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„Für mich war die wichtigste Entwicklung der
Gemeinschaft, die Kapazitäten und Potenziale
der Zentren und exzellenter externer Partner
in Programme zusammenzuführen und dadurch
Qualität und Relevanz der Arbeiten zu steigern.“
WALTER KRÖLL
60 Nahm die Politik Einfluss auf den Umwandlungsprozess,
aus einer als behäbig wahrgenommenen Großforschung flotte
Schiffe zu machen?
Walter Kröll Die Politik förderte diesen Prozess nachdrücklich.
Grundlage dafür war meines Erachtens die wachsende Überzeugung,
mit der Helmholtz-Gemeinschaft eine Hilfe an der Hand
zu haben, um forschungspolitische Ziele für Deutschland umzusetzen
und den großen Herausforderung von Wissenschaft,
Wirtschaft und Gesellschaft wirkungsvoll zu begegnen. Darin
sahen auch wir unsere Mission. Wir begaben uns ganz bewusst
in eine gewisse Politiknähe. Es ging uns darum, wissenschaftlich
definierte Themen zu bearbeiten, die auch ganz oben auf der
Prio ritätenliste der Politik, insbesondere des Bundes, stehen
und zu diesen Themen international anerkannte Forschungsergebnisse
zu liefern. Diese Haltung resultierte aus der Analyse
unserer Situation und wurde durch viele Gespräche mit der
Politik bekräftigt. Ich denke, den allermeisten Mitgliedern der
Gemeinschaft war klar: Wir müssen etwas tun; die Gemeinschaft
muss ihr beträchtliches Potenzial in einer auch die Politik und
Öffentlichkeit überzeugenden Weise nutzen.
Es gab zu der Zeit eine Reihe von Zentren, darunter das
Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), das Deutsche
Krebsforschungszentrum und das Deutsche Elektronen-Synchrotron,
die gewissermaßen auf der sicheren Seite waren, weil
sie eine klare und allgemein anerkannte Mission hatten. Andere
Zentren, insbesondere ehemalige Kernforschungszentren fühlten
sich infrage gestellt und hatten Existenzsorgen. Allen aber
war klar, dass man gemeinsam stärker sein könnte – nicht
nur in der Wissenschaft, sondern auch gegenüber der Politik.
Was waren dann die ersten Schritte dahin?
Walter Kröll Ein wichtiger erster Schritt war es, für die Gemeinschaft
eine überzeugende Mission zu formulieren und dazu
eine Strategie zu entwickeln. In beidem mussten sich alle Zentren
wiederfinden, denn die rechtlich selbstständigen Zentren
mussten diesen Prozess mittragen. Daher ging das nicht per
präsidialer Verfügung. Es wurde lange und ausführlich diskutiert,
letztlich jedoch einstimmig beschlossen. Ein weiterer wichtiger
Schritt war die Aktivierung des sogenannten Impuls- und Vernetzungsfonds,
der zunächst mit 25 Millionen Euro dotiert war,
später signifikant aufwuchs und wesentliches Gestaltungsinstrument
des Präsidenten ist. Er hatte – wie der Name sagt – zum
Ziel, Impulse zu geben. Mit seiner Hilfe konnten selbstständige
Nachwuchsgruppen und die Schülerlabore an den Zentren einge
richtet werden, neue Themen angestoßen und innovative
Entwicklungen wie die Partikeltherapie gegen Krebs unterstützt
werden. Auch die Vernetzung mit externen Partnern, insbesondere
mit exzellenten Forschergruppen in Universitäten beispielsweise,
wurde durch Virtuelle Institute und Helmholtz-Allianzen
gefördert.
Sie mussten also Überzeugungsarbeit leisten als Präsident?
Walter Kröll Ja, aber das war nicht sonderlich schwer. Für die Entwicklung
des zentralen Instruments, der PoF, gab es positive
Erfahrungen mit der sogenannten programmatischen Steuerung
des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR). Auch
der Rückgriff auf diese Erfahrungen führte dazu, dass gelegentlich
von einer DLR-isierung der Helmholtz-Gemeinschaft gesprochen
wurde.
Damit waren Sie gemeint, weil Sie vom DLR kamen?
Walter Kröll Ja. Als ich 1987 Vorstandsvorsitzender des DLR
wurde, gab es dort eine Struktur, die gewisse Ähnlichkeiten mit
der Helmholtz-Gemeinschaft hatte. Mehr als 20 große und
selbstbewusste Institute an verschiedenen Orten, die weitgehend
eigenständig und unabhängig voneinander, manchmal
sogar im Wettbewerb miteinander agierten. Der neue DLR-
Vorstand hat dann mit der sogenannten Programmsteuerung
eine Art Matrixorganisation etabliert. Die Institute waren gehalten,
ihr Know-how und ihre Kapazitäten in gemeinsam definierte
Programme einzubringen, die auf Grundlage einer internationalen
Begutachtung finanziert wurden. An diesen Programmen
wurden auch starke externe Partner, insbesondere aus Universitäten
und internationalen Forschungseinrichtungen der Luftund
Raumfahrt, beteiligt. Das hat die Leistungsfähigkeit, die
internationale Sichtbarkeit und das Ansehen des DLR in Wissenschaft,
Wirtschaft und Politik gefördert. Die Situation in der
Helmholtz-Gemeinschaft war, abgesehen von der rechtlichen
Eigenständigkeit der Helmholtz-Zentren, strukturell vergleichbar.
Das war für mich ein wichtiges Argument für die Einführung und