld (Fall D). In diesem Fall sollte die Planung durch eine Szenarioanalyse ergänzt werden. Mittels einer Simulation von Szenarien werden mögliche Entwicklungen geprüft, um diese in die Planung/ Budgetierung einfliessen zu lassen. Die szenariogestützte Planung liefert also die Antwort auf die Frage «Was kann passieren». Sie ersetzt nicht die eigentliche Planung, sondern ergänzt diese. 2. Bereitstellung des Tools Die Szenarioplanung wird von verschiedenen Planungstools als Funktionalität angeboten. Hierbei können Schnittstellen zwischen den Unternehmensplanungsextern Beeinflussbarkeit intern komplex B A turbulent D C statisch dynamisch niedriges Risiko tief Volatilität hoch tief Eintrittswahrscheinlichkeit Abb. 1 Beeinflussbarkeit-Volatilität-Matrix Abb. Abb. 2 Auswirkung- 2 Auswirkung- Eintrittswahrscheinlichkeit-Matrix Abb. 1 Beeinflussbarkeit-Volatilität-Matrix Eintrittswahrscheinlichkeit-Matrix hoch Auswirkung tief Risiko 2 1 Zu beachten ist aber, dass nur für die relevanten externen Faktoren Szenarien erstellt werden. Eine Kategorisierung dieser Faktoren liefert die Auswirkung- Eintrittswahrscheinlichkeit-Matrix (Abb. 2). Ist ein Risiko der Kategorie 1 zuzuordnen (z.B. Erdbeben in der Schweiz), dann lohnt sich der Aufwand für die Simulation dieses externen Faktors nicht. In der Kategorie 2 (z.B. Veränderungen von Handelsabkommen) oder Kategorie 3 (z.B. Steigerung des Erdölpreises) sieht dies anders aus. Sehr zu empfehlen ist die Berücksichtigung eines Faktors der Kategorie 4 (z.B. Wechselkursschwankungen im Absatzmarkt oder Zulieferland, Zinsveränderungen etc.), wenn von diesem Faktor der Erfolg des Unternehmens massgeblich abhängt und er damit ein hohes Risiko darstellt. Konzeption der Szenarioplanung Im Folgenden wird die Szenarioplanung als Teil des übergreifenden Planungskonzepts aus Sicht eines Praxisbeispiels beschrieben. Die Szenarioplanung wurde bei einem internationalen Konzern entwickelt, welcher in einer Vielzahl von unterschiedlichen Währungs- und Zinsräumen tätig ist. Die Profitabilität der Tochtergesellschaften ist hinsichtlich des erwirtschafteten Konzernbeitrags diversen Wechselkursrisiken und Zinsrisiken ausgesetzt. Das Gruppen-Management hat erkannt, dass der Erfolg der Unternehmenseinheiten nicht nur von der operativen Produktivität der Gesellschaften abhängt, sondern auch massgeblich von externen finanziellen Faktoren beeinflusst wird. Die Unternehmensplanung wurde durch eine Simulation der Wechsel- und Zinsrisiken sowie der Veränderung von Rohstoffpreisen angereichert, um im Falle einer signifikanten Veränderung hohes Risiko 4 frühzeitig Massnahmen ergreifen zu können. Bei der Konzeption der Szenarioplanung wurden fünf 3 Risiko Schritte unterschieden (siehe hoch Abb. 3). Roger Barth und Dr. Steffen Gross sind im Competence Center Controlling und Finanzen bei der Managementberatung Horváth & Partners in Zürich tätig. 1. Selektion der Parameter Das Planungskonzept gibt den Detaillierungsgrad der Planung an und definiert, welche externen Faktoren durch eine Szenarioplanung simuliert werden sollen. Wie erwähnt sind nicht alle Faktoren für jedes Unternehmen planungsrelevant; zudem sind die Risiken unterschiedlich hoch. Der vorgängig erwähnte Punkt «Steigerung des Erdölpreises» ist für ein Dienstleistungsunternehmen ein kleines Risiko und für ein produzierendes Unternehmen möglicherweise ein hohes. Eine vorgängige saubere Evaluierung der Risiken gemäss der Auswirkung-Eintrittswahrscheinlichkeit-Matrix ist deshalb notwendig. Die beste Variante, um die Auswirkung der Risiken zu simulieren, liegt vor, wenn eine direkte Korrelation zwischen einem externen und internen Faktor aufgezeigt werden kann. In dem Beispielunternehmen wurde der direkte Zusammenhang zwischen den einzelnen Wechselkursen und dem finanziellen Gruppenbeitrag der Tochtereinheiten aufgezeigt. Ist der Zusammenhang nicht mathematisch eindeutig, so müssen Annahmen getroffen werden. So wurden gewisse Rohstoffpreise ebenfalls simuliert, aber der Zusammenhang mit dem Unternehmensergebnis konnte nicht eindeutig ermittelt werden. Controlling 2·13 rechnungswesen & controlling 5
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