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HOLDING Von der Natur lernen GMH Holding · „Max-Planck-Institut für Bioanorganische Chemie“ steht in großen Buchstaben an dem weißen Gebäude auf dem Kahlenberg in Mülheim an der Ruhr. Dr. Jürgen Großmann wurde 2005 in das Kuratorium des Instituts berufen, das sich gerne der Öffentlichkeit vorstellt. den fast unendlichen Ressourcen Wasser und Sonnenlicht erzeugen kann Dies sind nur einige der Fragen, die die Teams aus Physikern, Chemikern und Biologen beschäftigen. Das Institut entwickelte sich aus der 1958 eingerichteten selbstständigen Abteilung für Strahlenchemie im Max-Planck-Institut für Kohlenforschung und war von 1981 bis 2003 bekannt als „Max- Planck-Institut für Strahlenchemie“. Dies änderte sich, als 1994 Prof. Karl Wieghardt als Direktor nach Mülheim kam. Er hatte in Heidelberg promoviert und (mit 32 Jahren) habilitiert, war Professor in Hannover und Bochum, bevor ihn die Max-Planck-Gesellschaft als Wissenschaftliches Mitglied berief. Wieghardt führte die bioanorganische Chemie am Institut ein, die nur sechs Jahre später eine wesentliche Ergänzung erfuhr: Prof. Wolfgang Lubitz brachte als zweiter Direktor die Biophysikalische Chemie und die Spektroskopie von Metalloproteinen mit. Auch er hatte eine steile Karriere gemacht, die von Berlin über die USA zurück nach Berlin führte – und dann in die Stadt an der Ruhr. Damit einhergehend hat es viele Veränderungen personeller und baulicher Art gegeben: Die große Beschleunigerhalle mit den charakteristischen Bunkern wurde völlig entkernt und zu einem modernen Laborgebäude umgestaltet – der vorläufige Höhepunkt war 2003 die Umbenennung in „Max-Planck- Institut für Bioanorganische Chemie“, gefolgt von einem sehr gut besuchten Tag der Offenen Tür. In kleinen Gruppen ist das Institut auch während des Jahres zu besichtigen. „Wir betreiben Grundlagenforschung im Dienst der Öffentlichkeit – und wollen dies auch gerne rechtfertigen, besonders im Hinblick auf den mangelnden Naturkundeunterricht in den Schulen“, meint Dr. Klotzbücher und fügt hinzu: „Allerdings sollten die Schüler schon etwa die 9. Klasse erreicht haben.“ Das Institut hat 28 Auszubildende, überwiegend Chemie- und Physiklaboranten. Für die zwölf Praktikumsplätze im Jahr gibt es eine Warteschlange. Dr. Werner Klotzbücher Max-Planck-Institut für Bioanorganische Chemie glückauf-web-tipp Weitere Informationen in Deutsch und Englisch auf der Webseite www.mpibac.mpg.de. Sumit Khanra, Doktorand aus Indien, diskutiert mit dem französischen Gast-Wissenschaftler Dr. Sebastian Blanchard das Ergebnis einer Synthese. er Fachmann weiß Bescheid, Dnur der Laie wundert sich: Bioanorganische Chemie – ist das nicht ein Widerspruch in sich Bio steht doch für Leben, anorganische Stoffe bilden doch die unbelebte Natur! Eine häufige Frage von Schülern, an die sich Dr. Werner Klotzbücher, der Öffentlichkeitsbeauftragte des Instituts, gewöhnt hat. Und dann erzählt er darüber, dass über Millionen von Jahren die Natur immer dann, wenn es schwierig wurde, die besonderen Eigenschaften der Metalle in der Erdkruste einsetzte. Zeigt anhand von Beispielen, wie einzelne Metallatome die besonders aktiven Reaktionszentren in biochemischen Prozessen bilden. Erwähnt das Eisen im menschlichen Körper, das essenziell für Sauerstofftransport und -speicherung ist. Und schildert, wie in den letzten Jahrzehnten ein neuer Forschungszweig entstand, dessen Grenzen derzeit noch nicht zu erkennen sind. Denn die bioanorganische Chemie, in der das Mülheimer Institut eine führende Rolle spielt, deckt interdisziplinär eine Reihe von „klassischen“ Fachgebieten ab. „Die Natur verstehen und sie im Labor nachbauen“ – es klingt so einfach, wenn der Physiker die komplexen Aufgaben der Wissenschaftler und Techniker des Instituts in einem Satz zusammenfasst. Doch dahinter steht eine fast gigantische Aufgabe, die nur im weltweiten Verbund gelöst werden kann. Wofür die Natur Millionen Jahre Zeit zur Entwicklung hatte, das sollen die Forscher in wenigen Jahren verstehen und nachahmen. Heute ist den Bürgern bewusst, dass die Menschheit im rasenden Tempo die Energievorräte der Erde verbraucht, dass neue, umweltschonende Energieträger gefunden werden müssen. Dabei liefert die Natur ein Beispiel. Im wichtigsten chemischen Prozess überhaupt, der Photosynthese, entsteht mit Hilfe eines Katalysators (Chlorophyll) und Sonnenlicht aus Wasser und CO 2 chemische Energie (Stärke) und Sauerstoff. Aber wie funktioniert die Photosynthese Kann man sie mit einfachen chemischen Verbindungen nachahmen Können wir vielleicht sogar von der Natur lernen, wie man den Energieträger Wasserstoff aus Auszubildende sind für jeweils ein Jahr in die Forschung eines Chemie-, Physik- oder Biologie-Labors integriert und lernen so drei verschiedene Fachrichtungen kennen. Das MPI Das MPI für Bioanorganische Chemie ist ein Institut der Max-Planck- Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e. V. (MPG). Zum MPI für Bioanorganische Chemie (MPIBAC) gehören etwa 170 Mitarbeiter, davon sind fast 40 % Wissenschaftler(innen) und 17 % Auszubildende. In den Forschungsgruppen der zwei Abteilungen arbeiten Chemiker, Biologen, Biochemiker, Physiker und Theoretiker aus über 20 Nationen zusammen – die zweite „Amtssprache“ ist Englisch. Der Etat beträgt rund 8 Millionen Euro. Der Präsident der MPG hat für das Institut einen international besetzten Fachbeirat berufen sowie ein Kuratorium, in dem Dr. Jürgen Großmann seit 2005 Mitglied ist. Die MPG ist eine unabhängige gemeinnützige Forschungsorganisation, wurde 1948 gegründet und betreibt in ihren Instituten schwerpunkt mäßig Grundlagenforschung in den Natur-, Bio-, Geistes- und Sozialwissenschaften im Dienste der Allgemeinheit, insbesondere auf neuen, besonders innovativen Gebieten, die aus einer Reihe von Gründen an den Universitäten in Deutschland noch keinen (angemessenen) Platz gefunden haben. Die MPG wird weit gehend aus Mitteln des Bundes und der Länder finanziert und hatte 2005 einen Etat von etwa 1.325 Mill. Euro. Derzeit unterhält die MPG 78 Institute und Einrichtungen mit mehr als 12.150 Mitarbeitern (davon etwa 4.100 Wissenschaftler) und 10.400 Doktoranden, Postdoktoranden und Gastwissenschaftlern. glück auf · 1/2006 ........... 8
STAHL Stahlverarbeitung: Stahlerzeugung: Ge orgs ma ri en hüt te GmbH · Stahl werk Bous GmbH Blankstahl: GMH Blank stahl GmbH · J. A. Bäu er le GmbH & Co. KG · SAW Blank stahl GmbH· Heinrich Geissler GmbH Blankstahlwerk · WISTA Stahlhandel Witten GmbH Stahl Ju den burg GmbH · VTK Krieg lach GmbH · Um form tech nik Bäu er le GmbH · Mannstaedt GmbH DAS GESCHÄFTSJAHR 2005 DER GEORGSMARIENHÜTTE GMBH – AUSBLICK 2006 Weiterhin im globalen Aufwind GMHütte · 2005 mit Bravour gemeistert – Ergebnis nochmals deutlich verbessert ie schwungvolle Entwicklung der Weltwirtschaft im Jahre D2004 hat sich 2005 fortgesetzt – und dies trotz hoher Rohstoffpreise. Besonders exorbitant stiegen die Energiekosten. Durch die hohe Nachfrage wurden die vorhandenen Energien vom Markt aufgesaugt und sorgten für weltweite Verknappungstendenzen. Zusätzlich führten die Einschränkungen der Fördermöglichkeiten für Rohöl infolge der karibischen Wirbelstürme zu einem Ölpreisanstieg auf den Jahreshöchstwert von 67 US-$/Barrel Rohöl der Sorte Brent. Auch die deutsche Wirtschaft profitierte von dieser Konjunktur. Entsprechend hoch war die Nachfrage, die jedoch größtenteils exportinduziert war. Auswirkungen zeigten sich in der Auftragslage der deutschen Industrie, die sich wesentlich verbesserte. Die deutsche Stahlindustrie konnte an die hohe Erzeugung des Vorjahres nicht ganz anknüpfen. Die Rohstahlproduktion der deutschen Hüttenwerke sank um 4 Prozent auf 44,51 Mio. Tonnen. Für die Georgsmarienhütte GmbH zeichnete sich zu Beginn des Geschäftsjahres ein ähnlich hohes Produktionsniveau wie im Vorjahr ab. Hohe Auftragsbestände sorgten im 1. Halbjahr für eine Auslastung bis an die Kapazitätsgrenze. Mit Beginn der Betriebsferien erfolgten wegen rückläufiger Auftragseingänge – bedingt durch einen verstärkten Lagerabbau bei unseren Kunden – Produktionsanpassungen. Erst in den letzten Wochen des abgelaufenen Geschäftsjahres normalisierten sich die Auftragseingänge. Alles in allem konnten produktionsseitig die gesetzten Ziele nahezu erreicht werden. Die Versandmenge blieb mit knapp 700.000 Tonnen 5 Prozent hinter dem Vorjahreswert zurück. In der Versandstruktur ist eine deutliche Verschiebung in der Lieferung von Halbzeug zum Rohstahl erfolgt. Die Maßnahmen des Vorjahres haben zu einer weiteren Stabilisierung des Ergebnisses geführt. Die hohen Rohstoffpreise für Schrott und Legierungen konnten weit gehend über das Anhängeverfahren im Erlös abgedeckt werden. So mussten beim Schrott wiederum hohe Preissprünge hingenommen werden. Der Schrottpreis der Sorte 2 fiel vom Höchstwert im Monat Februar von 245 Euro/t um fast 50 Prozent auf 127,70 Euro/t Produktion (in 1.000 t) Versand (in 1.000 t) 800 500 700 400 600 500 300 400 300 200 200 100 100 0 0 Strangguss Blockguss Walzstahl Blankstahl Rohstahl Halbzeug Stabstahl Blankstahl 2004 2005 im Juni, um dann wieder auf den Jahresendwert von 180,50 Euro/t anzusteigen. Die Preise für Fe-Vanadium und Fe-Molybdän bewegten sich 2005 auf einem sehr hohen Niveau. So mussten in der Spitze für Fe-Molybdän 71 Euro/kg und für Fe-Vanadium 95 Euro/kg im Markt bezahlt werden. Die hohe Beschäftigung und die weitere Ausnutzung der Effizienzen sorgten für weitere positive Ergebniseffekte. Im Januar wurde mit über 80.000 t Rohstahlflüssigerzeugung eine neue Bestmarke erreicht. Ein hohes Maß an Flexibilität in den Walzprogrammen der Straße 6 konnte eine optimale Belieferung unserer Kunden sicherstellen. Dagegen ist es uns nicht gelungen, den niedrigen Bestand unserer Stahlvorräte Ende des Geschäftsjahres 2004 auch zum 31. Dezember 2005 fortzuschreiben. Die gezielte Maßnahme zu Beginn des Geschäftsjahres, durch eine Aufstockung der Stammbelegschaft eine Senkung der Mehrarbeit und der Unternehmerstunden und damit insgesamt eine Reduzierung der rechnerischen Belegschaft zu erreichen, hat gegriffen. Dennoch haben wir für 2005 unser gesetztes Produktivitätsziel von 2,81 h/t Walzstahl zum Versand verfehlt. Zu Beginn des Jahres konnte der neue Gießkran in Betrieb genommen werden. Die Betriebsferien wurden konsequent genutzt, um die Produktionsanlagen zu ertüchtigen. Schwerpunkt war die Rundum-Erneuerung unseres E-Ofengefäßes. Nach elf Produktionsjahren war diese Maßnahme zur Sicherstellung unserer Leistungsfähigkeit dringend erforderlich. Mit dem Ende der Betriebsferien sind alle Aggregate wieder pünktlich angelaufen. Die Prognosen für das Jahr 2006 gehen von einer unveränderten positiven konjunkturellen Entwicklung aus. Das Wachstum wird weltweit im Wesentlichen wieder durch die fernöstliche Dynamik bestimmt und damit auch die hohe Nachfrage auf dem Weltmarkt nach Stahlprodukten. An dieser Entwicklung wird auch die deutsche Stahlindustrie partizipieren. Für 2006 wird ein ähnliches Produktionsniveau wie 2005 mit leichten Steigerungstendenzen erwartet. Wir gehen für das bereits begonnene Geschäftsjahr von einer unveränderten Nachfrage nach unseren Produkten aus. Der vorhandene Auftragsbestand und der Auftragseingang zum Jahresbeginn untermauern diese Prognose, zumindest für das 1. Halbjahr. Das 2. Halbjahr wird durch die Konjunktur und durch die weitere Entwicklung auf dem Straßenfahrzeugmarkt bestimmt. Die hohen Mengenziele können nur erreicht werden, wenn wir unsere Fertigungsabläufe und -prozesse optimieren und unsere Engpässe aufweiten. Hohe Preise für Rohstoffe, Energien und steigende Personalkosten werden das Ergebnis 2006 und zukünftige Ergebnisse belasten. Mit einer Produktivitätskennziffer im Budget von 2,63 h/t Walzstahl zum Versand nähern wir uns unserem selbst gesetzten Ziel von 2,5 h/t. Langfristig wird aber auch dieses Ziel nicht ausreichen, um im Weltmarkt bestehen zu können. Wir werden mittelfristig unser Produktivitätsziel auf 2,0 h/t nach unten korrigieren müssen. Ohne zusätzliche Investitionen wird dieses Ziel nicht zu erreichen sein. Eine dieser Investitionen, der Hubbalkenofen (Ofen 63), ging Ende Februar 2006 in Betrieb. Weitere erforderliche Investitionen, wie Pfannenofen und ein neues Verladekonzept, sind in der Planung. Wir sind zuversichtlich, dass die Budgetziele am Ende des laufenden Geschäftsjahres erreicht werden. Glück auf! „Geiz ist geil“ ist fehl am Platz GMHütte · Vor gut einem Jahr wurde das Leitbild der GMHütte verabschiedet. Seitdem wird es Schritt für Schritt umgesetzt. Arbeitsdirektor Dr. Klaus Lang erläutert, wie Unternehmensziele und Leitbild zusammenhängen. uftakt der Leitbild-Umset- waren Schicht- und Azung Abteilungsgespräche mit allen Mitarbeitern sowie Workshops der Betriebs-, Bereichs- und Abteilungsleitungen. Dabei wurden die Ansprüche der Beschäftigten sowie die Veränderungs- und Verbesserungsnotwendigkeiten kleiner und größerer Art benannt, in „Aufgabenlisten“ festgehalten und jedem Mitarbeiter für seinen Bereich ausgehändigt. Dann wurde überprüft und dokumentiert, ob und wie diese „To-do-Listen“ abgearbeitet wurden. Auch über diese Ergebnisse wurden die betroffenen Mitarbeiter informiert. Eng verzahnt mit unserem Leitbild ist eine Reihe anderer Projekte und Prozesse, die teils schon vor dessen Erarbeitung gestartet wurden: • So bemüht sich die GMHütte seit eineinhalb Jahren gezielt und nachhaltig um mehr Arbeitssicherheit und um eine deutliche Reduzierung ihrer Arbeitsunfälle. Dazu gehört auch, zukünftig die präventive Gesundheitsförderung stärker zu integrieren. • Aktuell werden systematische Mitarbeitergespräche eingeführt – als Instrument der Führung und Personalentwicklung und als Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung. • Auch die systematische Weiterbildung wird ausgebaut. Sie ist Teil eines Programms, das die Personalentwicklung nicht dem Zufall überlässt. Wir wollen die Potenziale der einzelnen Mitarbeiter erkennen und fördern, eine Rückkoppelung über Fähigkeiten und Leistungen geben, Entwicklungsnotwendigkeiten und -chancen aufzeigen, aber auch Grenzen verdeutlichen. Alle diese Maßnahmen kosten uns sicher Zeit und Engagement. Aber sie sind eng und unauflösbar mit unserem Ziel verknüpft, Mengensteigerungen in der Produktion zu ermöglichen. Sie sind auch mit qualitätsbezogenen Aktivitäten verknüpft, die zum Ziel haben, uns mit der Qualität unserer Produkte gegen Konkurrenten durchzusetzen. Alle personenbezogenen Aktivitäten sollen Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Integrität unserer Mitarbeiter erhalten und entfalten. Investitionen in Maschinen, in Produkt- und FÜHRUNGSGRUNDSÄTZE der Georgsmarienhütte GmbH Wir sprechen Probleme offen an und lösen sie zeitnah. Wir führen mit fachlicher und sozialer Kompetenz. Wir fördern die Zusammenarbeit als Team, bereichsintern und bereichsübergreifend und fordern Eigeninitiative und Verantwortung. Wir sorgen für klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung. Offene Kommunikation und Kritik sehen wir als Chance zur Verbesserung. Wir sorgen für Qualifikation und delegieren Verantwortung. Wir informieren unsere Mitarbeiter und unterstützen den Wissens- und Erfahrungsaustausch. Wir führen mit Zielen und vereinbaren, wie sie zu erreichen sind. Wir führen durch vorbildliches Verhalten und nehmen uns Zeit für unsere Mitarbeiter. Wir leiten unsere Mitarbeiter zu verantwortlichem und kostenbewusstem Umgang mit Produktionsmitteln und Verbrauchsstoffen an. Wir sind verantwortlich für Kundenzufriedenheit, Produktqualität, Arbeitssicherheit und Umweltschutz. Führung braucht Grundsätze. Umweltqualität und in Menschen hängen unauflösbar zusammen und können nicht gegeneinander glück auf · 1/2006 ........... 9 ausgespielt werden. Die Maßnahmen der verschiedenen Arbeitsfelder müssen vielmehr abgestimmt ineinander greifen. Was z. B. bei unseren Anlagen und Maschinen selbstverständlich ist, darf natürlich bei den Menschen, die damit arbeiten, nicht in Frage stehen. Wenn wir in Maschinen und Anlagen investieren, dann wollen wir die besten, zumindest sehr gute, nicht die billigsten, denn „Geiz ist geil“ ist hier fehl am Platz. Das gilt auch für Investitionen in Menschen, z. B. in der Aus- und Weiterbildung. Regelmäßige Wartung und Instandhaltung der Anlagen, am besten vorbeugende Instandhaltung, sind unverzichtbar. Genauso unverzichtbar ist es, Zeit (insbesondere der Führungskräfte) und Geld für Weiterbildung, Arbeitssicherheit, Gesundheitsförderung u. a. aufzuwenden. Denn es geht darum, Arbeitsfähigkeit, Motivation und Qualifikation der arbeitenden Menschen zu sichern und weiter zu entwickeln. Unsere Ziele sind, die Produktionsmengen zu steigern, die Produktqualität auf hohem Niveau zu halten und zu entwickeln und die Produktionskosten zu senken. Dies erfordert gleichzeitig und unteilbar auch Aufmerksamkeit für die Sicherheit und die Gesundheit, für die Qualifikation und Wertschätzung der Mitarbeiter. Technisch anspruchsvolle Produktionsanlagen können nur von qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitern effizient bedient werden. Das setzt voraus, einen breiten Wissens- und Erfahrungszuwachs der Beschäftigten zu fördern, um einen möglichst vielfältigen Arbeitseinsatz zu ermöglichen. Die Aktivitäten und der Aufwand, die direkt auf unsere Mitarbeiter zielen, sind deshalb untrennbar mit unseren Investitionen in Produktion und Qualität verbunden. Der sorgsame Umgang mit Maschinen und Menschen ist vorrangige und nicht delegierbare Führungsaufgabe der Betriebs-, Bereichs- und Abteilungsleiter. Deshalb haben wir das Leitbild in dem Punkt „Führungsgrundsätze“ konkretisiert (siehe Kasten). Sie sollen den Umgang miteinander in allen Bereichen regeln. Dies setzt allerdings nicht außer Kraft, dass jeder Mitarbeiter auch eigenverantwortlich handeln muss. Jeder ist verantwortlich für seine eigene Sicherheit und Gesundheit, für Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, für niedrige Kosten und hohe Qualität der Produktionsprozesse. Was dabei herauskommt, wenn Führungs- und Eigenverantwortung als Gegensätze gesehen werden, ist organisierte Verantwortungslosigkeit. Nur Führungs- und Eigenverantwortung zusammen werden uns bei unseren Mengen-, Qualitäts- und Kostenzielen voranbringen. In einem Wettbewerb, der täglich härter wird, ist dies die einzige Chance, an der Spitze zu bleiben. Dr. Klaus Lang
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