Generationenwechsel im Mittelstand ... - Sachsen Bank

Unternehmen impliziert ein hohes Engagement familien-,
aber auch unternehmensinterner Nachfolger für das
Unternehmen, die Familie und seine Mitarbeiter insgesamt.
Die Interessen der Familie, des Alteigentümers
und auch der anderen Mitarbeiter werden stärker
Berücksichtigung finden. Die Stabilität der bisherigen
Strukturen spielt bei der internen Nachfolge eine große
Rolle, um den langfristigen Fortbestand des Unternehmens
zu sichern; dies gilt nicht unbedingt bei der externen
Nachfolge (vgl. z. B. Cadbury, 2000). Das firmenspezifische
Wissen interner Nachfolger stellt zumindest
in den ersten Jahren ihrer Geschäftsführungstätigkeit
einen weiteren Vorteil dieser Nachfolgelösung dar.
Andererseits spricht gerade die enge Bindung an die
Unternehmerfamilie auch gegen eine familieninterne
Nachfolge, wenn Familieninteressen und Unternehmensinteressen
kollidieren. Der Unternehmenserfolg
kann durch diesen Interessenkonflikt in Mitleidenschaft
gezogen werden, argumentieren beispielsweise Lansberg
(1983) und Levinson (1971). Ein weiteres Argument
für eine externe Nachfolgeregelung ist die größere Auswahl
an Unternehmertalenten, die der Markt bietet.
Dem gegenüber steht die geringere Auswahl potenzieller
interner Nachfolger. Bei einer gezielten Suche nach
dem am besten geeigneten Führungstalent außerhalb
des Unternehmens ist die Wahrscheinlichkeit größer,
eine Persönlichkeit mit wertvollen Fachkenntnissen und
der erforderlichen Geschäftsführererfahrung zu finden
(vgl. z. B. Pérez-González, 2006).
In Deutschland wurde in den Jahren 2002 bis 2008 im
Durchschnitt gut ein Fünftel der mittelständischen Unternehmen
von einem oder mehreren externen Nachfolgern
übernommen. Fast drei Fünftel der Unternehmen
verbleiben in Familienhand. Die übrigen 20 % der Unternehmen
werden von einem oder mehreren Nachfolgern,
die zuvor schon im Unternehmen gearbeitet haben,
weitergeführt. 3 4 Knapp neun von zehn Unternehmen,
die weiterhin von einem Familienmitglied des früheren
Eigentümers geleitet werden, haben auch nie eine andere
Nachfolgeregelung in Betracht gezogen.
Der Großteil der Generationenwechsel erfolgte planmäßig.
In nur 9 % der mittelständischen Unternehmen war
ein Wechsel in der Geschäftsführung durch Tod oder
Krankheit des früheren Inhabers erforderlich. In diesen
Fällen wurde das Unternehmen besonders häufig an
einen Nachfolger innerhalb des Unternehmens übergeben.
Auch Albach und Freund (1989) konnten beobachten,
dass bei unplanmäßigen Unternehmensübergaben
im Vergleich zum Durchschnitt relativ häufiger eine interne
(familien- oder unternehmensinterne) Nachfolge
gewählt wurde als eine externe, und führen dies darauf
zurück, dass in vielen dieser internen Übergabefälle die
Unternehmer versäumt haben, rechtzeitig geeignete
Führungskräfte von außen in die Führung des Unternehmens
einzubinden, obwohl dies ursprünglich gewollt
war.
Die in dieser Studie konstatierte Quote von 9 % ist deutlich
geringer als die in der Literatur diskutierten Anteile
unerwarteter Unternehmensnachfolgen. Freund (2004)
prognostizierte, dass 26 % der in den Jahren 2005–2009
übergabereifen Unternehmen unerwartet übergeben
werden müssen. Dieser Unterschied ist vermutlich auf
Größenunterschiede zurückzuführen. Die Zahl von
Freund bezieht sich nämlich auf eigentümergeführte
Familienunternehmen aller Größenklassen. Die hier
betrachteten mittelständischen Unternehmer sorgen
anscheinend besser für den Fall ihres plötzlichen Todes
bzw. Unfalls oder Krankheit vor.
3
Wurde ein Unternehmen von mehreren Nachfolgern übernommen,
die von unterschiedlicher Herkunft sind (z. B. extern
und familienintern), dann wurde dieses Unternehmen jeweils
bei beiden Formen der Nachfolge hinzugerechnet, das heißt,
mehrfach – bis zu drei Mal – gezählt.
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Der Anteil von eigentümergeführten Familienunternehmen
mit familieninternen Nachfolgern liegt laut Freund (2004) bei
etwas mehr als 60 %, mit externen Nachfolgern bei mehr als
20 %. Die Anteile beziehen sich auf alle Größenklassen von
Unternehmen.
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