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:Titelthema Wie weit ist die Selbstständige Schule?
Personal annehmen und entlassen, aber nach den Kriterien des KMs.
Kostentechnisch kannten wir ein Deklarationssystem. Wir hatten das
Geld also nicht selbst auf dem Konto, sondern die finanzielle Mittel
lagen beim Kultusministerium unter Aufsicht. Dieses Deklarationssystem
führte dazu, dass Schulen regelmäßig ihre Budgets überschritten
und das Ministerium die finanziellen Löcher stopfen musste. Es wurde
also jährlich teurer. Ein wichtiger und pragmatischer Grund um Schulen
mit der Lump-Sum-Regelung selbst Budgetverantwortung zu übertragen.
Fortan gab es feste Budgets und keine finanzielle Unterstützung
bei Nichteinhalten der finanzielle Grenzen.
In den 70er und 80er Jahren wurde an niederländische Schulen viel
experimentiert mit neuen didaktischen Konzepten und Methoden. Das
Leitbild der Schule wurde wichtig. Das Schülercoachingsystem wurde
eingeführt und weiterentwickelt. Binnendifferenzierung wurde wichtig
da Schüler an vielen Schulen bis zum 15. Lebensjahr in heterogenen
Gruppen unterrichtet wurden. Neue Fächer wurden eingeführt und existierende
Fächer wurden zusammengefügt zu Fachbereichen. Die Schule
als Ganzes – als System – stand im Mittelpunkt der Veränderung. Das
Kultusministerium führte viele Projekte ein, für die Schulen sich auf
freiwilliger Basis anmelden konnten. Sie bekamen dazu neben Funktionsstellen
und Fortbildung auch Systemcoaching, um die Anpassung
an und den Transfer in die eigene Schule entsprechend zu gestalten.
Für uns Schulleiter lag am Anfang der Fokus auf dem Inhaltlichen.
Führung fand nebenbei in Gesamtkonferenzen und zwischen Tür und
Angel statt. Bis wir dann konfrontiert wurden mit der Tatsache, dass
viele Erneuerungen wenig durchdacht waren und nicht auf ihre benötigten
Rahmenbedingungen abgeklopft. Viele Veränderungsprojekte
drohten zu versanden. Es wurde langsam deutlich, dass Innovationen
auch eine bestimmte Organisationsform in Schulen brauchten und dass
Schulen dazu nicht ausreichend organisiert waren. Kernpunkt war die
fehlende und unverbindliche Zusammenarbeit zwischen den KollegInnen.
Unser Job wurde es, die Organisation der Schule so zu verändern,
dass das Kollegium lernen musste, untereinander mehr zusammen
zu arbeiten. Viele unserer Fortbildungen und Coachings zielten auf
die Entwicklung und Umsetzung einer passende Organisationstruktur
und -kultur. Mühsame Arbeit, die von den meisten von uns ein Umdenken
und ein verändertes Rollenverständnis erforderten.
Auf der anderen Seite wurde uns langsam deutlich, dass Schulentwicklung
auch ein Politikum war, das der politischen Statusförderung
mancher Parteien und Politiker dienen sollte. Bildungspolitik entfernte
sich im Laufe der 80er Jahre von der Realität und vom Machbaren.
Waren einerseits die Bedingen noch nicht ausreichend, waren auf der
andere Seite die politischen Forderungen, Erwartungen und Anforderungen
an Schulen überzogen. Wir drohten so zwischen politischem
Innovationswust und Opportunismus zerrissen zu werden.
P. v. d. Horst: Kannst du das letzte noch mal erläutern?
R. v. d. Horst: Politische Willkür hat viele Veränderungen kaputt gemacht,
indem Politiker wissenschaftliche Ideen annahmen, ohne sie
wirklich zu verstehen oder verstehen zu wollen. Stattdessen installierten
sie Arbeitsgruppen und sogenannte Task-Forces, in denen fast
jeder mitdenken durfte – basisdemokratisch versteht sich. Nur die
Schulen wurden dabei kaum einbezogen. Das meiste wurde über ihre
Köpfe hinweg diskutiert. Das Ganze resultierte dann in dicken Gutachten
mit vielen Anhängen. Es war modern, dass alle sich beteiligen
konnten. Es machte aber die Entscheidungsfindung nicht gerade einfach.
Viele gute Ideen sind so verkümmert. Auch ich habe mich in dieser
Zeit als Schulleiter und Verbandsvorsitzender manchmal zu sehr
verführen lassen das politische Spiel mitzuspielen. Rückblickend wäre
mehr Nüchternheit und Zurückhaltung die bessere Strategie gewesen.
P. v. d. Horst:Das hört sich sehr kritisch an . . .
R. v. d. Horst: Ja, ich kann es jetzt auch mit mehr Abstand sehen. Und
da muss man manchmal auch anerkennen, dass nicht alles so toll gelaufen
ist, wie man damals gedacht hatte. Das liegt in der Natur der
Dinge. Ich kann jetzt auch kritischer mit solchen Sachen umgehen
und weiß, dass Entwicklungen am Reißbrett nur angerissen werden
können. Schulentwicklung kann man nur prozessorientiert gestalten,
wenn man bereit ist anzuerkennen, dass Entwicklung wie ein Projekt
ist, das man immer wieder auswerten und korrigieren muss. Ich glaube
aber auch, dass diese Zeit in gewisser Hinsicht notwendig war um
uns mit der Materie vertraut zu machen. Wir wussten doch gar nicht
wie das neue Unterrichten oder wie es später hieß – das neue Lernen
aussehen könnte. Herumspinnen war notwendig um uns in die neuen
Möglichkeiten und Notwendigkeiten herein zu denken. Das könnte
aber vielleicht auch anders gehen - mit weniger Frust!
Was auch positiv war ist die Einführung eines Schülercoachingsystems
(Leerlingbegeleiding) neben dem Unterrichtssystem Anfang der
70er Jahren. Damit bekam jeder Lehrer neben seiner Aufgabe, Fachinhalte
zu vermitteln, auch die Verantwortung, Schüler zu begleiten in
ihrer Persönlichkeits- und Lernentwicklung. Dieses System wurde
auch im Stundenplan verankert. Weil Coachen und Unterrichten zwei
vom Charakter her unterschiedliche Tätigkeiten sind und deswegen
auch unterschiedlicher Kompetenzen bedürfen, werden Lehrer hier
regelmäßig und systematisch fortgebildet und erhalten Supervision.
Am Anfang lag dabei der Fokus auf dem Lernen und der Berufswahl.
Seit vor 15 Jahren durch Forschungsergebnisse deutlich wurde, dass
Schüler im sozial-emotionalen Bereich Unterstützung brauchen und
in Zukunft brauchen werden und klar wurde wie wichtig diese Unterstützung
für die Effektivität von Lernprozessen ist, nehmen fördernde
Aktivitäten in dem Bereich einen relativ großen Platz im Schüler- und
Klassencoaching ein.
P. v. d. Horst: Zusammenfassend könnte man sagen, dass die Zeit bis
1994 gekennzeichnet war von vielen Experimenten, die aber oft keine
realistische Richtung hatten und oft ohne klare Projektstruktur waren.
Die Rolle der Schulleitung veränderte sich weg vom Verwalten
hin zum Fördern und Fordern einer schulpädagogisch-inhaltlichen
Gestaltung der Schullandschaft. Danach konzentrierte man sich darauf,
die Schulorganisation so anzupassen, dass Raum und Struktur
für nachhaltige Veränderungsprozessen entstand.
R. v. d. Horst: Ja, das war Steuern auf hoher See. Nicht immer angenehm,
weil man viel Frust abbekam. Wir hatten damals auch dringenden Bedarf
an Fortbildung und Coaching. Wir haben uns dabei nicht am Ministerium
orientiert, sondern die Fortbildung bei Externen gebucht.
Rinnie van der Horst (Jahrgang 1950) studierte Diplom-Ökonomie und fing 1974 als Lehrer für Ökonomie
an seiner ersten Schule an. Er ist mittlerweile über 30 Jahren als Schulleiter tätig und war in den Niederlanden
lange Jahre aktiv im Vorstand des holländischen Dachverbandes. Er gründete mit KollegInnen den
internationalen Dachverband ICP. Anknüpfend an seine Tätigkeit als Geschäftsführer der Bildungsakademie
für Schulleiter, arbeitet er seit einigen Jahren als Geschäftsführer des Schulen-Verbundes „de Meerwegen
scholengroep” in Amersfoort.
b:sl 01:2011 03:2012