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HOLDING Ein Spezialist im Wandel Mannstaedt · Jahrelang galt Mannstaedt ausschließlich als Spezialist für warmgewalzte Spezialprofile. Jetzt will sich das Unternehmen auch mit eigenen Produkten einen Namen machen. ie Mannstaedt GmbH (Trois- ist führender Hersteller Ddorf) von warmgewalzten Spezialprofilen aus Stahl. Ihre Produkte, ihre technischen Fähigkeiten und ihr Service werden weltweit geschätzt. Produktionsstandort ist Troisdorf bei Köln. Mit etwa 700 Mitarbeiter/-innen erzielte Mannstaedt 2005 einen Umsatz von etwa 155 Mio. Euro, davon ca. 55 Prozent im Ausland, mit einem großen Anteil in Nordamerika. Der Umsatzanteil des Auslandsgeschäftes wird in den nächsten Jahren weiter ansteigen. Ob Warmwalzen, Walzendesign, Metallurgie, Engineering oder Weiterverarbeitung – bei allem, was die Verformung von Stahl zu Spezialprofilen angeht, hat Mannstaedt jahrzehntelange Erfahrungen, die Das Mannstaedt-Management-Team v. l. n. r.: Stefan Flügel (Leiter Produktion), Helge Horn (Geschäftsführer), Bernhard Katter (Leiter Technik), Ole Wagner (Leiter Einkauf und Supply Chain Management) und Ulrich Hannemann (Kaufmännischer Leiter). Es fehlt Ewald Thaller (Geschäftsführer). Nur beste Eigenschaften Mannstaedt · Über die Fertigung warmgewalzter Spezialprofile pezialprofile sind individu- geformte, asymmetrische Sell Stahlstäbe, die bei der Herstellung von Fertigwaren in einer Vielzahl von Industriezweigen verwendet werden. Um den Arbeitsaufwand bei der Anfertigung eines Endprodukts möglichst gering zu halten, sind die Form des Profils und die chemische Zusammensetzung der Stähle „maßgeschneidert“ – was für jeden Zweck die besten Eigenschaften gewährleistet. Es gibt eine beinahe unbegrenzte Palette möglicher Formen, von einfachen Profilen mit nicht-standardmäßigen Abmessungen bis hin zu hoch komplexen Profilen, die an einer der drei Warmwalzstraßen des Werkes produziert werden können. Die Profile sind jeweils individuelle Konstruktionen. Die für ihre Herstellung verwendeten Walzen und Werkzeuge sind einzig für den betreffenden Kunden reserviert. Neben der Warmverformung bietet Mannstaedt weitere Bearbeitungsschritte wie Ablängen, Kaltziehen, Strahlreinigen, Wärmebehandlungen sowie verschiedene Fertigungs- und Nachbearbeitungsprozesse an. Die Art der Weiterverarbeitung kann fast beliebig sein – vom mechanischen Bearbeiten (Bohren, Fräsen, Sägen, Stanzen Mannstaedt-Profile in einem Bediengerüst für Hochregalläger etc.) über das Umformen (Biegen, Runden) bis hin zur Oberflächenbearbeitung (Strahlen, Grundieren, Lackieren, Verzinken). Qualität und Kundenorientierung wird auch im Mechanik Center gelebt: Hier werden hochwertige Komplettwerkzeuge gefertigt, die überwiegend bei der Produktion und Weiterverarbeitung von präzisen Spezialprofilen benötigt werden. Zu dem umfangreichen in der Branche hoch geschätzt werden. Mannstaedt steht auch für intensive Bemühungen, sich vom Halbzeugproduzenten zum Systemlieferanten zu entwickeln – begünstigt durch Wettbewerb, Kundenbedürfnisse und Veränderungen im Bewusstsein der Mitarbeiter/-innen. Erste Schritte, eigene Produkte für den Markt zu entwickeln und unter dem Namen Mannstaedt zu vermarkten, sind bereits getan – zum Beispiel die Entwicklung des Felgensystems „TRI-RIM“, einer innovativen Weiterentwicklung der seit den 70er Jahren unverändert gefertigten TRILEX-Felge. Dieses attraktive Radsystem für die Nutzfahrzeugindustrie absolvierte bereits die Erstmusterprüfung am Fraunhoferinstitut für Betriebsfestigkeit mit Bravour. Andere Neuerungen wie die Anarbeitung von Hubmasten, Türscharnieren oder die Konstruktion und Vermarktung von Drehkränzen gehen einher mit Investitionen in neue Verarbeitungstechnologien. Mannstaedt will damit ihre Kompetenzen ausbauen – zum einen, um hochwertige Fahrzeugkomponenten zu entwickeln und zu vermarkten, zum anderen, um sich konsequent auf die Bedürfnisse ihrer weltweit vertretenen Kunden einzustellen. Thomas Randhofer Produktspektrum gehören Walzen, Armaturen, Rollenwerkzeuge sowie Stanz- und Prägewerkzeuge. Mannstaedt baut ihre An- und Weiterverarbeitungskapazitäten immer weiter aus. Und in ihrem Forschungs- und Entwicklungszentrum arbeitet man gemeinsam mit Kunden an der Entwicklung neuer bzw. an der Optimierung bestehender Produkte. Monika Hansen Modern aus Tradition 1825 J. W. Windgassen gründet die „Windgassen Friedrich-Wilhelms- Hütte“. 1843 Übernahme durch J. J. Langen. 1855 Langen gründet den Sieg-Rheinischen Bergwerks- und Hüttenaktienverein. 1911 Louis Mannstaedt wird neuer Eigentümer. Das Unternehmen heißt jetzt Faconeisen-Walzwerk, Louis-Mannstaedt & Cie. AG. 1923 Eingliederung in die Klöckner-Werke AG. 1990 Kauf durch British Steel. 1999 Durch Fusion von British Steel mit Koninklijke Hoogovens wird Mannstaedt Tochterunternehmen der Corus-Group. 2006 Mannstaedt gehört jetzt zur Georgsmarienhütte Holding GmbH. „We know how“ 8,8 % Asien 16,6 % Amerika 42 % Deutschland 32,6 % Europa ie Mannstaedt GmbH will ihre Kunden Düberzeugen – durch Kompetenz und konsequente Orientierung an deren Bedürfnissen. Täglich arbeiten rund 700 Mitarbeiter/-innen daran, dieses Versprechen bei den Kunden in aller Welt einzulösen. Mannstaedt-Profile sind in unterschiedlichsten Bereichen im Einsatz. Die Hauptkunden kommen aus der Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie. Die Spezialprofile werden weltweit eingesetzt. Produzenten aus der Automobilindustrie wissen seit Jahren die Vorteile der warmgewalzten Spezialprofile zu schätzen. Kaltgezogene Türscharniere gehören darüber hinaus ebenso zur Produktpalette des Unternehmens wie die passgenaue Weiterverarbeitung zu Scharnierstücken. Die Auswahl an Scharnierprofilen für die Fahrzeugindustrie ist weltweit die größte. Für Nutzfahrzeuge (z. B. für Bauindustrie, Landwirtschaft) produziert Mannstaedt Felgen, TRI-RIM-Räder, Achsenmodule, Lenkkränze, Rahmen und Querstreben. Darüber hinaus gibt es eine Vielfalt weiterer Produkte, ob als Komponenten (z. B. Felgen) oder als komplette Systeme (Drehkränze). Im Bereich Material Handling stellt man Spezialprofile sowohl für kleinste Lagerfahrzeuge als auch für größte Containerstapler her. Mannstaedt-Kunden profitieren zudem von der weltweit umfangreichsten Produktpalette bei Mast-, Gabelträger- und Querträgerprofilen. In der Bauindustrie dienen die Spezialprofile zur Herstellung von Komponenten für unterschiedlichste Konstruktionen im Hoch- und Tiefbau: Ankerschienen für die Befestigungstechnik, Schlossprofile für technisch anspruchsvolle Spundwandkonstruktionen, Dehnfugenprofile Mannstaedt hat im Jahre 2005 einen Umsatz von etwa 155 Mio. Euro erwirtschaftet, davon 42 Prozent in Deutschland, 32,6 Prozent in Europa, 16,6 Prozent in Amerika und 8,8 Prozent in Asien. Der Umsatz, der im Ausland getätigt wird, soll künftig noch zunehmen. Von oben nach unten: Schlossprofil als Eckverbindung für Spundwände. Einbaufertiges Schlagleistenprofil auf der Dreschtrommel im Mähdrescher. Added value durch zerspanende Bearbeitung der Profile. für Brücken und Fahrbahnübergänge oder Rohrkupplungen und Spigots als Verbindungs- und Dichtungselemente für Stahl- und Betonrohre. Weitere Bereiche, die Mannstaedt-Produkte benötigen, sind der Bergbau und der allgemeine Maschinenbau. Monika Hansen glück auf · 1/2006 ........... 2
HOLDING LEITARTIKEL Immer besser sein – immer besser bleiben Eigene Kraft sichert unser notwendiges Wachstum Liebe Leserinnen und Leser, derzeit bewegen wir uns in einem wirtschaftlichen Umfeld, das eine Rückkehr der Dinosaurier heraufzubeschwören scheint. Die Energieriesen werden immer gewaltiger, Medienimperien scheren sich nicht um nationale Grenzen und nun sorgen auch internationale Konzerne der Stahl- Branche für Übernahme-Schlagzeilen: Fusionen oder Übernahmen, so scheint es, sind für viele Manager die Wunderwaffe gegen die Herausforderungen der globalisierten Märkte. Immer häufiger drängte sich mir vor diesem Hintergrund in den vergangenen Wochen und Monaten die Frage auf, welchen Kurs wir eigentlich als mittelständische Unternehmensgruppe einschlagen müssen, um im Spiel der Global Player nicht ins Abseits zu geraten. Einfache Frage – komplizierte Antwort. Denn wir spielen weder mit beim „Großen Wunschkonzert“ noch können wir irgendwann einfach mit vollem Portemonnaie aussteigen wie beim Fernsehquiz „Wer wird Millionär“ Nachhaltiges Wachstum aus eigener Kraft Unser Joker und zugleich nach meiner Überzeugung die einzig wirklich verlässliche Basis für eine erfolgreiche Zukunft führt über nachhaltiges Wachstum aus eigener Kraft. Also: keine Fusionen um der schieren Größe willen, sondern mehr Effizienz, Qualität und Schnelligkeit von innen. Kurz gesagt: Die Georgsmarienhütte Unternehmensgruppe muss immer besser sein als andere und immer ein bisschen besser bleiben, will sie gesichert weiter – intern und extern – wachsen. Denn: Das Bessere ist der Feind des Guten. In der Vergangenheit ist uns das bereits in weiten Teilen gut gelungen. Die meisten unserer Unternehmen haben frühzeitig die richtigen Nischen auf ihren Märkten gefunden und besetzt. Jetzt gilt es, den technologischen Vorsprung, den Qualitätsvorsprung, aber vor allem auch den Tempovorsprung gegenüber dem Wettbewerb auszubauen. Einiges haben wir auf diesem Weg schon erreicht. Zwei Beispiele können dokumentieren, was durch die stringente Verwirklichung unserer Markt- und Produktionsphilosophie erreicht werden kann – als Gemeinschaftsleistung aller Beteiligter. So sind wir bei unserer Eisengießerei Walter Hundhausen GmbH unserem Ziel einer höheren Profitabilität bereits deutlich näher gekommen. Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation des Werkes und die Fertigungstechnologien wurden auf den Prüfstand gestellt, ein Verbesserungspotenzial in Höhe von mehreren Millionen Euro identifiziert. Der Erkenntnis folgte umgehend die Umsetzung: In einem dreiphasigen Konzept haben wir auf der einen Seite gespart, auf der anderen Seite investiert. Wie geht das Durch eine Reduzierung der allgemeinen Kosten und einer Optimierung des Auftragsportfolios auf der einen Seite – und durch die Sanierung der vorhandenen Anlagentechnik, eine Umstellung auf eine neue Formtechnologie und einer Erhöhung der Ausbringungsquote auf der anderen Seite. An positiven Entwicklungen teilhaben Zweites Beispiel sind unsere Stahlwerke: Derzeit profitieren wir von den guten Märkten in der Röhrenindustrie, dem Maschinenbau und in der Automobilbranche. Aber auch die stetige Entwicklung der Produkte unserer Kunden hilft uns. Als Beispiel diene der Fahrzeugbau: Einspritztechnik, Allradantrieb, Sechsganggetriebe oder gar Siebengang- Automatikgetriebe bedeuten strukturelles Wachstum. Vergleichbares gilt für den Energiemaschinenbau. An diesen und an anderen positiven Entwicklungen wollen wir unseren Anteil haben, und dafür müssen wir noch schneller, noch flexibler und noch fehlerfreier werden. Somit setzen wir eindeutig auf Wertschöpfungswachstum – mit erhöhten Ansprüchen an Oberflächen, Toleranzen und den Reinheitsgrad – und nicht auf Tonnenwachstum im Massensegment. In unseren Kernmärkten wollen wir in Sachen Qualität und Schnelligkeit Spitze sein. Diese kleinen Ausschnitte aus dem ständigen Verbesserungsprozess in unserer Unternehmensgruppe sollen deutlich machen: Die so genannte „Sonne der Konjunktur“ müssen wir jetzt (!) nutzen, um daraus neue Energie zu tanken – und dürfen nicht in der wohligen Wärme ihrer Strahlen schläfrig und träge werden. Denn vor allem der qualitativ stark wachsenden ausländischen Konkurrenz, auch aus Osteuropa, gelingt es inzwischen, Produkte von sehr guter Qualität zu liefern – und das zu Produktionskosten, die deutlich unter denen in Deutschland liegen. Um uns auf unseren Märkten zu behaupten, müssen wir deshalb den Wettbewerb sehr ernst nehmen. Das tun wir auch – ohne Angst im Nacken, aber auch ohne Überheblichkeit. Jedoch: Nur wenn wir uns weiter spezialisieren und ständig in die Optimierung unserer Prozesse investieren, können wir hochwertige Produkte herstellen, die uns einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Im Klartext bedeutet das für mich: Geld in technologische Neuerungen dort investieren, wo diese Ziele erreichbar sind. Jeder von uns muss etwas investieren Damit aber nicht genug: Jeder von uns muss in sich selbst und damit seinen Arbeitsplatz investieren. Es geht mir um Weiterbildungsbereitschaft und Offenheit für den jeweils besseren Vorschlag. Ich setze auf überdurchschnittliches Engagement unserer überdurchschnittlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Blick unserer Abnehmer bestimmt dabei unsere Blickrichtung. Effizienzsteigerung und technologischer Fortschritt sind zwar entscheidende Faktoren, an denen sich unsere Bemühungen ausrichten. Doch der Kunde steht dabei im Mittelpunkt – und nicht im Weg. Ergo will und muss auch die Georgsmarienhütte Unternehmensgruppe internationaler werden. Wo die Kunden uns brauchen, dort wollen wir erreichbar sein. So wollen wir mittelfristig auch weiterhin durch externe Zukäufe wachsen. Gleichzeitig müssen wir unser internes Wachstum nachhaltig gewährleisten, und zwar aus eigener Kraft. Dies gelingt nur, wenn wir unsere Hausaufgaben erledigen – Herausforderungen, die klar vor uns liegen und sich mit einigen Stichworten beschreiben lassen: Erstens: Effizienz. Das bedeutet für mich, die Dinge richtig zu tun. Also nicht zu schnell und nicht zu langsam, nicht unbedacht, sondern bewusst und zügig. Hohe Effizienz bedeutet, mit wenig Aufwand viel zu erreichen. Aber es bleibt eine Verschwendung von Geld, Zeit und Nerven, die falschen Dinge effizient zu tun. Konkret heißt das für uns: Jetzt unsere Organisationsstrukturen überprüfen, Arbeits- und Prozessabläufe immer wieder in Frage stellen und optimieren, unseren Wirkungsgrad stetig verbessern und ständig neue Ideen entwickeln und auch umsetzen. Zweitens: Produktivität. Es geht bei diesem vielfach strapazierten Begriff schlicht darum, das Verhältnis des erzielten Outputs (also z. B. der produzierten Stückzahl) zum eingesetzten Input (z. B. Maschinen- oder Arbeitsstunden) zu messen und immer wieder zu optimieren. Was ich objektiv messen kann, lässt sich am leichtesten verbessern – und das jetzt. Drittens: Qualität. Ein jeder von Ihnen kennt die alte Weisheit: „Qualität ist, wenn der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt“. Kundenzufriedenheit ist oberstes Gebot, und wir drehen hierfür immer wieder an internen Stellschrauben, um unsere Flexibilität und Prozesssicherheit zu erhöhen. Jetzt müssen wir technologische Verbesserungen einführen, Verarbeitungsstufen modernisieren und Innovationen in den Produktionsprozess einspeisen. Es geht nicht um den letzten Schrei der Technik. Ich setze auf Modernität und Verlässlichkeit unserer Anlagen, die Kapazitätsanpassungen nach oben wie nach unten binnen kürzester Frist ermöglichen und dabei höchste Qualität zum Standard machen. Und wir investieren auch im Jahr 2006 auf einem hohen Niveau. Viertens: Kosten. Ich stehe auf dem nur vermeintlich simplen Standpunkt „Spare in der Zeit, dann hast du in der Not.“ Was ist damit gemeint Ganz einfach: Wir müssen unsere Kostenstruktur genauestens unter die Lupe nehmen. Es darf nicht sein, dass wir uns einen Winterspeck zulegen, den wir später nur ganz schwer wieder loswerden. Ich weiß nur zu gut, wovon ich schreibe. Alle unsere Unternehmen arbeiten in zyklischen Märkten. Und weil wir dies wissen, werden wir jetzt weitere Potenziale für Kostensenkungen identifizieren, die uns auf eine mögliche Veränderungen der Märkte in den kommenden Jahren gut vorbereiten. Warum das Ganze In unseren Märkten zählen immer mehr Schnelligkeit und Flexibilität. Nur wer schneller ist als der Wettbewerb, hat am Hochkostenstandort Europa auch in der Zukunft eine Zukunft. Für diese existentielle Anforderung machen wir uns fit. Deshalb arbeiten wir jetzt daran, unsere Effizienz, Produktivität, Kosten und Qualität zu verbessern. All’ diese hehren Zeilen bzw. Absichten verfehlen ihre Wirkung, wenn wir keine Ideen für ihre Umsetzung haben. Die notwendigen Innovationen entstehen am ehesten dort, wo sie gebraucht werden – in den Köpfen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hinter ihren Ideen verstecken sich oftmals ungeahnte Potentiale. Deshalb startet jetzt unser gruppenweiter Ideenwettbewerb „IDEEal 2006.“ Er wird sportlichen Ehrgeiz wecken, innerhalb unserer Unternehmensgruppe zu den Besten zu gehören – gut für uns, aber vor allem gut für unsere Kunden. Es geht mir um den entscheidenden Vorsprung – und der bedeutet für unsere Unternehmensgruppe gewiss keine Überforderung. Wie heißt es beim Fußballtraining: „Zwischen ‚gut’ und ‚spitze’ liegt oft nur eine Fußspitze.“ Glück auf! Ihr Geschäftsführer Technik und Markt Georgsmarienhütte Holding GmbH glück auf · 1/2006 ............ 3
Seite 1: glück auf Die 1/2006 Zei tung für
Seite 5 und 6: Wenn Unternehmen zu „guten Bürge
Seite 7 und 8: HOLDING „Sehr geehrter Herr Bunde
Seite 9 und 10: STAHL Stahlverarbeitung: Stahlerzeu
Seite 11 und 12: ie MIDAS-Anlage (Mannes- Inclusion
Seite 13 und 14: STAHL „Bei uns liegt das Thema ga
Seite 15 und 16: er Postmeister zu Bohmte, DFriedric
Seite 17 und 18: INTERVIEW glück auf: Weshalb entsc
Seite 19 und 20: SCHMIEDE Gute Kontakte sind das hal
Seite 21 und 22: SCHMIEDE Fürs Unternehmen durchs F
Seite 23 und 24: SCHMIEDE Mit neuem Schwung ETE · I
Seite 25 und 26: SCHMIEDE Es währte lange, jetzt is
Seite 27 und 28: GUSS „Krake“ hat sämtliche Pro
Seite 29 und 30: ANLAGENBAU Tor in den Osten Köthen
Seite 31 und 32: ANLAGENBAU Maloche statt Geschenke
Seite 33 und 34: ANLAGENBAU Ofen läuft „auf Reser
Seite 35 und 36: ROHSTOFF-RECYCLING · Roh stoff Re
Seite 37 und 38: VERMISCHTES Von Mannequins und Wass

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