Generationenwechsel im Mittelstand ... - Sachsen Bank

5.1 Veränderungen unternehmensinterner
Strukturen.
5.1.1 Arbeitsorganisation.
Insgesamt betrachtet wurde in nahezu allen Unternehmen
seit der Übernahme der Geschäftsführung in mindestens
einem Teilbereich der Arbeitsorganisation eine
Änderung vorgenommen. Eine Gegenüberstellung mit
anderen Unternehmen vergleichbarer Größe verdeutlicht,
dass das Ausmaß der Änderungen über die durchschnittlichen
Neuerungszyklen mittelständischer Unternehmen
hinausgeht: 2 Die Hälfte der deutschen
Unternehmen (51 %) mit einer Größe von 100 bis 499
Mitarbeitern nahmen innerhalb eines Zeitraums von
drei Jahren Änderungen in der Organisation von Arbeitsprozessen
vor, bei Unternehmen mit mindestens 500
Mitarbeitern sind es 67 % 3 (Mannheimer Innovationspanel
(MIP), Befragung 2007, hochgerechnete Angaben).
Beschränkt man die Analyse der vorliegenden Befragung
auf Unternehmen mit einer Geschäftsführungsübernahme
zwischen den Jahren 2007 und 2009 – um einen
(den Daten des MIP) vergleichbaren Zeitrahmen von
drei Jahren festzulegen – zeigt sich, dass 90 % der Unternehmen
mit einem Generationenwechsel mindestens
in einem Teilbereich die Arbeitsorganisation änderten.
Abbildung 5-1 stellt die Anteile der Unternehmen dar,
die seit dem Geschäftsführungswechsel verschiedene
Änderungen in der Arbeitsorganisation vorgenommen
haben. (Dabei bezieht sich die Abbildung nun wiederum
auf den gesamten Untersuchungszeitraum 2002 bis
2008 und nicht wie im obigen Abschnitt auf Generationenwechsel
der letzten drei Jahre.) Es zeigen sich vor
allem Änderungen in der Hierarchie (42 %), die zum Teil
vermutlich durch die Einstellung (48 %) und Entlassungen
(24 %) leitender Mitarbeiter bedingt sind. Etwa ein
Drittel (34 %) der Unternehmen hat jeweils das Arbeitszeit-
oder das Entlohnungsmodell verändert.
Auf der einen Seite ist zu vermuten, dass externe Nachfolger
mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Änderungen
in der Arbeitsorganisation vornehmen als interne. Denn
familien- und unternehmensinterne Nachfolger, die
bereits mit den Organisationsformen vertraut sind oder
diese gar vor der Übernahme mit beeinflusst haben,
werden einen geringeren Änderungsbedarf sehen. Andererseits
sind internen Nachfolgern die potenziellen
Schwächen der Organisationsstruktur bekannt.
2
Allerdings müssen bei einem Vergleich der Befragungsdaten
«Generationenwechsel im Mittelstand» mit den Daten des
Mannheimer Innovationspanels die unterschiedlichen Bezugszeiträume
und die unterschiedlichen Befragungsmethoden
bedacht werden: Die Erhebung des Mannheimer Innovationspanels
(MIP) erfolgt durch eine jährliche schriftliche Umfrage
und nicht, wie in der vorliegenden Befragung, durch ein computergestütztes
Telefoninterview. Die Fragen zu Änderungen
in der Arbeitsorganisation und den Geschäftsprozessen wurden
nicht nach weiteren Unterkategorien unterteilt. Dies dürfte
die Wahrscheinlichkeit, diese Aussage zu bestätigen, im Vergleich
zur vorliegenden Befragung verringern. Ferner beziehen
sich diese Ergebnisse mit dem MIP auf Angaben von sowohl
Familien- als auch Nichtfamilienunternehmen. Auch wenn die
Daten demnach nicht uneingeschränkt vergleichbar sind, ist
der Unterschied der Anteile dennoch so frappierend, dass die
obige Aussage statthaft ist.
3
Die Unternehmen wurden gefragt, ob sie in den Jahren 2004
bis 2006 organisatorische Innovationen jeweils in den Bereichen
Geschäftsprozesse, Wissensmanagement, Arbeitsorganisation
und externe Beziehungen eingeführt haben. Die hier
dargestellten Auswertungen mit dem MIP basieren auf hochgerechneten
Angaben der befragten Unternehmen.
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