Integriertes Working Capital und Cash Management

42
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
Integriertes Working Capital und
Cash Management
Autor:
Prof. Dr. Wolfgang Portisch,
Prof. für Bank­ und Finanzmanagement
am Fachbereich Wirtschaft der
Fachhochschule Emden, Forschungsschwerpunkte:
Finanzierung,
Risikofrüherkennung und Sanierung
aus Bankensicht.
Anforderungen an Firmenkunden in der Wirtschaftskrise.
» Banken sollten
eine Überprüfung der
Steuerung von Debitoren,
Kreditoren und
Vorräten vornehmen
und diese ausgiebig
im qualitativen Rating
berücksichtigen. «
1 Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten,
7. Aufl . 2006, S. 101 ff .
2 Mißler, in: Seethaler/Steitz, Praxishandbuch Treasury
Management, 2007, S. 149 ff .
3 Roland Berger Strategy Consultants, Working
Capital – “Cash for Recovery”, 2009, S. 4.
I. Einleitung
w Unternehmen, die sich nicht aktiv um die
Steuerung ihres Cashpools kümmern weisen in
der aktuellen Wirtschaftskrise besondere Risikomerkmale
für Kreditinstitute auf. Selbst wenn
die Umsatzlage konstant bleibt, kann sich dennoch
das Kontoführungsverhalten verschlechtern.
Die Inanspruchnahmen steigen und die
Habenumsätze nehmen ab. Um diese Situation
zu entspannen sollten Unternehmen ihre
Positionen im Working Capital aktiv steuern
und ggf. zusätzlich ein Cash Pooling installieren.
Banken sollten eine Überprüfung der Steuerung
von Debitoren, Kreditoren und Vorräten
vornehmen und diese ausgiebig im qualitativen
Rating berücksichtigen. Gerade das Liquiditätsmanagement
ist aktuell ein wichtiger Krisenindikator,
der bei der Bonitätsklassifi zierung
zu berücksichtigen ist.
II. Working Capital Management
und Steuerung der
Cash­Prozesse
1. Steuerung der Prozesse und
Zahlungsströme
a) Aufbau des Working Capital
Managements
In der aktuellen konjunkturellen Schiefl age gilt
bei vielen Unternehmen: „Liquidität vor Rentabilität“.
Dabei kommt dem Working Capital
Management (WCM) eine besondere Bedeutung
zu. Als Working Capital bezeichnet man
das Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen
Verbindlichkeiten 1 . Primär geht es um
die Steuerung des geldnahen Vermögens und
somit der Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen
(LuL). Dabei sind die Prozessketten der Zahlungsströme
im Umlaufvermögen auf den
Wertschöpfungsprozess abzustimmen. Ziel ist
die aktive Beeinfl ussung der Kapitalbindung,
um die Kostenstrukturen und die kurzfristige
Liquidität zu optimieren. Eine Verringerung
der Fristen setzt unmittelbar Gelder frei und
die Unternehmenskennzahlen verbessern sich.
Fortschritte im WCM bauen im Wesentlichen
auf der Gestaltung der drei Prozessketten im
Vorratsmanagement (Vorräte), Debitorenmanagement
(Forderungen aus LuL) und Kreditorenmanagement
(Verbindlichkeiten aus LuL) auf 2 .
Dabei sind die folgenden Abläufe zu strukturieren,
wie Abb. 1 zeigt.
Im Wesentlichen sind die aufgeführten Prozessketten
zur Verbesserung der Kapitalbindung
und der Freisetzung von Liquidität zu ordnen:
Forecast to Fulfill (Betriebsnotwendige
Vorräte): Im Rahmen des Vorratsmanagements
ist u. a. die Produktionsplanung mit
dem Einkauf, der Lieferkette und der Bevorratung
abzustimmen und die Kapitalbindung
zu reduzieren.
Order to Cash (Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen): Über das Debitorenmanagement
kann mit der zeitnahen
Rechnungsstellung, der Zahlungseingangsüberwachung
und dem engen Mahnwesen
der Zahlungseingang beschleunigt werden.
Purchase to Pay: Mit dem Kreditorenmanagement
kann über die Lieferantenauswahl,
die Einkaufsstrategie, die Vertragsgestaltung
und die Zahlungsabwicklung eine
Verzögerung der Auszahlungen erreicht
und Liquidität erhalten bleiben.
Ziel der Optimierung im Rahmen des WCM ist
es, die Durchlaufzeiten von Forderungen zu
reduzieren, diejenigen von Verbindlichkeiten
auszuweiten und das Vorratsvermögen gering
zu halten. Damit kann i. d. R. die Innenfi nanzierungskraft
erheblich gesteigert werden. Zusätzlich
lassen sich Cash Potenziale freisetzen, wie
eine aktuelle Studie zeigt 3 .