Generationenwechsel im Mittelstand ... - Sachsen Bank

Definitionsgemäß haben alle unternehmensinternen
Nachfolger vor der Übernahme Berufserfahrung im Unternehmen
gesammelt, während dies bei den externen
Nachfolgern ausgeschlossen ist. Von den familieninternen
Nachfolgern waren fast alle (94 %) unmittelbar vor
der Übernahme im Unternehmen tätig. Sie waren allerdings
mit neun Jahren im Durchschnitt gut ein Jahr
kürzer im Unternehmen beschäftigt als unternehmensinterne
Nachfolger, die nicht zur Familie gehören.
Noch größere Unterschiede zeigen sich bei der Branchenerfahrung.
Während unternehmensinterne Nachfolger
durchschnittlich über 19 Jahre Branchenerfahrung
und externe Nachfolger über 16 Jahre Branchenerfahrung
verfügen, sind es bei den familieninternen Nachfolgern
nur 14 Jahre. Hinsichtlich der Erfahrung in der
Leitung eines anderen Unternehmens fallen die familieninternen
Nachfolger vor allem gegenüber den externen
Nachfolgern zurück. Während bei Letzteren über
die Hälfte (56 %) über eine solche Erfahrung verfügt,
trifft dies nur auf jeden fünften familieninternen Nachfolger
zu (Tabelle 4-1). Naturgemäß ist der Anteil derer,
die bereits ein anderes Unternehmen geleitet haben,
bei zuvor im Unternehmen tätigen Nachfolgern geringer
als bei externen Nachfolgern.
Unterschiede zeigen sich auch hinsichtlich der beruflichen
Stellung, die die Nachfolger vor der Übernahme
innehatten. Familieninterne Nachfolger haben vor der
Übernahme zu einem geringeren Anteil als leitende Angestellte
im Unternehmen gearbeitet als unternehmensinterne
Nachfolger (77 vs. 85 %). Weitaus deutlicher
sind die Unterschiede jedoch zwischen familieninternen
Nachfolgern, die zuvor außerhalb des Unternehmens
beschäftigt waren, und externen Nachfolgern. Erstere
waren in dem anderen Unternehmen erheblich seltener
in leitender Position tätig als Letztere (53 vs. 89 %).
Insgesamt ist festzuhalten, dass familieninterne Nachfolger
von allen Nachfolgern über die geringste Erfahrung
aus beruflicher Tätigkeit im eigenen Unternehmen,
in der Branche, in Führungspositionen und in der
Leitung eines Unternehmens verfügen. Dies korrespondiert
mit einem jüngeren Lebensalter der familieninternen
Nachfolger (vgl. Abschnitt 4.1). Demnach sind die
Anforderungen an die berufliche Qualifikation und Erfahrung,
die der Alteigentümer an seinen Nachfolger
stellt oder welche die potenziellen Nachfolger an sich
selbst stellen, bei Familienmitgliedern geringer als bei
Personen von außerhalb. Der Wunsch, das Unternehmen
in der Familie zu halten, ist größer als der, das
Unternehmen an einen qualifizierten externen Nachfolger
zu übergeben.
4.4 Übernahmeentscheidung.
Der folgende Abschnitt stellt die Bedeutung unterschiedlicher
Faktoren für die Nachfolgeentscheidung
dar. Die Erkenntnisse sind ein weiteres Ergebnis der
22 Tiefeninterviews. Der Weg zum Unternehmer und zur
Selbstständigkeit ist nicht geradlinig, sondern durch
sehr viele Einflussfaktoren bestimmt; die Entscheidung
zur Selbstständigkeit und zur Übernahme eines Unternehmens
hängen ab von der Erziehung, der Persönlichkeit
und der Berufserfahrung eines Nachfolgekandidaten.
Ferner spielen auch situationsbezogene Motive eine
Rolle: Ein potenzieller Nachfolger sieht seine Chance, ein
aussichtsreiches Unternehmen zu übernehmen.
Deshalb fällt die endgültige Entscheidung, ein eigenes Unternehmen
zu leiten, in vielen Fällen nicht schon in der Jugend,
sondern oft erst nach einer längeren Zeit beruflicher
Tätigkeit und Entscheidungsfindung. Die hier interviewten
familieninternen Nachfolger sprechen dennoch von einer
«Erziehung zum Unternehmer» durch ihre Familien. Für
die externen Nachfolger hatten andere Gründe mehr Gewicht.
Sie «ergriffen die sich bietende Gelegenheit».
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