Entwicklungsplan Steirisches Vulkanland - Raumplanung Steiermark

Lokale Entwicklungsstrategie für die Periode 2007-2013 

nach Verordnung (EG) Nr. 1698/2005 der 

LAG Steirisches Vulkanland 

Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes 

Obmann LAbg. Ing. Josef Ober 

Haus der Region, Dörfl 2, A-8330 Feldbach 

Tel.: 03152-8380-0. Fax 03152-8380-4. E-Mail: office@vulkanland.at 

Homepage und Wissensnetz: http://www.vulkanland.at 

Bankverbindung: Südoststeirische Sparkasse AG - BLZ: 20809, Kto-Nr. 9183 

UiD-Nr. ATU51869205; Vereinsregister: ZVR-Nr. 175748717 

Vulkanland, im September 2007

LES der LAG Steirisches Vulkanland 2 

Inhaltsverzeichnis 

1 Angaben zur lokalen Aktionsgruppe 4 

1.1 Aufstellung der beteiligten Gemeinden 

1.2 Karte des Gebietes Steirisches Vulkanland 

2 Beschreibung der gegenwärtigen regionalen Situation 6 

2.1 Regionsbeschreibung und regionale Daten 

2.2 Analyse der sozioökonomischen Lage 

2.2.1 Stärken-Schwächenanalyse 

2.2.2 Chancen-Riskenanalyse 

3 Entwicklungsstrategie 19 

3.1 Beschreibung der Entwicklungsstrategie 

3.1.1 Integrierter, gebietsbezogener Ansatz 

3.1.2 Innovationsgehalt 

3.1.3 Qualitätssicherungsmaßnahmen 

3.2 Themen die gem. Pkt. 5.3.4.1 des „Österreichischen Programms für die 

Entwicklung des ländlichen Raums 2007-2013“ behandelt werden: 

3.2.1 Erneuerbare Energien (EE) 

3.2.2 Kooperation von Wirtschaft, Tourismus und Landwirtschaft – die Regionalwirtschaft stärken 

3.2.3 Qualifizierung (Humanressourcen) 

3.2.4 Innovation 

4 Ziele der lokalen Entwicklungsstrategie 28 

4.1 Ziele 

4.2 Angestrebte Resultate am Ende der Periode 

4.3 Erfolgskriterien 

4.3.1 Quantitative Kriterien 

4.3.2 Qualitative Kriterien 

4.4 Berücksichtigung der EU-Politiken 

4.4.1 Gender-Mainstreaming/Chancengleichheit 

4.4.2 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Region 

4.4.3 Beschäftigungseffekte (allgemein bzw. für Jugendliche und Frauen) 

4.4.4 Einfluss auf die Umwelt 

4.5 Berücksichtigung des nationalen Strategieplans 

4.6 Beschreibung der Teilnahme am nationalen und europäischen Netzwerk 

5 Aktionsfelder 41 

5.1 Aktionsfeld Energie & Handwerk 

5.1.1 Beschreibung 

5.1.2 Bezug zur Entwicklungsstrategie 

5.1.3 PartnerInnen 

5.1.4 Zusammenarbeit der Wirtschaftssektoren 

5.1.5 Innovativer Charakter 

5.2 Aktionsfeld Kulinarik 






Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes September 2007


5.3 Aktionsfeld Lebenskraft & Gesundheit 






5.4 Aktionsfeld Lebenskultur & Inwertsetzung 






6 Erarbeitungsprozess der Entwicklungsstrategie 50 

6.1 Ablaufdiagramm 

6.2 Beteiligte PartnerInnen, Anzahl der Sitzungen 

6.3 Erstellung (intern, professionelle Moderation, extern) 

7 Steuerung und Qualitätssicherung 55 

7.1 System 

7.2 Maßnahmen (insbesondere Selbstevaluierung, laufende Kontrolle, 

Prozessbegleitung, Dokumentation) 

7.3 Indikativer Zeitplan 

8 Organisationsstruktur der lokalen Aktionsgruppe 60 

8.1 Rechtsform 

8.2 Zusammensetzung der LAG und deren Zuständigkeiten 

8.2.1 Mitglieder gemäß Verordnung (EG) Nr. 1698/2005 (gegliedert nach sozioökonomischen 

Bereichen) und deren Aufgaben (z.B. Controlling, etc.) 

8.2.2 Organigramm 

8.3 Entscheidungsmechanismen: Ablauf und Beteiligte 

8.4 LAG-Management 

8.4.1 Zusammensetzung (Anzahl der Personen, externe Vergaben, etc.) 

8.4.2 Aufgaben 

8.4.3 Kompetenzen und Verantwortung 

8.4.4 Qualität der Organisation der LAG 

9 Finanzplan 69 

9.1 Eigenmittelaufbringung der LAG 

9.2 Budget für LAG-Management 

9.3 Budget für die Öffentlichkeitsarbeit der LAG 

9.4 Herkunft des Budgets für Projekte der LAG (Projektträger) 

9.5 Budget Zusammenfassung 

10 Beilagen 71 

11 Literatur, Quellen und statistische Datenherkunft 



1 Angaben zur lokalen Aktionsgruppe 

1.1 Aufstellung der beteiligten Gemeinden 

Nr. Gemeinde Einwohner Fläche in 

km² 

Nr. Gemeinde Einwohner Fläche 

in km² 

1 Auersbach 866 12,6 40 Maierdorf 579 9,3 

2 Aug-Radisch 287 4,5 41 Markt Hartmannsdorf 2931 29,3 

3 Bad Gleichenberg 2.100 13,7 42 Merkendorf 1.146 11,2 

4 Baumgarten bei Gnas 601 9,0 43 Mettersdorf am Saßbach 1.343 22,7 

5 Bierbaum am Auersbach 478 5,2 44 Mitterlabill 450 7,9 

6 Breitenfeld a.d. Ritts. 815 13,2 45 Mühldorf bei Feldbach 2.987 17,6 

7 Deutsch Goritz 1.264 23,3 46 Mureck 1.579 5 

8 Dietersdorf 393 6,6 47 Murfeld 1.700 24,2 

9 Edelsbach bei Feldbach 1.370 16,1 48 Nestelbach, im Ilztal 1.148 14,4 

10 Edelstauden 451 6,8 49 Oberdorf am Hochegg 745 12,6 

11 Eichfeld 966 18 50 Oberstorcha 607 8,8 

12 Eichkögl 1.207 14,9 51 Ottendorf 1.489 14,3 

13 Fehring 3.101 29,6 52 Paldau 2.043 23,7 

14 Feldbach 4.766 3,2 53 Perlsdorf 377 5,6 

15 Fladnitz im Raabtal 751 6,3 54 Pertlstein 829 9,3 

16 Frannach 537 8,0 55 Peterdsorf II 858 15,1 

17 Frutten-Gießelsdorf 669 10,9 56 Pirching am Traubenberg 1.548 16,7 

18 Glojach 232 3,4 57 Poppendorf 714 11,2 

19 Gnas 1.912 15,8 58 Raabau 579 4,0 

20 Gniebing-Weißenbach 2.206 15,4 59 Radkersburg Umgebung 1.778 27,8 

21 Gosdorf 1.189 15,6 60 Raning 817 8,2 

22 Gossendorf 957 9,4 61 Ratschendorf 613 10,4 

23 Grabersdorf 371 6,4 62 Riegersburg 2.566 32,1 

24 Halbenrain 1.827 38,7 63 Schwarzau i. S. 665 10,5 

25 Hatzendorf 1.779 24,9 64 Söchau 1.478 18,2 

26 Hof bei Straden 881 17,2 65 St. Anna am Aigen 1.821 21,8 

27 Hohenbrugg - Weinberg 1050 15,6 66 St. Peter am Ottersbach 2.281 36,6 

28 Ilz 2.618 24,8 67 St. Stefan im Rosental 3.856 39,6 

29 Jagerberg 1765 28,9 68 Stainz bei Straden 1.005 13,7 

30 Johnsdorf-Brunn 819 7,3 69 Straden 1.672 19,5 

31 Kapfenstein 1.675 28,5 70 Studenzen 706 5,9 

32 Kirchbach in Steiermark 1.622 15,2 71 Tieschen 1.379 18,1 

33 Kirchberg an der Raab 1.904 16,7 72 Trautmannsdorf 892 7,3 

34 Klöch 1.276 16,4 73 Trössing 291 4,2 

35 Kohlberg 565 7,9 74 Unterauersbach 490 7,9 

36 Kornberg bei Riegersb. 1.183 16,0 75 Unterlamm 1.288 16,7 

37 Krusdorf 407 6,0 76 Weinburg am Saßbach 1.097 25,6 

38 Leitersdorf im Raabtal 614 4,8 77 Zerlach 1.780 23,8 

39 Lödersdorf 701 9,8 Summe 98.302 1.157 

Tab. 1: 

Aufstellung der Gemeindedaten: Bevölkerungsanzahl (1.1.2006) und Fläche 



Das Steirisches Vulkanland umfasst 77 Gemeinden und (mit Stand zu Beginn 2006) 

98.302 EinwohnerInnen. Auf einer Gesamtfläche von 1.157 km² ergibt sich im 

Durchschnitt eine Bevölkerungsdichte von 84,9 EinwohnerInnen pro km². Die angeführten 

Gemeinden sind Mitglied im Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes. Das 

Vulkanland ist derzeit in acht Kleinregionen untergliedert, deren Obleute im 

Vereinsvorstand vertreten sind. 

Im Vergleich zur Einreichung LEADER+ im Jahre 2000 nahm durch die Attraktivität des 

Vulkanlandweges die Zahl der Gemeinden von 52 auf 77 (plus 48%), die Einwohnerzahl 

und die Gebietsfläche um 46% zu. 

1.2 Karte des Gebietes Steirisches Vulkanland 

Abb. 1.1: 

Karte des LEADER-Gebietes „Steirisches Vulkanland“ 



2 Beschreibung der gegenwärtigen regionalen Situation 

2.1 Regionsbeschreibung und regionale Daten 

Das Steirische Vulkanland ist eine typische, ländlich geprägte Peripherregion mit 

unterdurchschnittlicher Infrastruktur, Wirtschaftskraft und Einkommensstruktur. Trotzdem 

konnte durch die Leistungen der Regionalentwicklung in der vergangenen LEADER+ 

Periode eine historische Wende in der regionalen Identität und im Bewusstsein der 

BürgerInnen erreicht werden: der Wandel von der chancenlosen Grenzregion zum 

wertvollen Vulkanland gelang. 

LAGE UND NATURRÄUMLICHE AUSSTATTUNG 

Die Region liegt zur Gänze im oststeirischen Hügelland. Das Gebiet wird im Norden durch 

das Ilzbach/Feistritztal, im Süden durch das Murtal begrenzt. Das Tal der Raab bildet eine 

Mittelachse. Im Steirischen Vulkanland befindet sich der Großteil des oststeirischen 

Vulkangebietes mit den für dieses Gebiet typischen Vulkankegeln (wie Riegersburg, 

Gleichenberger Kogel, Stradner Kogel oder Klöcher Ölberg). Vom hohen Anteil des 

Dauersiedlungsraumes (65 %) sind rund 7 % Bauland. 

Im Hügelland herrschen weitgehend Streusiedlungen vor, das Raabtal mit den Orten 

Feldbach und Fehring, das Feistritztal mit Ilz sowie das Murtal mit Halbenrain und Mureck 

weisen höhere Besiedlungsdichten auf. In diesen Gemeinden wohnen mehr als ein 

Fünftel der Bevölkerung der Region. Die Talachsen sind gleichzeitig die wirtschaftlichen 

Zentren insbesondere im Bereich Industrie & Gewerbe. Circa ein Drittel aller Arbeitsplätze 

der Region sind auf die Talachsen konzentriert. 

Der Naturraum der Region liegt größtenteils in der Laubmischwald- und Buchenstufe. Die 

Jahreszeiten sind deutlich ausgeprägt. Durch den steigenden Siedlungsdruck, den 

Infrastrukturbedarf und die Expansion der landwirtschaftlichen Flächen wurden in den 

letzten Jahrzehnten immer mehr ökologisch sensible Flächen (Auböden, Mäander, 

Hanglagen) kultiviert und bebaut. Die Bewirtschaftung dieser Ungunstlagen bringt nicht 

nur durch den Artenverlust ökologische Probleme mit sich, sondern gefährdet mittlerweile 

auch die raren Trinkwasservorkommen der Region. Die Hauptwirkung dabei ist der 

Humusverlust der Böden, Erosion und damit verbundener Eintrag von Nährstoffen in 

Gewässer und der Verlust der Speicherfähigkeit für Niederschläge (Überschwemmungen, 

Muren). 

BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG 

Ein Bevölkerungszuwachs zwischen 1981 und 1991 um ca. 1,2 % ist Ergebnis einer 

positiven Geburtenbilanz. Die Wanderungsbilanz fiel negativ aus. Bis ins Jahr 2005 

konnte die Bevölkerung stabilisiert werden. Insbesondere die Abwanderung im Bezirk 

Feldbach wurde gestoppt. Wie in vielen Regionen der Steiermark nahm die Zahl der unter 



15jährigen im letzten Jahrzehnt stark ab, die der erwerbstätigen Bevölkerung und der 

über 60jährigen nahm zu. 

WIRTSCHAFT UND ARBEITSPLÄTZE (INKL. TOURISMUS) 

Die Region wird geprägt durch kleine Betriebe. Der Anteil im Dienstleistungsbereich 

gehört mit ca. 36 % zu den niedrigsten aller steirischen Regionen. Die Betriebsverteilung 

und Wirtschaftsstruktur (Gewerbe, Industrie, Handel, Verkehr und Tourismus) mit 

Ausnahme eines nach wie vor starken landwirtschaftlichen und gewerblichproduzierenden 

Sektors entspricht der typischen steirischen Region. Trotz steigender 

Zahl an Erwerbsfähigen stieg die Zahl der Arbeitsuchenden nur langsam. Die 

Arbeitsplatzstruktur verschob sich in den letzten Jahren von der Land- und Forstwirtschaft 

in das Kleingewerbe und den öffentlichen Bereich (tertiärer Sektor). 

Durch die Wirtschaftsoffensive des Vulkanlandes in der vorangegangenen LEADER+ 

Periode konnten die Zahl der netto Neugründungen an Betrieben pro Jahr von 85 auf ca. 

180 gehoben werden. Zischen 2001 und 2005 bescheinigt die WIBIS einen 

Arbeitsstellenzuwachs von über 1.700 (insbesondere im Bereich produzierendes 

Gewerbe, Veredelung, Tourismus und Dienstleistungen). Dadurch liegt die Region heute 

im oberen Feld der Wirtschaftsdynamik in der Steiermark. Das „regionale BIP“ konnte in 

den letzten Dekaden gegenüber dem Steiermarkdurchschnitt aufholen. Trotzdem liegt das 

durchschnittliche Monatsbruttoeinkommen deutlich unter dem Steiermarkschnitt (84%, 

Medienbruttoeinkommen). Besonders in der Textil- und Lederindustrie, in der Land- und 

Forstwirtschaft sowie für Gastwirte und Lehrer liegt das Einkommen im untersten Bereich. 

Der regionale Tourismus (der von seiner gesamten Wirtschaftskraft im Vergleich nur die 

Hälfte des Agrarsektors bringt) ist nicht zuletzt durch den sinkenden Thermentourismus 

stagniert. Der regionale Tourismus fällt seit 2001 langsam und stetig. Zwischen 2002 und 

2005 gingen die Nächtigungen im Vulkanland (ohne die Thermenstandortgemeinde Bad 

Gleichenberg) um -16% zurück. Auch die Thermengemeinden selbst verloren -7%. Im 

Vulkanland (ohne neue Therme, ohne neues Hotel und ohne neuen Megafreizeittempel) 

ging es wieder im Jahr 2006 um 7% bergauf. Ebenfalls sehr positiv fällt auf, dass die 

Aufenthaltsdauer der Vulkanlandgäste nicht so stark abnimmt, wie sonst überall. Die 

Gäste kommen wegen der Menschen (Mentalität, Lebenskultur, Kulinarik), der Landschaft 

und des besonderen Klimas. Die neu gestaltete Identität des Vulkanlandes bietet heute 

auch eine gewisse Stabilisierung der Thermenlandbesucher, weil die Thermen ein 

interessantes Angebot der Region von vielen geworden sind. Damit klärte sich das 

Verhältnis Thermenland (als Tourismusmarke und Vermarktungsplattform) und 

Vulkanland dahingehend, dass das Thermenland ein wesentliches, touristisches Angebot 

des Vulkanlandes ist und betreut. 

Die Struktur der Land- und Forstwirtschaft hat sich seit 20 Jahren stark verändert. Im 

Jahre 1994 wurden nur mehr ca. 45% der Nutzfläche im Vollerwerb bewirtschaftet. Seit 

1980 reduziert sich die Zahl der Vollerwerbsbetriebe stetig um ca. 1,5% pro Jahr. 

Wahrscheinlich liegt der Anteil dieses Betriebstyps heute bei 25%. Trotz einer großen 

Beschäftigtenzahl (mit Neben- und Zuerwerb ca. 45% der Erwerbsfähigen) erwirtschaftet 



der Sektor nur ca. 10% des regionalen BIP. Steiermarkweit ist jedoch der Anteil der 

regionalen Land- und Forstwirtschaft überdurchschnittlich hoch. Günstige natürliche 

Produktionsbedingungen ermöglichen eine intensive Landwirtschaft. 

Mit der Wirtschaftsoffensive Vulkanland wird in den Bereichen Kulinarik, Handwerk und 

Lebenskraft eine neue Wirtschaftskultur im Ländlichen Raum angeregt. Durch den 

schleichenden Kaufkraftverlust der letzten 40 Jahre in der Region sank bis 2003 die Zahl 

der Beschäftigten kontinuierlich. Erst danach (seit 2004) konnte dieser Trend gebrochen 

werden: erstmalig seit einigen Jahrzehnten stiegt die Zahl der regionalen Arbeitsstellen 

wieder an. Unternehmensdynamik ist immer ein Zeichen für gute Stimmung und 

Optimismus in einer Region. 

30.000 

Anzahl der regionalen Arbeitsstellen 

25.000 

Beschäftigte 

20.000 

15.000 

Land- und 

Forstwirtschaft 

Selbständige 

10.000 

5.000 

Geringfügig 

Beschäftigte 

Lehrlinge 

0 

2001 2002 2003 2004 2005 

Abb. 2.1: Zahl der Arbeitsstellen im Vulkanland in verschiedenen Bereichen (zusammengefasst 

aus WIBIS Daten, WKO Mitglieder, LAStat und AMS) 

Wichtig für die Region ist die Summe der regionalen Arbeitsstellen – also Selbständige, 

Beschäftigte, Landwirte, Lehrlinge und geringfügig Beschäftigte. Wenn man bedenkt, dass 

Landwirte ebenfalls Selbständige sind, hat das Vulkanland bereits heute einen großen 

Anteil an Gestaltern (28% aller Arbeitsstellen). Von 2001 bis 2005 ergibt sich ein sattes 

Plus von 1.744 Arbeitsstellen, oder 349 pro Jahr: d.h. dass die Ziele der 

Wirtschaftsoffensive praktisch erreicht wurden. 

Absolut gesehen ergibt sich zwischen 2001 und 2005 für die einzelnen Bereiche 

-148 Lehrlinge und -155 Land- und Forstwirte. Der Lehrlingsbereich steigt seit 2004 

wieder an. Ein geringes Plus gibt es für den Zuwachs von 200 geringfügig Beschäftigten 

und der stärkste Motor sind jedoch 707 Selbständige und 1.140 Beschäftigte. So liegt das 



Arbeitsstellenplus seit 2004 deutlich über dem Österreichschnitt und ist für den ländlichen 

Raum eine Kuriosität. 

130% 

Veränderung der regionalen Arbeitsplätze in % relativ zu 2001 

125% 

120% 

115% 

110% 

105% 

100% 

95% 

90% 

Lehrlinge 

Geringfügig 

Beschäftigte 

Selbständige 

Land- und 


Beschäftigte 

Summe 

Vulkanland 

85% 

80% 

2001 2002 2003 2004 2005 

Abb. 2.2: Relative Veränderung der Arbeitsstellen im Vulkanland pro Bereich 

Der Verlust der Arbeitsplätze in Handel und Industrie konnte durch Zuwächse an 

Beschäftigten der Freizeitwirtschaft, im produzierenden Handwerk/Gewerbe und bei den 

wirtschaftsnahen Dienstleistungen (Inform/Consulting) aufgefangen werden. Die Industrie 

bietet (noch) 9,3% der regionalen Arbeitsstellen, 9,2% der Handel. 

Schaut man sich die Analyse der Veränderung zwischen 2001 und 2005 genauer an, so 

erkennt man auf Bezirksebene Feldbach (als Schwerpunkt und Hauptmasse des 

Vulkanlandes) einen diametralen Gegentrend zur Entwicklung auf steirischer oder 

österreichischer Ebene (vgl. Abbildung 2.3). Der primäre und tertiäre Sektor haben sich in 

etwa gleich entwickelt. Jedoch: 

o die unselbständig Beschäftigte aller Branchen stiegen mit 2004 steil an 

o im sekundären Sektor haben Energie- und Wasserversorgung sowie der 

Technologiebereich und Elektrotechnik/Elektronik stark zugenommen 

o das sonst überall stagnierende oder sich rückbildende Nahrungs- und 

Genussmittelgewerbe, die Be- und Verarbeitung von Holz, das Verlagswesen und 

die Druckereien, die Metallerzeugung und –bearbeitung sowie der Maschinenbau 

und das Bauwesen steigen in der Wirtschaftskraft 

Der sich rasch ändernde (je nach Konjunkturlage) tertiäre Sektor hat in der Region starke 

Steigerungsraten im Bereich der Nachrichtenübermittlung, beim Beherbergungs- & 

Gaststättenwesen, sowie im Kredit- und Versicherungswesen. Obwohl die 



Nächtigungszahlen und Aufenthaltsdauer der Touristen in der Region stetig fallen, wachst 

der Sektor auf Grund der stark steigenden Zahlen der Tagestouristen und Ausflügler. 

-10,0 -5,0 0,0 in % 

5,0 10,0 

Unselbständig Beschäftigte, alle Branchen 

PRIM. SEKTOR: Land- und Forstwirtschaft 

SEKUNDÄRER SEKTOR GESAMT 

… Bergbau, Energie- und Wasserversorgung 

... Technologiebereich 

... Nahrungs- und Genußmittel / Getränke 

... Be- und Verarbeitung von Holz 

... Verlagswesen und Druckerei 

Feldbach 

Steiermark 

Österreich 

... Metallerzeugung und -bearbeitung 

... Maschinenbau 

... Elektrotechnik/Elektronik 

… Bauwesen 

TERTIÄRER SEKTOR GESAMT 

... Verkehr und Nachrichtenübermittlung 

... Beherbergungs- und Gaststättenwesen 

... Kredit- und Versicherungswesen 

Abb. 2.3: Durchschnittliche jährliche Entwicklung der Branchen und Sektoren zwischen 2001 

und 2005 in % der Beschäftigten (Bezirk Feldbach, WIBIS Daten) 

Man kann daraus folgern, dass die „Lust am Produzieren“ durch die Vulkanlandinitiative 

geweckt und gehalten werden konnte. Die Wirtschaftsoffensive hat gegen die allgemeinen 

Trends wichtige Sektoren & Bereiche gestärkt und so den Abstand zu anderen Regionen 

erhöht. Für das Vulkanland ist der sekundäre Sektor für die Regionalwirtschaft besonders 

wichtig. Die Initiativen zur Kulinarischen Region und zur Europäischen Handwerksregion 

zeigen erste Wirkungen. 



Sieht man sich den Trend der Arbeitslosenrate über die Zeit der Wirtschaftsoffensive an 

(Abbildung 2.4), so kann man eine Entkoppelung vom Durchschnitt der Steiermark 

feststellen. Die Arbeitslosigkeit kann seit dem Jahr 2000 immer unter 58 Personen pro 

1.000 Beschäftigten gehalten werden. 

75 

70 

Arbeitslose pro 1.000 Beschäftigten 

65 

60 

55 

50 

45 

Wirtschaftsoffensive Vulkanland 


Graz 


40 

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 

Abb. 2.4: Entwicklung der Arbeitslosen pro 1.000 vor Ort Beschäftigten im Vulkanland im 

Vergleich zu Graz und der Steiermark 

DER SOZIAL- UND KULTURRAUM 

Die demographische Struktur des Steirischen Vulkanlandes wird durch kinderreiche, 

eheliche Familien (im Schnitt 3,2 Personen pro Haushalt), wenig Arbeitslose (ca. 2.500 

Menschen), einen geringen Bildungsstandard (6,5% haben den Abschluss einer höher 

bildenden Schule) und einem hohen Jugendanteil (20% gegenüber 17% steiermarkweit) 

gegenüber dem Anteil älterer Menschen (19% gegenüber 21% steiermarkweit) 

gekennzeichnet. Der Anteil der Ausländer (2%) liegt nach wie vor weit unter dem 

Durchschnitt (5%), die Steuerkraftquote verliert stetig gegenüber den Zentralräumen und 

die Versorgungsdichte an Ärzten (insbesondere an praktischen Ärzten) liegt bei 35% des 

Zentralraumes Graz. Positiv ist die nach wie vor der hohe Anteil an Selbständigen (28% 

gegenüber 13% der Beschäftigten in der Steiermark), die lokale Deckung des 

Kindergartenbedarfs, und dass die Anzahl der Fachschulabgänger sich dem steirischen 

Schnitt nähert. 

Die unterdurchschnittliche Anbindung des Siedlungsraumes an den öffentlichen Verkehr 

(76% gegenüber 84% steiermarkweit) wird über eine überdurchschnittliche Pkw 



Bestandsdichte kompensiert. Die durch das Pendeln verursachten Wegkosten und der 

verursachte Zeitverlust schlagen sich als Defizit im Sozial- und Kulturraum nieder. 

Die Ausbildung im schulischen Bereich und darüber hinaus hinkt in der Region dem 

Steiermarkdurchschnitt nach. Diese Bildungsschere öffnet sich nach wie vor: trotz 

absoluter Zunahme der Schulzeit und Bildungshöhe stieg in der Steiermark der Anteil der 

höher gebildeten Absolventen um 1,8% schneller (in 10 Jahren). Derzeit haben ca. 7% 

der Schülerinnen und Schüler einen BHS, AHS, Hochschul- oder 

Fachhochschulabschluss (vgl. Steiermark 14%). Die Schwächen bei den 

Bildungseinrichtungen liegen vor allem im fehlenden Angebot an höheren Schulen (HTL, 

FH) und Schulen mit Matura. Aber auch der Anteil an hochqualifizierten Arbeitsplätzen ist 

im Vergleich zu anderen Regionen nieder. 

2.2 Analyse der sozioökonomischen Lage 

Soweit die Analyse der sozioökonomischen Lage nicht bereits bei der Darstellung 

enthalten ist, werden in diesem Abschnitt die für das Vulkanland in Zukunft wesentlichen 

Elemente verdeutlicht. Die Bewusstmachung der Stärken und Chancen ist das Ergebnis 

eines begleitenden Wissensmanagementsystems mit integrierter Evaluierung, das sich 

seit 2001 um Grundlagen, Daten, Strategien und Lernen aus der Entwicklung kümmert. 

Der Ansatz der Regionalentwicklung im Vulkanland hat sich über die Jahre stark 

entwickelt und wurde laufend innoviert. Dabei wurde nicht bei der Analyse der Lage 

stehen geblieben, sondern man ging offensiv in die Veränderung und in Visionen, die eine 

gewünschte Lage der Region zum Inhalt haben. Neben der Analyse ist daher die 

Synthese mit Blick auf die Zukunft (in Form von Visionen) für das Vulkanland der 

wesentliche Ausgangspunkt für Entwicklung. 

2.2.1 Stärken-Schwächenanalyse 

Im Jahre 2004 hat die Zusammenfassung der Evaluierungskommission (EvKO, 22 

Multiplikatoren aus verschiedenen Vertretungsbereichen der Region) folgendes Bild „zur 

Lage der Region“ ergeben: 

Die Arbeit der Region hat vieles in den letzten vier Jahren im Vulkanland bewegt und 

bewirkt. Das Vulkanland ist kein Projekt mehr - es ist Realität geworden, und für die 

Meisten eine positive. Für die Bevölkerung ist das Vulkanland interessant, was auf die 

gestiegene Stimmung und das Verlassen auf die eigenen Potenziale/Talente/das neue 

Bewusstsein zurückzuführen ist. Die Entwicklung im Vulkanland geschieht im 

Wechselspiel von Prozess und Projekten. Viele Projekte wurden gemacht; die Arbeit der 

Regionalentwicklung ist gut und mutig, sodass die Wirtschaft dynamisiert wurde: 

Gründungen und regionale Arbeitsplätze sind die Folge. 

Damit ist die bedeutendste Stärke des Vulkanlandwegs definiert worden. Es ist die 

identitätsstiftende und motivierende Arbeit durch Prozesse und Projekte. Auf die Arbeitsund 

Wirkweise in „Prozessen“ (im Sinne von transformativer Entwicklung) wird in 

Kapitel 3 eingegangen. 



Weiters heißt es im EvKO Bericht von 2004: „Die neue Identität der Region hat sich als 

das Wertvollste herausgestellt (zu Werten stehen) und wird auch langfristig den größten 

Beitrag zur Entwicklung leisten. Das Vulkanland ist heute eine Region der Lebensqualität; 

eine „motivierende und inspirierende“ Region; die Region der Kooperationen und 

Zusammenarbeit. Die Jugend wurde als Zukunftsträger stark in den Gemeinden 

verankert. Drei Kernkompetenzen der Land/Wirtschaft wurden definiert (Handwerk, 

Kulinarik und Lebenskraft). Die Marke „Steirisches Vulkanland“ ist mittlerweile so stark 

und die Befürwortung aus der Bevölkerung so hoch, dass neue Projekte und Produkte 

gute Starthilfe haben. 

Das Vulkanland wurde zur Regionsmarke mit neuer Identität und Steigerung des 

Selbstwertes und der emotionalen Bindung in allen Bevölkerungsschichten. Der 

kulinarische Schwerpunkt hat sich sichtbar entwickelt. Auch in anderen Bereich ist der 

Optimismus im privaten und gewerblichen Bereich spürbar.“ 

Die exaktesten Aussagen zur Befindlichkeit in der Bevölkerung liefert die Diplomarbeit von 

Manuela Reicht (2007), die zwischen November und Dezember 2006 im Vulkanland 

durchgeführt wurde. Dabei wurden 650 gültige standardisierte Befragungen anonym 

ausgewertet. 

17% 

Heimatregion (spontan) 

31% 


Bezirk 

27% 


Oststmk. 

Thermenland 

15% 

andere 

1% 

3% 

6% 

k.A. 

Abb. 2.5: Frage nach der Heimatregion (Reicht, 2007) 

Ungestützt (d.h. ohne vorher über das Vulkanland zu sprechen oder es als 

Auswahlmöglichkeit bekannt zu geben) antworten 31% der Menschen, dass ihre Heimat 

das Vulkanland ist. Im Vergleich dazu ist die Steiermark mit 6%, die Oststeiermark mit 3% 

oder das Thermenland mit 1% eher unbedeutend. Das Heimatgefühl ist nach unserer 

Erfahrungen die zentrale Bindung und die Voraussetzung für die Eigeninitiative der 

Bevölkerung (und Betriebe). Die Identitätsbildung hat demnach eine Heimatbindung 

bewirkt, diese schafft Handlungsbereitschaft und schließlich Aktions- bzw. 

Investitionsbereitschaft. So kann die Bevölkerung breit angeregt werden, sich an der 



Entwicklung der Zukunft zu beteiligen. Als Prioritäten der Arbeit für die kommenden Jahre 

im Vulkanland wurde durch die EvKO 2004 und 2007 definiert: 

„Die Steigerung des regionalen Selbstbewusstseins durch innovative und ehrliche 

Aktionen muss weitergeführt werden um die Stimmung hoch zu halten oder sogar noch 

weiter zu heben. Die Verbreitung von Aufbruchstimmung (wesentlich dazu trägt die 

Bewusstseinsbildung bei) ist die Basis für alle anderen Programme und Aktionen des 

Vulkanlandes. 

Prioritäre Arbeitsfelder der Zukunft sind: Aufbau und Stärkung des Netzwerkes 

„Wirtschaft-Gemeinden-Regionalentwicklung“. Die daraus entstehenden Cluster, 

Aktionsgruppen und Gemeinschaftsmarken sollen durch die Innovationsbudgets der 

Gemeinden in den drei Wirtschaftskompetenzfeldern „Handwerk, Kulinarik und 

Lebenskraft“ unterstützt werden. Dies wird der regionalen Wirtschaft Wertschätzung und 

Image bringen, was wiederum guten Nachwuchs beschert und den persönlichen Einsatz 

des Unternehmers erhöht. Der gegenseitige Einsatz hilft der regionalen Wirtschaft und die 

gemeinsame Investition in den Wirtschaftsstandort Vulkanland stärkt die Unternehmen. 

Neben Produktentwicklung, Markenentwicklung und Vermarktung ist insbesondere auch 

der regionale Absatz aufzubauen. Neben den Gastronomen werden die Nahversorger 

wesentliche Absatzkanäle für eigene Produkte bilden. Die Nahversorgungsaktion zur 

Stärkung des Bewusststeins für regionale Wirtschaftskreisläufe wird fortgesetzt. Die 

Regionalwirtschaft muss weiter profitieren. 

Eine positive Jugendarbeit und Entwicklung ist die Voraussetzung für eine gesunde 

demographische Entwicklung in der Zukunft. Die Umsetzung der entwickelten Leitbilder 

auf Gemeinde- und Vulkanlandebene muss Schritt für Schritt fortgesetzt werden. Kinderund 

jugendfreundlich ist immer auch gleichzeitig familienfreundlich und stärkt damit Werte 

für die Keimzelle unserer Gesellschaft. 

Das Vulkanland als einzigartiger Zusammenschluss von 77 Gemeinden in der Steiermark 

bekommt innere Stärke. Obwohl die Bereitschaft zur „gemeinsamen Aktivität“ zwischen 

BürgermeisterInnen gestiegen ist, ist man von einer lückenlosen Zusammenarbeit noch 

entfernt. Es muss an dieser Bereitschaft gearbeitet werden, da die Wähler eine 

Kooperation der Politiker erwarten bzw. fordern. Eine Einigkeit bei Entwicklungszielen und 

Handlungen kann im Innen wie im Außen eine um geschätzte 300% höhere Effektivität 

erzeugen. Die Einigkeit des Vulkanlandes bei entscheidenden Regionsthemen, wie 

Handwerk und Kulinarik, muss so stark werden, dass gebündelt Energie und Förderungen 

zum effektiven und lückenlosen Aufbau dieser Kompetenzfelder aufgebracht und 

eingesetzt werden.“ 

So stellen wir fest, dass die zentralen „Produkte der Regionalentwicklung“ im 

Vulkanland die folgenden sind und waren: 

1. Identitäts- und Bewusstseinsbildung führen zur Regionsbildung über 4 Bezirke. 

Die Transformation von der Grenzregion ohne Chance zum innovativen Steirischen 

Vulkanland ist ein Ereignis historischer Dimension. 

2. Die Marke „Steirisches Vulkanland“ wird zum Symbol und Anker für Menschen und 

Produkte (Märkte). 

3. Der Aufbruch zu den Visionen einer eigenständigen Arbeits-, Wirtschafts- und 

Lebenskultur wurde geschafft. Die drei Wirtschafts-Kompetenzfelder „Handwerk, 

Kulinarik und Lebenskultur“ wurden gefunden und werden mit Innovationsbudgets 

weiter dynamisiert. 



4. Die Zukunft im Steirischen Vulkanland heißt Jugend und Bildung, im Sinne von 

ganzheitlicher Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung in der 

Wissensgesellschaft. 

Diese Stärken, die die Regionalentwicklung in die Region manifestiert hat, werden in der 

neuen Periode ausgebaut werden. Einerseits wird dadurch die Wertekultur im Sinne der 

Zukunftsfähigkeit verändert, andererseits wird die Regionalwirtschaft gestärkt, die den 

Ankerpunkt aller Entwicklungsoptionen darstellt. 

Abb. 2.6: 

Überblick über die bisherigen Entscheidungen und Inhalte am Vulkanland- 

Weg, der in eine innovierte Lebens- und Wirtschaftskultur mündet 

Mittlerweile ist das Vulkanland ein definierter Wirtschaftsstandort mit den 

Kompetenzfeldern Handwerk, Kulinarik und Lebenskraft. Die neue, regionale Identität ist 

für über 98.000 Menschen ein neuer Ankerpunkt der Lebenseinstellung und eine 

motivierende Kraft geworden. Im Prozess der Inwertsetzung (vgl. Kapitel 3) leistet die 

Identität langfristig den wertvollsten Beitrag zur Wirtschaftsentwicklung und zur 

gegenseitigen Vertrauensbildung. 

Die Leitbilder und Analysen der Vergangenheit haben viele Eigenschaften zu Tage 

gebracht und sehen die Stärken der Region in der Nähe zu Graz, der vielfältigen 

Kulturlandschaft, im klimatischen Vorteil für die Landwirtschaft, in der kleinen 

Gewerbestruktur, im guten Freizeit- und Tourismusangebot, im Fleiß der Menschen und 



im guten sozialen Gefüge. Die folgende Tabelle listet die wesentlichen Stärken und 

Schwächen (kurz- und mittelfristig) des Vulkanlandes: 

Stärken 

viele Unternehmer und Betriebe, viele 

Selbstständige; kleine Betriebsstruktur, flexibel; 

Vorbildbetriebe sind vorhanden 

starker landwirtschaftlicher Sektor; gutes Klima 

starkes Handwerk; Nähe zu städtischen Märkten 

viele fundiert ausgebildete Arbeitskräfte, 

geschickte Fachkräfte 

fleißige Menschen; handwerkliches Geschick 

etabliertes Zentrum für Regionalentwicklung; 

Kompetenz in transformativen Prozessen 

regionales Zentrum für Forschung; zwei 

Impulszentren 

international anerkannte Tourismusfachschule; FH 

für Gesundheit & Tourismus 

gute Gemeindeinfrastrukturen 

großes Wander- und Radwegnetz; vielfältige 

Sportmöglichkeiten 

bereits heute hoher Anteil erneuerbarer Energie 

viele Kunstschaffende und breite Volkskultur; 

typische Esskultur 

rege Vereinstätigkeit 

keine Luft-/Lärmprobleme, Ruhe; vitale 

geomantische Systeme 

etablierte Kooperationskultur bei Gemeinden und 

Betrieben 

eine starke und unumstrittene Regionsmarke; 

durchgesetzte neue Identität 

drei starke Wirtschaftsthemen sind definiert; 

Innovationsbudgets der Gemeinden; 

Wirtschaftsoffensive 

gestiegenes Selbstbewusstsein und wachsender 

Selbstwert in der Bevölkerung; verbreitete 

Aufbruchstimmung; Glaube an die eigene Region 

besteht und wächst 

positive Entwicklung des Jugendprogramms 

Schwächen 

wenig modernisierte und 

exportorientierte Branchen 

regional abhängiges Baugewerbe 

Zukunftsmärkte werden von der 

Region nur genutzt, nicht 

mitbestimmt 

geringe Unternehmenswachstumund 

Finanzdynamik 

geringes technisches Niveau der 

Wirtschaft; keine Hightech Betriebe 

nach wie vor zu geringe 

Verarbeitungstiefe 

wenig koordiniertes touristisches 

Marketing 

schlecht ausgebauter öffentlicher 

Verkehr 

kaum Familien-/Jugendangebote 

niedriges Bildungsniveau, dürftige 

Sprachkenntnisse 

Bedrohung der Wasserqualität 

durch Überdüngung; tw. 

Wassermangel; Humusverlust 

Gemeinden nutzten im Schnitt erst 

30% ihres Potenzials; Funktionäre 

und Gemeinderäte setzen sich zu 

wenig mit dem Vulkanland 

auseinander 

Überlastung der Handelnden auf 

Gemeindeebene 

Abb. 2.7: 

Für die Entwicklungsarbeit wesentlichen Stärken und Schwächen des 

Vulkanlandes 



2.2.2 Chancen-Riskenanalyse 

Was im Vulkanland langfristig (in 15 bis 25 Jahren) die wesentlichen Chancen und 

Risiken darstellt zeigt folgende Tabelle. 

Chancen 

die eigenständige Lebens-, Arbeits- und 

Wirtschaftskultur ausbauen und verbessern 

schöne, kleinstrukturierte Kulturlandschaft 

mit ausgeprägten Jahreszeiten 

Vulkanismus (Relief und Identität) 

Anbau von Sonderkulturen möglich 

historische Beziehungen zu Slowenien und 

Ungarn nutzen 

nahe Kompetenzzentren (Unis Wien, Graz, 

Leoben) 

Kleinregionsbildung und Ansiedelung der 

Entwicklungsarbeit in der Kleinregion 

langfristiges politisches Bekenntnis zu 

KMUs 

engagierte Regional- und 

Kommunalpolitiker 

lebendige Traditionen ausbauen 

positive Bevölkerungsbilanz; stabile 

Bevölkerungs- und Familienstruktur 

geringe Arbeitslosenrate, wenig 

Langzeitarbeitslose 

Arbeitsstellen vor Ort durch dynamische 

Regionalwirtschaft 

Eigenverantwortung weiter stärken 

die Zusammenarbeit Gemeinde- 

Unternehmen weiter verbessern 

Erhaltung der Kulturlandschaft durch 

Veredelung regionaler Produkte 

“Ehrenamt im Ruhestand“ - Projekt für 

Engagement von Senioren 

mehr EE aus der Region (Biogas, Holz, ..) 

für Wertschöpfung und Umweltschutz – 

Umsetzung der Energievision 2025 

Erhöhung der Wertschöpfungstiefe 

Risiken, Bedrohungen 

anhaltende Trockenheit/Klimawandel 

höher geförderte Nachbarregionen (Ziel: 

Konvergenz) 

politische Unsicherheit, kurzfristige Sicht bei 

Entscheidungen, Gesetzen und Regelungen 

schwerfällige Strukturen in Land und EU 

Entwicklungspolitik kein Kernthema; 

Regionen nicht gesetzlich verankert; 

ungenügende Mittel für Entwicklung 

schwache Raumordnung; Zersiedelung 

Verniedlichung der Volkskultur 

langfristige personelle und finanzielle 

Abhängigkeit vom Zentralraum 

gute Verdienstmöglichkeiten außerhalb der 

Region; Kompetenzverlust durch 

Fließbandarbeit außerhalb der Region 

Brain drain, Jugend zieht weg 

schwache Gesundheits- und 

Bildungsinfrastruktur 

Problem des Pendelns bleibt ungelöst 

Verlust an Kaufkraft durch globale Waren 

und Dienstleistungen sowie durch das 

Pendeln 

das Wertgerüst „Familie“ weicht sich auf und 

wird selten 

Zinseszins bedroht mittelfristig Unternehmer 

und Private 

Umweltbedrohung über Verkehr nimmt zu 

(Pendeln, Fremdversorgung) 

Verlust an Eigenverantwortung im sozialen 

Bereich (Kinder, Kranke, Senioren, ..) 

Übernahme globaler Einheitswerte und 

Denkweisen führt zum schleichenden 

Kulturverlust 

Abb. 2.8: 

Für die Entwicklungsarbeit wesentlichen Chancen und Risiken des 


Die Schwächen sieht man bei der Versorgung mit öffentlichen Transporteinrichtungen, der 

Zersiedelung, in der Abnahme der Viehwirtschaft und der damit verbundenen 



Landschaftspflege im Wiesenbereich, in den Monokulturen und der falschen 

Bewirtschaftung von Speziallagen, in der mangelhaften Forstbewirtschaftung, der 

niedrigen Wertschöpfungstiefe, im Mangel an qualifizierten Stellen, im unkoordinierten 

touristischen und kulturellen Marketing, dem zu geringen Bildungsangebot mit 

Maturaniveau und den dürftigen Sprachkenntnissen (die den Export erschweren) sowie im 

Sozialbereich in den niedrigen Einkommen, den teilweisen sehr finanzschwachen 

Gemeinden und den hohen Pendlerströmen. Der hohe Anteil an Nebenerwerbslandwirten 

verhindert neue innovative und arbeitsintensive Kulturen (Hanf, Samenzucht, etc.). Die 

organisatorische Eindämmung dieses Risikos durch Bewirtschaftungsgemeinschaften und 

Gewerbekooperation ist möglich, gelingt aber nur schleppend. 

Im Bereich „Senioren“ öffnet sich mit der Verbreitung des Gesundheitsthemas ein 

Chancenfenster zur Zusammenarbeit. In Vereinen ist der Generationenaustausch nach 

wie vor positiv ausgeprägt. Insbesondere in den mittelfristigen Defiziten werden die 

gerade im Aufbau befindlichen „Kleinregionen“ durch gebündelte 

Gemeindezusammenarbeit (ca. 4 bis 10 Gemeinden) eine Erleichterung schaffen. Durch 

die Aufgabenteilung und Mittelbündelung kann sich der Freiraum von Gemeinden erhöhen 

und so Kräfte für die Zukunftsentwicklung frei machen. Die langfristigen Bedrohungen 

können nur durch konsequente Verfolgung der eigenen Stärken und die Übernahme von 

Eigenverantwortung von Konsumenten, Gemeinden und Wirtschaft entschärft werden – 

hier ist weiterhin beharrliche Arbeit vonnöten. 

Der Dienstleistungssektor hat großen Nachholbedarf. Durch diese Dynamik besteht 

mittelfristig die Chance die Zahl der Selbständigen (insbesondere der Frauen) deutlich zu 

erhöhen. Qualifizierungsprogramme (die bereits laufend angeboten werden) stimulieren 

die Eigenverantwortlichkeit und das Unternehmertum für das Steirische Vulkanland. Die 

Möglichkeiten der Telekommunikation werden gut genutzt. Die regionale 

Kooperationsentwicklung ist als Schlüsselbereich aller Aktivitäten im wirtschaftlichen 

Bereich zu sehen. Das regionale Wissensmanagementsystem sowie die Kooperation von 

Gemeinden und Wirtschaft werden das innovative Milieu stärken. 

Die im Vergleich hohe Arbeitslosigkeit der Hochqualifizierten (mit Fachhochschul- oder 

Hochschulabschluß) und Facharbeiter hängt mit der niederen Lohnsituation zusammen. 

Das Pendlerproblem hat seinen Teufelskreis: Durch Qualifizierung allein entstehen keine 

Arbeitsplätze. Die Höherbildung qualifiziert aus der Region hinaus. Die 

Pendlerproblematik steigt. Die regionale Wirtschaft ist zu schwach. Die Verschuldung 

steigt. Es können keine hochqualifizierten Jobs geschaffen werden. Dieses Risiko kann 

nur durch eine integrierte Strategie der Entwicklung eingedämmt werden. 

Die niedere Dynamik im Bereich Finanzen, Humanressourcen und Unternehmen verlangt 

nach einer Aktivierungsstrategie, um diese regionale Schwäche auszugleichen. Chancen 

liegen in der Weiterführung des Technologietransfers (thematische Netzwerke mit 

überregionaler Anbindung), der Entwicklung eines regionalen Risikofonds sowie der 

Unternehmens- und Gründerberatung durch regionale „Innovationsassistenten“, die 

gleichzeitig die regionale Wirtschaftspolitik der Gemeinden (z.B. interkommunale Impulsund 

Innovationszentren) bündeln. 



3 Entwicklungsstrategie 

Die Arbeit des Steirischen Vulkanlandes basiert auf folgendem Missions-Statement: 

Wir, die Gemeinden, Kleinregionen und Aktionsgruppen des Steirischen Vulkanlandes, 

schaffen gemeinsam mit unseren BürgerInnen, Regionalinstitutionen und Unternehmen 

eine herausragende Zukunft. Im nachhaltigen Entwicklungsprozess, einer wachsenden 

Lebenskultur und einer durch das regionale Potenzial gestärkte Regionalwirtschaft 

werden wir einzigartig für uns selbst, aber auch in den Augen jener, die unseren Weg 

wertschätzen. Durch die Beharrlichkeit unserer Arbeit wird das Steirische Vulkanland zur 

Vorbildregion für den Ländlichen Raum Europas. 

Das Steirische Vulkanland will eine innovative, lebenswerte Region werden. 

Lebenswert wird dabei nicht nur im Sinne von wirtschaftlicher Wohlfahrt verstanden, 

sondern im umfassenden humanistischen Sinne. Diese Philosophie sieht den Menschen 

als Ganzheit aus Körper, Seele und Geist. Eine Balance der Bereiche wird angestrebt, da 

die Erfahrung zeigt, dass die „Zuvielisation“ des Materiellen die Menschen nicht 

zufriedener macht. Die Vulkanland Visionen gipfeln daher in einer Verfeinerung der Kultur, 

für eine Vielfalt und einen Holismus der Erfahrungen. Diese „Kultivierung“ umfasst unser 

Bewusstsein, kultivierte Angebot & Produkte, die Kultur des Genusses und die Kultur der 

Vereinfachung, den respektvollen Umgang mit Seinesgleichen und mit der Natur, die 

Würdigung der Wesen und die Wertschätzung des Besonderen. 

3.1 Beschreibung der Entwicklungsstrategie 

3.1.1 Integrierter, gebietsbezogener Ansatz 

Der Entwicklungsansatz im Vulkanland ist in zweierlei Hinsicht integriert: zum einen zielt 

er mittels Transformationsprozessen auf die Entwicklung der Lebens- und 

Wirtschaftskultur ab. Zum anderen verursachen die Prozesse im regionalen Raum nicht 

nur punktuelle Verbesserungen, wie dies Projekte erzeugen würden, sondern 

„flächendeckende“ positive Veränderungen. 

Der transformative Prozess erweckt in der Bevölkerung nicht die Gier nach 

Förderungsmillionen sonder das Bewusstsein für das Eigene & Besondere, das 

Bestehende (was man hat) und auf das wertvolle Ausbauen bzw. Innovieren desselben. 

Er lenkt den Blick auf die Stärken und Besonderheiten, fordert die Eigenverantwortung 

heraus und lenkt die Menschen der Region zum konkreten Tun. Daraus resultiert der 

Beitrag der/s Einzelnen, der in Summe den Aufschwung und die positive Stimmung in der 

gesamten Region bewirkt. 

Das Ziel der Prozesse im Vulkanland liegt im kulturellen Wandel. Nach der sorgfältigen 

Analyse und Synthese wird die Vision (als Zukunftsbilder der Region) geboren. Die 

Transformation (Start der Inwertsetzung, vgl. Abb. 3.1) beginnt durch das Inspirieren zu 

neuen Sicht- und Denkweisen. In der mehrjährigen Transformationsphase werden neue 

Handlungsformen entwickelt & geübt, die schlussendlich zu geänderten Lebensstilen in 

der Bevölkerung führen. Dann war die Transformation erfolgreich und ein kultureller 

Wandel in Bezug auf ein Thema ist eingetreten. Die Stärkung der 



Transformationsprozesse geschieht im Vulkanland durch innovative bzw. F&E-orientierte 

Kleinprojekte in den Themenfeldern der Wirtschaft und Gesellschaft. 

Abb. 3.1: 

Der Visions-Transformationsprozess im Vulkanland (die fünf Hauptschritte 

sind gesondert gekennzeichnet) 

Der transformierende Entwicklungsstil ist im Vulkanland auch immer integrativ über die 

Sektoren: z.B. betrifft die „Kulinarische Region“ den Agrarsektor, das verarbeitende 

Gewerbe (tw. die Industrie), den Tourismus, die F&E Dienstleister aber auch den Handel 

(Vermarktung). Oder die „Region der Lebenskraft“ die Land- und Forstwirtschaft, den 

Tourismus, die Gesundheitswirtschaft und die Gesundheitsinstitutionen. 

Stand/Fortschritt 

5. 

4. 

3. 

2. 

1. 

77 Gemeinden 

Marke 

Kulinarische Region 

Lebenskraft 

Handwerksregion 

100% eigene Energie 

Gesundheit 

Analyse 

Vision 

Start IWS 

Transformation 

Kultur 

Abb. 3.2: Fortschritt der Visions-Transformationsprozess im Vulkanland für 

ausgewählte Themen (Prozesslinien) 

Die Inwertsetzung als Folge des Prozesses mit dem Symbol und Anker „Marke“ schafft 

einen höheren Selbstwert, ein wachsendes Selbstbewusstsein und eine zunehmende 



Zufriedenheit in der Bevölkerung und bei Betrieben. Daraus resultieren dann 

Handlungsbereitschaft, Kooperationskultur, Lust an der Weiterbildung, 

Kompetenzaneignung, Projektentwicklung und –umsetzung. Identifikation, 

Eigenverantwortung und die Beziehungen zum Umfeld sind die wesentlichsten 

Voraussetzungen (diese stehen alle im Bezug zur „Heimat“) für eine regionale 

Entwicklung, die von den Menschen & Betrieben der Region ausgeht und getragen wird. 

Und um diese Art der Entwicklung geht es im Vulkanland. 

3.1.2 Innovationsgehalt 

Die Entwicklungsstrategie und damit der LEADER Ansatz hat sich in der Region 

Vulkanland seit der LEADER II laufend weiterentwickelt (vgl. Abbildung 3.3). 

Periode LEADER II LEADER+ LEADER 07-13 

Ansatz mittelfristiges 

Leitbild mit Projektund 

Maßnahmenplänen 

langfristige Visionen, Entwicklung 

des Einsatzes transformativer 

Prozesse, Markenaufbau, Aufbau 

der Kleinregionen 

transformative Regionalentwicklung, 

Markenausbau, 

Kleinregionsansatz, 

Institutionenökonomie 

Umsetzun 

g 

Projekte, 

Strukturaufbau, 

Ausbildung 

Prozesse, Visionstransformation, 

Kleinprojekte, Ausbildung, 

Inspiration, Produkt- und 

Angebotsentwicklung, 

Wettbewerbe, Innenmarketing 

Lernen Projektbewertung Wissensmanagement und 

Evaluierung 

Visions-Transformations- 

Prozesse, Kleinprojekte, 

Wettbewerbe, Ausbildung, 

Inspiration, Aktionsgruppen, 

Innen- & Außenmarketing 

Wissensmanagement und 

Evaluierung mit repräsentativem 

Bevölkerungsfeedback 

Abb. 3.3: Entwicklung des LEADER-Ansatzes im Vulkanland 

In der neuen Periode LEADER 07-13 werden im Vergleich zu LEADER+ folgende 

innovative Strategien angewendet werden: 

1. die transformative Regionalentwicklung mittels Visions-Transformations-Prozesse 

2. der Markenausbau durch Innen- & Außenmarketing 

3. ein Kleinregionsansatz (strukturelle Innovation zur effektiven Gemeindeaktivierung) 

und die „Institutionenökonomie“ (effektive Beteiligung regionaler Institutionen im 

Prozess) 

4. das Wissensmanagement und die Evaluierung werden durch ein repräsentatives 

Bevölkerungsfeedback (im Sinne von öffentlicher Wahrnehmung der Veränderung 

bzw. Entwicklung) erweitert 

Die anderen Bereiche mit positiver Entwicklungserfahrung (wie Kleinprojekte, 

Wettbewerbe, Aktionsgruppen, Inspiration und Qualifizierung) werden auch in Zukunft 

beibehalten. Wie in Abbildung 3.4 dargestellt, bilden dabei Prozesse immer die 

Entwicklungsgrundlage, wohingegen Kleinprojekte und Aktionsgruppen in der Linie der 

Vulkanlandvisionen arbeiten und Synergien erzeugen. Kleinprojekte und Aktionsgruppen 

(Netzwerk von Betrieben bzw. Akteure, die an einem Angebot/Produkt arbeiten) deshalb, 

weil im Vulkanland sehr viele Akteure von LEADER auch privat profitieren sollen und nicht 

nur wenige (für die öffentliche Hand teure) Leitprojekte. Die Evaluierung hat ergeben, 



dass insbesondere Kleinprojekte die Inwertsetzung unterstützen und mehr Wirksamkeit 

für die Regionalwirtschaft entfalten, als Großprojekte, und gleichzeitig die „Inneidsetzung“ 

(und Marktverzerrung) vermeiden. 

Prozess 

Visions- 

Transformation 

Projekte 

Bewusstsein, 

Identität, 

Stimmung, 

Marke Region 

Inwertsetzung 

der Region, 

gesellschaftlicher 

Nutzen 

100.000 

BürgerInnen, 

Kulturgewinn 

Management, 

Planung 

Projektkompetenz, 

Produkt oder 

Angebot 

Firmenwert, 

Aktien, privater 

Nutzen, Inneidsetzung 

200 Projektakteure, 

mehr 

privater Gewinn 

Abb. 3.4: 

Einige Unterscheidungsmerkmale des Visions-Transformationsprozesses im 

Vulkanland von (Leit-)Projekten 

Beide Prinzipien, Prozess und Projekte, werden daher im Vulkanland parallel angewendet 

und befruchten sich einander. Wie man am Nutzen der beiden Entwicklungsarten erkennt 

ist der Prozess eine zentrale öffentliche Aufgabe, wohingegen das Projekt weitestgehend 

eine privatwirtschaftliche Angelegenheit darstellt. Als öffentliche Aufgabe kann der 

Prozess nicht zu 50 oder 70% „aus der Wirtschaft“ getragen werden. Deshalb wird der 

Prozessbereich der Entwicklung im Vulkanland zu prozentuell höher unterstützt als der 

Projektbereich. Das schafft ein ausgewogenes Verhältnis von Gemeinwohl und privatem 

Nutzen und führt zur kulturellen Durchdringung. 

3.1.3 Qualitätssicherungsmaßnahmen 

Neben den Qualitätssicherungsmaßnahmen im Kleinprojektmanagement widmen sich das 

Wissensmanagement und die Evaluierung der Gesamtentwicklung im Vulkanland und in 

den einzelnen Prozesslinien. Die Qualitätssicherung findet in allen Phasen der 

transformativen Entwicklung statt und ist im Abschnitt 7 genauer Beschrieben. 

3.2 Themen die gem. Pkt. 5.3.4.1 des „Österreichischen Programms 

für die Entwicklung des ländlichen Raums 2007-2013“ behandelt 

werden: 

3.2.1 Erneuerbare Energien (EE) 

Im Jahr 2006 wurde im Vulkanland das Thema EE offensiv in der Pilot-Kleinregion 

Radkersburg West aufgegriffen und behandelt. Mit der 2007 entwickelten „Energievision 

2025 - mit 100% eigener Energie“ wurde EE aus der Region zum ökologischen und 

ökonomischen Leitthema, das in die Prozesslinie „Handwerksregion“ integriert wurde. Der 

Transformationsprozess für 100% eigene Energie bis 2025 wird in der beantragten 

Periode fortgesetzt. 



3.2.2 Kooperation von Wirtschaft, Tourismus und Landwirtschaft – die 

Regionalwirtschaft stärken 

Die Regionalwirtschaft (als zentraler Entwicklungsinhalt) stellt in der Vulkanlandsicht die 

Verschmelzung der bisher getrennt gesehenen Bereiche von Land- & Forstwirtschaft, 

Gewerbe & Industrie und Tourismus- & Freizeitwirtschaft dar. In der Zusammenarbeit und 

Verschmelzung der regionalen Sektoren zu einer starken Regionalwirtschaft liegt die 

Zukunft. Wichtig für die Region ist insbesondere, dass die regionale Themenkompetenz 

einer Absiedelung der Betriebe entgegenwirkt. In der Regionalwirtschaft können 

insbesondere über die produzierenden Bereiche wesentliche Impulse gesetzt werden: 

Lebensmittel, Energie und Handwerk. Dabei wird aus den regionalen Ressourcen mit 

Know-how (innovierte Verfahren, überlieferte Kompetenz, vorhandenes Geschick) im 

ersten Schritt für den Regionalmarkt produziert. Der Regionalmarkt dient als Sprungbrett, 

um z.B. nach 7 Jahren der Markterfahrung auch den Schritt in externe Märkte zu wagen. 

Die Produktion ist das regionalwirtschaftliche Rückgrat der Region und die Voraussetzung 

für Wertschöpfung und Wohlstand. Die Regionalwirtschaft zu Stärken ist zentrales Ziel im 

Vulkanland, deren umsatzstärkste Säulen das Gewerbe, die Landwirtschaft und der 

Dienstleistungsbereich sind. 

Im Vulkanland wird an einer Doppelstrategie zur Stärkung der Regionalwirtschaft 

gearbeitet. Dabei kann die Regionalwirtschaft und insbesondere das regionale 

Einkommen auf zwei Arten verbessert werden: 

1. Einerseits durch die Erhöhung der Veredelungstiefe in der Region (Strategie A – 

qualitatives Wachstum) und 

2. andererseits durch die bewusste Entscheidung für regionale Anbieter und 

Lieferanten (Strategie B – Bevorzugung und Vernetzung des Heimmarktes). 

Einkommen 

der Region 

Wertschöpfung 

außerhalb 

25% 

+ 

+ 

- 

>50% 

Bruttowertschöpfung 

Vorleistungen 

Bruttowertschöpfung 

Vorleistungen 

Strategie A: 

„Qualität“ 

Strategie B: 

„Heimmarkt“ 

Abb. 3.5: 

2005 2020 

Doppelstrategie zur Erhöhung der Bruttowertschöpfung im Vulkanland 

(Stärkung des Regionalwirtschaftsanteiles von 25% auf über 50%) 

In Summe werden die Ziele (A) Wirtschaftswachstum durch Qualität (z.B. 

Kompetenzaufbau, Innovation, Hochveredelung, Design, hochwertige Rohstoffe, 



Kreativwirtschaft, F&E) und (B) Reduktion der externen Vorleistungen (z.B. 

Wertschöpfungsketten, eigene bzw. neue Rohstoffe & Energieträger, Cluster, Verstärkung 

des Heimmarktes, Integration von Planungs/Dienstleistungen, regionale 

Finanzierungsmodelle) verfolgt. Durch eine belebte Regionalwirtschaft werden „weiche“ 

Standortbedingungen geschaffen, die Grundlage des regionalen Lebensgefühls ist: 

• Lebenskultur, soziales Niveau („Society“), Vereine, Sponsoring (Kultur, Sport) 

• Jugendjobs (Ferialarbeit, Praktika, Lehre) 

• Versorgungsdichte durch Drittnachfrage (Gastronomie, Dienstleistungen, 

Transport, Rohstoffe, LW, Kinderbetreuung, ..) 

• Gestaltung des Lebens- und Wirtschaftsraumes, Vielfalt der öffentlichen Meinung 

und Initiativen, Kultur- & Kunstnachfrage, etc. 

Nachdem die Dichte und Dynamik der drei Wirtschaftsthemen stetig wachsen und die 

Synergien zwischen den Feldern groß sind, wird es immer leichter zu innovieren oder zu 

gründen. Die Vulkanland Wirtschaftsstrategie ist zusammengefasst: 

o Regionalwirtschaft (Produktion, Nahversorgung, Dienstleistung, ..) vor 

Globalwirtschaft 

o endogen entwickeln ist wichtiger als Betriebe von Außen (mit großen 

Zugeständnissen) ansiedeln 

o 

o 

o 

o 

o 

Innen vor Außen – nur was Innen stark ist (z.B. Regionalmarkt), kann Außen (z.B. 

Export) bestehen 

Innenmarketing und Charakterentwicklung der Region vor teurem Außenmarketing 

(zuerst die „Hausaufgaben“ erledigen und so interessant werden, dass man quasi 

von selbst im Außen darüber berichtet) 

neben „Global Excellence“ können unverwechselbare „regionale Kompetenzen“ 

entwickelt werden, die genauso Besonderheiten am Markt darstellen 

eine Region ohne Identität bleibt Billigland, da im Hochpreissegment Identität und 

Lebenskultur die zentrale Kaufentscheidung darstellen 

die Belebung der (produktionsorientierten) Leitsektoren durch einen langfristigen 

Prozess, der sich an den Talenten der Menschen und deren zukunftsfähigen 

Werten, sowie an den natürlichen Ressourcen der Region orientiert, stärkt die 

gesamte Regionalwirtschaft nachhaltig 

o die Aufbereitung von wirtschaftlichen Zukunftsfeldern mit hohem 

Einkommenspotenzial braucht volle Aufmerksamkeit und große Anstrengung 

o 

o 

der Tourismus leistet zur Regionalwirtschaft insofern einen Beitrag, als er ein 

authentischer „Absatzkanal der Lebenskultur“ und regionaler Produkte wird 

die beste Arbeitsmarktpolitik ist die Regionalwirtschaftspolitik 



Die Regionalwirtschaft ist Zukunft und Ankerpunkt der demographischen Entwicklung. Im 

Vulkanland schlummert ein nach wie vor beachtliches Potenzial an Wirtschaftskraft und 

Arbeitsplätzen, die es Stück für Stück zu entwickeln gilt. 

Mio. €/a 

0 100 200 300 400 500 600 700 800 

Handwerk 

Kulinarik 

Energie 

Agrar 

Mio. € (2000) 

Tourismus 

plus Mio. € (2020) 

plus Mio. € (sek. Belebung) 

Abb. 3.6: Wertschöpfung wichtiger Vulkanlandsektoren heute (blau) und Potenziale 

durch regionale Aktivierung (rot, gelb) bis 2020 

Die Abbildung 3.6 zeigt das Wertschöpfungspotenzial bis 2020 für die direkte Belebung 

der Leitsektoren der Regionalwirtschaft und deren sekundäre Belebung (gelb) durch 

gegenseitige Nachfrage (b2b) im Vulkanland. Bis 2025 kann durch die Aktivierung der 

Regionalwirtschaft die Wertschöpfung der Leitsektoren direkt um 445 Mio. € erhöht 

werden, und durch sekundäre Effekte (synergetische Belebung) um zusätzliche 

185 Mio. € pro Jahr. Das ergibt in Summe über 7.000 neue regionale Arbeitsplätze in der 

Land- und Forstwirtschaft, in Gewerbe & Handwerk, in der Energiewirtschaft, sowie im 

Tourismus und in der Gesundheits- & Freizeitwirtschaft. Das klare Ziel ist es, den 

regionalen Konsum von heute 22% auf über 50% der Wertschöpfung durch 

Regionalbetriebe auszudehnen – also die Maximierung der Bruttowertschöpfung in der 

Region. 

3.2.3 Qualifizierung (Humanressourcen) 

Die Qualifizierung ist in allen Entwicklungslinien (Kulinarik, Energie, Handwerk, 

Lebenskraft, vernetzte Region, Lebenskultur, Identitäts- und Bewusstseinsbildung) eine 

wichtige Querschnittsmaterie und daher in allen Aktionsfeldern integraler Bestandteil. 



Das regionale Entwicklungskonzept des Steirischen Vulkanlandes ist ein auf die Zukunft 

gerichtetes Handlungskonzept und nimmt als solches Einfluss auf den Prozess der 

nachhaltigen Entwicklung unter Berücksichtigung auf eine abgestimmte regionale 

Strategie. Das Konzept ist als Vision auch Zukunftsentwurf für das Projektgebiet mit 

konkreten Zielen, Aktionsfeldern bzw. Aktionsräumen und integriert Sichtweisen von 

Ökonomie, Ökologie und Sozialem und als zusätzlichen Maßstab „Gender Mainstream“. 

Für den Bereich Humanressourcen verfolgt die Region neue konzeptionelle und 

instrumentelle Ansätze bzw. forciert das Steirische Vulkanland im Rahmen des 

grundlegenden Prozesscharakters seiner regionalen Entwicklung innovative Methoden, 

um das endogene Potential zu erschließen, zu stärken und diesem eine entscheidende 

Rolle im gesamten integrativen Entwicklungsprozess zuzuweisen. Dies geschieht vor 

allem durch: 

• Visionstransformation als Inspirationsquelle und Impuls für Akteure im Bereich 

Angebote, Produkte, Netzwerke 

• Implementierung der Parameter Bildung, Lernen, Wissen in der Projektentwicklung 

und Projektumsetzung (ex ante Postulat) 

• Intensivierung der Interaktion zwischen verschiedenen Akteursgruppen durch die für 

das Steirische Vulkanland spezifische Methode in der Projektumsetzung 

(Aktionsgruppenansatz „Steirisches Vulkanland“) im Rahmen von Netzwerken bzw. 

Kooperationen. (technische und ökonomische Kooperationspotenziale 

• Hohes Beteiligungspotenzial an konkreten Leitthemen durch breite Streuung der 

Projektinitiativen: Die Region gibt einem ganzheitlichen Regionalentwicklungsansatz 

mit Leitthemen den Vorzug gegenüber einem in seiner Wirkung lokalen und 

räumlichen begrenzten Leitprojektansatz. 

• Förderung des Zugangs zum regionalen Wissensnetzwerk (www.vulkanland.at) 

durch lfd. interne (Steuerungsgruppe, Projektakteure, usw.) und externe 

(Gemeinden, Vereine, Bevölkerung) Kommunikationsmaßnahmen des 

Managements, des Vorstands bzw. durch Informationstransfer der Akteure in den 

Gemeinden selbst 

• Bewusstseinsbildungsmaßnahmen zur Durchdringung der regionalen 

Innovationsstrategien (Obleute, Vorstand, Steuerungsgruppenmitglieder, usw.) 

• Der Begriff Humanressourcen wird im vorliegenden Konzept gleichgesetzt mit den 

Begriffen Innovationsbewusstsein, Innovationskompetenz; d.h. die Effizienz der 

regionalen Entwicklungen im Bereich Angebote, Produkte wird durch die Schaffung 

von Instrumenten zur Auslösung Innovationsimpulsen a priori eingeleitet bzw. wird 

der Transfer von Innovationsbereitschaft in die wirtschaftliche Realität (z.B. 

Markteintritt) der lokalen Akteure durch aktive Bildungsmaßnahmen begleitet. 

• laufende Erweiterung des Informationsangebots in der Region auf der Homepage, in 

Newslettern, um die Instrumente der regionalen Entwicklung nutzen zu können 



Die Region zielt auf eine Initiierung von Entwicklungsprozessen in unterschiedlichen 

Systemebenen (Projekt, Gemeinden, Region) ab, um eine breite Streuung der 

prozessbeteiligten Akteurstruktur zu erzielen, die an der regionalen Entwicklung 

mitgestalten. Die Konzentration auf endogene Entwicklungspotentiale impliziert in weiterer 

Folge die konkrete Bündelung und Vernetzung von Interessen, Aktivitäten und Akteuren 

über konkrete dauerhafte Lernprozesse. Mit der Entfaltung des Humanpotenzials setzt die 

Region auf Antizipation sowie die permanente proaktive Auseinandersetzung mit 

Veränderungsprozessen, wie im vorliegenden Konzept verstanden als „ganzheitlichen 

mentalen Wandel“, als „transformative Regionalentwicklung“ die als Kernelement der 

Regionalentwicklung identifiziert werden. 

Die Region setzt in ihren strategischen Schwerpunktfeldern ergänzend dazu auf eine 

Mobilisierung der regionalen Unternehmen (Einzelunternehmen, KMUs) als Potential für 

ökonomisches Wachstum (vgl. Pkt. 4.4.2. Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der 

Region), also eine Stärkung der angeführten Wirtschaftsstrukturen durch deren 

dauerhafte und stabile Verortung in der Region. 

Zusammengefasst kann angeführt werden, dass die Region den Bereich der 

Humanressourcen durch Strategien einer Nachhaltigkeitspolitik mit dem Ziel der Stärkung 

der regionalen Wettbewerbsfähigkeit auf Basis der Elemente Lernen und Wissen, 

Kooperation und Innovation fördert, sowie die Integration unterschiedlichster Politiken und 

Strategien forciert, um das Leistungs- und Wissenspotenzial der regionalen Bevölkerung 

zu heben und es in Innovationsprozesse überführt. 

Besonders im Bereich der Humanressourcen verfolgt die Region die Strategie, die soziale 

Dimension von Nachhaltigkeit konsequent mit den fundamentalen veränderten 

Voraussetzungen, Entwicklungstendenzen und Gestaltungsaufgaben miteinander 

konsensual zu verknüpfen. Diese fundamentalen Veränderungen finden sich in der 

kulturellen, ökonomischen und institutionellen Dimension des Raumes Region wieder, 

deren Zusammenwirken massives und aktives Gestaltungshandeln entlang der 

beschriebenen Leitthemen der regionalen Akteure einfordert. 

3.2.4 Innovation 

Innovation ist in den Entwicklungslinien Kulinarik, Energie, Handwerk, Lebenskraft und 

vernetzte Region eine wichtige Querschnittsmaterie und daher integraler Bestandteil 

dieser Aktionsfelder. Dabei werden strukturelle, thematische und intersektorale 

Neuerungen als Innovationen verstanden. 



4 Ziele der lokalen Entwicklungsstrategie 

4.1 Ziele 

Das Ziel des Steirischen Vulkanlandes ist, zur innovativen & lebenswerten Region zu 

reifen. Lebenswert wird dabei nicht nur im Sinne von wirtschaftlicher Wohlfahrt 

verstanden, sondern im umfassenden humanistischen Sinne. Dieses Ziel soll 

folgendermaßen erreicht werden: 

1. Durchdringung der Bevölkerung mit zukunftsfähigen Werten der Regionalisierung 

und nachhaltigen Lebenskultur 

2. Dynamisierung der Regionalwirtschaft, Ausbau der Innovationskraft und Erhöhung 

der regionalen Einkommen 

3. Verringerung des ökologischen Druckes durch den Einsatz regionaler & 

erneuerbarere Energie 

4. Anwendung der transformativen Regionalentwicklung im Rahmen von 

visionsgesteuerten Prozessen 

Das Thema dieser Prozesse sind die Lebens-, Arbeits- & Wirtschaftskultur (mit den 

Kompetenzfeldern Handwerk, Energie, Kulinarik und Lebenskraft). Diese Ziele setzen 

einerseits auf Identität, Bewusstsein, Eigenständigkeit und Kooperationskultur, sowie 

andererseits auf Lebensraum & Landschaft, Ökologie, Diversität, Wohlstand und 

Wirtschaftskraft. 

Der LEADER Ansatz im Vulkanland ist übersektoral ausgelegt und fokussiert auf 

Entwicklungsprozesse, um die volle (kulturelle) Entfaltung regional bedeutender Felder zu 

ermöglichen. Die Aktionsfelder bauen auf den Stärken, Ideen und Initiativen der 

Regionsbevölkerung sowie auf regionalen Potenzialen und Chancen. 

4.2 Angestrebte Resultate am Ende der Periode 

Die drei Wirtschaftsthemen mit Zukunft (Kulinarik, Handwerk & Energie und Lebenskraft) 

entwickeln sich im Rahmen der Wirtschaftsoffensive (seit ca. 2003) gut, obwohl nicht alle 

Gemeinden die kommunalpolitischen Modelle aktiv und offensiv anwenden. Die 

Kulinarische Region hat heute die größte Durchdringung erreicht und wird von der 

Bevölkerung deutlich wahrgenommen. 

Wesentliches Maß der Durchdringung der Wirtschaftsthemen in der Bevölkerung ist deren 

Bekanntheit. Die gestützte Bekanntheit von Marke und Wirtschaftsschwerpunkten wurde 

bereits 4-fach (vgl. die Pfeile in der Abbildung 3.7) in der Region soziologisch abgefragt. 

In nur 7 Jahren glückte die Markendurchdringung zu 94%. Die Durchdringung der Marke 

wird gefolgt vom Thema „Kulinarik“ (51%), „Region der Lebenskraft“ (24%) und der 

„Europäische Handwerksregion“ mit 18%. Das dadurch entstandene Bewusstsein und 



dessen Folgen für die Regionalwirtschaft wirken nachhaltig. Bei zunehmender 

Durchdringung steigt die Dynamik in den betroffenen Sektoren stark an. 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

Durchdringung in % 

Marke Vulkanland 

Kulinarik 

Handwerk/Gewerbe 

Lebenskraft/Kultur 

30 

20 

10 

0 

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 

Abb. 4.1: 

Entwicklung der thematischen Durchdringung über die Jahre der LEADER+ 

Periode im Vulkanland 

Wir haben im Laufe des Wissensmanagements (WMS) der LEADER+ Periode erfahren, 

dass die kritische Durchdringung (ca. 40%) von Ideen und Themen ca. 7 Jahre dauert. 

Danach kommt der Stein ins Rollen und das Thema setzt sich (bei verwurzelter und 

starker Vision) bis zu einem hohen Durchdringungsgrad immer leichter durch. Kulinarik 

wird 2013 ein gelebtes Stärkefeld sein und die Themen Handwerk und Lebenskraft 

werden bereits den kritischen Durchdringungsgrad überschritten haben, sodass der 

restliche Weg erleichtert wird. 

Wichtiges angestrebtes Resultat zu Ende der kommenden LEADER 07-13 Periode ist in 

den wirtschaftlichen Leitthemen eine Durchdringung von mindestens 60% in der 

Bevölkerung zu haben. 

Wichtig ist, dass man sich die Zeit nimmt und die Prozesse beharrlich mindestens 10 

Jahre lang verfolgt. In dieser Zeit können sich auch die Menschen befähigen, in der Vision 

– der angestrebten Zukunft - zu sein und sich Kompetenzen entsprechend anzueignen. 

Wesentlich ist, dass in einem Themenfeld die Durchdringung fast alle Menschen erfasst 

und so eine neue (im Sinne von innovierter) Kultur entsteht. An diesem Punkt angelangt 

werden die „Talente“ der Menschen gesichert: Kompetenz wird weitergegeben, die 

Jugend interessiert sich für starke Themen & Inhalte, Forschung & Entwicklung werden 

etabliert (da die Vertiefung stattfindet) und teilweise in Impulszentren in der Region 

verankert, Wettbewerbe werden überregional gewonnen, man spricht im Alltag darüber 

und man begegnet z.B. der Kulinarikkultur auf Schritt und Tritt. 

Nach der kritischen Durchdringung wird es eine Themenerweiterung geben, so wie heute 

schon Gesundheit, Diätkost oder Gentechnikfreiheit in die kulinarische Kultur einfließen. 



Dadurch wird zusätzliche Dynamik im Vulkanland erreicht: wichtige aufkommende 

Themen (z.B. erneuerbare Energie) werden in ein passendes Stärkefeld (hier Handwerk) 

integriert – quasi angehängt und mittransportiert. Auch der nun aufkeimende Bereich 

„Gesundheit“ wird in die Felder Kulinarik und Lebenskraft assimiliert. Das inspiriert und 

reichert gleichzeitig die bestehenden Themenfelder an ohne die Bevölkerung „thematisch 

zu verwirren“. 

Auch die Thermenstandorte der östlichen Steiermark, die sich seit ca. 5 Jahren in der 

Sättigung befinden, werden sich in den nächsten Jahren mittels Gesundheit (inkl. 

gesundes Altern) und Kulinarik repositionieren, um sich dadurch wieder zu innovieren, in 

eine neue Entwicklungsphase einzutreten und am Markt neues Interesse zu wecken. 

Diese Positionierung ist im Begriff „Lebenskraft“ des Vulkanlandes bereits enthalten, in 

dem vom Wandern, gesund Essen, belebende Beziehung zur Landschaft (Geomantie), 

bis zum Erlebnis der typischen Mentalität der BewohnerInnen viel mehr (eine 

umfassende, dem Leben angemessene Kultur) als Thermenwellness enthalten ist. 

Weitere soziokulturelle und prozessorientierte Resultate bis zum Ende der beantragten 

Periode: 

• Die transformierende Methode der Regionalentwicklung wird zum allgemein 

anerkannten Prozess und das Steirische Vulkanland von Seiten des Landes 

Steiermark als Vorbild gehandelt werden. 

• Vermehrter Einsatz von Investitionsvolumen in Prozesslinien der 

Vulkanlandstrategie. 

• Das Vertrauen in die gemeinsame Entwicklung ist hoch. Es herrscht eine Kultur des 

Miteinanders und hohe Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme in der Region. 

• Regionale Vorteile werden in den Entscheidungen der Gemeinden bedacht und 

bewusst durch ein explizites, gemeinsames, eindeutiges Regionsbewusstsein und 

–profil angestrebt. 

• Die Regionsfindung ist abgeschlossen. Das Steirische Vulkanland erblüht durch eine 

neue Identität und eine wachsende Bekanntheit. 

• Es gibt neue Schulen mit Matura in der Region. Die Anzahl der AbsolventInnen von 

Fachschulen, höher bildender Schulen und Matura ist gestiegen. In den Matura- und 

Diplomarbeiten werden vermehrt regionale Themen bearbeitet. 

• Die Startchancen für junge Menschen sind durch einen Bildungs- und 

Innovationsfond (BISi Award) sowie durch regionale Qualifizierungsprogramme 

verbessert worden. 

• Die Nachteile der weiblichen Bevölkerung in der Wirtschaft werden zunehmend 

ausgeglichen. Die Attraktivität der Region für Mädchen und junge Frauen ist deutlich 

gestiegen (Frauenpower für den tertiären Sektor, Netzwerk- und Sozialkompetenz 

für die Wirtschaft und Regionalentwicklung, Qualität der Beteiligung und 

Einbindung). 



• Das Stimmungsbild gegenüber der EU Osterweiterung ist vom Neutralen bis 

Negativen ins deutlich Positive gekehrt. 

• Durch die Verstärkung des Einsatzes erneuerbarer Energie aus der Region erhöht 

sich die regionale Wertschöpfung und der Ökologische Fußabdruck der Region wird 

reduziert. 

Folgende infrastrukturelle und wertschöpfungsorientierte Resultate werden 

angestrebt: 

• Steigerung der Produkte & Angebote hoher Qualität – mehr Wertschöpfungstiefe in 

der Region. 

• Erhöhung der Innovations- und F&E-Tätigkeit in der Region. 

• Im Bereich Tourismus, Kultur und Erholung erwartet man eine Steigerung der 

Nächtigungszahlen und Tagesbesucher. Die Erreichbarkeit in der Region und von 

Außen wird verbessert. 

• Ein Großteil der hervorstechenden Produkte und Betriebe werden unter der 

Markenlizenz „Steirisches Vulkanland“ angeboten. 

• Die Anzahl der an regionalen Impuls- und Innovationszentren beteiligten 

Unternehmen und Privaten steigt sukzessive. 

• Der Innovationsprozess muss sich weiter zwischen Kommunen, Unternehmen und 

F&E Institutionen sowie Schulen verselbständigen. 

• Die Tendenz der regionalen Firmengründungen muss permanent über dem 

steirischen Durchschnitt bleiben, was in den Anstieg der Wirtschaftsleistung und in 

die Reduktion der Pendlerströme mündet. 

• Der Schwierigkeitsgrad im Zugang zu (regionalem) Risikokapital muss durch den 

Fond für Zukunftskapital und Projektentwicklung (Kleinprojekte und 

Innovationsbudgets) deutlich erleichtert werden. 

4.3 Erfolgskriterien 

4.3.1 Quantitative Kriterien 

Als Erfolgskriterien zu Ende der LEADER 07-13 Periode werden im Steirischen 

Vulkanland verwendet: 

• Durchdringung der Bevölkerung mit den wirtschaftlichen Leitthemen (Kulinarik, 

Handwerk & Energie, Lebenskraft) von mindestens 60% im Vulkanland 

• Erhöhung des Anteils der Regionalwirtschaft am regionalen Konsum 

• Zunahme regionaler Arbeitsstellen 

• Einbindung regionaler Betriebe in Aktionsgruppen und Kleinprojekte 



• Anteil der Frauen in den Projekt & Aktionsgruppen 

• Steigerung der Nächtigungszahlen und Tagesbesucher im Bereich Tourismus, 

Kultur und Erholung 

• Anzahl der Produkte und Betriebe, die unter der Markenlizenz „Steirisches 

Vulkanland“ angeboten werden 

• hohe Dynamik bei den regionalen Firmengründungen 

• ausgegebenes Innovationsbudgets für Projektentwicklung & Kleinprojekte in den 

Vulkanland-Gemeinden 

• Gehaltsrelation der weiblichen zur männlichen Arbeitskraft 

• Zahl der Lehrlinge in regionalen Unternehmen. 

• Anstieg der Wirtschaftsleistung und des Lohnniveaus ohne den Druck auf die 

Umwelt zu erhöhen; Reduktion der Pendlerströme 

• Zahl der an regionalen Impuls- und Innovationszentren beteiligten Unternehmen 

• Entwicklung des Markenwertes „Steirisches Vulkanland“; Anzahl der 

Pressekonferenzen und mediale Präsenz 

4.3.2 Qualitative Kriterien 

• Attraktivität der Region für Mädchen und junge Frauen 

• Stimmungsbild gegenüber der EU Osterweiterung 

• Steigerung der Produkte & Angebote hoher Qualität – mehr Wertschöpfungstiefe in 

der Region 

• Erhöhung der Innovations- und F&E-Tätigkeit in der Region; innovatives Milieu in 

Unternehmen und Kommunen 

• Qualität und Intensität der Gemeindebeteiligung an den Vulkanlandvisionen und 

Qualität der innerregionalen Gemeindekooperationen; offene, 

gemeindeübergreifende und innovative politische Kultur; Klima der 

Zusammenarbeit 

• Qualität und Beteiligung der Institutionen am Vulkanlandprozess 

• Güte der Qualitätssicherung bei LAG-Funktionen, Kleinprojekten und Prozessen 

• Qualität und Intensität nationaler und transnationaler Kooperationsprojekte; 

Beteiligung am Leader-Netzwerk 

• Qualität und Anzahl der Aktionen für die kinderund jungendfreundliche Region in 

den Vulkanland-Gemeinden 

• Stimmungsbild gegenüber der EU Osterweiterung; Stimmungsbild gegenüber der 

regionalen Zukunft und den Themen des Vulkanlandes 



• Grad der Identitätsdurchdringung „Vulkanland“ der Bevölkerung 

• Grad an Innovation und Bildung (insbesondere Frauen) 

• Visions- und Perspektivenkompetenz 

• Erhöhung der Forschungsquote in der Produktentwicklung 

• Betriebsnachfolgen im Bereich der Landwirtschaft und bei KMUs 

4.4 Berücksichtigung der EU-Politiken 

4.4.1 Gender-Mainstreaming/Chancengleichheit 

Der spezifische LEADER Ansatz in der nachhaltigen Regionalentwicklung des Steirisches 

Vulkanlandes will bestimmte tradierte symbolische Kodierungen und Muster mit 

geschlechtlichem Inhalt ausloten und festmachen, um mittelfristig, im Sinne der 

Prozessorientierung des LEADER Ansatzes der Region („transformative 

Regionalentwicklung“), eine zukunftsweisende, gendersensitive Veränderung (Bereich 

Wahrnehmungs- und Kommunikationsfähigkeiten bzw. Prozessabläufe im 

Regionalentwicklungsgeschehen), d.h. eine nachhaltige Neuorientierung im Sinne von 

Chancengleichheit für Frauen und Männer zu erzielen. 

Für den vorliegenden Entwicklungsplan der Region Steirisches Vulkanland bedeutet dies 

in weiterer Folge, bisherige Konzepte und Zugangsweisen zu 

Regionalentwicklungsinstrumenten zu überdenken und darin neue Ansätze und Fragen 

aufzunehmen, um eine verstärkte Implementierung von Gender Mainstream zu sichern. 

Es ist eines der wichtigsten Ziele in der Genderorientierung in Projekten und Prozesses 

eine geschlechtsspezifische Perspektive zu integrieren und von der Grundhaltung der 

Chancengleichheit aus zu planen, umzusetzen und zu bewerten und damit 

Regionalentwicklung zukunftsweisend zu gestalten. 

Gender Mainstreaming ist in der Strategie des Steirischen Vulkanlandes im Sinne der 

Chancengleichheitsförderung verankert durch: 

o 

Berücksichtigung von Gender Mainstreaming in der Entwicklung und Umsetzung von 

Programm- und Projektideen, sowie in der Entwicklung und Umsetzung von 

Instrumenten zur Schaffung von regionalen Entwicklungsimpulsen der Region (z.B. 

Wettbewerbe, Innovationsbudget) 

o Aktuelle Berücksichtigung vorhandener Erfahrungen und Erkenntnissen im Bereich 

Chancengleichheit in der Anwendung regionaler Entwicklungsmaßnahmen aus 

vergangenen LEADER Perioden bzw. Ergebnissen der Laienkonferenz von Oktober 

2004 

o Verankerung der Dimension der Chancengleichheit bei der geschlechtsspezifischen 

Zusammenführung von Projektgruppen in den Themenschwerpunkten Handwerk, 

Kulinarik, Lebenskraft (min. 50 % der ProjektteilnehmerInnen müssen Frauen sein). 



o 

Bekenntnis zur Chancengleichheit in der Partizipation sowie in der Zusammensetzung 

bei Mitsprache- und Entscheidungsstrukturen. (Projektteams, Steuerungsgruppen, 

Netzwerken, Aktionsgruppen, usw. 

o Besetzung einer Gender Beauftragen in der Struktur des Vorstands der lokalen 

Aktionsgruppe Steirisches Vulkanland (regionalpolitischen Entscheidungsträgerin) 

o Spezifische Schwerpunktsetzung im Sinne der Chancengleichheit in Prioritäten und 

Zielen des gesamten Regionalentwicklungsansatzes „Steirisches Vulkanland“ 

o 

Festmachen von Gestaltungsspielräumen innerhalb des gesamten regionalen 

Entwicklungsprozesses und deren Einbringung in der konkreten Programmgestaltung 

im Sinne des Gender Ansatzes 

o Identifikation der Interventionsbereiche, also jene Bereiche in den Blickpunkt zu 

stellen, die für Fragen der Chancengleichheit besonders relevant sind. 

(Raumgestaltung, öffentliches Leben, Infrastruktur, Prozessabläufe, Kommunikation, 

u.a.) 

o 

Monitoring und Evaluierung, bzw. kontinuierliche Beobachtung, Erfolgsmessung und 

Bewertung des regionalen Prozessgeschehens vor dem Hintergrund zur Gender 

Mainstream Verpflichtung in konkreten LEADER Projekten, Aktionen, Programmen. 

Indikatoren werden nach Geschlecht differenziert dargestellt, bzw. wird bereits die 

Auswahl der verwendeten Indikatoren nach dem Gender Ansatz definiert. 

Gender Mainstreaming im vorliegenden LEADER Ansatz der Region Steirisches 

Vulkanland bedeutet, die Integration der Geschlechterperspektive in alle Politikbereiche 

des Projektgebiets. Die Region geht von einem integrativen Konzept „Gender 

Mainstreaming“ aus und definiert Instrumente und Anliegen der Gleichbehandlung vor 

dem Hintergrund einer nachhaltigen Neuorientierung im Prozessansatz der Region. 

Unterschiedliche Zugangsweisen zum spezifischen Themenbereich werden ausgelotet 

bzw. in Konzepte und Instrumente der regionalen Entwicklungsarbeit integriert. Die 

Implementierung einer geschlechterbezogenen, systemischen Perspektive, sowie die 

Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozessen kennzeichnen die 

strategische Vorgehensweise der Region in der Gleichstellungsthematik. 

4.4.2 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Region 

Der Wettbewerb der Regionen um Steigerung der regionalen Wirtschaftsleistung, 

Investitionen und Fachkräfte nimmt in Zeiten der Globalisierung, 

Dienstleistungsorientierung und Wissensorientierung der Produktion immer mehr zu. 

Standorte, so auch Regionen, werden zunehmend miteinander verglichen. 

In der regionalpolitischen Strategie der Region Vulkanland geht es um konkrete 

Maßnahmen zur aktiven Gestaltung von Lebens- und Wirtschaftsräumen und die 

Erarbeitung und Umsetzung von regional- und strukturpolitischen Konzepten und 

Maßnahmen, um die Potenziale der Region am besten und nachhaltig zu nutzen. Ein 



wichtiger Faktor in der regionalpolitischen Wirkung ist das Zusammenführen öffentlichen 

und privaten Engagements. 

Strategiefähigkeit und Visionsfähigkeit sind auch im Bereich der Stärkung der 

Wettbewerbsfähigkeit wesentliche Schlüssel für den zukünftigen Erfolg. Die Region 

forciert im vorliegenden Entwicklungsplan daher Programme, Konzepte und Maßnahmen, 

die über den kurzfristigen Horizont hinaus Perspektiven für die Zukunft entwickeln. Nur 

wenn Stärken und Schwächen einer Region ständig bestimmt und analysiert werden und 

der sich bietende "Raum für Verbesserung" permanent genutzt wird, ist eine nachhaltige, 

vorausschauende Planung für die Zukunft möglich. Der Begriff der regionalen 

Wettbewerbsfähigkeit vernachlässigt nicht die Teilebereiche Soziales, Umwelt und 

Freizeit; sie sind Bestimmungsteil und Kernbereiche des wirtschaftlichen Erfolgs der 

Region und bilden mit neben materiellen Indikatoren Teil des interdisziplinären Ansatzes. 

Die Stärkung der regionalen Wettbewerbsfähigkeit baut daher wesentlich auf die 

Fähigkeit, innovative Produkte und Dienstleistungen im Bereich Handwerk, Kulinarik und 

(Lebenskraft) Tourismus zu entwickeln und marktreif umzusetzen. Innovatoren verstehen 

sich hier als strategisches Kooperationsbündnis, das wirtschaftliche und inhaltliche 

Schwerpunkte ihrer Kooperation - ausgehend vom Wirtschaftsprofil der Region - selbst 

definiert zur Marktreife führt. 

Vor diesem Hintergrund besteht die Vorstellung einer integrierten, eigenständigen 

regionalen Entwicklungsstrategie, die auf vorhandene Stärken und Chancenfelder baut 

sowie die natürlichen Ressourcen und Potenziale der Region bestmöglich nutzt. Die 

Region setzt auf folgende Aktionsfelder, um die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Region 

herauszustreichen: 

• Festigung des positiven Image der Region, dass sowohl innerhalb als auch außerhalb 

der Region wirkt. 

• Entwicklung von Produkten und Angeboten mit höherer Qualität, technologischen 

Gehalt oder Nischenprodukten. Die dafür nötigen Investitionen sind mit einem 

erhöhten Risiko verbunden, da sie spezifischer und kostenintensiver sind und die 

mögliche Wertschöpfung erst längerfristig anfällt. 

• Verbesserung der Innovationstätigkeit durch integrierte Innovationsstrategien. 

(Innovationsbudgets und Wettbewerbe in den Gemeinden als Anreizimpuls für 

Akteure) 

• Erhalt und Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungskraft 

o Entwicklung von Produkten höherer Ordnung (Veredelungsstufe) 

o Steigerung des Anteils handwerklich erzeugter Produkte mit der Prämisse höchster 

Umweltverträglichkeit (vom Rohstoff bis zum Produkt) 

o Verkürzung der Innovationszyklen 

• Erhalt und Schaffung einer vielfältigen Wirtschaftsstruktur (Branchenvielfalt, 

Unternehmensvielfalt, Branchenmix) 



In den angeführten Aktionsfeldern stehen (wie bereits erwähnt) folgende Prozesse im 

Mittelpunkt: Energie & Handwerk; Region der Lebenskraft; Kulinarik. Ziel ist es, ein 

umfassendes gemeinsames Verständnis der komplexen sozioökonomischen 

Herausforderungen der Region zu entwickeln, diese auszuloten und durch die Umsetzung 

Maßnahmen in den jeweiligen Bereichen eine bessere und stabile wirtschaftliche 

Entwicklung der Region und damit Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen. 

4.4.3 Beschäftigungseffekte (allgemein bzw. für Jugendliche und Frauen) 

Im Rahmen der ex-ante Evaluierung der Effekte und Wirkungen der vorliegenden 

integrierten, nachhaltigen regionalen Entwicklungsstrategie wurden die 

Beschäftigungseffekte durch die regionale Entwicklung „Steirisches Vulkanland“ 

untersucht (vgl. auch Abbildung 3.6 im Bereich Bruttowertschöpfung). 

mögliche neue Arbeitsstellen bis 2025 

0 500 1.000 1.500 2.000 

Produzierendes Gewerbe: kulinarische 

Manufakturen und Handwerk (inkl. Vertrieb) 

1.420 

Ärzte, Gesundheitsvorsorge (inkl. Masseure, 

Physiotherapeuten, Tai Chi, Diätologen, …) 

510 

Wirtschaftsdienstleister (Design, Marketing, 

Eventorganisation, Fotografen, ..) 

280 

Tourismus: Beherbergungsbetriebe & 

Gastronomie (Spuren, Gesundheitsregion, Geom.) 

290 

erneuerbare, regionale Energieversorgung 

1.170 

Land- und Forstwirtschaft 

1.350 

sekundäre Belebung der Regionalwirtschaft 

1.980 

Abb. 4.2: Entwicklung der Beschäftigung im Vulkanland bis 2025, Prognose auf Basis 

der heutigen Wirtschaftsdynamik 

Eine positive Beschäftigungsentwicklung kann mit einem Plus von über 7.000 regionalen 

Arbeitsplätzen bis 2025 prognostiziert werden. Bei der derzeitigen Dynamik 

innerregionaler Wirtschaftsentwicklung kann dieser positive Wert mit einem Zuwachs von 

ca. 360 Arbeitsstellen pro Jahr erreicht werden. 

Insbesondere im Bereich Berufen mit geringem Frauenanteil, bei benachteiligten 

Jugendlichen und Frauen mit nicht traditioneller Lehrausbildung lassen sich dynamische, 

langfristige Beschäftigungseffekte prognostizieren, insbesondere durch flankierende 

arbeitsmarktpolitische Maßnahmen wie 

• Schaffung von fördernden Rahmenbedingungen zur Attraktivierung von Lehre und 

Wissenschaft zu regionalen Themen (BISi, Handwerksoffensive, Handwerksmarke, 

trilaterale Ausbildung mit AHS Matura & Lehre) 



• Ferialjobaktion der Gemeinden des Vulkanlandes 

• Transfer von Wissen und Innovation (ev. Forschung) für Produktinnovation und 

Angebotsinnovation in speziell „weiblichen Aktionsfeldern“ 

• Auswirkung von „Multiplikatoreneffekten“ durch laufende regionale 

Marketingmaßnahmen zur Betriebsnachfolgen, bzw. Unternehmensentwicklung, 

Produkt- und Angebotsdifferenzierung im Bereich Kulinarik und Handwerk (aus: M. 

Suppan, Arbeitsmartpolitische Maßnahmen und deren Wirkung aus Sicht der 

Regionalentwicklung, Feldbach März 2006) 

In Zusammenhang mit nachhaltigen Gesellschaftsentwürfen, und 

Gesellschaftsentwicklungsprognosen werden künftighin neue Lebensarbeitszeitmodelle 

entworfen und diskutiert werden müssen, die eine flexible Gestaltung der 

Wochenarbeitszeit und damit eine höhere Frauenerwerbsquote erwarten lassen. Die 

Lebensarbeitszeit wird such auch bei Frauen auf verschiedenen Lebensphasen 

erstrecken und damit breiter streuen. 

Mit dem regionalpolitischen Ziel des Ausbaus familienfreundlicher Strukturen und einer 

Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf konnten die Mitgliedsgemeinden 

des Steirischen Vulkanlandes bereits einen positiven Einfluss auf die Erhöhung der 

Geburtenzahl nehmen. 

4.4.4 Einfluss auf die Umwelt 

Durch den steigenden Siedlungsdruck (das Vulkanland hat nach wie vor die höchsten 

Baulandreserven pro EinwohnerIn in der Steiermark, 530 m² pro EW), den 

Infrastrukturbedarf und die Expansion der landwirtschaftlichen Flächen wurden in den 

letzten Jahrzehnten immer mehr ökologisch sensible Flächen (Auböden, Mäander, 

Hanglagen) kultiviert und bebaut. Die Bewirtschaftung dieser Ungunstlagen bringt nicht 

nur durch den Artenverlust ökologische Probleme mit sich, sondern gefährdet auch die 

raren Trinkwasservorkommen der Region (bereits ca. 35% gelten als gefährdet). 

Die Landwirtschaft als Gestalter des Raumes übt traditioneller Weise die größte 

Einflussnahme auf den Naturraum in direkter Hinsicht, durch die Inanspruchnahme und 

Intensivnutzung sensibler Flächen (an zweiter Stelle steht der Siedlungsdruck der 

Bevölkerung durch den Trend zum Einfamilienhaus im Grünen). Die Hauptwirkungen sind: 

Humusverlust der Böden, Erosion, der Eintrag von Nährstoffen in Gewässer und der 

Verlust der Speicherfähigkeit für Niederschläge (Überschwemmungen, Muren). Der 

Verlust von Humus bewirkt einen Verlust der Fähigkeit der Böden, Wasser zu speichern, 

und verstärkt dadurch die Gefahr von Trockenzeiten für die Landwirtschaft extrem. Unter 

4% Humus werden Böden als „Wüste“ klassifiziert, und das trifft auf etwa 85% der 

regionalen Ackerflächen zu. Die Bodenfruchtbarkeit ist das wertvollste Gut in der 

biogenen Wende (Lebensmittel, erneuerbare Bioenergie, nachwachsende Rohstoffe 

werden in Zukunft vermehrt aus der Region stammen) und langfristige Grundlage der 

Regionalwirtschaft – Humusaufbau ist daher das Gebot der Stunde. 



Aber nicht nur der direkte Einfluss auf den Naturraum durch bauliche und kultivierende 

Maßnahmen schädigt die Umwelt. Durch die Verwendung fossiler Energieträger wird 

zum Beispiel der globale Kohlenstoffkreislauf gestört (Stichwort Klimawandel), durch die 

Emissionen der Wirtschaft, der Haushalte und des Verkehrs wird die Natur in ihrer 

Regenerationsfähigkeit gefährdet (Stichworte Versauerung, Schwermetalle, 

Immissionen). Dazu kommt, dass durch den Konsum von Produkten, die außerhalb der 

Region hergestellt werden, Umweltbelastung eingekauft wird. Ein Maß, das diese 

Einflussnahme der Region auf die Umwelt veranschaulicht ist der „Ökologische 

Fußabdruck“. 

Durch die starke Nutzung fossiler Energieträger (Öl, Kohle) im heutigen 

Wirtschaftssystem wird der größte Druck auf die Umwelt erzeugt. Dasselbe gilt für den 

privaten Konsum. Betrachtet man dort den ökologischen Druck, so fällt bei der Bewertung 

auf, dass hier insbesondere die Pkw-Benutzung und die Heizung der Wohnung 

(besonders die Ölheizungen) ins Gewicht fallen. Alles Argumente, die die Bedeutung der 

„Energievision 2025 – 100% eigene Energie“ des VSV unterstreichen. Es ist Ziel des 

Vulkanlandes bis 2025 100% der Wärme, des Stromes und des Treibstoffes aus 

regionalen Quellen zu decken. Die angestrebte Selbstversorgung mit erneuerbarer 

Energie im Steirischen Vulkanland bringt der Regionalwirtschaft dauerhaft 159 Mio. € 

mehr Wirtschaftskraft und 3.300 neue Arbeitsplätze. 

Mobilität 

Mobilität 

Kohle/Koks 

Diesel/Öl/Gas 

Strom 

Holz 

Solar 

Biogas 

POE/Biodiesel 

Strom 

Holz 

Solar 

Biogas 

BTS 

ARS 

Strom 

Öko-Strom 

Wärme 

Wärme 

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 

0 10.000 20.000 30.000 

Abb. 4.3: 

Ökologischer Fußabdruck des Energieverbrauches im Vulkanland heute 

(links) und im Lichte der Energievision (rechts, -86%) 

Abkürzungen: POE (Pflanzenöl), BTS (flüssige Biotreibstoffe), ARS 

(agrarische Reststoffe) 

Für das Vulkanland heißt das, den Weg in Richtung 100%igem Einsatz erneuerbarer 

Energieträger aus der Region fortzusetzen, da dies einerseits Arbeitsplätze schafft und 

andererseits den ökologischen Druck wesentlich entschärft. Nach den technischen, 

wirtschaftlichen und ökologischen Potenzialen sind heute vor allem Biogas, Holz und 

Solarwärme zu forcieren und das Potenzial der agrarischen Reststoffe zu nutzen. Die 

Umsetzung der Energievision 2025 führt zur Reduktion des ökologischen Druckes im 

Energiebereich gegenüber heute um 86%! 



4.5 Berücksichtigung des nationalen Strategieplans 

Der nationaler Strategieplan von September 2006 sieht die strategische Leitlinie für den 

Aufbau lokaler Kapazitäten für Beschäftigung und Diversifizierung folgendermaßen: „Die 

für den Schwerpunkt 4 (LEADER) eingesetzten Mittel sollten zu den Zielen der 

Schwerpunkte 1 und 2 sowie insbesondere des Schwerpunkts 3 beitragen, aber auch 

eine wichtige Rolle bei der horizontalen Priorität Verwaltungsverbesserung und 

Erschließung des endogenen Entwicklungspotentials der ländlichen Gebiete spielen.“ Die 

österreichische Programmierung sieht LEADER 07-13 als vorrangiges 

Umsetzungsinstrument für die Maßnahmen des Schwerpunktes 3 vor. Die bestmögliche 

Nutzung des endogenen Potentials der ländlichen Gebiete kann nicht zentral geplant, 

sondern muss sowohl angeregt als auch getragen sein. Und dies geschieht durch die 

visionsgesteuerten Transformationsprozesse im Vulkanland auf sehr effektive Weise, 

Kleine Unternehmen außerhalb der landwirtschaftlichen Produktion sind dann dauerhaft 

erfolgreich, wenn sie in die Region eingebettet sind und durch die Marke & die 

Kompetenzbereiche an die Region gebunden werden. Auch die Förderung der öffentlichprivaten 

Partnerschaft (im Vulkanland z.B. Aktionsgruppen, Innovationsbudget, 

Wettbewerbe, Festkultur, Schulwesen) sind integraler Teil der vulkanländischen 

Entwicklungsart. Die Dynamisierung der Regionalwirtschaft schafft Lebensqualität vor Ort 

und eine zusätzliche (krisenstabile) Diversifizierung. 

LEADER 07-13 wird dabei im Vulkanland auch wesentlich zur Erreichung der Ziele des 

Schwerpunktes 1 (Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Land- und 

Forstwirtschaft) und des Schwerpunktes 2 (Verbesserung der Umwelt und Landschaft) 

beitragen, eine wichtige Rolle bei der horizontalen Priorität Verwaltungsverbesserung 

spielen (Kleinregionen, Gemeindekooperation, Institutionenökonomie) und das endogene 

Entwicklungspotenzial der ländlichen Region erschließen. 

In der lokalen Entwicklungsstrategie wird auch der forcierten Produkt- und 

Angebotentwicklung (Kulinarik, Tourismus, Energie) breiter Raum eingeräumt. Für das 

Vulkanland ist es daher wichtig, dass neue Produkte entstehen, in der Qualität verbessert 

und mit einer effizienten regionalen Logistik verteilt und vermarktet werden. Dies fördert 

die Wettbewerbsfähigkeit der landwirtschaftlichen Produzenten als auch der Region 

insgesamt. 

Das Vulkanland verfügt über einzigartige Natur- und Kulturlandschaften, sowie ein 

günstiges Klima. Diese stellen die regionale Wertschöpfungsbasis für die Land- und 

Forstwirtschaft, den Tourismus, die Lebensqualität (Wohlbefinden) und teilweise die 

Gesundheitswirtschaft dar. Die Verbesserung von Umwelt und Landschaft geschafft einen 

regionalen Mehrwert und ist daher Teil der Entwicklungsstrategie. 



4.6 Beschreibung der Teilnahme am nationalen und europäischen Netzwerk 

Allgemeines Ziel regionsübergreifender Aktivitäten der LAG Steirisches Vulkanland ist es, 

die Vorstellung einer gemeinsamen Entwicklungsstrategie mit der lokalen Aktionsgruppe 

südburgenland plus und Partnern in Slowenien zu vertiefen, welche die Vernetzung und 

den Aufbau von Kooperationen mit Projektgruppen und Aktionsgruppen entlang 

gemeinsamer Leitlinien ermöglicht. 

Als wichtigste Synergieeffekte sind die Stärkung des grenzüberschreitenden Tourismus, 

der regionalen Wirtschaft sowie Festigung der jeweiligen Regionsmarke angestrebt. Im 

Rahmen gemeinsam entwickelter Themenschwerpunkte werden gemeinsame 

Vorgehensweisen erarbeitet, die die Regionen wettbewerbsfähiger machen, womit auch 

ein wesentlicher Beitrag zum wirtschaftlichen Wachstum in der Region geleistet werden 

kann. 

Die Teilnahme und Vernetzung über die nationale Stelle des LEADER Netzwerkes 

Österreich wird selbstverständlich weitergeführt. Auch wird der informelle 

Informationsaustausch (Vorträge, Seminare & Exkursionen, Projektplanung) mit 

verschiedenen Österreichischen LAGs weiter betrieben werden. Die vorgesehenen 

Maßnahmen auf internationaler Ebene sind: 

o Aufbau eines aktiven transnationalen Netzwerks für Aktionsgruppen, welches einen 

engen Erfahrungsaustausch initiiert und unterstützt. Dadurch wird die Nutzung von 

Synergien und damit auch ein positiver wirtschaftlicher Effekt ermöglicht; 

o Stärkung des gemeinsamen Lebens- und Wirtschaftsraum durch gemeinsame 

Leitlinien unter Berücksichtigung regionaler Identitäten der Regionen 

o Aufbau eines gemeinsamen Netzwerks zur Entwicklung von grenzübergreifenden 

Projekten 

o Abstimmung regionaler Strategien, insbesondere der gemeinsamen 

grenzübergreifenden Strategien 

o Bildung von Arbeitsgruppen zur Vorbereitung und Erarbeitung von Projekten bzw. 

zum Austausch von Projekt- und Entwicklungsknow-how 

o Öffentlichkeitsarbeit 

o Verstärkte Präsenz der KMUs in den Regionen (z.B. im Rahmen von 

Messebesuchen & Veranstaltungen) 



5 Aktionsfelder 

Der langjährige und gut reflektierte Vulkanlandprozess hat wesentliche Themenfelder der 

Region ins Bewusstsein gebracht. Diese konnten bereits mehrheitlich in der LEADER+ 

Periode begonnen werden und werden nun im Rahmen von LEADER 07-13 verstärkt, 

beharrlich ausgebaut und zu einer hohen Sichtbarkeit & Wirksamkeit geführt. Dazu zählen 

die Aktionsfelder (in der Vulkanlandphilosophie als „Linien transformativer Prozesse“ 

bezeichnet): 

o Lebenskompetenzentwicklung 

1. Lebenskultur (Kinder- und jugendfreundliche Region, Generationen, BISi, 

Festkultur, etc.) 

2. Arbeitskultur (Talente, Ethik, Weiterbildung, Ferialjobs, etc.) 

3. Wirtschaftskultur (Regionalität, Authenzität, Meisterkultur, Vernetzung & 

Nahversorgung - Regionalkonsum, Innovation, etc.) 

o Wirtschaftskompetenzentwicklung 

4. Kulinarische Region, Festkultur, Gentechnikfreiheit 

5. Europäische Handwerksregion, Erneuerbare Energie 

6. Region der Lebenskraft, Spuren der Vulkane, Gesundheitsregion 

Wie oben beschrieben wird erneuerbare Energie traditionellerweise im Vulkanland in 

Verbindung mit dem Thema Handwerk entwickelt. Die Inhalte der 

Lebenskompetenzentwicklung sind wesentliche Querschnittsthemen, denen jedoch ein 

eigenes Aktionsfeld in diesem Antrag gewidmet wird. Das begleitende regionale 

Wissensmanagement (WMS, Beschreibung siehe Kapitel 7) ist ein strategisches Projekt 

der LAG und wird nicht als eigenes Aktionsfeld betrachtet. Im WMS sind die 

Gesamtdokumentation der Entwicklung, die Evaluierung, die kleinregionale Abstimmung 

& Prozessverstärkung (Unterstützung des KEK, Mentoring der Kleinregionen), die 

Basisentwicklung der „vernetzen Region“ sowie die Strategieschärfung in Kooperation mit 

Vorstand und Management enthalten. 

Abb. 5.1: 

Leitthemen der Entwicklungsstrategie im Vulkanland und wesentliche 

Querschnittsmaterien 



Ziel des regionalen Wissensmanagement ist es, die Region bei der Weiterentwicklung 

ihrer Stärken zu unterstützen, indem das vorhandene Wissen in den Kernbereichen 

dokumentiert, aufbereitet und zugänglich gemacht wird, um so Know-how zu generieren, 

welches die integrierte endogene Regionalentwicklung unterstützt und folglich das 

Innovationspotential in der Region erhöht. Für ein regionales Wissensmanagement ist es 

notwendig, das vorhandene Wissen in der Regionalentwicklung ausfindig zu machen, 

Entwicklungsprozesse zu dokumentieren dann für weitere Entwicklungsprozesse nutzbar 

zu machen. 

Wissensmanagement in der Region Steirisches Vulkanland meint die Gesamtheit der 

Regionalentwicklungsstrategien zur Schaffung einer lernenden Region (nachhaltigen, 

endogenen Regionalentwicklung) und einer neuen Art der Wissenskultur. Mit Blick auf 

Personen geht es darum, die Aus- und Weiterbildung der Bewohner in der Region zu 

verbessern (Regionalkompetenz Vulkanland; vgl. ZKW Bildung) und bezüglich der Region 

steht die Umsetzung einer gemeinsamen Strategie zur endogenen Regionalentwicklung 

in Frage. Bezüglich der technologischen Infrastruktur stellt sich die Frage ob diese eine 

unterstützende und beschleunigende Rolle in diesen Prozessen spielen kann. Vorab 

zusammengefasst werden vier Aktionsfelder im Vulkanland über die gesamte LEADER 

07-13 Periode verfolgt und beharrlich umgesetzt (Abb. 5.2). 

Aktionsfeld 

Energie & Handwerk 

Kulinarik 

Lebenskraft & 

Gesundheit 

Lebenskultur & 

Inwertsetzung 

Wirkung bzw. Hauptaufgabe 

Transformation der Visionen "Europäische Handwerksregion" 

und "Energievision 2025" 

Transformation der Vision "Kulinarische Region" 

Transformation der Vision "Region der Lebenskraft" 

Transformation der Vision "Lebens-, Arbeits- und 

Wirtschaftskultur"; diese beinhaltet u.a. Regionalkonsum, Werte, 

Talente, Authenzität, Kultur, Kinder/Jugend & Zukunft, Gender, 

Qualifizierung, 8tung für alle, Generationen, etc. 

Abb. 5.2: 

Die vier Aktionsfelder der Entwicklungsstrategie Vulkanland 

5.1 Aktionsfeld Energie & Handwerk 


Im Vulkanland haben Energie und Handwerk hohes wirtschaftliches 

Entwicklungspotenzial. Durch die Entwicklung der „Energie Vision 2025 – mit 100% 

eigener Energie“ wurde das Thema der erneuerbaren Energie aus der Region im Jahr 

2006 gestartet und in den Blickpunkt der Öffentlichkeit gebracht. Das Handwerk ist seit 

dem Jahr 2004 unter dem Slogan „Europäische Handwerksregion – Handwerker schaffen 

Lebensqualität“ im Vulkanland im Aufbau. Das gewerbliche Handwerk hat neben der 

Land- und Forstwirtschaft bei der Umsetzung der Energievision den entscheidenden 

Schlüssel in der Hand: Bauwirtschaft (Dämmung, Einsparung, Fenster-/Türentausch), 

Installationen (Solarthermie, neue Kessel, Puffer, u.ä.) und Anlagentechnik 



(Biomasseheizungen, Biogasanlagen, etc.) sowie Kfz Technologie (Ökogasantriebe, 

Biodiesel, Pflanzenöltechnik, Elektrofahrzeuge). Das Ziel der Energievision ist, in der 

Region so viel regenerative Energie zu produzieren, wie man verbraucht – jedoch im 

Austausch mit anderen Regionen steht. In diesem Aktionsfeld werden auch investive 

Pilotmaßnahmen unterstützt. 

Die Entwicklungen im Vulkanland rund um den Schwerpunk gewerbliches Handwerk 

werden unter anderem umfassen: Entwicklung von Meisterstücken bzw. Leitprodukten als 

USP pro Handwerksbetrieb, Aufbau von Kooperationen im Rahmen regionaler Projekte 

und Aktionsgruppen, Herausbildung von Gemeinschaftsmarken, Produktkooperation und 

Produktinnovation, Kommunikation des regionalen Handwerkssymbols als Imageträger 

nach Innen und Außen, Maßnahmen zur Verstärkung von Handwerk und Design & 

Raumwahrnehmung; gemeinsame Vermarktung innerhalb der Projektgruppen mit 

unterschiedlichen Kernkompetenzen (Broschüren, Messen, Veranstaltungen), Vernetzung 

mit den anderen Schwerpunktbereichen der Region (gläserne Manufakturen als 

touristisches Ziel, Handwerkstouren, Handwerkspfad), Entwicklungen in & 

Markenaktionen von Netzwerken, sowie einzelbetriebliche Förderung von Innovation und 

Entwicklung zur Erhöhung der Wertschöpfungstiefe. 

Auf der Prozessebene der „Energie Vision 2025“ und der „Europäische Handwerksregion“ 

werden insbesondere abgewickelt: Konzepte, Studien, externe Beratung, Know-how 

Transfer, laufende Betreuung der Aktionsgruppen (AG), AG Mentoring & Betreuung; 

Impulse & Inspiration, Lernen und Qualifizierung anregen, Seminare, Impulse und 

Exkursionen, Aufbau regionaler Kompetenz; Ausbau und Pflege des Energie- und 

Handwerkportals, Erweiterung des Wissenskrater, Einbindung in die vernetzte Region; 

Durchführung von Wett-, Schulwettbewerben, BISi-Award; Förderung des regionalen 

Bewusstseins für EE und Handwerk, Philosophie und Sprachkultur; Vernetzung und 

Erstellung integrierter Werbemittel (Kataloge, Folder, Jahrbuch, o.ä.), Medienarbeit und 

PR, Markenpflege und -ausbau, Schärfung der Visionen, Visionstransformation & 

Handwerkskultur. 


Das Aktionsfeld Energie & Handwerk wird über einen integrierten Ansatz, flächendeckend 

und innovationsfördernd Implementiert. Die Qualitätssicherungsmaßnahmen sind in 

Kapitel 7 für den Prozess und die zugeordneten Projekt- & Aktionsgruppen beschrieben. 

Erneuerbare Energie ist zentraler Inhalt des Aktionsfeldes, Qualifizierung und Innovation 

werden angeregt und durchgeführt. Im Aktionsfeld kooperieren die Land- & 

Forstwirtschaft, die gewerbliche Wirtschaft sowie (untergeordnet) der Tourismus in einer 

starken Regionalwirtschaft. 


Partner der Umsetzung sind die Partnerbetriebe des Netzwerkes „Handwerksregion“ 

(derzeit 25 KMU), der Gemeinschaft Meisterstrasse (derzeit 19 KMU), Handwerksbetriebe 

& Landwirte der Region, Waldwirtschaftsgemeinschaften & Maschinenringe, die regionale 



Wirtschafts- und Landwirtschaftskammer, Abfallwirtschaftsverbände, die Lokale 

Energieagentur sowie Tourismusanbieter der Region (vgl. z.B. Energieschaustrasse, 

Meisterstrasse, Gläserne Manufakturen). 


Die Zusammenarbeit der Wirtschaftssektoren erfolgt insbesondere zwischen Landwirten 

und Gewerbebetrieben. Daneben wird der Tourismus und die öffentliche Hand 

(Gemeinden als Vorbilder der EE Umsetzung) bei die Realisierung des Aktionsfeldes 

eingebunden. 


Die Positionierung als „Handwerksregion“ ist in der Steiermark nach wie vor einzigartig. 

Daneben verspricht die Verknüpfung mit EE eine weitere strukturelle Innovation. Das 

Wechselspiel von Prozess und Projekten (inkl. AG) bei der Transformation der Visionen 

ist eine eigene Entwicklung und stellt eine Neuheit für Österreich dar. 

Thematisch kann die Verknüpfung und Zusammenarbeit von Landwirten und 

Gewerbebetrieben zu konkreten technologischen Innovationen führen, da der Bereich 

„Energie“ auch die Zusammenarbeit bei Werkstoffen & Rohstoffen (NAWAROs) fördern 

und ermöglichen wird. In der Energie Vision 2025 heißt es dazu: In Mehrstoffzentren 

(Verarbeitungsanlagen für verschiedene Kulturen der Landschaft) werden neben der 

Erzeugung von Energieträgern moderne Werkstoffe gewonnen. Diese Zentren 

organisieren die Rohstoffe, produzieren angepasst Wärme, Strom und Treibstoff und 

bringen diese zum Verbraucher. 

5.2 Aktionsfeld Kulinarik 


Das Thema „Kulinarische Region“ mit dem Motto „was hier wächst hat Wert“ hat sich am 

Erfolgreichsten in der letzten Periode (genau seit 2002) entwickelt. Das Vulkanland ist 

heute in der Steiermark als die kulinarische Ecke bekannt (wohingegen vor 10 Jahren 

alles in die Süd-Weststeiermark pilgerte). Die Durchdringung von 51% in der Bevölkerung 

zeigt, dass Kulinarik zum Begriff und täglichen Erlebnis geworden ist. Die Inspiration der 

BürgerInnen und Betriebe hat in der letzten Periode zu über 170 Produktentwicklungen im 

Zusammenhang mit dem Vulkanland geführt. 

Die Weiterführung und Weiterentwicklungen im Vulkanland rund um den Schwerpunk 

Kulinarik werden in der beantragten Periode unter anderem umfassen: Zusammenführen 

der Betriebspartner der Region zu Projektgruppen mit dem Ziel des Aufbaus bzw. der 

Festigung unternehmerischer Kooperationen, Produkt- und Angebotsentwicklung; Essund 

Trinkkultur, Herausbildung von Gemeinschaftsmarken, lebensvermittelnde Produkte, 

Impulse und Exkursionen, begleitende Forschung und Entwicklung (inkl. BISi), Förderung 

von Design & neuen Technologien; gemeinsame Vermarktung innerhalb der 



Projektgruppen; Vernetzung mit den anderen Schwerpunktbereichen der Region 

(Tourismus, Lebenskraft, Handwerksveranstaltungen), Entwicklungen in & 

Markenaktionen von Netzwerken, sowie einzelbetriebliche Förderung von Innovation und 

Entwicklung zur Erhöhung der Wertschöpfungstiefe. Es geht auch darum, das bestehende 

Know-how zu bündeln, gezielt auszubauen und erfolgreich in innovative Produkte und 

Unternehmensgründungen überzuführen bzw. junge Menschen zur Betriebsnachfolge zu 

inspirieren. In diesem Aktionsfeld werden auch investive Pilotmaßnahmen unterstützt. 

Auf der Prozessebene der „Kulinarischen Region“ werden insbesondere abgewickelt: 

Konzepte, Studien, externe Beratung, Know-how Transfer, laufende Betreuung der 

Aktionsgruppen (AG), AG Mentoring & Betreuung; Impulse & Inspiration, Lernen und 

Qualifizierung anregen, Seminare, Aufbau regionaler Kompetenz; Ausbau und Pflege des 

Kulinarikportals, Erweiterung des Wissenskraters, Einbindung in die vernetzte Region; 

Durchführung von Wett-, Schulwettbewerben, BISi-Award; Förderung des regionalen 

Bewusstseins für Kulinarik, Esskultur und Bioprodukte; Vernetzung und Erstellung 

integrierter Werbemittel (Kataloge, Folder, Jahrbuch, o.ä.), Medienarbeit und PR, 

Markenpflege und -ausbau, Vermittlung und Schulung von Philosophie und besonderen 

Werte; Schärfung der Visionen, Visionstransformation. 


Das Aktionsfeld Kulinarik wird über einen integrierten Ansatz, flächendeckend und 

innovationsfördernd Implementiert. Die Qualitätssicherungsmaßnahmen sind in Kapitel 7 

für den Prozess und die zugeordneten Projekt- & Aktionsgruppen beschrieben. 

Qualifizierung und Innovation werden angeregt und durchgeführt. Im Aktionsfeld Kulinarik 

kooperieren und innovieren insbesondere die Land- & Forstwirtschaft, das verarbeitende 

Lebensmittelgewerbe, die Gastronomie, sowie der Tourismus in einer starken 

Regionalwirtschaft. 


Partner der Umsetzung sind die Partnerbetriebe des Netzwerkes „Kulinarische Region“ 

(derzeit 29 KMU), der Betriebe mit Gemeinschaftsmarken (AG Eruption, Caldera, 

Vulkanlandhonig, Lebenswirte, Weideinitiative, Genusswirte, u.a.), Lebensmittelveredler & 

Landwirte der Region, die regionale Wirtschafts- und Landwirtschaftskammer, das 

Impulszentrum Auersbach (Lebensmitteltechnologie) sowie Tourismusanbieter der 

Region. 


Die Zusammenarbeit der Wirtschaftssektoren erfolgt insbesondere zwischen Landwirten, 

Gastronomen und gewerblichen Veredlern. Daneben werden der Tourismus und die 

öffentliche Hand (Gemeinden als Vorbilder der Festkultur) bei der Realisierung des 

Aktionsfeldes eingebunden. 




Die Positionierung als „Kulinarische Region“ konnte in der Steiermark in einzigartiger 

Weise in kurzer Zeit bereits erreicht werden. Das Wechselspiel von Prozess und 

Projekten (inkl. AG) bei der Transformation der Vision als eigene Entwicklung stellt eine 

Neuheit für Österreich dar. Nach der Eroberung des Heimmarktes stehen in der 

kommenden Periode vermehrt Innovationen für den überregionalen Markt sowie in 

Kombination mit dem Gesundheitsmarkt an. 

Thematisch und strukturell führt die Verknüpfung und Zusammenarbeit von Landwirten 

und Gewerbebetrieben im Lebensmittelbereich zu konkreten technologischen 

Innovationen, da der Bereich „wertvolle Rohstoffe“ und „schonende und edle 

Verarbeitung“ zu Hochpreisprodukten, vernetzt in der Region optimiert werden kann. 

5.3 Aktionsfeld Lebenskraft & Gesundheit 


Das Aktionsfeld Lebenskraft & Gesundheit umfasst den klassischen Tourismus, die 

Gesundheits- und Freizeitwirtschaft, den Naherholungsaspekt wie auch den Aspekt der 

Kulturlandschaft. Wir haben erfahren, dass die Landschaft die Mentalität der Menschen 

prägt und Gästen wesentliche Impulse bei der Kulturvermittlung liefert. Das Leben 

vermittelnde Nahrung und einer nachhaltige Bewirtschaftungsform erhält die Landschaft 

mit Geschmack. Kulinarische Kultur und Landschaft sind ineinander verwoben. 

Die Weiterführung und Weiterentwicklungen im Vulkanland rund um die Themen 

Lebenskraft & Gesundheit werden in der beantragten Periode umfassen: Behutsame 

Gestaltung und Belebung der Kulturlandschaft entlang des Themas Vulkanismus in 

Vernetzung mit den anderen Themenschwerpunkten der Region, Ausbau und 

Attraktivierung des Wanderwegenetzes „Auf den Spuren der Vulkane“; Untersuchung 

vulkanisch-geomantischer Phänomene mit dem Ziel der Angebotserweiterung im Bereich 

Gesundheitstourismus, Aufbau von Gesundheitsdestinationen, Aufbau des USP 

„Geomantie“ entlang des Themenschwerpunktes Vulkanismus, Qualitätsgastronomie mit 

Tradition und Gesundheitsbewusstsein, Maßnahmen zur Angebotsvernetzung (Wasser, 

Landschaft, Kulinarik), Qualität für den Bereich Beherbergung; Aktionsvernetzung im 

Bereich Tourismusvermarktung; Angebotskooperation und -innovation in Aktionsgruppen, 

Aktion Ehrenamt im Ruhestand (60+), natürliches und kulturelles Erbe, Initiativen zu 

Landschafts-/Natur- und Artenschutz, Aktivierung der Freizeit-Nahversorgung, Gesundheit 

und reifes Altern, Kunst- und Kulturvernetzung (Volkskultur), Museenplattform. 

Sämtliche Aktionsvorhaben nutzen vorhandene Kooperationen im Bereich 

Thermentourismus und Gesundheitsprophylaxe in enger Kooperation mit dem Standort 

Fachhochschule Joanneum in Bad Gleichenberg. Projekte zum Erhalt des Lebensraums, 

der Kulturlandschaft, (Streuobstanbau, Streuobstveredelung), Maßnahmen zum Schutz, 

Erhalt aber auch nachhaltigen Bewirtschaftung von Waldgebieten, die Entwicklung neuer 

Nutzungsformen von Wiesenflächen, Brachen, Hangflächen (Wiesenbewirtschaftung), 



konkrete Projekte zur Verwertung von Ernterückständen (Holz, Heu, Gras) werden in 

Synergie mit den Aktionsfeldern Energie und Kulinarik bearbeitet. 

Auf der Prozessebene der „Region der Lebenskraft“ werden insbesondere abgewickelt: 

Konzepte, Studien, externe Beratung, Know-how Transfer, laufende Betreuung der 

Aktionsgruppen (AG), AG Mentoring & Betreuung; Impulse & Inspiration, Lernen und 

Qualifizierung anregen, Seminare und Exkursionen, Bewusstseinsbildung Spuren der 

Vulkane, Gesundheit und Mensch & Landschaft; Aufbau regionaler Kompetenz; Ausbau 

und Pflege des Spurenportals, Erweiterung des Wissenskraters, Einbindung in die 

vernetzte Region; Durchführung von Wett-, Schulwettbewerben, BISi-Award; Förderung 

des regionalen Bewusstseins für Freizeitnahversorgung, Gesundheit und Wandern; 

Vernetzung und Erstellung integrierter Werbemittel (Karten, Wanderführer, Folder, o.ä.), 

Medienarbeit und PR, Markenpflege und –ausbau der „Spuren der Vulkane“, Vermittlung 

und Schulung von Philosophie und der besonderen Werte im authentischen Tourismus; 

Schärfung der Visionen, Visionstransformation. 


Das Aktionsfeld Lebenskraft hat einen starken integrierten Ansatz und wird 

flächendeckend und innovationsfördernd Implementiert. In der Region Vulkanland hängt 

authentischer Tourismus wie kaum sonst wo mit dem Thema Gesundheit zusammen. Das 

Thema Lebenskraft vernetzt diese Themen innovativ. 

Die Qualitätssicherungsmaßnahmen sind in Kapitel 7 für den Prozess und die 

zugeordneten Projekt- & Aktionsgruppen beschrieben. Qualifizierung und Innovation 

werden angeregt und durchgeführt. Im Aktionsfeld Lebenskraft kooperieren und 

innovieren insbesondere die Land- & Forstwirtschaft, der Tourismus, die 

Gesundheitsanbieter, sowie die Gastronomie und die Gemeinden (Sport, Freizeit) in einer 

starken Regionalwirtschaft. 


Partner der Umsetzung sind Beherberger, Gastronomen, die Tourismusverbände und 

Gesundheitsanbieter der Region (Ärzte, Diätologen, Masseure, TaiChi TrainerInnen, 

Wellness Coach, etc.), sowie die bestehende AG „Lebensgärten im Vulkanland“. Darüber 

hinaus sind die 77 Gemeinden des Vulkanlandes, die einschlägigen Schulen 

(Tourismusschule und FH Joanneum in Bad Gleichenberg) der Region, Partnerbetriebe 

des Netzwerkes „Auf den Spuren der Vulkane“, die regionale Wirtschafts- und 

Landwirtschaftskammer, sowie Landwirte Partner in der Umsetzung des Aktionsfeldes. 


Die Zusammenarbeit der Wirtschaftssektoren erfolgt insbesondere zwischen, 

Tourismusanbietern, der gewerblichen Gesundheitswirtschaft und Landwirten. Daneben 

werden Schulen & Ausbildungsstätten und die öffentliche Hand (Gemeinden als 

Infrastruktur-Anbieter und Erhalter) bei der Realisierung des Aktionsfeldes eingebunden. 




Die Positionierung als „Region der Lebenskraft“ hat in der Steiermark eine Innovation in 

der touristischen Angebotsentwicklung ausgelöst und greifbar gemacht. Mit dem Thema 

Lebenskraft positioniert man eine natürliche regionale Stärke und verwebt „nicht 

touristische“ Inhalte zu einer neuen Art des Angebotes für Menschen, die eine besondere 

Lebensart suchen. Dadurch ergibt sich eine unverwechselbare USP fern ab touristischer 

Klischees und Vorgaben. 

Wie in den anderen Aktionsfeldern stellt das Wechselspiel von Prozess und Projekten bei 

der Transformation der Vision eine Neuheit für Österreich dar. Die Ausrichtung erfolgt 

entsprechend der vorhandenen Stärken und Chancen der Region und nutzt damit 

bestehende Vorteile und Vorhandenes. Die Kooperation innerhalb der Region über die 

Sektoren hinweg und zwischen den Akteuren wird so verstärkt, dass ein langfristiger 

Wettbewerbsvorteil als vielfältige „Gesundheitsdestination“ entstehen kann. 

5.4 Aktionsfeld Lebenskultur & Inwertsetzung 


Neben den wirtschaftsorientierten Aktionsfeldern Energie & Handwerk, Kulinarik und 

Lebenskraft & Gesundheit setzt dieses Aktionsfeld zentral auf gesellschaftliche Inhalte. Es 

schafft eine wertvolle Balance im sozial-ökonomischen Feld der Entwicklung. In diesem 

Aktionsfeld wird die Lebenskultur über Werte und Inwertsetzung im Rahmen einer 

weiteren Prozesslinie transformiert. Dabei sind folgende Inhalte Thema: 

o Bewusstsein zur und Wissen über die Heimatregion Vulkanland, Ausbildung und 

Qualifizierung, Talente, Kooperationskultur, Innovation, regionale Werte & Ethik, 

Persönlichkeits-Weiterbildung, persönliche Meisterschaft 

o Kinder- und jugendfreundliche Region bzw. Gemeinden, Ferialjobs in den 

Vulkanland-Gemeinden, Elternbildung, Zukunft Jugend, Generationen, Gender, 

Randgruppen (z.B. Projektfortführung „8tung für alle“) 

o Überwindung der Zuvielisation, Rückbesinnung und Vereinfachung, Festkultur, 

Heimmarkt (im Sinne von Verantwortlichkeit für den Regionalkonsum), 

Regionalität, Authenzität, besondere Lebenskultur 

Auch das Aktionsfeld Lebenskultur & Inwertsetzung wird als Prozesslinie gestaltet. Die 

Transformation der Vision wird wieder begleitet von: Inwertsetzung, Studien, Know-how 

Transfer, Betreuung & Mentoring der Aktionsgruppen (AG), Impulse & Inspiration, 

Qualifizierung durch Lehrgänge, Seminare und Exkursionen, Bewusstseinsbildung; 

Durchführung von Wettbewerben und Wissensspielen (z.B. vulkanoid); Vernetzung und 

Erstellung integrierter Werbemittel; Medienarbeit und PR; Vermittlung, Wording und 

Schulung von Philosophie und Werten; Schärfung der Visionen, Visionstransformation. 




Das Aktionsfeld bezieht sich zentral auf den Faktor Humanressourcen. Die 

gesamtregionale Inwertsetzung geschieht nicht durch die über Kurse, Seminare oder 

Vorträge erreichbare Bevölkerung, sondern durch die breite Herausbildung von 

Bewusstsein. Jeder Mensch ist Kunde und Gestalter. Und nur neues Bewusstsein, formt 

neues Denken und Handeln, dass danach zu geänderten Lebens– und Konsumarten 

führt. 

Die Inwertsetzung schafft die Voraussetzung für andere Aktionsfelder, sich dynamisch zu 

entwickeln, da sie neben der Schaffung neuer Zukünfte bzw. Projekte & Innovationen, vor 

allem das Bestehende würdigt, neue Nutzungschancen und Innovationen aus dem 

Bestehenden heraus erzeugt. Das ist ein günstiger & ressourcensparender Weg, der 

den Menschen Sicherheit und Orientierung in ihrer Entwicklung und in der Herausbildung 

von Geschäftsfeldern gibt. Der Slogan der Inwertsetzung lautet daher „Bestehendes vor 

Neuem“ schafft ein stabiles Fundament für Entwicklung. 


Partner der Umsetzung sind die 77 Gemeinden des Vulkanlandes (und die daraus 

formierten 13 Kleinregionen), soziale Verbände & Vereine, Bildungs- und 

Qualifizierungseinrichtungen (inklusive WIFI), Schulen, die Sozialhilfeverbände, sowie 

Vereine der Volkskultur, Jugendkultur und Seniorennetzwerke. 


Die Zusammenarbeit der Wirtschaftssektoren erfolgt insbesondere zwischen, 

Qualifizierungsanbietern, Gemeinden, Verbänden und Vereinen. 


Die in diesem Aktionsfeld eingesetzte „Politik der Inwertsetzung“ setzt das Bestehende 

inwert, mobilisiert die Selbstwirksamkeit der Menschen & Gemeinden (Konzept der 

Kleinregionalen Entwicklung - KEK), motiviert zum Zusammenwirken der regionalen 

Institutionen (Konzept der Institutionenökonomie) und schafft so einen vitalen Lebensund 

Wirtschaftsraum. Durch die Beflügelung des Absatzes in der Region wird die 

Regionalwirtschaft vom Konsum her gestärkt. Die Ausrichtung erfolgt entsprechend der 

vorhandenen Stärken und Chancen der Region und nutzt damit bestehende Vorteile und 

Vorhandenes. 

Der wesentliche Vorteil der Regionalentwicklungsstrategie des Steirischen Vulkanlandes 

besteht darin, dass ein für Akteure und Aktionsgruppen offener, wettbewerbsorientierter 

und gleichzeitig politisch legitimierter Entwicklungsprozess betrieben wird, in dem 

langfristig wirksame Impulse gegeben werden. Im Wettbewerb „Idee-Projektentwicklung- 

Umsetzung“ bewirkt die Auswahl des „Besten für die Region“ die strategische Ausrichtung 

entsprechend der vorhandenen Stärken und Chancen. Die Kooperation innerhalb der 

Regionen über die Sektoren hinweg und zwischen den Akteuren wird so verstärkt, dass 

ein langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht. 



6 Erarbeitungsprozess der Entwicklungsstrategie 

6.1 Ablaufdiagramm 

Abb. 6.1: 

Erarbeitungsablauf der Entwicklungsstrategie 

Zeitachse Erarbeitung Leitbild „Steirisches Vulkanland“ 

Laufend: 

2005 

Inhaltliche und strategische Abstimmung mit Gemeinden, regionalen Schlüsselakteuren, Interessensvertretern 

regionale und überregionale 

Strategien u. Leitbilder im 

Rahmen der Beteiligung der 

angeführten Strukturen an der 

Erarbeitung (Abstimmung, 

Besprechung) des 

Leitbilds„Steirisches Vulkanland“ 

= ERARBEITUNGSPROZESS 

Interventionsebene Region Beteiligung, 

Partizipation in Strategieworkshops 

(Ebene 1) 

Bevölkerung 

Unternehmer, Landwirte, ältere 

Generation, Frauen, Jugend 

Gemeinden 

Mandatare, Vereine, sonstige 

Gemeindeakteure 

VertreterInnen 

Zivilgesellschaft 

Landwirtschaft, Wirtschaft, 

Tourismus, Jugend, Senioren, 

Frauen, Gender-Beauftragte 

Überregionale Strukturen 

Südburgenland plus, Slowenien, 

Regionalmanagement 

Interessensvertreter 

Landwirtschaft, Wirtschaft, 

Tourismus, Soziales. 

Vollversammlung, 

Vorstand 

Bürgermeister, KR Obleute 

Ergebnisse 

Perspektivenvielfalt 

Gemeinsames 

Bild „Steirisches 

Vulkanland“ 

Interventionsebenen Vorstand, 

Vollversammlung 

Steirisches Vulkanland 

Integration der Ergebnisse aus Ebene 1 

(1-5) (Ebene 2) 

Ergebnissicherung 

Grundlagen (1) 

Verdichtung, Gewichtung, 

Phase I (2) 

Themen, Maßnahmen (3) 

Verdichtung, Gewichtung 

Phase II (4) 

STEIRISCHES VULKANLAND (5) 

Leitbild, Strategie, Vision, 

2007 

2007-2015 



6.2 Beteiligte PartnerInnen, Anzahl der Sitzungen 

Am Prozess der Strategiefindung im Zeitraum 2005 bis 2007 haben Workshops, 

Sitzungen, Besprechungen (Findung, Abstimmung, Integration Perspektivenvielfalt, u.s.) 

mit nachfolgend angeführten VertreterInnen aus dem Bereich Wirtschafts- Sozialpartner, 

VertreterInnen der Zivilgesellschaft, politische Vertreter, ChancengleichheitsvertreterInnen, 

Frauen, Jugend, ältere Generation, öffentliche Einrichtungen, 

überregionale Strukturen, Regionalmanagement, bzw. sonstige InteressensvertreterInnen 

wie nachfolgend aufgelistet stattgefunden (Gesamte Anzahl der Sitzungen im angeführten 

Zeitraum: 50). 

Termin Akteure/Instrument Anmerkung zum Ablauf 

(Kernpunkte) 

18.01.2005 Workshop Vulkanland Akteursbereich 

Produktentwicklung, Teil I 

24.01.2005 Workshop Vulkanland Akteursbereich 

Produktentwicklung, Teil II 

Entwicklungsperspektiven, Handlungsfelder, 

Vision 

Entwicklungsperspektiven, Handlungsfelder, 

Vision 

27.01.2005 Workshop Vulkanland Bereich Käse, Nudeln, Honig Entwicklungsperspektiven, Handlungsfelder, 

Vision 

16.02.2005 Kleinregionssitzung, Region West Themen, aktueller Entwicklungsstand 

10.03.2005 Workshop Gemeinschaftsmarken Visionsarbeit 

08.04.2005 Vorstandssitzung Ist-Analyse und Zukunftsperspektiven 

28.04.2005 Vortrag und Diskussion Bezirkskammer Land- und 


Verständnis Regionsentwicklung, 

Vernetzung Akteure 

08.07.2005 Kleinregionssitzung Kirchbach Themen, aktueller Entwicklungsstand 

12.07.2005 Workshop Gemeinde Riegersburg Interner Workshop nur Gemeindeakteure 

20.07.2005 Zukunftswerkstätte Gesundheitsregion in Straden Zukunftswerkstätte Gesundheitsregion in 

Straden 

08.08.2005 Vorstandssitzung Vulkanland Verein Zwischenbericht Leitbild 

19.12.2005 Vorstandssitzung Vulkanland Verein Reflexion und Abschluss der Leitbildarbeit 

2005: Ausblick 2006 

20.01.2006 Vorstandsklausur des Vereins VL Auftakt, Meilensteine im Prozess 2006 

17.02.2006 Bürgermeisterklausur Leitbildarbeit Phase I. Themen, 

Schwerpunkte, Strategie, Teil I 

Abb. 6.2: Erarbeitungsprozess der Entwicklungsstrategie – Liste Teil 1 



Termin Akteure/Instrument Anmerkung zum Ablauf (Kernpunkte) 

24.02.2006 Bürgermeisterklausur Leitbildarbeit Phase I. Themen, Schwerpunkte, 

Strategie, Teil II 

23.03.2006 Vollversammlung des Vereins VL Strategische Ausrichtung der Region, 

Abstimmung zu den Themen, Beschluss. 

01.06.2006 BH Vortrag und Diskussion: Regionale 

Entwicklung, Vertiefung, Abstimmung 

Beiträge, Abstimmung. 

21.06.2006 Vorstandssitzung des Vereins VL Präsentation Prozessablauf 2007. 

20.09.2006 Prozess- und Projektevaluierung/Mag. Gigler, A 

16, Regionalentwicklung Vulkanland. 

Empfehlungen, Schwerpunkte, Inhalte 

15.11.2006 Vortrag - Region Steirisches Vulkanland. 

Gemeinde Söchau 

Zwischenevaluierung und 

Ergebnisbesprechung, Überführen der 

Erkenntnisse in den aktuellen Leitbildprozess. 

Schwerpunkte Gemeinde, Überführen der 

Ergebnisse in den Leitbildprozess 

20.11.2006 Bürgermeisterkonferenz im Bezirk Feldbach Präsentation, Besprechung, Abstimmung, 

Ergänzungen 

21.12.2006 Vorstandssitzung Vulkanland Verein Reflexion und Abschluss der Leitbildarbeit 

2006: Ausblick 2007 

Dez. 2006 und 

Jänner 2007 

3.500 Fragebögen zur Erarbeitung des 

Leitbildes der Region Steirisches Vulkanland 

Regionsbefragung, Auswertung, Überführen 

der Ergebnisse in den aktuellen 

Leitbilderarbeitungsprozess 

12.01.2007 Kleinregionssitzung Feldbach, 1. Runde Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 

der Kleinregion 

17.01.2007 Kleinregionssitzung Kirchbach, Pirching Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


21.01.2007 Kleinregionssitzung Feldbach, 2. Runde Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


24.01.2007 Gemeinden und Akteure Ottendorf, Breitenfeld Präsentation, Besprechung und Abstimmung, 

Themen, Inhalte und Strategien der Akteure in 

den Gemeinden 

25.01.2007 Kleinregionssitzung Riegersburg Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


27.01.2007 Kleinregionssitzung Kirchberg/Raab Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


30.01. bis 

13.02.2007 

Workshop mit den Amtsleitern Steirisches 


Mitgliedsgemeinden: Vision, Schwerpunkte, 

Ziele 

02.02.2007 Workshop Bauernbund Abstimmung der Vision, Schwerpunkte, Ziele 

Steirisches Vulkanland 

03.02.2007 Zukunftsperspektiven Steirisches Vulkanland 

und Südburgenland+ Teil I 

03.03.2007 Gemeindevorstand und regionalpolitische 

Akteure aus der Region Prozess und Leitbild 

Steirisches Vulkanland Teil I 

05.03.2007 Zukunftsperspektiven Steirisches Vulkanland 

und Südburgenland+ Teil II 

Abstimmungssitzung zu gemeinsamen 

Entwicklungspotenzialen 07-2013 

Prozess und Leitbild Steirisches 

Schwerpunkte, Strategie, Grundlagen 



06.03.2007 Kleinregionssitzung Radkersburg West Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 





Termin Akteure/Instrument Anmerkung zum Ablauf (Kernpunkte) 

10.03.2007 Gemeindevorstand und regionalpolitische Akteure 

aus der Region: Prozess und Leitbild Steirisches 

Vulkanland Teil II 

17.03.2007 Gemeindevorstand und regionalpolitische Akteure 

aus der Region: Prozess und Leitbild Steirisches 

Vulkanland Teil III 

21.03.2007 Zukunftsperspektiven Steirisches Vulkanland und 

Südburgenland+ 

Teil III 

23.03.2006 Vollversammlung des Vereins zur Förderung des 

Steirischen Vulkanlandes 

11.04.2007 Sitzung des Vorstands zur Präsentation des 

Leitbilds 

Abstimmung der Vision, Schwerpunkte, Ziele 

Steirisches Vulkanland, Teil II 

Zusammenführung, Schwerpunkte, Ziele, 

Strategie, Teil III 



Festlegen der Themenschwerpunkte, 

Beschluss: Fortführung des 

„Vulkanlandweges“ 

Weitere Abstimmung und Diskussion 

16.04.2007 Kleinregionssitzung St. Anna am Aigen Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


18.04.2007 Kleinregionssitzung Bad Gleichenberg Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


07.05.2007 Wirtschaft: Erarbeitung, Abstimmung 

Leitbildprozess Steirisches Vulkanland 

Abstimmung zur den gemeinsamen 

Entwicklungspotenzialen 2007 - 2013 

14.05.2007 Leitbildsitzung mit Akteuren aus der Gemeinde Ilz Weitere Abstimmung und Diskussion, 

Ergänzung, Themen 

19.05.2007 Kleinregionssitzung Saßtal Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


30.05.2007 Land- und Fortwirtschaft: Erarbeitung, 

Abstimmung Leitbildprozess 

Abstimmung zur den gemeinsamen 

Entwicklungspotenzialen 2007 - 2013 

31.05.2007 Kleinregionssitzung Kirchbach Abstimmung mit den Inhalten und Strategien 


04.06.2007 Klausur des Vorstands zur Finalisierung des 

Leitbilds. Inhalt, Schwerpunkte, Ziele, 

gemeinsame Vorgehensweise 

17.09.2007 Schlussbesprechung mit den 

Kleinregionsobleuten Steirisches Vulkanland 

Präsentation Leitbildentwurf 

Schlussbesprechung, Inhaltlicher Feinschliff 

Abstimmungssitzung Leitbild, Inhalte 

Strategien Steirisches Vulkanland 

29.09.2007 Land Steiermark, A16, Abstimmungssitzung Besprechung zur Strategie der 

Leitbilderarbeitung 

12.10.2007 Regionalmanagement Oststeiermark Abstimmungssitzung Leitbild, Inhalte 

Strategien Steirisches Vulkanland 


6.3 Erstellung (intern, professionelle Moderation, extern) 

Die Erstellung der Entwicklungsstrategie erfolgte durch die LAG mit externen Moderatoren 

und Experten. In der LAG leitete Geschäftsführerin Dr. Beatrix Lenz und Obmann LAbg. 

Josef Ober die Erstellung. Folgende Moderatorinnen und Moderatoren waren in 



verschiedene Stufen, unterschiedlichen Bereichen und Workshops an der 

Strategieerstellung beteiligt: 

1. Dipl.-Ing. Dr. techn. Christian Krotscheck, Büro für Verfahrenstechnik und 

Regionalentwicklung, Auersbach 

2. Univ.-Prof. Dr. Michael Narodoslawsky, RNS, Technische Universität Graz 

3. Mag. Erika Krenn-Neuwirth, K und K Wirtschaftscoaching GmbH, Graz 

4. Arch. DI Horst Hönig, Büro Ingenos, Graz-Gleisdorf 

5. Dr. Erwin Frohmann, Büro für Raum und Mensch Graz bzw. Universität für 

Bodenkultur, Wien 

6. Dipl. Geograf Dr. Reimar Molitor, Institut für ökologische Wirtschaftsforschung 

Wuppertal, Regionale 2010 Köln, Deutschland 

7. Mag. Christian Hehenberger, Leiter und Eigentümer des Instituts für Marketing und 

Trendanalysen, Gutau 

8. Gabriele Grandl, Spirit of Regions, Auersbach 

9. Reinhard Lamm, Steirische Tourismusgesellschaft GmbH, Graz 

10. Roman Schmidt, Werbeagentur Conterfei, Auersbach 

11. Daniel Joseph Walker, Walker Project Partners AG, St. Gallen/Schweiz 

12. Dipl.-Ing. Richard Resch, Ing. Konsulent für Raumplanung, Graz 

13. Mag. Christa Peinhaupt, Mag. (FH) Maria Auer, FH Bad Gleichenberg 

Daneben wurde über zwei intensive und repräsentative Befragung von BürgerInnen 

wertvolle Informationen zu Strategieerstellung gewonnen: 

Kerschbaumer, A., R. Kobald (2003). Regionalentwicklung in der Südoststeiermark. Eine 

Situationsanalyse zum Grad der Identifizierung mit dem Regionalisierungskonzept 

"Vulkanland". Diplomarbeit an der Karl Franzens Universität, 8010 Graz 

Reicht, Manuela (2007). Imageanalyse für das Steirische Vulkanland – im Rahmen der 

Diplomarbeit „Kommunikationskonzept für das Steirische Vulkanland“. FH 

Studiengang für Marketing (Betreut durch Dr. Dietmar Wünschl), 8010 Graz 

Im Jahre 2004 und 2007 wurde jeweils eine zweitägige Evaluierungskommission 

Steirisches Vulkanland mit über 22 MultiplikatorInnen (von Behörden, Ämter, 

UnternehmerInnen, Private) aus der Region zur Bewertung von Strategie & Wirkung und 

zur weiteren Zukunftsgestaltung der Region abgehalten. 

7 Steuerung und Qualitätssicherung 

Das Steirische Vulkanland hat sich seit sieben Jahren auf den Weg zur innovativen, 

lebenswerten Region gemacht. Die Entwicklung ist heute im Bewusstsein der Bewohner 



des Vulkanlandes bereits fest verankert und trägt wesentlich zu dem neu gewonnenen 

Selbstvertrauen und zu den vielen Aktivitäten in unserer Region bei. Regionalentwicklung 

ist im Vulkanland kein „von oben“ verordneter und festgelegter Weg. Es ist ein 

gemeinsamer Aufbruch der aktiven BürgerInnen, der Wirtschaft und der Institutionen des 

öffentlichen Lebens in unserer Region. Das Ziel ist ein Vulkanland hoher Lebensqualität 

für uns und unsere Folgegenerationen. Der „Kraftstoff“ für diese Reise ist die Vielfalt der 

Kenntnisse und Talente der Bürger, die Kreativität der Menschen, ihr Mut und ihre 

Solidarität, ebenso wie die reiche natürliche Ausstattung unserer Heimat. 

Der Weg in die Zukunft ist geprägt vom gemeinsamen Lernen. Bei der Anwendung 

transformativer Prozesse in der Region übernehmen die Bilder der Visionslinien 

wesentliche Steuerungsaufgaben in der Bevölkerung und bei den Gemeinden. Die 

Managementprozesse werden vom Vorstand und der Vollversammlung aus gesteuert und 

durch das LAG Management abgewickelt (vgl. auch Abb. 8.2). Es ist Aufgabe der 

Qualitätssicherung den Zustand der Region, den Fortschritt und die Zielsetzung der 

Entwicklung kritisch zu überprüfen und die BürgerInnen ebenso wie die 

Verantwortungsträger auf Erfolge oder Missstände aufmerksam zu machen. 

7.1 System 

Daher unterscheidet man im Vulkanland grundsätzlich drei Ebenen, in denen Evaluierung 

(im Sinne von Steuerung und Qualitätssicherung) stattfindet (vgl. Abbildung 7.1): 

1. den Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes (VSV) mit seiner 

operativen Einheit dem LAG Management 

2. die gesamte Region Vulkanland (RVL) als territoriales Gebiet (Gemeindeverbund 

der VSV Mitgliedsgemeinden) mit den verfolgten thematischen Leitprozessen 

(Aktionsfelder) 

3. die Projektteams, –träger (PT) 

und Aktionsgruppen, die mit der 

Umsetzung von konkreten 

Projekten und Aktionen durch 

den VSV betraut und beauftragt 

sind 

PT 

Ve rein zur Förd. 

des Steirischen 


PT 

PT 

LAG 

Manag. 

Re g iona le Entwic klung 

Re g ion Vulkanla nd 

direkte Wechselwirkung, vertra gliche Vereinba rungen 

Abb. 7.1: Die drei Systemebenen der 

Evaluierung im Vulkanland 

Wirkungen auf die Region Vulkanland 

Wirkungen und Zusammenhang nach Außen 



Der VSV fungiert als Koordinator und Motivator in der regionalen Entwicklung. Mit dem 

LAG Management organisiert er Aktionsgruppen, Projektbündel und Projekte in der 

Region, die durch PT abgewickelt werden. Die Visionstransformation in den Prozesslinien 

wird über LAG Management und PT arbeitsteilig organisiert. VSV und PT üben dadurch 

vielfältige Wirkung auf die Region aus. 

System Eigenschaften Evaluationsverantwortung 

VSV 

(intern) 

Region 


PT 

Abb. 7.2: 

rechtlich-definierter 

Zusammenschluss, der 

Entwicklung initiiert und begleitet 

geographischer Raum, der das 

Zielgebiet der Vulkanlandprozesse 

und -projekte ist 

KooperationspartnerIn (z.B. mit 

Werkvertrag), der/die ein 

konkretes Projekt bzw. eine Aktion 

planen und abwickeln 

LAG Managerin 

(Dr. Beatrix Lenz) 

WMS & 

Evaluierung 

(Dr. Krotscheck) 

ProjektleiterIn 

(divers) 

Controlling 

Vorstand bzw. 

Vollversammlung 

Verantwortlichkeiten bei den drei Systemebenen der Evaluierung 

externe Experten (divers) 

und regionale Bevölkerung 

(unabhängige Umfragen) 

LeiterIn der Prozesslinie in 

Kooperation mit LAG 

Managerin (Buchhaltung) 

A 

VSV 

Projektauftrag 

Entwicklungsstrategie 

LAG Management 

interne Selbstevaluierung 

regionale Wirkung 

Controlling Ergebnisse 

Controlling 

LeiterInnen der Prozesslinien 

Controlling 

Abschluss 

B 

PT 

interne 

Selbstevaluierung 

Projektumsetzung 

PT 

Projektteams, Aktionsgruppen 

C 

Werkzeuge zur 

Selbstevaluierung 

statistische Daten, 

externe Experten 

Ergebnisse der 

Prozesslinien 

WMS und Evaluierung 

Veranstaltungen, 

Interviews, Medien 

repräsentative 

Umfragen 

BürgerInnen des Vulkanlandes 

Abb. 7.3: 

Ebene und Ablauf der Evaluierung für Prozesse, Projekte, das zentrale 

Management und die Gesamtregion 



7.2 Maßnahmen (insbesondere Selbstevaluierung, laufende Kontrolle, 

Prozessbegleitung, Dokumentation) 

Die Abbildung 7.3 definiert die drei Evaluierungsebenen mit (A) der Qualitätssicherung der 

regionalen Entwicklungsstruktur (VSV & LAG Management), (B) die Umsetzungsebene 

von Transformationsprozesse und konkreten Aktionen & Projekten und (C) die Ebene der 

gesamtregionalen Bewertung, die die regionale Wirkung in Relation der zur 

Entwicklungsstrategie stellt. Man erkennt hier auch, dass der finale Sinn der Entwicklung 

bei den BürgerInnen des Vulkanlandes liegt, und dass sie dadurch Maßstab und 

Bezugspunkt der Bewertung sind. 

Die Hierarchie der Prozessbegleitung im Vulkanland lauft so ab: von der operativen 

Stabstelle des VSV, dem LAG Management aus werden die LeiterInnen der Prozesse 

begleitet. Letztere wiederum begleiten die Aktionsgruppen und (Klein-)ProjektträgerInnen. 

Auf der Ebene der Aktionsgruppen und (Klein-)Projekte gibt es eine standardisierte 

Selbstevaluierung, wozu das Wissensmanagement die Werkzeuge liefert. Das WMS 

behandelt in der Bewertung und Interpretation die regionale Ebene & Prozesse und 

reflektiert diese Ergebnisse mit der Bevölkerung sowie gegen offizielle Statistiken des 

Landes Steiermark. Die Bewertung der regionalen Gesamtwirkung schärft und verfeinert 

danach wieder die Entwicklungsstrategie. 

System Evaluierungsgegenstand Blick 

VSV interne Organisation des VSV und des LAG Managements: Rollen 

und Zuständigkeiten, Ressourcenbeschaffung, interne Strukturen 

und Abläufe, Programmorganisation, Controlling und 

Dokumentation, Managementqualitäten und Kompetenzen 

USP zu anderen regionalen Institutionen, Abgrenzung, 

intern 

regional 

Innovationsleistung und regionale Bedeutung 

Region 


Methodik der Datenerhebung, Ablaufdokumentation, Organisation 

der Evaluierung insgesamt 

Lage der Region: Statistiken, Entwicklungstrends, Auswirkungen 

intern 

regional 

der Regionalentwicklung auf die Region (in den Bereichen 

Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt), Visionen und Strategien, 

Reflexionsbereitschaft, Wirkung des Transformationsprozesses, 

Gesamtwirkung und Interpretation der Daten & Trends 

PT interne Projektorganisation: Rollen und Zuständigkeiten, interne 

Strukturen und Abläufe, Dokumentation, Managementqualitäten, 

Zielerreichung (Projektindikatoren, Maßnahmen-, Zeitplan, 

Meilensteine, Kosten und Nachweise) 

regionale Bedeutung, Bezug zur Vision und zur Leader Strategie, 

regionale Effekte 

intern 

regional 

Abb. 7.4: Überblick über Aufgaben & Themen in der Qualitätssicherung 

Evaluieren heißt analysieren, nachdenken und Erklärungen finden, warum etwas (ein 

Projekt) sich so und nicht anders entwickelt hat. Man bewertet die Ausgangslage, man 

schaut sich an - wie sich die Dinge weiterentwickelt haben, wie weit man gekommen ist, 



wann was fehl geschlagen ist und wie weit man noch vom Ziel entfernt ist. Diese 

Reflexion über das eigene Agieren bringt Erfahrung zum Vorschein und ist DER Weg, um 

für die Zukunft zu lernen und in der Umsetzung besser zu werden. 

Die Evaluierung im Steirischen Vulkanland ist daher zum Lernen und zum Sammeln von 

Erfahrung da. Lernen hat im Vulkanland den Zweck, auf unterschiedlichen Ebenen besser 

zu werden – in der Nutzung von Talenten, Ressourcen und Zeit. Wer lernt und trainiert hat 

früher oder später einen Vorsprung – etwas Besonderes, das es in der arbeitsteiligen 

Wirtschaft oder in der Aufgabenteilung der Regionen für den persönlichen/regionalen 

Vorteil einzusetzen und zu nutzen gilt. 

Neben den Qualitätssicherungsmaßnahmen im Kleinprojektmanagement widmet sich also 

die Evaluierung der Gesamtentwicklung im Vulkanland und in den einzelnen 

Prozesslinien. Die Qualitätssicherung findet in allen Phasen der transformativen 

Entwicklung statt und schafft damit auch mehr Arbeitszufriedenheit in der 

Regionalentwicklung. 

Das WMS hält den roten Faden der Regionalentwicklung fest, hält ihn hoch und trägt 

wesentlich dazu bei, dass die Region langfristiges und vernetztes Denken lernt. In der 

längerfristigen Zusammenarbeit zwischen WMS und Politik (Vorstand) schaffte es die 

Region Vulkanland schon in der LEADER+ Periode, sich von den täglich dringenden 

Dingen zu lösen und sich auf die wichtigen zu konzentrieren. Die Erfahrung war, dass 

wenn man dem Trendigen unterliegt mittelfristig die Stärken der Region aus den Augen 

verliert und nie vom Projekt zum Prozess kommt. 

Neu für die kommende LEADER Periode wird der Einsatz eines repräsentativen 

Bevölkerungsfeedbacks (im Sinne von öffentlicher Wahrnehmung der Veränderung bzw. 

Entwicklung) sein. Dies liefert eine transparente „Beweissicherung von 

Regionalentwicklung“ von der Öffentlichkeit für die Öffentlichkeit und führt zur 

Sichtbarmachung und Bestätigung von Projekt- & vor allem Prozesswirkungen. 

7.3 Indikativer Zeitplan 

Der interne Bereich von VSV und LAG Management wird jährlich überprüft und 

ausgewertet, ebenso die Aktivität der Prozesslinien (Aktionsfelder) als gesamtes. Um 

sicherzustellen, dass die Anforderungen seitens der schwerpunktverantwortlichen 

Landesstellen des Landes Steiermark auch bestmöglich erfüllt werden, wird eine EDVgestützte 

Qualitätssicherung eingesetzt (z.B. „regCube“ oder gleichwertiges System). 

Dieses System soll vor allem die Programmabwicklung mit Hilfe von Vorlagen, 

standardisierten Abläufen und Workflows, Checklisten, Zielkatalogen und dynamischen 

Auswertungsmöglichkeiten wesentlich unterstützen. Ebenso führt der Einsatz der in 

Entwicklung befindlichen einheitlichen Lösung zu einer Vermeidung von Doppelstrukturen 

sowohl beim LAG-Management als auch bei der zuständigen Landesstelle. Ein weiterer 

Vorteil besteht in der Verwendung von Vorlagen für die Beantragung und Umsetzung der 

Aktionsfelder, die gemeinsam mit dem Projektantrag workflow-orientiert an das Land 

Steiermark übermittelt werden können. 



Die Basis für dieses System stellen die im Rahmen des regionalen Leitbildes 

durchgeführte SWOT-Analyse sowie die daraus abgeleitete Strategie & Aktionsfelder dar. 

Die zu der Strategie definierten qualitativen und quantitativen Ziele der einzelnen 

Schwerpunktthemen werden anschließend in Zielkataloge und Checklisten 

zusammengefasst und können so auf einfache Art und Weise elektronisch verifiziert und 

gemessen werden. Mit Hilfe dieser Software erfolgt somit eine sichere und rasche 

Übermittlung aller notwendigen Unterlagen an die zuständige SVL 

(schwerpunktverantwortliche Landesstelle) und führt somit zu einer wesentlich 

vereinfachten Beurteilung der Aktionsfelder bzw. Projekte hinsichtlich ihrer 

Förderfähigkeit. Ebenfalls wird es möglich sein, den Verlauf der einzelnen Projekte leicht 

zu dokumentieren sowie die gesamte Projektabrechnung über die Software abzuwickeln. 

Genehmigte Projekte werden vom LAG-Management mit Hilfe von klassischen 

Projektmanagementtools u.ä. geplant, organisiert und evaluiert. 

Auf (Klein-)Projekt- und Aktionsgruppenebene erfolgt im Rahmen der Evaluierung zu 

Beginn eine strategische Prüfung und bei Abnahme des Projektes durch die 

ProzessbetreuerIn (mindestens jedoch einmal jährlich) ein Soll-Ist Vergleich der 

Realisierungsziele. Die Selbstevaluierung erfolgt ca. einmal pro Quartal für Projekte und 

Aktionsgruppen (vgl. „PT“ in Abbildung 7.3). 

Die Bewertung auf der Wirkungsebene (WMS), sowie die Durchführung repräsentativer 

Umfragen unter den BürgerInnen des Vulkanlandes erfolgt mindestens alle 3 Jahre. 

Nächster Termin (nach der Strategieerstellung 2006/07) ist daher der Sommer 2009. Zu 

diesem Termin wird wieder ein umfassendes Strategieaudit für das Vulkanland und die 

Wirkung des Entwicklungsplanes erstellt (Datenerhebung und Beratung durch das WMS 

erfolgen im Gegensatz dazu laufend). 



8 Organisationsstruktur der lokalen Aktionsgruppe 

8.1 Rechtsform 

Verein - lautend auf Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes, Dörfl 2, 8330 

Feldbach, Obmann: LAbg. Ing. Josef Ober (Zusammensetzung des Vorstandes und 

Statuten siehe Beilage). 

8.2 Zusammensetzung der LAG und deren Zuständigkeiten 

8.2.1 Mitglieder gemäß Verordnung (EG) Nr. 1698/2005 (gegliedert nach 

sozioökonomischen Bereichen) und deren Aufgaben (z.B. Controlling, etc.) 

Akteursgruppe Bezeichnung Zuständigkeit, Aufgaben 

Verein zur Förderung des 

Steirischen Vulkanlandes 

Vorstand des Vereins zur 

Förderung des Steirischen 


Personelle Zusammensetzung: 

Landtagsabgeordnete, Obleute der 

Kleinregionen, politische 

VertreterInnen sowie VertreterInnen 

der Zivilgesellschaft, Gender 

Beauftragte 

Beirat des Vereins zur Förderung 

des Steirischen Vulkanlandes 

InteressensvertreterInnen 

Wirtschaft, Tourismus, 

Landwirtschaft, UnternehmerInnen, 

VertreterInnen öffentlicher 

Strukturen, Jugend, Bildung, 

Frauen, VertreterInnen 

Aktionsfelder, 

(RegionalvertreterIn, Frauen) 

LAG, 

PAG 

Projektauswahl 

gremium Teil 

LAG 

Beirat, 

PAG 

Projektauswahl 

gremium Teil 

Beirat 

Strategische Entscheidungen, Leitbild, 

Leitthemen, regionale Entwicklungslinien, 

Personal, Finanzen Regionalprogramme, 

Prozesspromotoren, politische Vertretung 

(Legitimierung), Multiplikatoren, Träger des 

Kommunikationsprozesses, Impulsgeber, 

Auslöser für Innovationsstrategien, 

Harmonisierungs- und Abstimmungsinstanz 

für regionale, überregionale Entwicklungen 

kommunale Ebene 

Instanz zur Berücksichtigung von Gender 

Mainstreaming in der Entwicklung und 

Umsetzung von Programm- und Projektideen, 

sowie in der Entwicklung und Umsetzung von 

Instrumenten zur Schaffung von regionalen 

Entwicklungsimpulsen der Region, Ausloten 

und Festmachen von Gestaltungsspielräumen 

innerhalb des gesamten regionalen 

Entwicklungsprozesses und deren 

Einbringung in der konkreten 

Programmgestaltung im Sinne des Gender 

Ansatzes. (Raumgestaltung, öffentliches 

Leben, Infrastruktur, Prozessabläufe, 

Kommunikation, u.a.) 

Mitgestaltung in der Entscheidungsfindung 

über Leitbild, Leitlinien, (Leit-)Projekte 

Prozesspromotoren, fachliche Vertretung 

(Legitimierung), Multiplikatoren in den 

Fachbereichen, Träger des 

Kommunikationsprozesses (sektoral), 

regionale Impulsgeber, Informationsträger 

und Schnittstelle Region/Gemeinden in den 

Entwicklungsstrategien, Regionalprogrammen 

im Bereich Information, Kommunikation, 

regional, überregional. 

Abb. 8.1: Akteursgruppe und deren Aufgaben in der Vulkanlandorganisation – Teil 1 



Akteursgruppe Bezeichnung Zuständigkeit, Aufgaben 

Vereinskontrolle 

(Verwaltung, Politik, JuristInnen) 

VK Laufende Überwachung und Kontrolle der 

Vereinstätigkeit (Budget, Jahresabschlüsse, 

lfd. Vereinsgeschäfte, u.a.) jährlicher 

Prüfungsbericht (Rechnungsprüfung), 

Tätigkeitsbericht, Einhaltung der Spielregeln 

Geschäftsprozesse 

Schiedsgericht 

(Politik) 

Wissensmanagement und 

Evaluierung 

(Wissenschaft, Beratung, sowie 

regionale Koordination, 

Prozessbeobachtung, Strategie) 

SG 

WMS 

zuständig für Streitigkeiten innerhalb des 

Vereines, bei Bedarf auch Einberufung und 

Organisation von Schöffenbeiräten 

Bewertung der Strategien, Prozesse und 

Programme, Empfehlungen an den Vorstand 

im Rahmen der Beiratsfunktion, 

Umsetzungsbegleitung und 

–controlling in Hinblick auf die gewählten 

Indikatoren, jährliche Berichte, Organisation 

des WMS und der Evaluierung; Vergleich 

der Ergebnisse mit anderen steir. LAGs 

Geschäftsführung und Assistenz GF Abwicklung des täglichen 

Vereinsgeschäftes, Organisation des LAG 

Managements und LAG Sekretariates, 

Erstellung aller entscheidungsrelevanten 

Dokumente/Unterlagen für den Vorstand, 

Akteure, Steuerung 

regionalentwicklungsrelevanter 

Prozessabläufe (Budget, Controlling, 

Coaching, Steuerung ) 

Abb. 8.2: Akteursgruppe und deren Aufgaben in der Vulkanlandorganisation – Teil 2 

8.2.2 Organigramm 

Der Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes (LAG) ist das oberste 

Steuerungsgremium des regionalen Entwicklungsprozesses „Steirisches Vulkanland“. 

Gemeinsam mit dem Beirat bildet der Vorstand das Projektauswahlgremium (PAG). Die 

Vollversammlung bildet das oberste Beschlussfassungsorgan und wird von den 

BürgermeisterInnen und dem Vorstand gebildet. Mit den angeführten 4 Vereinsorganen 

(Vorstand, Vollversammlung, Rechnungsprüfung und Schiedsgericht) ist ein Steuerungsund 

Qualitätssicherungssystem als ständige Struktur der Prozess- und Projektevaluierung 

(WMS) eingerichtet. Der Beirat integriert regionale und überregionale Entwicklungen, leitet 

Informationen (Ebene Bund und Land) unmittelbar an den Vorstand weiter, und leistet mit 

seinen Expertisen, Informationen und Kommunikationsaufgaben wichtige Beiträge zum 

gesamten regionalen Entwicklungsprozess bzw. stimmt bei Abstimmungen zu Leitlinien, 

Projekten oder sonstigen strategischen Entscheidungen (vgl. dazu die Geschäftsordnung) 

des Vorstands ab. Der Beirat bringt Informationen und Interessen der am Prozess 

beteiligten Gremien und Strukturen (z.B. Landwirtschaft, Wirtschaft, Tourismus, u.a.) in 



die Regionalentwicklung ein, um eine breite Interessensabstimmung und 

Perspektivenvielfalt auf den Visionstransformationsprozess zu gewährleisten. 

Bei im Verein durch das Schiedsgericht unlösbaren Streitfällen wird ein Schöffenbeirat 

(Auswahl von BürgerInnen der Region mittels Zufallsgenerator) einberufen. Der Vorstand 

hat sich an die Empfehlungen des Schöffenbeirates zu halten. 

Abb. 8.3: 

Organigramm – Struktur der Entwicklungsorganisation im Vulkanland 

Vollversammlung (VV) 

BürgermeisterInnen, 

Mitglieder des Vorstands 

Vorstand (LAG) 

Steuerungsgremium, 

2 Achsen 

Schiedsgericht, 

Rechnungsprüfung 

Beirat 

Interessensv., Institutionen, 

Aktionsfelder, etc. 

Evaluierung 

& Strategie 

Projektauswahlgremium (=PAG) 

Entscheidungshoheit 

Prozesshoheit, Strategie 

Steuerungshoheit (Personal, 

Finanzen, Vision) 

Vertretung nach außen 

Abstimmungs- und 

Beschlussfassungshoheit: 

Gesamtregionaler Prozess, 

Leitthemen, Projekte, 

Aktionsfelder 

Kommunikation, 

Informationstransfer, 

Fachbeiträge, 

Abstimmung 

Unterstützung im Visionsund 

Strategietransformationsprozesses 

Interessenstransfer-, 

harmonisierung 

Strategische Ebene Region 

PROZESS 

Operative Ebene Region 

SCHNITTSTELLE 

PROJEKT 

LAG- 

Management 

Visions- und Strategietransformation 

der Aktionsfelder 

Energie & Handwerk, Kulinarik, Lebenskraft, Inwertsetzung 

Projekt 

Verantwortliche 

Aktionsgruppen, 

(=Zukunftswerkstätten) 

Projekt 

Projekt 



8.3 Entscheidungsmechanismen: Ablauf und Beteiligte 

Nach den gültigen Ablaufrichtlinien sind die Mitglieder des Projektauswahlgremiums mit 

strategischer und operativer Entscheidungskompetenz ausgestattet. Nach Abstimmung 

und Themenfokussierung durch Aktionsfeldverantwortliche (Schritt 1, operative Ebene 

Region) erfolgt die Diskussion und Abstimmung durch das Projektauswahlgremium 

(=PAG, Schritt 2) die Auswahl und Entscheidung von Projektvorschlägen im Vorstand 

(=LAG, Schritt 3) durch Beschlussfassung. Projektvorschläge (aus den Aktionsgruppen, 

bzw. Zukunftswerkstätten) müssen die Kriterien regionale (Leitbild der Region) und 

überregionale (Land Steiermark, Region) Themenübereinstimmung, -abstimmung, 

Visionstransformation, Interessensharmonisierung, Diskussion, Abstimmung und 

Priorisierung durchlaufen, um eine Vorstandsentscheidung zu erreichen. Durch den 

Vorstand genehmigte Projekte werden durch die Akteure aus der Region mit Hilfe des 

LAG Managements bei der LEADER Stelle eingereicht bzw. in der Folge umgesetzt. 

Wie in der Abbildung 8.3 (Organigramm) dargestellt, werden strategische Entscheidungen 

im gesamten Prozessablauf (Entwicklungsstrategie) auf der Ebene des Vorstands 

getroffen. Die Evaluationskommission (Teil des WMS als Steuerungs- und 

Qualitätssicherungsstruktur) hat auf dieser Ebene beratende Funktion und überwacht die 

Durchführung der ex-ante und ex-post Evaluation in der Region Steirisches Vulkanland. 

Die Evaluierungskommission ist auf Basis wissenschaftlicher Expertisen 

Prozessbeobachter und Prozessbegleiter und gibt Empfehlungen zu einzelnen Geschäftsoder 

Prozessabläufen an den Vorstand. 

Die strategische Ebene (Visionsebene, Projektauswahlgremium, Entscheidungsgremium 

Vorstand und Beirat) und die konkrete Umsetzungsebene (Projektebene, Aktionsgruppe, 

operative Ebene) sind im regionalen Innovationsprozess mehrfach rückgekoppelt. Stärken 

und Chancen werden nach Clearing-Sitzungen im Vorstand in Feedback Workshops mit 

den Projektakteuren besprochen. Abgeleitete Indikatoren und Kriterien sind die 

Richtschnüre der Ideen und Projektvorschläge aus der Region die der Vorstand zur 

Entwicklung genehmigt. Die Implementierung wird begleitet und zusammengefasst. Die 

darauf folgende ex-post Evaluation ergibt neue Impulse zur Leitbildänderung und 

Strategieadaption. Dieser Innovationsregelkreis sollte mindestens alle 2 Jahre für die 

gesamte Region und jährlich bei Kleinprojekten durchlaufen werden. 

Der Entscheidungsweg im Ablauf von der Projektidee zur Genehmigung bis zur 

Projektumsetzung ist wie folgt dargestellt: 



Abb. 8.4: 

Entscheidungsweg von der Projektidee zur Genehmigung und zur 

Projektumsetzung im Vulkanland 

Idee, 

Vorschlag 

Schritt 1 

Akteure, 

Erstbesprechung 

Bereichsleiter 

Clearing, 

Screening, 

Prüfung 

Projektebene 

Schritt 2, PAG 

Ergebnis Prüfung 

Kriterien 

Übereinstimmung 

Leitbild, klares 

Ziel, Vision, 

regionaler Nutzen, 

vernetzter Ansatz. 

ja 

Schritt 3, LAG 

Entscheidung/Beschluss 

nein 

Akteure, Überarbeitung 

Vorschlag 

Neueinreichung 

Organisations-Regeln 

Projektorganisation 

Steuerung 

Rollen/Aufgaben 

Kommunikation 

Ablauf-Regeln, 

Geschäftsprozesse 

Auftrag, Start up, 

Phasen, Meilensteine 

Werkzeuge 

Plattform, Strukturen, 

Controlling, Planung, 

Formblätter 

Besondere Maßnahmen 

Aktionsgruppenansatz 

Teamentwicklung, 

vernetzte Region, 

Visionstransformation, 

mentaler Wandel, 

Bewusstsein für 

Prozessmanagement 

Ergebnis 

PROJEKT 

, 

Prozessebene 

Transformative 

Regionalentwicklung ® 

Identität 

Bewusstsein 

Inwertsetzung 

Wirkung 

PROZESS 

Ganzheitlicher Innovationsbegriff, Bewusstsein für den 

Wandel- und Veränderungsprozess im Lichte langfristiger 

Evolution 



8.4 LAG-Management 

8.4.1 Zusammensetzung (Anzahl der Personen, externe Vergaben, etc.) 

Das LAG Management besteht aus 2 hauptamtlichen Personen: der Geschäftsführung 

und der Vereinsassistenz. Zusätzlich wird das Management der lokalen Aktionsgruppe 

durch das zentrale Sekretariat (2 Personen halbtags) unterstützt, dass wesentliche 

Vernetzungsaufgaben und Prozessdokumentationsaufgaben übernimmt. Aufgaben im 

Bereich Projektmanagement und Regionsmarketing werden extern vergeben. 

8.4.2 Aufgaben 

Das LAG-Management übernimmt die Koordinierung des regionalen 

Entwicklungsprozesses auf strategischer und operativer Ebene und sichert durch 

Managementleistungen den reibungslosen Ablauf der internen und externen 

Geschäftsprozesse und unterstützt die Prozesssteuerung des Vorstands bzw. vernetzt 

und koordiniert Leistungen von externen Akteuren. Im Bereich des regionalen und 

überregionalen Marketings werden Aufgaben in Abstimmung mit dem Vorstand 

übernommen. 

Das LAG Management koordiniert die Prozesse des Vereins zur Förderung des 

Steirischen Vulkanlandes ganzheitlich: Die Aufgaben des Managements spannen den 

Bogen von der täglichen Sekretariatsarbeit (Ablage und Dokumentation, Protokolle, 

Aussendungen, Informationsvermittlung, incoming Calls und Kommunikation) bis zur 

Öffentlichkeitsarbeit, dem Dachmarkenmanagement (Marketing) und der 

Budgetverwaltung (vorgelagertes Controlling, Buchführung,...). Das LAG Management ist 

der ständige Ansprechpartner der Bevölkerung und der VSV Vereinsmitglieder. Im 

Gegensatz zu den RMs wirkt das LAG-Management vor Ort als Vernetzungsdrehscheibe 

und Netzwerkknoten für die operative Vereinsarbeit. 

Weiters unterstützt das LAG-Management Maßnahmen zur Veränderung und Wandel 

(„transformative Regionalentwicklung“) besonders im Bereich Bewusstseinsbildung, 

regionale und überregionale Kommunikation sowie aktiv in der permanenten 

Kommunikation mit dem gesamten Vorstand und den Mitgliedsgemeinden. 

Im Rahmen des Steuerungsprozesses der Regionalentwicklung Steirisches Vulkanland 

durch den Vorstand wird die laufende Aufbereitung, Abrechnung und Dokumentation der 

für eine ordnungsgemäße (auch finanztechnische) Abwicklung der Prozesse und Projekte 

notwendigen Unterlagen vorbereitet, sowie Maßnahmen für Projektentwicklung und 

Umsetzung mit Bereichsverantwortlichen bzw. im Rahmen von Sitzungen oder 

Besprechungen mit dem Vorstand begleitet. 

Die ordnungsgemäße Verwaltung, Verwendung, termingerechte Abrechnung, samt der 

notwendigen Berichte und die umfassende Kontrolle sämtlicher finanzieller Gebarungen 

im Sinne der Förderungsrichtlinien und sonstigen Richtlinien des Fördergebers werden 



durch laufende interne Besprechungen mit den entsprechenden Kompetenzträgern 

durchgeführt. 

In Ergänzung zu den Aufgaben wird die Online-Plattform „Steirisches Vulkanland“ als 

virtueller Netzwerkknoten und Informationsplattform für sämtliche regionale 

Entwicklungsprozesse verwaltet und aktualisiert. Die Sicherung des permanenten 

Kommunikationsflusses (im Sinne einer Drehscheibenschnittstelle) zwischen Akteuren, 

Promotoren, Projektpartnern, dem Vereinsvorstand intern und extern sowie sonstigen 

relevanten Partnern aus dem Projektgebiet erfolgt durch Kommunikationsleistungen sowie 

Besprechungen, Workshops, Arbeitsbesprechungen, Sitzungen. Darüber hinaus 

koordiniert das Management die Kooperation zu anderen LEADER Gruppen und zur 

europäischen Beobachtungsstellte für den ländlichen Raum bzw. zur österreichischen 

Netzwerkstelle. 

Führung und 

Management 

- Unterstützung 

Steuerungsprozess 

- interne/externe 

Kommunikation 

- Projektmanagement, 

Coaching 

- Vernetzungsdrehscheibe 

- Prozesssicherung 

Verwaltung 

- lfd. Vereinsgeschäft 

- Controlling intern und extern 

- Budget (Überwachung, 

Verwaltung, Steuerung in 

Abstimmung mit dem 

Vorstand) 

- Protokolle, Berichte (Verein) 

- Korrespondenz mit 

Förderstellen, Strukturen, 

Partnern 

- Berichte, Protokolle, 

Prozessunterlagen 

- Datensicherung, Archivierung 

- operative 

Vernetzungsdrehscheibe 

Vertrieb, Marketing 

- Werbung und 

Öffentlichkeitsarbeit, 

Kommunikation 

intern/extern, Aussendungen 

- Pressearbeit 

- Veranstaltungsorganisation 

Abb. 8.4: 

Aufgaben des LAG Managements im Vulkanland 

8.4.3 Kompetenzen und Verantwortung 

Als wichtiger Partner des Vorstands mit klaren Aufgaben im regionalen 

Entwicklungsprozess wirkt das Management der lokalen Aktionsgruppe beratend 

(Organisation, Spielregeln, Projekte, Prozesse) und ist verantwortlich, dass gemeinsame 

Ziele konsequent verfolgt und umgesetzt werden. 

Das Management ist, wie bereits dargestellt, verantwortlich für den permanenten „Fluss“ 

im gesamten regionalen Prozessablauf, die ordnungsgemäße Dokumentation des 

Prozesses und der Entscheidungen. Es sichert im Auftrag des Vorstandes VSV den 



ganzheitlichen Prozess durch die Überwachung der Geschäftsordnung und aller 

relevanter Organisations-, und Spielregeln. 

Das LAG-Management verfügt über ein breites interdisziplinäres Hintergrundwissen und 

praktische Kommunikations-, Handlungs- und Beratungskompetenzen im Umgang mit 

regionalen und überregionalen Herausforderungen. Langjährige Erfahrungen im Umgang 

mit praxisrelevanten Fakten, Tools und Strategien sowie fundierte Fähigkeiten durch 

interkulturelles, interdisziplinäres und kreatives Denken für nachhaltige Lösungen sind 

vorhanden. Es vermittelt Methoden, Wissen und anwendungsbezogene Grundlagen der 

Zusammenarbeit und Kooperation in prozessrelevanten Bereichen 

8.4.4 Qualität der Organisation der LAG 

Neben den von der Steuerungsgruppe des Steirischen Vulkanlandes (LAG, bzw. 

Vorstand) vorgegebene Leitlinien zur regionalen Entwicklung wird die Qualität des 

Managements der lokalen Aktionsgruppe (LAG-Management) auch mit internen 

Qualitätskriterien gemessen. Diese sollen die Nachhaltigkeit der Arbeit des Managements 

auf operativer Ebene gewährleisten und sicherstellen, dass mit der konkreten Umsetzung 

der Ziele und Maßnahmen des Leitbilds eine effektiver Beitrag zur nachhaltigen 

Entwicklung der Region „Steirisches Vulkanland“ geleistet werden kann. 

Die Konzeption und Durchführung dieses Qualitätssicherungssystems (=QSS) auf Basis 

von Qualitätssicherungsmaßnahmen auf Basis von Qualitätskriterien dient der 

Verbesserung von Arbeitsabläufen in den Geschäftsprozessen des Managements der 

lokalen Aktionsgruppe. 

Qualitätskriterien (Indikatoren) der LAG: 

Das Management unterscheidet grundsätzlich zwischen Qualitätsindikatoren auf 

Prozessebene (Ebene I) und Qualitätsindikatoren auf Projektebene (Ebene II). Auf beiden 

Interventionsebenen wird die Qualität des Managements hinsichtlich Strukturqualität und 

Prozessqualität überprüft. 

Strukturqualität (eine Auswahl) 

Zeitliche Erreichbarkeit 

Zahl der Schnittstellen 

Technische Ausstattung 

Qualifizierung, Weiterbildung 

Verfügbarkeit Ressourcen 

Prozessqualität (eine Auswahl) 

Kundenzufriedenheit (Gemeinde, Akteur, …) 

Bearbeitungsdauer 

Abläufe, Spielregeln 

Durchdringungsgrad „Vision“ 

Grad der Vernetzung, Kooperationstiefe 

Beispiele von Kennzahlen des Managements der lokalen Aktionsgruppe Steirisches 

Vulkanland (ein Auszug, hier sind sowohl qualitative als auch quantitative Kennzahlen 

angeführt): 

o Beteiligungsgrad, Anteil der teilnehmenden Akteure, Betreuungsverhältnis 



o Bearbeitungsdauer Gemeinde; Termingerechte Bearbeitung, Berichtslegung 

o Anteil der fristgerecht bearbeiteten Projekte, usw. 

o Kostendeckungsgrad; Ausgaben je Akteur, Projektgruppe 

o Zufriedenheit mit Abläufen 

o Gesamteinnahmen/Gesamtausgaben 

Diese quantitativen Daten bzw. Messgrößen beschreiben in verdichteter Form einen 

zahlenmäßig messbaren Sachverhalt und informieren über die erreichten Ergebnisse 

bzw. über das Ausmaß der Zielerreichung relativ schnell und einfach. 

Qualitätsbereiche des Managements der lokalen Aktionsgruppe auf den 

Interventionsbereichen 

• Prozessebene (Ebene I) 

• Projektebene (Ebene II) 

Input Prozess Ergebnis/Wirkung 

Ressourcen Projektabläufe Markendurchdringung 

Politik- und 

Verfahren 

Innovationsgrad 

Führungsverständnis 

Rahmenbedingungen Management Kooperations- und 

Netzwerkqualität 

Umfeld, Organisation Geschäftsprozesse Grad der Bekanntheit: 

Themen, Vision, 

Schwerpunkte 

technische 

Ausstattung 

Beteiligungsgrad, 

Beteiligungstiefe 

Zahl der Produkte- und 

Angebote 

Abb. 8.5: 

Inputqualitäten → Prozessqualitäten → Ergebnisqualitäten 

Qualitätssicherung des LAG Managements 

In den angeführten Qualitätsbereichen (Input, Prozess, Ergebnis und Wirkung) sind 

zusammenfassend die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, die Anwendung 

effizienter Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Beteiligungsbereitschaft 

von Gemeinden und Akteuren an den regionalen Aktionsfeldern (über Projekte), die 

Standardisierung bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Innovationstiefe bei 

Produkten oder Leistungen, bzw. die Qualität von Prozess-, bzw. Projektdokumentationen 

und anderes. 

Die vom Management der der lokalen Aktionsgruppe verwendeten Kriterien dienen als 

Controllinginstrument, Richtschnur und Handlungsleitfaden für die tätigen MitarbeiterInnen 

und ermöglichen kontinuierliche Verbesserung, indem es – als integraler Bestandteil - die 

reflexive Betrachtung des Prozesses und seiner Wirkungen strukturiert. 



9 Finanzplan 

9.1 Eigenmittelaufbringung der LAG 

Höhe (pro Jahr; für Gesamtperiode, allenfalls bis 2015) Herkunft (verbindliche 

Zusagen, wie z.B. Gemeinderatsbeschluss) 

In der LAG Steirisches Vulkanland werden 1,09 € pro Einwohner als Eigenmittel-Basis in 

den Mitgliedsgemeinden eingehoben. Diese Mitgliedsbeiträge dienen dem Betrieb des 

LAG Managements sowie der grundlegenden Finanzierung von Prozessen des 

Managements (z.B. regionales Wissensmanagement und Evaluierung). Ab dem Jahr 

2007 bis zum Ende der LEADER Periode wird dieser Betrag eingezahlt und beträgt im 

Durchschnitt 160.500 € pro Jahr, da mit 2008 eine Beitragserhöhung durchgeführt wird. 

Neben diesen Eigenmitteln wird Zukunftskapital von Firmen, regionale Partnern und 

Sponsoren in der Höhe von 581.900 € pro Jahr eingebracht. Nutznießer und Beteiligte 

von investiven Pilotmaßnahmen bringen Eigenmittelanteil in der Höhe von rd. 257.400 € 

pro Jahr. In Summe stehen für LEADER 07-13 dem „Prozess der transformativen 

Regionalentwicklung“, für „investive Pilotmaßnahmen“ und den „Kleinprojekten im 

Vulkanland“ damit ca. 839.000 € an Eigenmittel zur Verfügung. 

9.2 Budget für LAG-Management (pro Jahr; für Gesamtperiode, 

allenfalls bis 2015) 

Das Budget für Personalkosten, Sachkosten, Investitionen (in Summe: 172.300 € pro 

Jahr) setzt sich wie folgt zusammen: 

LAG Management Personalkosten 

Sachkosten, Kostenersatz 

Marketing und Markenmanagement 

Investitionen 

125.300 € pro Jahr 

25.000 € pro Jahr 

22.000 € pro Jahr 

es werden keine Investitionen gefördert 

Damit sind die Kosten des Geschäftsführers und der Assistenz für Gesamtkoordination 

und Vereinssekretariat mit Abrechnung, Finanz- und Umsetzungscontrolling etc. (siehe 

Aufgaben des LAG Managements 8.4.2) gedeckt. In den Sachkosten finden sich 

Verbrauchsgüter fürs Büro, Kleinmaterial, Fahrtkostenersätze und Spesen. Die 

Markenweiterentwicklung und die Markenbetreuung (Management) werden extern 

vergeben und gesondert budgetiert. 



9.3 Budget für die Öffentlichkeitsarbeit der LAG 

Das Budget für die Öffentlichkeitsarbeit des LAG beträgt 32.000 € pro Jahr und umfasst 

Ausgaben für Broschüren, Informationsunterlagen, Präsentationen, Poster, 

Medienpräsenz und ähnliches. 

9.4 Herkunft des Budgets für Projekte der LAG (Projektträger) 

Einem ausgewiesenen Teil im Budget ist dem Monitoring, Wissensmanagement und dem 

Evaluationsprozess zugeordnet. Diese Mittel unterstützen den Lernprozess der LAG, 

dienen der Qualitätssicherung & Steuerung und sind damit strategisch von hoher 

Bedeutung (die Eigenmittel dafür stammen aus den Mitgliedsbeiträgen, vgl. 9.1): 

Dokumentation und Wissensmanagement 

Evaluationsprozess 

Auslagen der Evaluationsexperten 

43.300 € pro Jahr 

28.300 € pro Jahr 

12.400 € pro Jahr 

In diesen 84.000 € pro Jahr sind enthalten: EDV Systementwicklung, Dokumentation, 

Netzbetreuung, Indikatorenentwicklung, Erhebungsorganisation, Wissensmanagementsystem 

für die Region, Erarbeitung der Entscheidungsgrundlagen für die Evaluation und 

Auslagen der externen Evaluationsexperten. 

9.5. Budget Zusammenfassung 

Neben dem LAG Management schätzt man die Kosten für die Leitprozesse in den 

Themenfeldern Kulinarik, Handwerk & Energie, Lebenskraft mit folgender Position: 

In diesen Kosten sind enthalten: vor allem die Projektentwicklung der Aktionsfelder 

(Prozessebene bzw. Visionstransformation: Konzepte, Studien, Netzwerkaufbau, 

Markenpflege, etc.) und Umsetzung der Projekte (Entwicklung konkreter Themen in den 

Netzwerken, Innovation und Entwicklung, Saalmieten, Protokolle, externe 

Personalkosten/Beratung, Exkursionen, u.a.). Das zentrale Sekretariat des LAG 

Managements bietet Assistenz bei Abrechnung und Organisationsleistungen. 

Budgetposition € pro Jahr 

Anteil in % vom 

Gesamtbudget 

LAG Management 172.300 9 % 

Öffentlichkeitsarbeit 32.000 2 % 

Dokumentation, Evaluation und Wissensmanagement 84.000 4 % 

Prozesse und Projekte in den Aktionsfelder 1.711.300 85 % 

Summe 1.999.600 100 % 

In Summe budgetiert die LAG Steirisches Vulkanland mit 1.999.600€ pro Jahr. Davon 

sind im Durchschnitt 50% als Eigenmittel der Region veranschlagt. 



10 Beilagen 

1. Vereinsstatuten, Gesellschaftsvertrag, Mitgliederliste, Nichtuntersagungsbescheid 

des Vereins zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes 

2. Geschäftsordnung des LAG-Projektauswahlgremiums (Beteiligte, Stimmrechte) 

3. Gemeinderatsbeschlüsse (bei Beteiligung von Gemeinden) über den regionalen 

Entwicklungsplan (inhaltlich, finanziell) 

Grundsatz: In der Formulierung der vorliegenden Lokalen Entwicklungsstrategie wird grundsätzlich, wenn 

nicht explizit angeführt, von einer Gleichstellung von Frauen und Männern gleichermaßen ausgegangen. 

(Gleichstellungsgrundsatz im Sinne des Postulats der „Integration der Gleichstellungsperspektive“) 



Literatur und Datengrundlage 

Horx, Mathias (2004). Megatrend Dokumentation (CD Rom). Zukunftsinstitut GmbH, 

Kelkheim 

Kerschbaumer, A., R. Kobald (2003). Regionalentwicklung in der Südoststeiermark. Eine 

Situationsanalyse zum Grad der Identifizierung mit dem Regionalisierungskonzept 

"Vulkanland". Diplomarbeit an der Karl Franzens Universität, 8010 Graz 

Krotscheck, C., M. Narodoslawsky (2004). Bericht an die Evaluierungskommission 2004. 

Bericht zum LEADER+ Projekt WMS, Verein zur Förderung des Steirischen 

Vulkanland, TB für Verfahrenstechnik, Feldbach 

Krotscheck, C., M. Narodoslawsky (2004). Bericht zur Lage der Region. Ergebnisse der 

Evaluierungskommission 2004. Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanland, 

TB für Verfahrenstechnik, Feldbach 

Krotscheck, C., M. Fend, B. Gerstl, et al. (2007). Bericht an die Evaluierungskommission 

2007. Bericht zum LEADER+ Projekt WMS II, Verein zur Förderung des 

Steirischen Vulkanland, TB für Verfahrenstechnik, Feldbach 

Krotscheck, C., M. Narodoslawsky (2007). Bericht zur Lage der Region. Ergebnisse der 

Evaluierungskommission 2007. Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanland, 

TB für Verfahrenstechnik, Feldbach 

Reicht, Manuela (2007). Imageanalyse für das Steirische Vulkanland – im Rahmen der 

Diplomarbeit „Kommunikationskonzept für das Steirische Vulkanland“. FH 

Studiengang für Marketing (Betreut durch Dr. Dietmar Wünschl), 8010 Graz 

Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes (2005). Der Vulkanlandweg. Mit 

Beharrlichkeit ans Ziel. Broschüre des Steirischen Vulkanlandes, Feldbach 

Verein zur Förderung des Steirischen Vulkanlandes (2006). Aufbruch zur Einzigartigkeit. 

Zwischenbericht zur Regionalentwicklung im Vulkanland. Broschüre des 

Steirischen Vulkanlandes, Feldbach 

Statistische Quellen (Stand August 2007): 

http://www.wibis-steiermark.at/show_page.phppid=417 

http://www2.wkstmk.at/wko.at/wup/statistik/statistik.htm 

http://www.verwaltung.steiermark.at/cms/ziel/1520864/DE/ 

http://www.verwaltung.steiermark.at/cms/beitrag/10058452/1521500 

http://www.raumplanung.steiermark.at/cms/beitrag/10479348/14143456 

http://www.ams.or.at/neu/2973.htmparent=|2973 

http://oi000004.host.inode.at/bezbul_html05/index.html 

http://www.statistik.at/web_de/statistiken/regionales/index.html 

http://www.vulkanland.at/de/lernende-region/daten-und-trends/

Entwicklungsplan Steirisches Vulkanland - Raumplanung Steiermark

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