Integriertes Working Capital und Cash Management

Herausgeber
Thomas Abend, Bereichsleiter Marktfolge Kredit, Südwestbank AG, Stuttgart
Gregor Breitenbach, Leiter Kreditprozesse, DZ Bank AG, Frankfurt
RA Dr. Friedrich Cranshaw, Leiter Recht, Landesbank Baden-Württemberg
Peter Friedmann, Kreditsekretariat, Bewertung und Verwertung von Mobilien,
Kreissparkasse Ravensburg
Dr. Andreas Fröhlich, Geschäftsführer perspektiv GmbH, München
Karsten Geiersbach, Bereichsleiter Interne Revision, Kasseler Sparkasse
Andrea Haug, Leiterin Insolvenzabteilung CreditPlus
RA Prof. Dr. Martin Hörmann, Insolvenzverwalter, Anchor Rechtsanwälte, Ulm
Michael Jander, Zentralbereichsleiter Produkt- und Kreditmanagement,
Kreissparkasse Böblingen
Matthias Kurfels, stellv. Abteilungsleiter und MaRisk-Koordinator, Sparkasse
Kulmbach-Kronach
Horst Harms-Lorscheidt, Piepenburg Gerling Rechtsanwälte
RAin Nicole Michel, Geschäftsbereichsleiterin Bank- und Insolvenzrecht,
Schneider, Geiwitz & Partner, Augsburg
Eva Ringelspacher, Commerzbank AG, Abteilungsdirektorin Zentraler Stab Global
Intensive Care, Frankfurt am Main
Dr. Thilo Schultze, Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter, Grub Brugger
Rechtsanwälte, Stuttgart
Stephanie Siepmann, Geschäftsführerin, Proceed Portfolio Services GmbH
Rainer Staffa, Vorstand, Volksbank Mittelhessen
Dr. Ulrich Theileis, Wirtschaftsprüfer/Partner, Financial Services Deutschland,
Deloitte & Touche GmbH
Wolfgang Wegener, Abteilungsdirektor Rechtsabteilung, Stadtsparkasse
Mönchengladbach
redaktion
Thomas Welker, Chefredakteur
Dr. Patrick Rösler, stellv. Chefredakteur
Corinna van der Eerden, stellv. Chefredakteurin
Dr. Christian Göbes, Redakteur
Frank Sator, Redakteur
Marcus Michel, Redakteur
Liebe Leserinnen
und Leser,
Die Mafia soll Giftmüll im Mittelmeer versenkt haben.
An dieser Art der Entsorgung soll sie zudem noch
kräftig verdient haben. Der deutsche Gesetzgeber
hat den Banken erlaubt, toxische Wertpapiere legal
aus ihren Bilanzen auszulagern und auf institutsspezifische
Zweckgesellschaften, sog. Bad Banks, zu über-
Prof. Dr. Dr. Herbert
Grziwotz
tragen. Der Haken an der Sache: An dieser legalen Form der Bankmüllbeseitigung
ist nichts verdient. Die Bank muss nämlich aus den
Mitteln, die sonst an die Eigentümer ausgeschüttet worden wären,
Rückzahlungen vornehmen und zudem eine Gebühr für die staatlichen
Garantien zahlen.
Findige Initiatoren haben deshalb ein neues Konzept entwickelt: Ungesicherte
Forderungen werden in sog. Non performing loans-Pakete
Sehr geehrte Leserinnen
und Leser,
wir freuen uns, das neue „Kind“ des Finanz Colloquium
Heidelberg präsentieren zu können. Den Zeichen der
Zeit folgend liegt nunmehr die erste Ausgabe des
ForderungsPraktiker vor Ihnen.
Editorial
Vermutlich sind auch Sie der Begriffe Wirtschafts-, Finanz- und Bankenkrise
überdrüssig, gleichzeitig aber unmittelbar von Ihnen betroffen,
weil Sie als Kreditrisikomanager, Sanierer, Abwickler oder Beitreiber
täglich mit deren Folgen konfrontiert werden.
Das Risikomanagement, mit seinen bei Realisierung des Risikos nachgeordneten
Aufgaben von Sanierung bis hin zum Inkasso und damit
die Minimierung der Ausfallrisiken, gewinnt wegen sinkender Margen
enorm an Bedeutung. Uns war – auch aus eigener langjähriger
Erfahrung – bewusst, dass das dröge Rezitieren ober- oder höchstgerichtlicher
Entscheidungen oder gar ganzer Gesetzesnormen für die
Bankpraxis kaum zielführend ist. Wir wollen Ihnen daher mit dieser
Publikation ein Medium an die Hand geben, das aktuelle risikorelevante
Themen aufgreift und sich mit diesen praxisnah und anschaulich,
zum Nutzen für Ihre tägliche Arbeit, auseinandersetzt.
Mit dem ForderungsPraktiker und dem seit vier Jahren erscheinenden
BankPraktiker bieten wir Ihnen zwei sich ergänzende und das gesamte
Spektrum des Bankgeschäfts abdeckende Plattformen.
An Sie als Leser tragen wir die Bitte heran, konstruktives und differenziertes
Feedback an uns zurückzugeben. Der ForderungsPraktiker lebt
vom Austausch von Praxiserfahrungen und der aktuellen Aufarbeitung
der täglichen Praxisfragen und wird nur dadurch auch zukünftig
das Medium sein, als das er konzipiert war.
Wir freuen uns bereits jetzt auf einen regen Austausch mit Ihnen als
kritische Leser und wünschen eine angenehme Lektüre.
RA Thomas Welker, Chefredakteur ForderungsPraktiker
(NPL) gepackt. Sie werden zu 1,5–2% des Nominalwerts verkauft und
dann realisiert. Wird ein höherer Prozentsatz erlöst, handelt es sich um
ein „lukratives Geschäft“. Ein solches ist es auf jeden Fall zunächst für
die Initiatoren, denn das Agio beträgt meist 5%. Mit Beteiligungen ab
10.000 € werden auch Kleinanleger angesprochen. Es ist deshalb zu
befürchten, dass wie bei „Immobilien-blind-fonds“ auch Arbeitslose
und Rentner Ansprechpartner sein werden. Von den Schrottimmobilien
zu den Schrottfonds – die Branche reagiert flexibel.
Oder ist das Modell gar nicht so neu? Gab es die Idee, Kredite zu verbriefen
und nicht in der Bilanz zu behalten, nicht schon einmal? Und
haben diese Modelle nicht den Steuerzahler Milliarden und die Kreditinstitute
ihr Image gekostet? Was der Finanzmarkt braucht, ist kein Perpetuummobile
aus Schrottanlagen, sondern Vertrauen. Dieses gewinnt
man aber nicht mit neuen Tricks, sondern mit (ein bisschen) Anstand.
Und der könnte ein Jahr nach dem 08.10.2008 nicht schaden.
Prof. Dr. Dr. Herbert Grziwotz, Notar in Regen
01 / 2009 ForderungsPraktiker
Thomas Welker
1

Inhalt
2
AKTUELL
01 / 2009 ForderungsPraktiker
4–6
4 Abtretung von Darlehensforderungen
durch eine Sparkasse ist
wirksam
Überschuldungsbegriff gilt bis 2013
Ifo Konjunkturtest September 2009:
Die Kredithürde
Untreue durch Kreditvergabe?!
5 Wirtschaftslage und Finanzierung
im Mittelstand, Herbst 2009
6 4,4% weniger Beschäftigte im Verarbeitenden
Gewerbe im August 2009
BEITRÄGE
BEITRÄGE
8 Unternehmenswert:
Frühindikator für Krisenereignisse
Andreas Geltinger, BayernLB
w Unbestreitbar ist der Shareholder Value das
wichtigste Steuerungsinstrument in Unternehmen.
Aber auch für die Kreditprüfung und das
Kreditmanagement in Banken bieten der Unternehmenswert
und die Wertanalyse oftmals noch
ungenutzte Möglichkeiten zur Früherkennung
von Problemkrediten.
15 Kreditsicherheiten:
Praxisprobleme der Globalzession
Thomas Wuschek, Sparkasse Lörrach-Rheinfelden
w Die Globalzession stellt für die Absicherung
von Firmenkundenengagements eine wichtige
Kreditsicherheit dar, die insbesondere von Mittelständlern
zur Kreditsicherung häufi g eingesetzt
wird. Daher ist es wichtig, die rechtlichen
Probleme bei einer Globalzession zu kennen und
einschätzen zu können.
20 Bankenreporting:
Aufbau und praktische Hinweise
Stefan Käfferlein, Schneider und Geiwitz GmbH, Augsburg | Andreas
Stocker, Stadtsparkasse Augsburg
w Die frühzeitige Erkennung wirtschaftlicher
Schwierigkeiten in einem Unternehmen ist insbesondere
vor dem Hintergrund von Basel II von
großer Bedeutung. Die Richtlinien aus Basel II verpflichten
die Banken, kritische Engagements als
Problemkredite in einer eigenen Einheit zu führen
und vor Ausreichung frischer liquider Mittel
ein Sanierungsgutachten anzufordern. Ziel des
vorliegenden Beitrages ist es, Anregungen und
praktische Hinweise für den Aufbau eines aussagekräftigen
Bankenreportings zu geben. Der Aufbau
des Reportings soll exemplarisch anhand von
Beispielen unterstützt und verdeutlicht werden.

8–47
27 Sanierung:
Positive Fortführungsprognose bei
Überschuldung
Dr. Eckhard M. Theewen, DR. THEEWEN BANKRECHTSPRAXIS, Düsseldorf
w Eine Überschuldung kann nach der Neuregelung
des § 19 InsO bereits mit einer positiven
Fortbestehensprognose widerlegt werden. Der
Nachweis hat in Form eines qualifizierten Sanierungskonzepts
zu erfolgen.
32 MaRisk:
Definition, Messung und Überwachung
von Konzentrationsrisiken
Philip Stegner, Frankfurter Sparkasse
w Der Beitrag beinhaltet eine Darstellung von
Methoden zur Messung und Überwachung von
Konzentrationsrisiken bei Adressausfallrisiken und
gibt wertvolle Hinweise für die Praxis.
36 Bildung von pauschalen EWB:
IT­fachliche Prozessunterstützung
Markus Hauser | Dieter Stoffers, ABIT AG
w Aufgrund steigender Fallzahlen in der Risikovorsorge
und wachsenden Qualitätsanforderungen
an die Beschlussfassung gilt es, neue Wege
zu finden um den Zeitaufwand für Routineaufgaben
zur Datensammlung/-verdichtung zur Erstellung
der Einzelbeschlüsse zu reduzieren. Eine
sinnvolle Alternative zur Erreichung dieses Ziels
bietet der Einsatz einer modernen Softwarelösung
in Kombination mit der Anwendung pauschalierter
Verfahren.
42 Working Capital/Cash Management:
Anforderungen an Firmenkunden in
der Wirtschaftskrise
Prof. Dr. Wolfgang Portisch, Fachhochschule Emden
w Der Steuerung des Working Capitals und dem
Cash Management kommt gerade in der aktuellen
Wirtschaftskrise eine große Bedeutung zu. Ziel
der Unternehmen sollte es sein, ihre Zahlungsmittelreserven
zu binden, um Risiken einer Liquiditätskrise
zu vermeiden. Des Weiteren kann ein
angeschlossenes Berichtswesen die Hausbanken
über die Bestände des Working Capital und die
Liquiditätsplanung informieren.
Rezensionen
IMPRESSUM
ForderungsPraktiker
• ZIELGENAUE RISIKOANALYSE •
• FRÜHZEITIGE SANIERUNG •
• ERFOLGREICHE ABWICKLUNG •
Redaktion
Thomas Welker, Chefredakteur
Dr. Patrick Rösler, stellv. Chefredakteur
Corinna van der Eerden, stellv. Chefredakteurin
Dr. Christian Göbes, Redakteur
Frank Sator, Redakteur
Marcus Michel, Redakteur
E-Mail: ForderungsPraktiker@FC-Heidelberg.de
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Satz
Metalexis, Niedernhausen
Druck
City Druck Heidelberg
Versand
letterei.de GmbH & Co. KG, Nauheim
Titelfoto
aboutpixel.de/Paraglider © dalmatiner
48
48 Eckes/Fentz/Flick/Hoeren/Totzek/Weigel:
Bilanzanalyse-Kommentar nach IFRS
Kübler/Prütting/Bork (Hrsg.): InsO-Texte
Textsammlung zum Insolvenzrecht
Stöber: Zwangsversteigerungsgesetz
Preise
Der Preis für ein Jahresabonnement beträgt
€ 99.– inkl. USt. und zzgl. € 9.– Versandkosten.
ForderungsPraktiker erscheint sechs Mal jährlich.
Der Preis für ein Einzelheft beträgt € 21,45
(€ 20 + € 1,45 Versand).
Firmenanschrift & inhaltliche Verantwortung
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Plöck 32a
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Geschäftsführung
Dr. Christian Göbes, Frank Sator, Dr. Patrick Rösler
Sitz der Gesellschaft ist Heidelberg,
Amtsgericht Mannheim HRB Nr. 335598
Umsatz-Identifi kationsnummer gemäß § 27 a
Umsatzsteuergesetz: DE184391372
01 / 2009 ForderungsPraktiker
3

Aktuell
Verwertung, Beitreibung, Investor
Abtretung von Darlehensforderungen
durch eine Sparkasse ist
wirksam
w Im Rahmen von Kreditverkäufen und
auch sonstigen Abtretungen von Darlehensforderungen
herrschte längere Zeit
Unsicherheit darüber, ob eine solche Abtretung
von Darlehensforderungen im Zuge
der Veräußerung von sog. „Non performing
loans“ rechtlich überhaupt zulässig
ist. Mit seiner Grundsatzentscheidung
vom 27.02.2007 hatte der BGH dies
grundsätzlich bejaht. Eine letzte Rechtsunsicherheit
hatte aber bislang noch im
Bereich der Sparkassen bestanden, da die
Sparkassen als öffentlich-rechtliche Körperschaften
zusätzlichen Anforderungen
unterliegen.
So hatte ein (ehemaliger) Darlehensnehmer
geklagt, weil er die Abtretung der gegen
ihn gerichteten Darlehensforderung wegen
eines Verstoßes gegen das Bankgeheimnis
und gegen § 203 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 StGB
(Verletzung von Privatgeheimnissen durch
Amtsträger) für unwirksam hielt. Der XI.
Senat am BGH hat diesen Fall in seinem
Urteil vom 27.10.2009 (Aktenzeichen: XI
ZR 225/08) nunmehr entschieden.
Nach Ansicht des Bankrechtssenats am BGH
liegt in der Abtretung einer Darlehensforderung
durch eine Sparkasse weder ein Verstoß
gegen das Bankgeheimnis noch ein
Verstoß gegen § 203 StGB vor. Der Senat
hat in seiner Entscheidung aber offengelassen,
ob die Mitarbeiter einer öffentlichrechtlich
organisierten Sparkasse überhaupt
noch als Amtsträger im Sinne von
§ 203 StGB anzusehen sind. Da das von
den privaten Kreditinstituten und Genossenschaftsbanken
zu wahrende Bankgeheimnis
nicht in den Schutzbereich des
§ 203 StGB fällt, muss diese gesetzgeberische
Grundentscheidung nach Ansicht
des XI. Senats am BGH auch für öffentlichrechtliche
Sparkassen gelten (BGH, Urt. v.
27.10.09, XI ZR 228/08).
Rechtsanwalt Dr. Michael Flitsch, Wellensiek
Rechtsanwälte £
4 1 / 2009 ForderungsPraktiker
Sanierung, Verwertung
Überschuldungsbegriff gilt bis
2013
w Das Bundesjustizministerium meldet am
18.09.2009, dass der Bundesrat einen Änderungsvorschlag
des BMJ zur Verlängerung
der ursprünglich bis zum 31.12.2010 geltenden
Bestimmung des Überschuldungsbegriffs
angenommen hat. Er soll demnach
für eine weitere Übergangszeit bis
zum 31.12.2013 gelten. Somit soll auch
nach 2010 eine bilanzielle Überschuldung
nicht zur Insolvenz führen, wenn eine positive
Fortführungsprognose besteht. Die
ursprüngliche Übergangsregelung war
als Reaktion auf die Finanzkrise im Herbst
2008 beschlossen worden, um grundsätzlich
gesunden, aber durch die Finanzkrise
betroffenen Unternehmen selbst bei rechnerischer
Überschuldung eine Fortführung
zu ermöglichen, wenn sie ihre fälligen
Verbindlichkeiten voraussichtlich in
einem überschaubaren Zeitraum werden
bedienen können. Mehr dazu erfahren
Sie auf S. 27–31 in dieser Ausgabe des
ForderungsPraktiker. £
Risikomanagement
Ifo Konjunkturtest September
2009: Die Kredithürde
w Die Kredithürde für die gewerbliche
Wirtschaft Deutschlands hat im September
geringfügig abgenommen. 43,7% der
befragten Unternehmen bezeichnen die
Kreditvergabepraxis der Banken als restriktiv.
Im Vormonat klagten noch 44,2% der
Befragungsteilnehmer über einen schwierigen
Zugang zu Bankkrediten. Allerdings
ergibt sich zwischen den Wirtschaftbereichen
kein einheitliches Bild.
Auffallend ist die günstige Entwicklung
im Handel, denn dort fiel die Kredithürde
von August bis September von 41,7%
auf 39,9%. Im Bauhauptgewerbe blieb
die Kreditsituation unverändert. Ganz
anders ist die Tendenz im verarbeitenden
Gewerbe. Dort erhöht sich die Kredithürde
von 45,9% auf 46,5%. Bemerkenswert ist
insbesondere, dass die Kredithürde bei
den großen Industriefirmen erneut gestiegen
ist, und zwar von 51,8% im August auf
nun 54,5%. Das ist der höchste Wert seit
Beginn der Befragungen im Sommer 2003.
Besonders stark stieg auch der Anteil der
kleinen Firmen, die sich beklagen, nämlich
von 40,4% auf 43,2%. Lediglich die
mittelgroßen Unternehmen bewerten das
Bankenverhalten etwas weniger häufig
als zurückhaltend. Bei ihnen ist die Kredithürde
auf 41,7% gesunken, nachdem
sie im Vormonat bei 44,5% lag. £
Vorstand, Risikomanagement,
Sanierung, Revision
Untreue durch Kreditvergabe?!
w Mit Auslöser und Folge der Finanzkrise
sind u. a. eine extrem hohe Zahl von
Darlehensausfällen. Wann macht sich ein
Bankmitarbeiter gegenüber seinem Institut
strafbar, wenn er schlecht/ungenügend
gesicherte Darlehen vergibt? Mit dieser
Frage beschäftigte sich kürzlich ein Revisionsurteils
des Bundesgerichtshofs (BGH)
vom 13.08.2009 in einem Strafverfahren
gegen ein ehemaliges Vorstandsmitglied
der WestLB: Dem Vorstandsmitglied war
vorgeworfen worden, sich durch die Vergabe
eines ungenügend gesicherten
Großkredits i. H. v. 860 Mio. GBP, welcher
später teilweise uneinbringlich geworden
war, der Untreue zum Nachteil der Bank
schuldig gemacht zu haben. Das Landgericht
Düsseldorf hatte das Vorstandsmitglied
erstinstanzlich freigesprochen. Der
BGH hob nun den Freispruch auf und verwies
die Sache zur erneuten Verhandlung
und Entscheidung an eine andere Strafkammer
des Landgerichts Düsseldorf zurück.
Die Vorschrift der Untreue gehört zu einer
der schwierigsten im Wirtschaftsstrafrecht,
daher gilt die Faustregel: Je komplexer
der zugrundeliegende Sachverhalt, desto
wahrscheinlicher der Freispruch. Von ausschlaggebender
Bedeutung bei Untreuestraftaten
ist die subjektive Vorstellung
des Handelnden: Waren ihm die (wirtschaftlichen)
Gefahren seiner Handlungen
bewusst? Wie und auf welcher Informationsbasis
ist er diesen Gefahren begegnet?
Im Fall der WestLB verneinte die erste

Instanz das Vorliegen dieser subjektiven
Elemente und sprach das Vorstandsmitglied
daher mangels Vorsatz frei.
Der BGH beurteilt die Sachlage nunmehr
aber strenger als die erste Instanz. Kernüberlegung
des BGH ist, dass Bankverantwortlichen
ein weiter unternehmerischer
Entscheidungsspielraum zugestanden
wird, innerhalb dessen eine Risikoabwägung
durchgeführt werden muss. Wird
die Risikoabwägung allerdings unter Verstoß
gegen bankübliche Informations-
und Prüfungspflichten durchgeführt, so
wird damit die Grenze des Entscheidungsspielraums
überschritten und führt zur
Fehlerhaftigkeit des Kreditgewährungsverfahrens.
Handlungs- und Beurteilungsspielräume
bestehen nach Ansicht
des BGH nur auf der Grundlage sorgfältig
erhobener, geprüfter und analysierter
Informationen.
Im Fall der WestLB war daher für die Aufhebung
des Freispruchs ausschlaggebend:
1. Unzureichende Berücksichtigung der
Bedenken der Abteilung “Zentrales Kreditmanagement”.
2. Unzureichende bzw. unterbliebene
Durchführung einer “Due-Diligence”-
Prüfung.
Kombiniert man diese Entscheidung mit
der durch das “Gesetz zur Angemessenheit
der Vorstandsvergütung” in § 93 Abs. 2
Satz 3 AktG eingeführten 10%-Selbstbehalt-Regel,
so sieht sich ein Vorstandsmitglied
nicht nur einer strafrechtlichen, sondern
auch einer immensen zivilrechtlichen
Haftung ausgesetzt. £
Sebastian Korts, MBA, M.I.Tax, RA, FAStR,
FAHuGR
Vorstand, Risikomanagement,
Sanierung
Wirtschaftslage und Finanzierung
im Mittelstand, Herbst 2009
w Die halbjährlich erscheinende Studie der
Creditreform Wirtschaftsforschung meldet,
dass sich die Geschäftslage im deutschen
Mittelstand im Herbst 2009 schlechter als
vor einem Jahr, aber leicht positiver als noch
im Frühjahr darstellt. Jedes dritte Unternehmen
(32,8%; Vorjahr: 46,9%) bewertet
die aktuelle Geschäftslage mit gut oder
sehr gut. 11% vergeben schlechte Noten
– doppelt so viele wie im Vorjahr (5,4%).
Der Saldo aus negativen und positiven
Einschätzungen zum Stimmungsindikator
Geschäftslage büßt gegenüber dem
Herbstwert 2008 (plus 41,5 Punkte) deutlich
ein, notiert mit plus 21,8 Punkten aber
Aktuell
im Bereich des langjährigen Mittelwerts
(plus 24 Punkte). Am schwersten hat die
Wirtschaftskrise den industriellen und
handwerklichen Mittelstand getroffen.
Nachdem im vergangenen Herbst noch gut
jedes dritte Unternehmen aus dem Verarbeitenden
Gewerbe (35%) von Umsatzsteigerungen
berichtete, ist dieser Anteil
in diesem Jahr auf knapp ein Fünftel (19,3%)
zurückgegangen. Fast jedes zweite Unternehmen
(49,2%; Vorjahr: 22,2%) musste ein
Umsatzminus hinnehmen. Im Fahrzeug- und
Maschinenbau (66,7 bzw. 61,8%), im Verkehrs-
und Logistiksektor (60,4%) sowie
in der Chemie branche (53,3%) findet sich
ein überdurchschnittlich hoher Anteil an
Betrieben mit Umsatzrückgängen. Der
starke Umsatzeinbruch im verarbeitenden
Gewerbe verschlechtert die Umsatzbilanz
des Mittelstands insgesamt: 37,1%
der befragten Unternehmen erleiden einen
Rückgang ihrer Einnahmen (Vorjahr: 19,1%).
Trotz Rezession meldet immerhin jeder
vierte Betrieb (25,2%; Vorjahr: 34,7%) einen
Umsatzzuwachs; darunter überdurchschnittlich
viele Bauunternehmen. Die staatlichen
Konjunkturpakete haben die Binnenkonjunktur
gestärkt und in dieser Branche für
eine stabilere Entwicklung gesorgt. So sind
innerhalb der Hauptwirtschaftsbereiche v. a.
im Baugewerbe viele Unternehmen (28,3%;
Vorjahr: 37,2%) zu finden, die Umsatzsteigerungen
erzielten. Im Einzelhandel sind es
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Aktuell
27,5% (Vorjahr: 39,7%), im Dienstleistungssektor
27,2% (Vorjahr: 33,5%). An die guten
Werte des Vorjahrs kommt aber keiner der
Hauptwirtschaftsbereiche heran. 19,9% der
mittelständischen Unternehmen haben im
Verlauf der zurückliegenden sechs Monate
die Mitarbeiterzahl erhöht – 22,4% mussten
Personal abbauen. Damit haben doppelt
so viele Unternehmen neue Mitarbeiter
eingestellt, wie im Frühjahr 2009 ausgesagt
worden war. Damals wollte nur jeder zehnte
Befragte die Belegschaft innerhalb der kommenden
Monate ausweiten. Infolge der
Wirtschaftskrise hat sich die Personalpolitik
des Mittelstands verändert: Die Arbeitskräftenachfrage
geht stärker als in der Vergangenheit
in Richtung flexiblere Beschäftigungsformen.
Von denjenigen Firmen, die
im Herbst 2009 Personalaufstockungen vornahmen,
haben 74% neue Mitarbeiter in
Vollzeit eingestellt; im Jahr zuvor waren es
noch 84%. Von 10,8 auf 16,1% zugenommen
hat der Anteil der Unternehmen, die
sich mit Teilzeitkräften verstärkten. Wenn
Personal abgebaut wurde, versuchten die
Betriebe ihre Fachkräfte, die meist in Vollzeit
beschäftigt sind, zu halten. Zwei Drittel
der Unternehmen (67,8%; Vorjahr: 74,3%)
trennten sich dennoch von Festangestellten.
Die weiteren Personalpläne der Unternehmen
sind von Zurückhaltung geprägt.
Die überwiegende Mehrheit (72,6%) möchte
die derzeitige Belegschaftsgröße unverändert
lassen; jeder Neunte (10,9%; Vorjahr:
16,9%) plant eine Aufstockung der Mitarbeiterzahl.
Auf Zuwachs ausgerichtet sind die
Personalplanungen am ehesten im Dienstleistungsgewerbe:
Datenverarbeitung (plus
14 Punkte) sowie personenbezogene und
unternehmensnahe Dienstleister (plus 10,5
bzw. plus 7 Punkte) weisen einen positiven
Saldo aus einstellungsbereiten Unternehmen
und solchen, die verringern wollen, auf.
Im Verarbeitenden Gewerbe (Saldo: minus
13 Punkte) droht dagegen eine Fortsetzung
des Stellen abbaus.
Die Umsatzprognosen für die kommenden
sechs Monate zeigen gegenüber der aktuellen
Lage eine Verbesserung. Innerhalb
des deutschen Mittelstands ist dabei eine
Zwei-Klassen-Gesellschaft festzustellen:
20,7% (Vorjahr: 29,0%) der Unternehmen
haben das Konjunkturtal bereits durch-
6 1 / 2009 ForderungsPraktiker
schritten und rechnen mit einem Umsatzanstieg.
Jeder Vierte (25,2%; Vorjahr: 15,9%)
befürchtet eine negative Umsatzentwicklung.
Hier steht die wirtschaftliche Erholung
weiterhin aus.
Die Investitionsbereitschaft der mittelständischen
Betriebe liegt mit 40,9% (Vorjahr:
46,6%) im langjährigen Durchschnitt
(41,2%). Der Großteil des Rückgangs zum
Vorjahr wird vom deutlichen Einschnitt im
Verarbeitenden Gewerbe verursacht. In der
Industrie ist der Anteil der Unternehmen,
die ein Investitionsvorhaben planen, von
54,3 auf 40,9% gesunken.
Anders als die moderaten Umsatzerwartungen
sind die Gewinnprognosen der
Mittelständler weiterhin stark negativ.
Rücklagen zu bilden ist damit fast unmöglich.
Mit 42,3% der Unternehmen überwiegt
klar der Anteil der Pessimisten, die einen
Gewinnrückgang erwarten. Knapp ein Fünftel
der befragten Firmen (19,6%) rechnet
mit einem Ertragszuwachs.
Das Zahlungsverhalten der Kunden hat
sich verschlechtert. Mehr Unternehmen als
im vergangenen Jahr klagen über hohe Forderungsausfälle.
Nur noch 37,8% (Vorjahr:
44,4%) der befragten Unternehmen geben
dem Zahlungsverhalten ihrer Kunden gute
Noten. Im Herbst 2008 verbuchten noch
drei Viertel (74,3%) der Mittelständler den
Forderungseingang innerhalb der üblichen
Frist von bis zu 30 Tagen. In diesem Jahr
sind es nur 70,9%. Jeder Achte (12,9%; Vorjahr:
9,5%) musste Forderungen in beträchtlicher
Höhe (über 1% bezogen auf den
Umsatz) als Verlust ausbuchen.
Durch die Krise sinken die Eigenkapitalquoten
im Mittelstand. Bei jedem Dritten
(33,1%; Vorjahr: 31,9%) beträgt das
Eigenkapital weniger als zehn Prozent an
der Bilanzsumme. Knapp ein Viertel der
Betriebe (24,5%; Vorjahr: 26,9%) ist mit
Eigenkapitalquoten von über 30% sehr
solide finanziert.
Fünf Prozent der Mittelständler mussten
im ersten Halbjahr 2009 Personal abbauen,
weil Geschäftspartner insolvent sind. Wenn
Kapazitäten aufgrund von Kundeninsol-
venzen abgebaut wurden, trennte sich
jeder Dritte (36,4%) von mehr als fünf Mitarbeitern.
Im Mittelstand sind so bereits
rd. 140.000 Arbeitsplätze weggefallen. £
Risikomanagement
4,4% weniger Beschäftigte im
Verarbeitenden Gewerbe im
August 2009
w Nach Mitteilung des Statistischen Bundesamts
(Destatis) wirkt sich die aktuelle
Schwäche der Gesamtwirtschaft immer
deutlicher auf die Beschäftigung im Verarbeitenden
Gewerbe in Deutschland aus:
Ende August 2009 waren in den Betrieben
des Verarbeitenden Gewerbes mit
50 und mehr Beschäftigten gut fünf Mio.
Personen tätig. Das waren rd. 229.000 Personen
oder 4,4% weniger als im August
2008. Seit Januar 1995 ist der prozentuale
Rückgang der Beschäftigtenzahl im Vergleich
zu einem Vorjahresmonat noch nie
so stark gewesen wie in diesem Monat.
Die Zahl der im August 2009 geleisteten
Arbeitsstunden nahm im Vergleich zum
entsprechenden Vorjahresmonat bei gleicher
Zahl der Arbeitstage um 10,2% auf
562 Mio. ab. Dies ist auch eine Folge der
starken Nutzung von Kurzarbeit. Die Entgelte
(Bruttolohn- und Bruttogehaltsumme)
verringerten sich gegenüber August 2008
um 7,5% auf 16 Mrd. €.
Betrachtet man die Beschäftigtenzahl in
den von der Größe her wichtigsten Wirtschaftszweigen,
dann wies nur noch der
Bereich Herstellung von Nahrungs- und Futtermitteln
mit +1,6% eine positive Entwicklung
gegenüber August 2008 auf. Die Wirtschaftszweige
Maschinenbau (–4,1%) und
Herstellung von elektrischen Ausrüstungen
(–4,2%) verzeichneten einen deutlichen
Beschäftigtenrückgang. Noch wesentlich
stärker als im Durchschnitt des Verarbeitenden
Gewerbes verringerte sich die
Beschäftigtenzahl in den Wirtschaftszweigen
Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen
mit –5,1%, Herstellung von
Gummi- und Kunststoffwaren mit –5,6%
sowie Herstellung von Metallerzeugnissen
mit –6,3%. £

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8
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
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im Rahmen eines proaktiven Kreditmanagements – ein Plädoyer.
Autor:
Andreas Geltinger,
Dipl.­Kfm., Abteilungsdirektor
im Bereich Vorstandsstab/
Konzernentwicklung, u. a. tätig auf
den Gebieten Merger & Akquisition
sowie wertorientierte Analyse von
Beteiligungen, BayernLB.
1 Moxter, Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung,
2. Aufl . 1983.
2 Im Folgenden wird unter „Kreditprüfung“ die Bonitätsprüfung
des betreff enden Unternehmens
bei der Vergabe eines beantragten Kredits verstanden.
Das „Kreditmanagement“ folgt dann
der Kreditvergabe und umfasst alle Aktivitäten
zur Früherkennung von Leistungsstörungen
und zur weiteren Betreuung von Problemkrediten.
3 Als Initialzündung für die wertorientierte Unternehmensführung
gilt heute das 1986 von
Rappaport publizierte Buch mit dem Titel „Creating
Shareholder Value“.
4 Vgl. zu den Lebenszykluskonzepten ausführlich:
Steinle, Ganzheitliches Management – eine
mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung,
1. Aufl . 2005, S. 725 ff .
I. Einleitung
w „Unter dem Unternehmenswert versteht
man einen potentiellen Preis des Unternehmens
1 .“ Mit dieser Feststellung beginnt der
renommierte Betriebswirt Adolf Moxter die
zweite Aufl age seines Buchs „Grundsätze ordnungsmäßiger
Unternehmensbewertung“ aus
dem Jahr 1983. An dieser Defi nition hat sich
bis dato nichts verändert, obwohl die Unternehmensbewertung
seither in Forschung
und Praxis eine intensive Durchdringung und
Anwendung erfahren hat.
Völlig ohne Zweifel ist das Haupteinsatzgebiet
der Unternehmensbewertung nach wie
vor der Kauf- und Verkauf von Unternehmen.
Dabei dient der Ertragswert als Anhaltspunkt
für die Konzessionsbereitschaft des Käufers
oder auch des Verkäufers bei der fi nalen
Preisfi ndung.
Unstrittig konnten sich Unternehmenswert
bzw. zukunftsorientierte wertorientierte Steuerungskonzepte
auch in der alltäglichen Unternehmensführung
etablieren. In diesem Zusammenhang
haben sich vor allem einperiodische
Steuerungskonzepte, wie z. B. der Economic-
Value-Added (EVA) durchgesetzt, die das Ziel
haben, unternehmerische Entscheidungen
auf die Steigerung des Unternehmenswerts
und somit des Vermögens der Anteilseigner
auszurichten.
Insofern ist die Unternehmensbewertung ein
fester Bestandteil im Instrumentenkasten zur
Wahrung der Interessen der Eigenkapitalgeber.
Anders dagegen sieht es häufi g bei der Kreditprüfung
und im Kreditmanagement aus 2 . Bei
seiner Investitionsentscheidung bzw. Investitionsüberwachung
gibt sich der Fremdka-
pitalgeber oft genug mit vergangenheitsorientierten
Entscheidungshilfen, wie z. B.
Jahresabschlüssen und betriebswirtschaftliche
Auswertungen, zufrieden und beleuchtet
darüber hinaus allenfalls noch die Fähigkeiten
des Managements. Daraus lassen sich
sicherlich wichtige Erkenntnisse ableiten, nicht
aber die für den Fremdkapitalgeber eigentlich
wichtigste Frage: Welchen Wert, oder um bei
Moxter zu bleiben, potenziellen Preis, hat das
Pfand, das für den Kredit hinterlegt wird: Nämlich
das Unternehmen. Es verwundert daher,
dass ein Instrument, welches sich seit 1986 in
den Unternehmen als wichtigstes Steuerungssystem
mehr und mehr durchsetzt 3 , im Kreditprozess
kaum zum Einsatz kommt: Die Unternehmensbewertung
und die Wertanalyse.
Im Folgenden wird dargestellt, wie die Unternehmensbewertung
über das sgn. Lebenszyklusmodell
für Unternehmen in den Kreditprozess
gewinnbringend integriert und somit
die bestehende Anwendungslücke geschlossen
werden kann.
II. Das Lebenszykluskonzept im
Kreditmanagement
Der biologische Ablauf von „Leben“ ist unstrittig
auch bei Unternehmen zu beobachten,
wobei der Lebenszyklus dort mit den Phasen
Entstehung, Wachstum, Reife und Niedergang
zu beschreiben ist 4 . In Analogie kann
man mit diesen Phasen auch sehr gut die verschiedenen
Abstufungen des Kreditrisikos
einer Bank qualitativ abbilden, wie Abb. 1 zeigt.
Die erste Phase der Entstehung ist gekennzeichnet
von einem hohen Kapitalbedarf des
Unternehmens. Kapital wird benötigt, um

einen scheinbar attraktiven Markt zu erobern,
d. h. in dieser Phase werden häufig Anschubfinanzierungen
notwendig sein. Die Bank investiert
weniger in Fakten als in Hoffnung. Das
Risiko der Bank besteht hier in einer Fehleinschätzung
der Marktattraktivität und/oder der
Managementfähigkeit. Das Kreditrisiko ist deshalb
hoch.
Ist erst einmal die zweite Phase des Lebenszyklus,
das Wachstum, erreicht, so sinkt das
Kreditrisiko der Bank. In dieser Phase hat das
Unternehmen bewiesen, dass der von ihm
bearbeitete Markt hinsichtlich Volumenwachstum
und Ertragsattraktivität 5 den erwartungsvollen
Planungen entspricht und auch ausgeschöpft
werden kann. In dieser Phase hat das
gegebene Fremdkapital das Ziel, qualitatives
Wachstum zu finanzieren, von dem man relativ
sicher weiß, dass es auch möglich ist.
Die dritte Phase im Leben eines Unternehmens,
die Reife, ist für den Kreditgeber ein schwieriges
Szenario. Diese Phase ist charakterisiert
durch ein durchaus noch vorhandenes Volumen-
und Ertragswachstum bei nachlassenden
Steigerungsraten. Diese Entwicklung kann
grundsätzlich zwei Erklärungen haben: Einerseits
können andere Wettbewerber auf die
Attraktivität des Markts aufmerksam geworden
sein und reduzieren durch ihren tatsächlichen
oder angekündigten Markteintritt das Wachstums-
und/oder Renditepotenzial. Andererseits
Abbildung 1: Lebenszyklus von Unternehmen und Kreditrisiko
Nutzen
Kreditrisiko hoch.
Zukünftiger Übergang
des Schuldners in die
Wachstumsphase
unsicher.
Entstehung
Kreditrisiko gering.
Sch uldner hat
Wachstum erreicht,
und Wachstumsraten
steigen.
Wachstum
kann der betreffende Markt auch durch ein entstehendes
Substitutionsprodukt auf einem Parallelmarkt
in seiner Attraktivität bedroht sein. In
dieser Phase hat die Bank vor allem ein Erkenntnisproblem.
Denn: Der bereits stattgefundene
Phasenübergang vom Wachstum in die Reife
drückt sich in den vorgelegten Ist-Zahlen meist
noch gar nicht aus.
Transparenter dagegen ist die vierte Phase.
Bereits der dafür gefundene Name, Niedergang,
lässt erahnen, dass dieser Lebensabschnitt
des Unternehmens oftmals mit dramatischen
Krisensymptomen einhergeht und
vom Kreditanalysten kaum mehr zu übersehen
ist. So steht hier weniger das Erkenntnisproblem
im Vordergrund sondern vielmehr die
Frage, inwieweit die Bank durch (u. U. weiteres)
Fremdkapital einen Turn-around oder aber ein
Fass ohne Boden finanziert. Unbestritten ist in
Phase 4 das Kreditrisiko der Bank am höchsten.
Insofern ist es wichtig, dass die Bank die
Bewegung zu dieser Phase rechtzeitig erkennt,
um entweder einen Turn-around zu initiieren
oder mit dem Ziel der Schadensbegrenzung
das Engagement zu beenden.
Aus den oben gemachten Ausführungen wird
deutlich, dass das Lebenszyklusmodell im
Rahmen der Kreditprüfung und des Kreditmanagements
der Bank wichtige Impulse für die
Einstufung des jeweiligen Kreditrisikos geben
kann. Dafür ist aber Voraussetzung, dass der
Kreditrisiko steigt
an. Schuldner wächst,
aber mit sinkenden
Wachstumsraten. Die
besten Jahre sind
vorbei.
Kreditrisiko sehr hoch.
Schuldner schrumpft
und weist in dieser
Phase auch keine Turnaround-Strategie
vor.
Reife Niedergang
Zeit
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Es verwundert,
dass die Wert analyse
im Kreditprozess
kaum Anwendung
findet. «
5 Oft wird das Marktvolumenpotenzial mit dem
Umsatzvolumen gemessen, während die
Marktattraktivität an Ertrags- oder Renditekennzahlen,
wie z. B. dem Vorsteuerergebnis
oder der Umatzrendite (Return-on-Sales) festgemacht
wird. Steigen beide Komponenten, also
Volumen und Rendite, so ist auf dem betrachteten
Markt ein qualitatives Umsatzwachstum
(gleichzeitige Umsatz- und Ertrags- bzw. Renditesteigerung)
möglich. Dieser Markt wird als
attraktiv eingestuft.
9

10
Beitrag
» Aus der periodischenPositionierung
des Schuldnerunternehmens
im
Lebenszyklusmodell
(Bewegungsprofil)
kann der Firmenkundenbetreuer/
Risikomanager wertvolle
Erkenntnisse
über das aktuelle
Kreditrisiko ableiten
– das geeigne te
Instrument hierfür
ist die Unternehmensbewertung.
«
6 Münstermann, Wert und Bewertung der Unternehmung,
1966, S. 21.
7 Schmalenbach, Finanzierungen, 1921, S. 1.
8 Ausführlich zum Aufbau des Businessplans,
Geltinger, Wertorientierte Steuerung im Mittelstand.
Von der Planung zum Unternehmenswert,
2007, S. 35 ff.
9 Tymkiw, Die Bewertung der Unternehmung als
Ganzes, 1947, S. 1. Dieser Grundsatz ist im Übrigen
auch eine Warnung vor standardisierten
Unternehmensbewertungstools, die dem Anwender
suggerieren, dass die abgezinste Planung
den Ertragswert eines Unternehmens ergibt.
Unternehmensbewertung ist stattdessen
ein aktiver Prozess des Analysierens, des Verstehens
und des Modifizierens. Nur aus einem aktiven
Prozess der Erkenntnisgewinnung und Erkenntnisanwendung
können realistische und
entscheidungsrelevante Unternehmenswerte
entstehen.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Bankmitarbeiter eine eindeutige Positionierung
des Schuldnerunternehmens im Lebenszyklusmodell
herstellt. Zudem muss er diese Positionierung
in regelmäßigen zeitlichen Abständen
wiederholen, um ein Bewegungsprofil
des Unternehmens über die gesamte Laufzeit
des Kredits zu erzeugen. Nur aus diesem Bewegungsprofil
kann der Kreditsachbearbeiter oder
der Risikomanager krisenhafte Entwicklungen
des Kreditnehmers frühzeitig erkennen und
Maßnahmen zur Reduzierung des Kreditrisikos
der Bank initiieren. Das geeignete Instrument
zur Positionierung eines Unternehmens
im Lebenszyklus ist die Unternehmensbewertung,
deren theoretische Grundbausteine im
Folgenden erläutert werden.
III. Grundbausteine der
Unternehmensbewertung
Ziel des Beitrags ist es natürlich nicht, einen
umfassenden Überblick über die rege wissenschaftliche
Aufarbeitung des Themas Unternehmensbewertung
zu geben. Dennoch ist
es notwendig, die wichtigsten theoretischen
Grundbausteine der Unternehmensbewertung
anschaulich darzustellen, um die Möglichkeiten
des Unternehmenswerts in der Kreditprüfung
und im Kreditmanagement fundiert
zu begründen.
1. „Für das gewesene gibt der Kaufmann
nichts 6 “ – Das Paradigma
Das in der Überschrift zu diesem Unterabschn.
abgebildete Zitat des Wirtschaftswissenschaftlers
Hans Münstermann bringt den theoretischen
Grundpfeiler der modernen Unternehmensbewertung
plakativ zum Ausdruck: Die
Zukunftsbezogenheit. Der Ökonom Eugen
Schmalenbach stellte in diesem Zusammenhang
bereits 1921 fest: „Es kommt bei dem
Werte einer Unternehmung (…) an sich nicht
darauf an, was dieser Gegenstand gekostet hat,
was er geleistet hat oder was sonst in der Vergangenheit
von ihm bekannt ist, sondern lediglich
zukünftige Umstände sind für den Wert des
Gegenstandes bestimmend 7 .“
Wenn Schmalenbach „zukünftige Umstände“
als ausschließlich wertrelevant benennt, so
meint er zukünftige Marktentwicklungen,
zukünftige Konjunkturentwicklungen und die
zukünftige Ausgestaltung interner Erfolgsfaktoren
wie Forschung und Entwicklung, Mitarbeiter-
und Managementqualität, Produktions-
und Produkt-Know how oder geeignete
Vertriebsstrategien, um nur einige hier stellvertretend
aufzuführen. Alle diese Entwicklungen
schlagen sich im Businessplan nieder,
der im Grundsatz aus den Einzelplänen Bilanzplanung,
Planung der Gewinn- und Verlustrechnung
sowie Liquiditätsplanung besteht 8 .
Darauf aufbauend ergibt sich auch gleichzeitig
der wichtigste Lehrsatz der modernen Unternehmensbewertung:
Basis für die Ermittlung
des Unternehmenswerts ist die Planung.
Die wichtigsten Schritte (Phasen 1–4), um von
der Planung zum Unternehmenswert zu gelangen
finden sich in dem in Abb. 2 dargestellten
Stufen-Modell der Unternehmensbewertung.
2. Stufe 1: Vergangenheitsanalyse
Die Vergangenheitsanalyse des Bewertungsobjekts
hat die Aufgabe, Informationen zu sammeln,
um die geplante Zukunft zu plausibilisieren
und ggf. auch zu modifizieren. Bereits 1947
schrieb Tymkiw in seiner Dissertation: „…, die
Berechnung des Wertes von Unternehmungen
soll nicht mechanisch vorgenommen werde,
sondern mit dem Verständnis aller Zusammenhänge,
unter Würdigung der Vorzüge
und Schwächen der Unternehmung 9 “. Dieser
Grundsatz hat heute noch die gleiche uneingeschränkte
Gültigkeit wie damals.
Im Rahmen der Vergangenheitsanalyse gilt es,
aus Jahresabschlüssen oder internen Zahlen
Trends abzulesen, kritische Erfolgsfaktoren
sowie relevante Werttreiber zu identifizieren
und damit Hinweise auf wahrscheinliche Entwicklungen
in der Zukunft zu erlangen. Die
sorgfältige Vergangenheitsanalyse ist eine
unabdingbare Voraussetzung für die Ermittlung
realistischer Unternehmenswerte, da die
sich anschließende Plausibilisierung der Planung
auf darin gewonnene Erkenntnisse aufbaut.
Da die Kreditprüfung und das Kreditmanagement
von Banken nach wie vor sehr stark
auf der Analyse von Vergangenheitsdaten
basieren, sollte dem Firmenkundenbetreuer
bzw. dem Risikomanager bereits umfassendes
Vergangenheitswissen vorliegen, so dass der
nächste Schritt zur Planplausibilisierung relativ
einfach fallen sollte.

3. Stufe 2: Planplausibilisierung
Die Planplausibilisierung ist sicherlich der
wichtigste Teil der Unternehmensbewertung.
Hier werden anhand von Trendfortschreibungen
aus der Vergangenheit und Marktanalysen
Trendbrüche in der vorgelegten Planung
identifiziert. Sofern keine schlüssigen Erklärungen
für identifizierte Trendbrüche gefunden
werden können, muss der Bewerter in die Planung
eingreifen und diese modifizieren, um zu
einer plausiblen Basis für die Unternehmensbewertung
zu gelangen. Während die Methoden
der Unternehmensbewertung in den letzten
Jahren eindeutig im Mittelpunkt der akademischen
Auseinandersetzung mit dem Thema
standen, finden sich kaum Abhandlungen zu
Techniken für die Planplausibilisierung 10 . Dies
ist unverständlich: Entscheidet doch die Qualität
der zugrunde gelegten Planung über die
Qualität des ermittelten Unternehmenswerts,
und weniger die angewandte Methode.
4. Stufe 3: Ableitung des nachhaltigen
Ergebnisses
Hat nun der Bewerter die ihm vorgelegte Planung
als plausibel gewürdigt oder so modifiziert,
dass sie unter Maßgabe seiner Analysen
plausibel gemacht wurde, kann er sich der
nächsten Stufe zuwenden: Der Ableitung des
nachhaltigen Ergebnisses 11 . Die Notwendigkeit
eines nachhaltigen Ergebnisses entspringt
aus dem Unendlichkeitshorizont der Unternehmensbewertung.
Im Rahmen der Bewer-
Abbildung 2: Das Stufen-Modell der Unternehmensbewertung
Ist Jahr
-3
Vergangenheit
Stufe 1:
Vergangenheitsanalyse
Ist Daten
(Jahresabschlüsse etc.)
Ist Jahr
-2
Ist Jahr
-1
Plan Jahr
+1
Bewertungsstichtag t = 0
Stufe 2:
Planplausibilisierung
Detailplanung
(vom Unternehmen)
Plan Jahr
+2
tung wird nämlich davon ausgegangen, dass
das Bewertungsobjekt eine unendliche Nutzungsdauer
aufweist, so dass der endliche
Detailplanungshorizont, der sich meist zwischen
drei und fünf Jahren bewegt, zur Ermittlung
des Unternehmenswerts alleine nicht ausreicht.
Obwohl es verschiedene Methoden zur
Ableitung des nachhaltigen Ergebnisses gibt 12 ,
wird oft der Jahresüberschuss bzw. Free Cash
flow des letzten Detailplanungsjahrs als nachhaltig
erzielbar angenommen. Dagegen ist
nichts einzuwenden, sofern keine objektiven
Gründe dagegen sprechen, das letzte Planjahr
als Beharrungszustand zu definieren.
5. Stufe 4: Abzinsung der geplanten Free Cash
flows auf den Bewertungsstichtag
Die jeder Unternehmensbewertung zugrunde
liegende Kapitalwertformel lautet:
FCF ( t = 1)
FCF ( t = 2)
UW ( t = 0)
= + 1
2
( 1+
) i ( 1+
) i
FCF ( t = 3)
FCF ( nachhaltig )
+ +
3
3
( 1+
) i i × ( 1+
) i
wobei
UW (t=0) = Unternehmenswert zum Bewertungsstichtag
0
FCF (t=1,2,3) = Free Cashflow der Planperiode
1,2 und 3
i = Kapitalisierungszins zur Abzinsung der Free
Cash flows auf den Bewertungsstichtag
Der geplante Free Cash flow repräsentiert den
Geldbetrag, der für die betrachtete Planperiode
als ausschüttungsfähig ermittelt wird. Der
Free Cash flow kann somit dem Anteilseigner
Plan Jahr
+3
Zukunft
Stufe 3:
nachhaltiges Ergebnis
Ewige Rente
(vom Bewerter)
Terminal Value Planjahre
+4 �.
Stufe 4: Abzinsung der Free Cash �ows auf den Stichtag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Realistische und
entscheidungsrelevanteUnternehmenswerte
entstehen nicht
auf Basis einer mechanischenUnternehmensbewertung.
«
10 Zur Vorgehensweise im Rahmen der Planplausibilisierung,
Geltinger, a. a. O. (Fn. 8), S. 142 ff.
11 Das verrentete und auf den Bewertungsstichtag
abgezinste nachhaltige Ergebnis wird in der Literatur
häufig auch als Terminal Value bezeichnet.
12 Vgl. dazu ausführlich: Geltinger, a. a. O. (Fn. 8),
S. 161 ff.
11

12
Beitrag
» Der Unternehmenswertberücksichtigt
über die
Kapitalkosten auch
das individuelle
Investitions risiko
und liefert somit
wichtige Hinweise
zur Abschätzung
des einhergehenden
Kreditrisikos. «
13 Grundsätzlich handelt es sich bei den relevanten
Ertragswertverfahren um zwei methodische
Gruppen der Unternehmensbewertung: Die
sog. klassischen Ertragswertmethoden, die den
handelsrechtlichen Jahresüberschuss als Basis
für die Ermittlung Free Cash flow heranziehen
und die sog. Discounted-Cash flow-Methoden,
die eine direkte Ermittlung der Free Cash flow
vornehmen. Zu den Methoden vgl. z. B.: Geltinge/Gerstmeier,
Unternehmensbewertung.
Allgemeine Grundsätze und Besonderheiten
bei der Bewertung und wertorientierten Steuerung
von Banken, 2003, S. 44 ff.
14 Vgl. zum Kapitalisierungszins: Widmann/
Schieszl/Jeromin, FB 2003 S. 1–10.
15 Münstermann, a. a. O. (Fn. 6), S. 151.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
zufließen und bestimmt als Summe den Wert
des Unternehmens. Je nach angewandter
Bewertungsmethode kann es sich beim Free
Cash flow um eine direkt aus dem Cash flow
der Planperiode abgeleitete Größe handeln
oder um den ausschüttungsfähigen Betrag
des geplanten handelsrechtlichen Jahresüberschusses
13 . Unabhängig von der Bewertungsmethode
entspringt der Free Cash flow stets
der Planung des Unternehmens und repräsentiert
den Zähler der Kapitalwertformel zum
Unternehmenswert.
Der Nenner der Kapitalwertformel besteht
aus dem sog. Kapitalisierungszins. Mit dem
Kapitalisierungszins i werden die Free Cashf
lows der einzelnen Planperioden auf den
Bewertungsstichtag abgezinst und das nachhaltige
Ergebnis vor der Abzinsung verrentet.
Dem Kapitalisierungszins kommt bei der
Unternehmensbewertung eine entscheidende
Bedeutung zu, da er die (Eigen-)Kapitalkosten
des (Eigenkapital-)Investors quantifiziert. In der
Form des Eigenkapitalkostensatzes setzt sich
der Kapitalisierungszins wie folgt zusammen:
i = risikoloser Basiszinssatz
+ Marktrisikoprämie×
Betafaktor
[ ]
Während der risikolose Basiszinssatz meist
mit der Rendite langfristiger Staatsanleihen
gleichgesetzt wird, bringt die Marktrisikoprämie
die Rendite zum Ausdruck, die der Aktienmarkt
in einem sehr langfristigen Durchschnitt
bereit war, als Risikoprämie über den
risikolosen Basiszins zu bezahlen. Die Marktrisikoprämie
ist somit die Differenz zwischen einer
langfristigen Aktienmarktrendite und dem risikolosen
Basiszins. Der Betafaktor ist ein Maß
für das individuelle Risiko eines bestimmten
Unternehmens. Er wird bei börsennotierten
Unternehmen direkt aus der Intensität der
Kursschwankungen zur Schwankungsintensität
der betrachteten Aktienindizes berechnet.
Bei der Bewertung von nicht-börsennotierten
Unternehmen wird der Betafaktor entweder
mit dem Betafaktor der betreffenden Branche
gleichgesetzt oder aus einer Peer-Group von
vergleichbaren, börsennotierten Unternehmen
abgeleitet 14 . Die mit dem Betafaktor multiplizierte
Marktrisikoprämie bildet den Risikozuschlag
auf den Basiszins, den der Eigenkapitalgeber
als Rendite auf sein eingesetztes Kapital
als Mindestanspruch fordert.
Durch Anwendung der Kapitalwertformel kann
der Bewerter mittels der geplanten und plausiblen
Free Cash flows und dem individuell ermittelten
Kapitalisierungszins den Unternehmenswert
zu einem bestimmten Stichtag ermitteln.
Dieser Wert beinhaltet somit alle in der Planung
enthaltenen Annahmen über die zukünftige
Entwicklung des Unternehmens (Zähler) und
über das unternehmensindividuelle Investitionsrisiko
(Nenner) zu einem bestimmten
Bewertungsstichtag. Wie diese Informationen
im Rahmen des Kreditmanagements genutzt
werden können, wird im Folgenden dargestellt.
IV. Anwendung der Unternehmensbewertung
in der Kreditprüfung
und im Kreditmanagement
Hans Münstermann stellte 1966 fest: „Der
Unternehmenswert ist ein Nutzwert und eine
zukunftsbezogene Wertgröße, das Ergebnis
eines Investitionskalküls“ 15 .
Nicht umsonst erwähnt Münstermann ausdrücklich
und an prominenter Stelle den Begriff
„Nutzwert“. Und nicht ohne Absicht wurde
in Abb. 1 dieses Beitrags die Ordinate des
Lebenszyklusmodells mit „Nutzen“ bezeichnet.
Der Unternehmenswert ist letztlich nichts
anderes als der Nutzwert, den alle monetären
Investitionen und menschliche Anstrengungen
in ein System, das wir „Unternehmen“
nennen, erzeugen. Steigt der Unternehmenswert,
so waren die Investitionen und Anstrengungen
erfolgreich. Sinkt der Unternehmenswert,
dann eben nicht. Weist ein Unternehmen
auf Basis der aktuellen Planung im Vergleich
zur Vorjahresplanung einen Rückgang des
Unternehmenswerts auf, so bedeutet dies,
dass die der aktuellen Planung innewohnenden
Erfolgs- bzw. Nutzenpotenziale offenbar
geringer sind, als die noch in der Letztjahresplanung
enthaltenen.
Da es also möglich ist, Veränderungen des Nutzens
durch eine Zeitreihe von Unternehmenswerten
abzubilden, lassen sich Unternehmen
im Lebenszyklusmodell positionieren, womit
man Rückschlüsse auf die Veränderung des Kreditrisikos
ziehen kann. Die Einstufungen finden
sich in Abb. 1 des Beitrags und wurden dort
erläutert. Gegenüber dem Vorjahr sinkende
Unternehmenswerte sollten bei einer Bank

Abbildung 3: Einwertung des Unternehmens in den Lebenszyklus mittels Wertanalyse
und beispielhafte Rückschlüsse auf Kreditrisiko und Kreditmanagement
Wert zum Zeitpunkt
der erstmaligen
Kreditgewährung
X
Wertentwicklung
Stichtag a
auf Stichtag b
steigt, aber
Verlust
steigt, und
Gewinn
steigt, aber
nachlassende
Wachstumsraten,
noch Gewinn
sinkt, aber
nachlassender
Gewinn, Verlust
absehbar
auf alle Fälle Alarmsignale auslösen. Von großer
Bedeutung ist dabei die Zukunftsbezogenheit
des Unternehmenswerts. Durch sie kann die
Bank auf Basis der Wertanalyse frühzeitig Signale
einer bevorstehenden Bonitätsverschlechterung
erhalten und geeignete Maßnahmen
zur Minimierung des Kreditrisikos ergreifen.
Wie in Abb. 3 dargestellt, ist der Ausgangspunkt
der Wertanalyse stets eine Bewertung
des Unternehmens zum Zeitpunkt der erstmaligen
Kreditgewährung. Dieser als X zum Zeitpunkt
0 bezeichnete Unternehmenswert bildet
den Nullpunkt aller weiteren Betrachtungen.
Danach sollte zu jedem neuen Planungsprozess
des Unternehmens (i. d. R. erfolgen Planungsprozesse
einmal im Jahr) eine Neubewertung
vorgenommen werden, um aus dem
dadurch entstehenden Bewegungsbild Rückschlüsse
auf Maßnahmen im Kreditmanagement
ziehen zu können. Möglichen Maßnahmen
sind in Abb. 3 beispielhaft genannt, ohne
natürlich Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.
Die Beispiele geben aber einen Einblick
in die Möglichkeiten, die eine laufende Wertanalyse
für das proaktive Kreditmanagement
bietet.
V. Zusammenfassung
Phase im
Lebenszyklus
Entstehung
Wachstum
Reife
Niedergang
In nahezu allen Unternehmen hat sich der
Unternehmenswert oder eine Spielart davon
als Steuerungsinstrument etabliert. Ziel dabei
ist es, unternehmerisches Handeln auf eine
Kreditrisiko
hoch, aber vertretbar, wenn Planung
realistisch, da Aufbau�nanzierung
sehr gering; der Markt ist attraktiv, das
Unternehmen ist gut positoniert, evtl.
sogar Marktführer
relativ hoch, der Markt verliert an
Attraktivität oder das Unternehmen an
Finanzkraft
sehr hoch, das Unternehmen ist auf einem
Markt ohne Zukunft tätig oder ohne interne
Erfolgspotenziale
mögliche Maßnahmen
der Bank im Kreditmanagement
keine Aktivitäten erforderlich, aber
Anschluss�nanzierungen sollten noch
unterbleiben
keine Aktivitäten erforderlich,
Wachstums�nanzierung sollte
durchgeführt werden
Anschluss�nanzierungen sollten nur dann
gewährt werden, wenn das Unternehmen
ein plausibles Turn-aorund-Konzept
vorlegt und mit konkreten Maßnahmen
versieht
Bank muss dringend auf ein plausibles
Umstrukturierungskonzept drängen oder
das Engagement beenden
für den Eigentümer bestmögliche Relation
zwischen Ertrag und Risiko auszurichten.
Betrachtet man dagegen das übliche Instrumentarium
des Kreditmanagements, so spielt
darin der Unternehmenswert kaum eine Rolle.
Dies mag zum einen daran liegen, dass die Theorie
der Unternehmensbewertung in der Literatur
oft sehr komplex und speziell dargestellt
wird, so dass daraus eine Scheu zur Anwendung
entstehen könnte. Dazu ist aber zu sagen,
dass die Praxis durchaus vereinfachte Methoden
bereit hält, mit denen es möglich ist, nach
einer überschaubaren Lernzeit die gängigsten
Bewertungsverfahren sinnvoll anzuwenden
16 . Zum anderen wird aber nach wie vor
der Informationsgehalt des Unternehmenswerts
verkannt, obwohl er als Resultat einer
Mehrjahresplanung und kapitalmarkttheoretischer
Risikoquantifizierungen wie kaum eine
andere betriebswirtschaftliche Kennzahl im
wahrsten Sinne des Wortes „wertvolle“ Informationen
über die Erfolgspotenziale des betrachteten
Unternehmens enthält.
Die in der Unternehmensbewertung schlummernden
Möglichkeiten für das Kreditmanagement
aufzuzeigen ist Motivation für den vorgelegten
Beitrag. Die Ausführungen sollen bei
Banken und Sparkassen Interesse wecken, den
Unternehmenswert stärker als bisher in den
Kreditprozess zu integrieren und diese Kennzahl
als das zu erkennen, was sie im Grunde
bei der risikoorientierten Unternehmensanalyse
tatsächlich ist: Des Pudels Kern. £
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Gegenüber dem
Vorjahr sinkende
Unternehmenswerte
sollten bei einer Bank
auf alle Fälle Alarmsignale
auslösen. «
16 Z. B. Geltinger, Wertorientierte Steuerung im Mittelstand.
Von der Planung zum Unternehmenswert,
2007, mit einer beispielhaft dargestellten
praxisorientierten Unternehmensbewertung.
13

Beitrag
PRAxISTIPPS
Kaum eine andere betriebswirtschaftliche Kennzahl wurde in den zurückliegenden Jahrzehnten derart rege diskutiert
und analysiert wie der Unternehmenswert. Offenbar übt die Möglichkeit, den Erfolg oder Misserfolg allen betrieblichen
Handelns durch eine einzige Zahl messen zu können, eine starke Faszination auf Betriebswirte aus – und dies zeitlos, wie
die bewusst gewählten älteren Zitate im vorliegenden Beitrag zeigen.
Tatsächlich ist der Unternehmenswert, was den Informationsgehalt anbelangt, eine wahre Schatztruhe, die nicht alleine
den Eigenkapitalgebern überlassen werden darf. Der Unternehmenswert analysiert die Vergangenheit, beschäftigt sich
mit Markt- und Wettbewerbsstudien und plausibilisiert darauf aufbauend die der Bewertung zugrunde gelegte Planung.
Darüber hinaus erhält der Bewerter bei der Festlegung des Kapitalkostensatzes auch noch einen kapitalmarktfundierten
Einblick in das Risikoprofil des Unternehmens.
Gerade der Fremdkapitalgeber kann aus dem Unternehmenswert, v. a. in der Zeitreihenanalyse, wertvolle Informationen
über die Entwicklung seines Kreditrisikos ziehen. Banken und Sparkassen sollten deshalb ihre relevanten Mitarbeiter
im Kreditbereich in der praktischen Anwendung der Unternehmensbewertung schulen lassen oder aber, zumindest bei
größeren Engagements, periodische Bewertungen extern vergeben. Keinesfalls aber sollten Kreditinstitute darauf verzichten,
die Schatztruhe „Unternehmensbewertung“ zu Gunsten eines proaktiven Kreditmanagements zu öffnen.
Dr. Michael Flitsch
Rechtsanwalt
Insolvenzverwalter
Wellensiek Rechtsanwälte
Frankfurt am Main
Jan Krug
Rechtsanwalt
Leiter Service
STP Informationstechnologie AG
Karlsruhe
Frank Lembke
Geschäftsbereichsleiter
STP Solution GmbH
Karlsruhe
Das Buch wendet sich an Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in Insolvenzverwalterkanzleien.
Erstmals wird in einem
einzigen Kompendium die rechtliche
Seite eines Insolvenzverfahrens mit der
EDV-technischen Seite verknüpft. In der
täglichen Praxis der Verfahrensbearbeitung
kommen beide Elemente – insbesondere
bei der Bearbeitung einer Vielzahl
von Verbraucherverfahren – ohnehin
bereits seit langem nicht ohne einander
Mitarbeiterhandbuch
Insolvenz
aus. Das Autorenteam setzt sich deshalb
auch aus einem Insolvenzverwalter und
zwei EDV-Spezialisten zusammen.
Das Buch verschafft dem Leser zunächst
einen Überblick über das deutsche
Insolvenzrecht. Hierbei wurde bewusst
eine Darstellung gewählt, die insbesondere
Nichtjuristen die Grundzüge
des Insolvenzrechts nahebringt. Auf
die Darstellung juristischer Streitfragen
wurde daher absichtlich verzichtet.
Als Buch von Praktikern für Praktiker
liegt der Schwerpunkt vielmehr auf der
Erläuterung von Fragestellungen und
Aufgaben, die sich in der täglichen
Praxis einer Insolvenzverwalterkanzlei
den Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern
immer wieder stellen. Anhand
von Praxistipps und einer Vielzahl von
Beispielsfällen werden Schwerpunkte
gesetzt und arbeitserleichternde
Bearbeitungshinweise gegeben.
Das Mitarbeiterhandbuch Insolvenzverwaltung
bleibt aber nicht bei der Darstellung
und Erläuterung der rechtlichen
Rahmenbedingungen und ihrer täglichen
Anwendung stehen. Da eine zeitgemäße
und professionelle Insolvenzverwaltung
nicht ohne den Einsatz von spezieller
Software auskommt, bildet das Buch
auch die einzelnen EDV-technischen
Arbeitsschritte für Mitarbeiter innerhalb
eines Insolvenzverfahrens ab. Als
Anwendungsprogramm wird hierbei die
Software winsolvenz p3 dargestellt, die
von der STP Informationstechnologie AG
entwickelt wurde und als Marktführer
bei deutschen Insolvenzkanzleien gilt. Die
beschriebenen Anwendungen basieren
auf der winsolvenz p3 Programmversion
4, so dass der Leser bereits mit der
aktuellsten Softwareversion vertraut wird.
Die Darstellung der Einzelanwendungen
bei winsolvenz p3 erfolgt im
vorliegenden Werk nicht in der Art
eines Benutzerhandbuchs, sondern
orientieren sich – gleich der rechtlichen
Darstellung – am praktischen Ablauf der
einzelnen Arbeitsschritte innerhalb von
Insolvenzverfahren aller Art (Verbraucherinsolvenzen
und Unternehmensinsolvenzen).
Anhand von sog. „Screenshots“
(Abbildungen der jeweiligen Bearbeitungsfenster
am PC) wird dem Leser
bildhaft die Anwendung der erläuterten
Schritte vor Augen geführt und der Lern-
und Wiedererkennungseffekt erleichtert.
Enthalten sind auch vielfältige
Lösungen zu Standardfragen bei
der Anwendung von winsolvenz p3,
die sich auch bei den Vorgängerversionen
immer wieder stellen.
Stand: 15.03.2009
Erscheinungstermin: 30.04.2009
Umfang: ca. 200 Seiten
Preis: € 75,–
ISBN: 978-3-940976-06-2
Finanz Colloquium
Heidelberg
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Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
I. Einleitung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
Praxisprobleme der Globalzession
Wichtiges Instrument der Absicherung von Firmenkundenengagements.
w Die Globalzession ist eine v. a. von Mittelständlern
eingesetzte und seit langem anerkannte
Kreditsicherheit. Mittels einer Globalzession
tritt der Sicherungsgeber (Zedent)
seine sämtlichen gegenwärtigen und künftigen
Forderungen gegen seine Schuldner
(Drittschuldner) zur Sicherung einer Verbindlichkeit
an den Sicherungsnehmer (Zessionar)
ab.
Soll eine Forderung gegen Dritte als Sicherheit
gewährt werden, so sieht das Gesetz hierfür
an sich die Forderungsverpfändung vor.
Eine solche Verpfändung ist aber dann unpraktikabel,
wenn ein Unternehmen seinen gesamten
Forderungsbestand als Sicherheit hergeben
will. Denn eine Forderungsverpfändung wird
erst dann wirksam, wenn dem Drittschuldner
die Verpfändung angezeigt ist.
Eine derartige Off enlegung kann die Bonität
des Sicherungsgebers im Wirtschaftsverkehr
erheblich beeinträchtigen, so dass die Praxis
den Weg der Sicherungsabtretung, eine stille
Zession, entwickelt hat 1 . Hierbei werden die als
Sicherheit dienenden Forderungen an den Kreditgeber
abgetreten, ohne dass die Drittschuldner
hiervon erfahren.
II. Direktanspruch der
Bank bei Einziehung
der Forderungen durch
den vorläufigen Insolvenzverwalter
Der 9. Zivilsenat des BGH hat in der Entscheidung
vom 22.02.2007 2 den Banken einen
Direkt an spruch gegenüber dem vorläufi gen
Insolvenzverwalter bei Einziehung der Forderungen
durch diesen trotz vorheriger Off enlegung
der Globalzession zugesprochen. Die
Banken besitzen nach diesem BGH-Urteil einen
Anspruch gegen den vorläufi gen Insolvenzverwalter
auf Herausgabe der eingezogenen
Beträge selbst dann, wenn das Insolvenzverfahren
mangels Masse eingestellt wurde.
Mit Ablehnung der Eröff nung des Insolvenzverfahrens
mangels Masse 3 ist der vorläufi ge
Insolvenzverwalter verpfl ichtet, die nach § 816
Abs. 2 BGB gegen ihn gerichteten Ansprüche
der Bank zu erfüllen. Dies begründet der BGH
damit, dass der vorläufi ge Insolvenzverwalter
schon während des laufenden Verfahrens
den Erlös unrechtmäßig eingezogener Forderungen
habe auskehren müssen, so gilt
dies erst recht für Forderungen, die noch bei
Beendigung des Verfahrens off en gewesen
sind und danach auf das Treuhandkonto eingingen.
III. Reichweite einer
Globalzession: Zins­
und Kostenforderungen
Im Anwendungsbereich der Konkursordnung
hatte der BGH 4 entschieden, dass sich die
Regelung des § 63 Nr. 1 KO, wonach seit Eröff -
nung des Verfahrens laufende Zinsen im Konkursverfahren
nicht geltend gemacht werden
konnten, nicht auf die Absonderungsrechte
bezieht. An dieser rechtlichen Würdigung hat
sich nach dem Inkrafttreten 5 der Insolvenzordnung
nichts geändert, weil § 39 Abs. 1
Nr. 1 InsO abweichend von § 63 Nr. 1 KO nach
Insolvenzeröff nung entstandene Zinsforderungen
berücksichtigt und folglich aufgewertet
hat. Damit ist es nicht gerechtfertigt 6 , Zinsforderungen
im Rahmen der Absonderung
schlechter zu behandeln.
Das Absonderungsrecht deckt entsprechend
der Reihenfolge des § 367 Abs. 1 BGB zunächst
die Kosten, dann die Zinsen und zuletzt das
Kapital ab. Die gewandelte Rechtslage spricht
nachdrücklich dafür, die nunmehr ausdrücklich
in das Insolvenzverfahren einbezogenen
Zins- und Kostenforderungen weiterhin im
Rahmen der abgesonderten Befriedigung zu
beachten.
Autor:
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
Thomas Wuschek,
Jurist, MBA, Sanierungs­ und Rechtsberater,
Abteilung Risikomanagement,
Sparkasse Lörrach­Rheinfelden.
» Der BGH hat den
Banken einen Direktanspruchgegenüber
dem vorläufigen
Insolvenzverwalter
bei Einziehung der
Forderungen durch
diesen trotz vorheriger
Offenlegung
der Globalzession
zugesprochen. «
1 Kümpel, Bank- und Kapitalmarktrecht, 3. Aufl age
2004, Rz. 6.450.
2 BGH, Urt. v. 22.02.2007, Az.: IX ZR 2/06.
3 BGH, Urt. v. 22.02.2007, Az.: IX ZR 2/06.
4 BGHZ 134, 195.
5 BGH, Urt. v. 17.07.2008, Az.: IX ZR 132/07.
6 BGH, Urt. v. 17.07.2008, Az.: IX ZR 132/07.
15

16
Beitrag
» Es ist Aufgabe
des vorläufigen
Insolvenzverwalters,
die Banken und
Lieferanten von der
Fortführungs fähigkeit
des Unternehmens
durch aus sagekräftige
Planungen zu überzeugen.
«
7 Ott/Göpfert, Kauf von Unternehmen aus der Insolvenz
– Ein Praxisleitfaden, S. 82f.
8 Ott/Göpfert, a. a. O., S. 82f.
9 Ott/Göpfert, a. a. O., S. 82f.
10 Ott/Göpfert, a. a. O., S. 82f.
11 BGH, Urt. v. 28.02.2008, Az.: IX ZR 177/05.
12 BGH, Urt. v. 29.11.2007, Az.: IX ZR 30/07.
13 BGH, Urt. v. 28.02.2008, Az.: IX ZR 177/05.
14 9. Zivilsenat, Az.: IX ZR 98/08.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
IV. Globalzession als unechter
Massekredit
Viel diskutiert wird derzeit in der Bankpraxis die
Möglichkeit der Banken einen unechten (mittelbaren)
Massekredit zu gewähren.
1. „Echter“ Massekredit
Entscheidet sich der (vorläufige) Insolvenzverwalter
zur Unternehmensfortführung, muss
dem Unternehmen häufig bereits während des
Insolvenzeröffnungsverfahrens neue Liquidität
verschafft werden. Der vorläufige Insolvenzverwalter
hat die Möglichkeit einen echten Massekredit
aufzunehmen. Dies ist ein normaler Fest-
oder Kontokorrentkredit.
Er hat im eröffneten Insolvenzverfahren den
Rang einer Masseverbindlichkeit. In dieser
Phase stellt es sich für eine Bank sehr schwierig
dar, einen echten Massekredit zu gewäh-
ren 7 .
2. „Unechter“ Massekredit
Wesentlich einfacher ist es für die Hausbank
des Schuldnerunternehmens zumindest einen
„unechten“ Massekredit dadurch zu gewähren,
dass sie einen Teil der an sie abgetretenen
Forderungen freigibt 8 . Die Freigabe bringt
dem Schuldnerunternehmen oftmals rasch
und unkompliziert die dringend benötigte
Liquidität, ohne dass die Bank neue Kreditmittel
zur Verfügung stellen muss.
Die Gläubigerbank und der vorläufige Insolvenzverwalter
einigen sich darüber, dass schuldbefreiende
Zahlungen auf ein Konto erfolgen,
über welches alleine der vorläufige Insolvenzverwalter
verfügungsberechtigt ist. Häufige
Voraussetzung für diese Einigung ist die Bereitschaft
der Lieferanten, die üblichen Lieferantenkredite
fortbestehen zu lassen 9 .
Es ist Aufgabe des vorläufigen Insolvenzverwalters
die Banken und Lieferanten von der
Fortführungsfähigkeit des Unternehmens
durch aussagekräftige Planungen zu überzeugen.
Konkret kann dies z. B. bedeuten, dass ein
nachvollziehbares Cash-Management installiert
wird. Dessen Aufgabe ist es, – je nach
angespannter Situation – Liquiditätspläne
aufzustellen, diese genau zu verfolgen und zu
aktualisieren und die Verfügbarkeit im Rahmen
dieser Pläne strikt einzuhalten 10 .
V. Verlagerung des Ausfallrisikos
zu Lasten der Bank
Wenn die Drittschuldner ihre Zahlungen auf
das debitorische Girokonto des Kreditnehmers
leisten, verrechnet die Bank die Gutschriften
mit ihrem nach Kündigung fällig gewordenen
Kreditrückzahlungsanspruch.
Die Verrechnung ist nach § 96 Abs. 1 Nr. 3 InsO
unzulässig, wenn die Bank die Möglichkeit der
Verrechnung durch eine anfechtbare Rechtshandlung
erlangt hat. Die Bank muss dann die
Gutschriften dem Insolvenzverwalter gem.
§ 667 BGB herausgeben, ohne dass der Insolvenzverwalter
die Verrechnung anzufechten
bräuchte 11 .
Bei offen gelegter wie bei stiller Zession entsteht
durch die Gutschrift der Zahlungen
der Drittschuldner ein Anspruch des Kreditnehmers
auf Herausgabe der Gutschrift. Das
Pfandrecht der Bank nach Nr. 14 Abs. 1 AGB
an diesem Herausgabeanspruch des Kreditnehmers
tritt an die Stelle der erloschenen Kaufpreis-
oder Werklohnforderung 12 .
Dieser Sicherheitentausch benachteiligt die
Gläubiger nach Auffassung des BGH 13 nicht,
sofern die Bank aufgrund der Globalzession
ein anfechtungsfestes Absonderungsrecht
nach § 51 Nr. 1 InsO an der Forderung erworben
hatte. Dies bedeutet, dass die Bank auch in
der Krise des Kreditnehmers anfechtungsrechtlich
zur Verrechnung von Zahlungseingängen
berechtigt ist, die aus sicherungshalber
abgetretenen Forderungen stammen, sofern
der Erwerb oder das Werthaltigmachen der
Forderungen unanfechtbar ist.
VI. Rechtserwerb voraus­
abgetretener Kontokorrentforderungen
bei Insolvenz
Die BGH-Rechtsprechung vom 25.06.2009 14 hat
eine weitgehende Entwertung der Vorauszession
von Kontokorrentforderungen als Sicherungsmittel
zur Folge. Die Vorausabtretung von
Kundenforderungen ist ein bedeutendes Siche-

ungsmittel sowohl beim Bank- als auch beim
Lieferantenkredit.
Steht der Sicherungszedent mit seinen Kunden
jedoch in laufender Rechnung im Sinne des
§ 355 HGB (Kontokorrent), so sind die einzelnen
Kundenforderungen schon aufgrund
der Kontokorrentbindung unabtretbar 15 . In
der Praxis wurden daher bislang die Ansprüche
auf Kontokorrentsalden abgetreten. Als
Kreditsicherheit hat daher praktisch v. a. der
Schlusssaldo Bedeutung, welcher sich kraft
des automatischen Endes des Kontokorrents
mit der Insolvenzeröffnung gem. §§ 115, 116
InsO ergibt 16 .
Der BGH ging in dem Urteil vom 07.12.1977 17
davon aus, dass der Schlusssaldo nur die
Zusammenfassung der Einzelforderungen aus
insolvenzfreier Zeit sei. Der Sicherungszessionar
konnte damit – vorbehaltlich einer Anfechtung
– immerhin am Schlusssaldo ein Absonderungsrecht
erlangen 18 .
Mit dem nun vorliegenden Urt. v. 25.06.2009 19
hat der 9. Senat des BGH die Vorausabtretung
von Kontokorrentforderungen als Sicherungsmittel
praktisch weitgehend entwertet,
da danach der Schlusssaldo gem. § 91 Abs. 1
InsO in der Masse verbleibt. Geld- und Warenkreditgebern
bleibt im Fall der Sicherungszession
von Kundenforderungen nur zu raten,
sich von ihren Schuldnern laufend mitteilen
zu lassen, inwieweit mit Kunden Kontokorrentabreden
bestehen 20 .
VII. Insolvenzanfechtung der
Globalzession
1. Anfechtbarkeit des Forderungsübergangs
Die Vereinbarung einer Globalzession kann der
Insolvenzanfechtung unterliegen. I. d. R. liegt
jedoch der Abschluss des Globalzessionsvertrags
zum Zeitpunkt der Insolvenz des Kreditnehmers
bereits so weit zurück, dass dieser
nicht mehr anfechtbar ist 21 .
Die Unanfechtbarkeit des Abschlusses des Globalzessionsvertrages
bedeutet jedoch nicht,
dass dem Sicherungsnehmer sämtliche später
entstehenden Forderungen zufallen. Der jewei-
lige Forderungsübergang kann durch den
Insolvenzverwalter angefochten werden, falls
die einzelnen Forderungen erst kurz vor Insolvenzeröffnung
auf den Sicherungsnehmer
übergehen.
2. BGH beendet Zitterpartie für Banken
Eine über zwei Jahre dauernde Zitterpartie
für Banken um die Wirksamkeit einer verbreiteten
Kreditsicherheit hat am 29.11.2007 ein
Ende gefunden. Der Bundesgerichtshof (BGH)
entschied, dass die Abtretung aller künftigen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
(Globalzession) als kongruent und damit
grundsätzlich als insolvenzfest anzuerkennen
ist 22 .
Die Rechtsunsicherheit über die Anfechtbarkeit
dieser Kreditsicherheit entstand am 08.04.2005
mit einem Urteil des Oberlandesgerichts (OLG)
Karlsruhe 23 : Es bewertete die Globalzession
als inkongruent. Das hatte eine für die Kredit
gebende Bank fatale Konsequenz: Die Globalzession
kann in der Insolvenz des Unternehmens
regelmäßig angefochten werden, soweit
die abgetretenen Forderungen innerhalb der
letzten drei Monate vor dem Insolvenzantrag
entstanden sind.
Es entstanden in der Praxis große Zweifel an
der zukünftigen Eignung der Globalzession
als Kreditsicherheit. Die Abgrenzung einer
kongruenten Deckung (der Gläubiger erhält
vom Schuldner genau dasjenige auf das er
einen Anspruch hat) von einer inkongruenten
Deckung (der Gläubiger erhält etwas anderes
als das Geschuldete) ist im Insolvenzanfechtungsrecht
von grundlegender Bedeutung.
Anfechtungen wegen inkongruenter De-
ckung (insbesondere im Drei-Monats-Zeitraum
vor Insolvenzantragstellung) können
vom Insolvenzverwalter i. d. R. problemlos vorgenommen
werden. Im Ein-Monats-Zeitraum
reicht bereits das bloße Vorliegen der Inkongruenz
aus (§ 131 Abs. 1 Nr. 1 InsO); im Zeitraum
bis zu drei Monaten reicht es aus, wenn
der Verwalter zusätzlich die Zahlungsunfähigkeit
– die an objektive Kriterien geknüpft ist –
nachweist (§ 131 Abs. 1 Nr. 2 InsO).
Bei einer kongruenten Deckung muss der
Insolvenzverwalter zusätzlich subjektive Ele-
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Steht der Sicherungszedent
mit
seinen Kunden in
laufender Rechnung
im Sinne des
§ 355 HGB (Kontokorrent),
so sind
die einzelnen Kundenforderungen
schon aufgrund der
Kontokorrent bindung
unabtretbar. «
15 BB 2009 S. 2053, 2054.
16 BB 2009 S. 2053, 2054.
17 BGH, Urt. v. 07.12.1977, Az.: VIII ZR 164/76
18 BB 1978 S. 222 ff.
19 BGH, Urt. v. 25.06.2009, Az.: IX ZR 98/08.
20 BB 2009 S. 2053, 2055.
21 WM 2007 S.141, 144.
22 BGH, Urt. v. 29.11.2007, Az.: IX ZR 30/07.
23 OLG Karlsruhe, Urt. v. 08.04.2005, Az.: 14 U
200/03.
17

18
Beitrag
» Nach Offen legung
der Zession ist grundsätzlich
der Sicherungsnehmer
für
den Forderungseinzug
zuständig. Dies
gilt stets dann, wenn
weder ein Insolvenzantrag
gestellt noch
das Insolvenzverfahren
eröffnet wurde. «
24 BGH, Urt. v. 29.11.2007, Az.: IX ZR 30/07.
25 WM 1998 S. 1530.
26 WM 2002, 1797, 1798.
27 NZI 2000, 301, 302.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
mente (nämlich die Kenntnis von der Zahlungsunfähigkeit)
darlegen und beweisen.
I. d. R. entscheidet bereits die Einordnung als
inkongruente oder kongruente Deckung
über den prozessualen Erfolg der vom Verwalter
geltend gemachten anfechtungsrechtlichen
Rückgewähransprüche.
Der BGH betonte in seiner Entscheidung 24 , dass
eine Sicherung kongruent sei, wenn bereits bei
Abschluss des Globalabtretungsvertrags das
dingliche Geschäft vollzogen und zugleich die
schuldrechtliche Seite in dem vertragsrechtlich
möglichen Maß derart konkretisiert wird,
dass die abgetretenen Forderungen zumindest
bestimmbar sind.
VIII. Forderungseinzug durch
den Sicherungsnehmer/
Insolvenzverwalter
1. Forderungseinzug durch die Banken
als Sicherungsnehmer
Nach Offenlegung der Zession ist grundsätzlich
der Sicherungsnehmer für den Forderungseinzug
zuständig. Dies gilt stets dann, wenn weder
ein Insolvenzantrag gestellt wurde noch das
Insolvenzverfahren eröffnet wurde.
Der Sicherungsnehmer darf somit nach Offenlegung
der Zession den Forderungseinzug
nicht treuwidrig unterlassen. Andernfalls kann
er sich schadensersatzpflichtig machen. Zum
Forderungseinzug benötigt der Sicherungsnehmer
die Debitorenlisten und Kopien der
Rechnungen. Die Herausgabe von Bestandslisten
ist sogar mittels einer einstweiligen Verfügung
erzwingbar 25 .
2. Forderungseinzug im Insolvenzeröffnungsverfahren
a) Gesetzesänderung im
Insolvenzantragsverfahren
Um die Fortführung des Unternehmens im
Insolvenzeröffnungsverfahren zu erleichtern
und mit mehr Rechtssicherheit auszustatten,
erweitert § 21 Abs. 2 S. 1 Nr. 5 InsO den Katalog
der zulässigen Sicherungsmaßnahmen.
Das Insolvenzgericht kann jetzt schon vor der
Insolvenzeröffnung anordnen, dass „… Gegenstände,
die im Falle der Eröffnung des Verfahrens
von § 166 InsO erfasst würden oder deren Aussonderung
verlangt werden könnte, vom Gläubiger
nicht verwertet oder eingezogen werden dürfen
und dass solche Gegenstände zur Fortführung des
Unternehmens des Schuldners eingesetzt werden
können, soweit sie hierfür von erheblicher Bedeutung
sind …“.
Damit wird das Verwertungsrecht des Insolvenzverwalters
nach § 166 InsO in weitem
Umfang in das Antragsverfahren vorverlegt,
was die Sicherheitsposition von Kredit- und
Leasinggebern sowie Lieferanten des Schuldners
erheblich einschränken kann. Die Verwertungsbefugnis
soll sich damit in der Person des
vorläufigen Insolvenzverwalters konzentrieren.
Es soll vermieden werden, dass eine Fortführung
bereits daran scheitert, dass Streitigkeiten
mit den Aus- und Absonderungsgläubigern
den vorläufigen Verwalter lähmen. Die betroffenen
Gläubiger erhalten einen Wertausgleich;
in die Masse fließen hingegen die Kostenpauschalen
der §§ 170 f. InsO.
b) Neue Verwertungsmaßnahme bislang
selten eingesetzt
Die neue Sicherungsmaßnahme wird durch die
Insolvenzgerichte und Verwalter noch äußerst
sparsam eingesetzt. Erklären lässt sich dies
damit, dass bereits vor dem Inkrafttreten des
§ 21 Abs. 2 S. 1 Nr. 5 InsO zwischen dem vorläufigen
Verwalter und den Aus- und Absonderungsgläubigern
mit der Norm vergleichbare
vertragliche Regelungen getroffen wurden.
Solche Vereinbarungen bleiben auch nach
dem Inkrafttreten des § 21 Abs. 2 S. 1 Nr. 5 InsO
rechtlich zulässig.
3. Forderungseinzug im eröffneten
Insolvenzverfahren
Im eröffneten Insolvenzverfahren darf gem.
§ 166 Abs. 2 InsO der Insolvenzverwalter eine
Forderung, die der Schuldner zur Sicherung
eines Anspruchs abgetreten hat, einziehen.
Das Verwertungsrecht geht also mit Verfahrenseröffnung
stets auf den Verwalter über.
Dies gilt unabhängig davon, ob die Abtretung
bereits offen gelegt wurde 26 . Der Sicherungsnehmer
ist nicht mehr befugt, die Forderung
selbst einzuziehen 27 .

Der Insolvenzverwalter kann jedoch die sicherungshalber
abgetretenen Forderungen aus
dem Insolvenzbeschlag freigeben, so dass
das Verwertungsrecht wieder dem Siche-
PRAxISTIPPS
rungsnehmer zustünde. Alternativ kann der
Verwalter auch den Sicherungsnehmer zum
Forderungseinzug ermächtigen (§ 170 Abs. 2
InsO). £
Beitrag
Nach aktueller BGH-Rechtsprechung ist die Abtretung aller künftigen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Globalzession)
als kongruent anzusehen und damit grundsätzlich als insolvenzfest anzuerkennen.
§ 21 Abs. 2 S. 1 Nr. 5 InsO erweitert den Katalog der zulässigen Sicherungsmaßnahmen, so dass bereits im Insolvenzeröffnungsverfahren
die Verwertungsbefugnis auf den vorläufigen Insolvenzverwalter übergehen kann.
Direktanspruch der Bank gegenüber dem vorläufigen Insolvenzverwalter bei Einziehung der Forderungen durch den
vorläufigen Insolvenzverwalter trotz vorheriger Offenlegung der Globalzession.
Die Gewährung eines „unechten Massekredits“ ermöglicht es, dem Schuldnerunternehmen oftmals rasch und unkompliziert
die dringend benötigte Liquidität zu verschaffen, ohne dass die Bank neue Kreditmittel zur Verfügung stellen muss.
Die Bank ist auch in der Krise des Kreditnehmers anfechtungsrechtlich zur Verrechnung von Zahlungseingängen berechtigt,
die aus sicherungshalber abgetretenen Forderungen stammen, sofern der Erwerb oder das Werthaltigmachen der
Forderungen unanfechtbar ist.
Den Kreditgebern ist im Fall der Sicherungszession von Kundenforderungen zu raten, sich von ihren Schuldnern laufend
mitteilen zu lassen, inwieweit mit Kunden Kontokorrentabreden bestehen.
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20
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
Gestaltung eines Bankenreportings
Autoren:
Stefan Käfferlein,
Wirtschaftsprüfer Steuerberater,
Schwerpunkttätigkeit Sanierung &
Restrukturierung, Jahresabschlussprüfungen,
Internationale Rechnungslegung,
Schneider und Geiwitz GmbH,
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Steuerberatungsgesellschaft, Augsburg.
Andreas Stocker,
Stadtsparkasse Augsburg,
stellvertretender Abteilungsleiter
KreditConsult, Leiter Gruppe Sanierung.
Aufbau und praktische Hinweise.
» Die frühzeitige
Erkennung wirtschaftlicherSchwierigkeiten
in einem
Unternehmen ist insbesondere
vor dem
Hintergrund von
Basel II von großer
Bedeutung. «
I. Einleitung
w Im Zuge der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise
sind zahlreiche Unternehmen in
fi nanzielle Schwierigkeiten geraten. Für Kreditgeber
ist das Ausfallrisiko deutlich gestiegen.
Dies hat zur Folge, dass bei Banken und anderen
Finanziers die Notwendigkeit eines aktiven
Monitorings der ausgereichten Kreditengagements
wieder verstärkt in den Fokus rückt.
Eine wesentliche Rolle spielt in diesem Zusammenhang
die regelmäßige Information der Kreditgeber
über die Entwicklung der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage des Kreditnehmers,
die Bereitstellung einer Soll-Ist Abweichungsanalyse,
die Aufbereitung und Erläuterung
aussagekräftiger Kennzahlen sowie ein Ausblick
über die zu erwartende kurzfristige
Entwicklung.
Im Rahmen des Risikofrüherkennungssystems
ist es für die Banken äußerst hilfreich, regelmäßig
detailliert aufbereitete Zahlen und Einschätzungen
des Unternehmens zu erhalten,
um frühzeitig negative Marktentwicklungen,
die sich zeitversetzt auf die Ertrags- und Finanzlage
eines Unternehmens auswirken, erkennen
zu können.
Die frühzeitige Erkennung wirtschaftlicher
Schwierigkeiten in einem Unternehmen ist
insbesondere vor dem Hintergrund von Basel II
von großer Bedeutung. Die Richtlinien aus
Basel II verpfl ichten die Banken, kritische Engagements
als Problemkredite in einer eigenen
Einheit (Sanierungsabteilung) zu führen und
vor Ausreichung frischer liquider Mittel ein
Sanierungsgutachten (z.B. nach IDW oder MaS/
GoS) anzufordern.
Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, Anregungen
und praktische Hinweise für den Aufbau
eines aussagekräftigen Bankenreportings zu
geben. Der Aufbau des Reportings soll exemplarisch
anhand von Beispielen unterstützt und
verdeutlicht werden.
II. Wichtige Voraussetzungen für
ein Bankenreporting
Der Umfang und der Abgabeturnus für ein Bankenreporting
sollten sich zum Einen an der
Größe und Komplexität eines Unternehmens
sowie an dem spezifi schen Branchenrisiko und
zum Anderen an der wirtschaftlichen Situation
des Unternehmens orientieren.
Bei Konsortialfi nanzierungen größerer Unternehmensverbunde,
die sich in einer Krisensituation
befi nden, sind höhere Ansprüche an
Umfang und Detaillierungsgrad des Reportings
zu stellen als bei einfach strukturierten Unternehmen
in wirtschaftlich guter Verfassung.
Grundsätzlich ist es sinnvoll, das Bankenreporting
im Monatsturnus zu erstellen. Bei
wirtschaftlich gesunden Unternehmen mit
einfacher Struktur kann ein vierteljährliches
Reporting ausreichend sein, sofern monatlich
zumindest Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung
(GuV) und eine betriebswirtschaftliche
Auswertung (BWA) eingereicht werden.
Voraussetzung für ein wirkungsvolles Bankenreporting
ist das Vorliegen einer integrierten
Unternehmensplanung bestehend aus
Planbilanz, Plan-GuV und daraus abgeleiteter
Liquiditätsplanung zu Beginn eines Jahres.
Zusätzlich sollte die mengenmäßige Leistung
(Planproduktion oder Planleistung) sowie der
Auftragsbestand vorab kalkuliert werden. Die
Planzahlen müssen auf den Berichtsturnus
angepasst sein, also auf Monats- oder Quartalsbasis
vorliegen. Nur dann lässt sich eine
unterjährige Soll/Ist Abweichungsanalyse überhaupt
erstellen.
Unterjährig wird die ursprüngliche Planung
oftmals aufgrund neuer Erkenntnisse über die
wirtschaftliche Entwicklung in den noch bevorstehenden
Monaten angepasst. Man spricht
deshalb von Forecast (Vorausschau). Im Bankenreporting
erfolgt somit eine Gegenüberstellung
der Ist-Zahlen der abgelaufenen Periode

mit den Forecast-Zahlen, also den aktualisierten
Planwerten.
Es empfiehlt sich, das Bankenreporting mittels
einer Präsentationssoftware wie Microsoft
PowerPoint aufzubereiten, da hier verbale
Ausführungen mit graphischen und tabellarischen
Darstellungen sinnvoll verknüpft werden
können und in kompakter Form eine bestmögliche
Übersicht generiert werden kann.
III. Inhalt und Aufbau eines
Bankenreportings
Im Folgenden soll die mögliche Grundstruktur
eines Bankenreportings am Beispiel eines Produktionsunternehmens
erläutert werden:
1. Management Summary
2. Aktueller Status-Quo des Unternehmens/
Unternehmensverbunds
3. Markt- und Branchenentwicklung
4. Geschäftsentwicklung im abgelaufenen
Monat
a) Darstellung und Erläuterung der
GuV-Entwicklung
b) Darstellung der Bilanzentwicklung
c) Darstellung der Liquiditätsentwicklung
5. Ausblick
In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen
Teile der Gliederung näher ausgeführt.
Dabei werden auch mögliche Erweiterungen
aufgezeigt.
1. Management Summary
Nach der Inhaltsübersicht empfiehlt es sich,
eine einseitige Zusammenfassung über die
Inhalte des Reportings zu liefern, damit der
Adressat in Kurzform die wesentlichen Eckdaten
erhält.
Dabei sind folgende Angaben denkbar (Beispiel
für ein Produktionsunternehmen):
Angabe über Produktionsmenge des
Monats/Produktionsvorschau für Folgemonat
Auftragseingang im Monat und kumulierter
Auftragsbestand
Angabe Umsatzerlöse/Rohertrag/EBITDA/
EBIT/Netto-Monatsergebnis
Stand Net Working Capital oder Liquiditätsstatus
– aktuell freie KK-Linie zum
Monatsende
2. Aktueller Status des Unternehmens/
Unternehmensverbunds
Unter diesem Punkt sollten zunächst die wichtigsten
Kennzahlen des Unternehmens im Vergleich
zum Vorjahreszeitraum und zum Forecast
dargestellt und eine Abweichung des
Ist-Forecast mit Prozentzahlen angegeben
werden.
Wichtige Kennzahlen sind im Einzelnen:
Produktion (Menge)
Umsatzerlöse
Betriebsleistung
Rohertrag
Ergebniszahlen (EBITDA, EBIT, EBT, Monatsüberschuss)
Operating Cash flow
Free Cash flow
Daneben sollten folgende zusätzliche Informationen
gegeben werden (sofern einschlägig):
Aktueller Bankenspiegel
Auftragsbestand
Umfang Kreditversicherungslimits
Aktueller Stand Factoringvolumen/
Gewährtes Factoring Limit
Wichtige neue Vertragsverhältnisse in der
Berichtsperiode
Mitarbeiterzahl (inkl. wichtige Zu- und
Abgänge im Berichtszeitraum)
Ein Bankenspiegel sollte alle Bankverbindungen
mit den jeweiligen Darlehens- und Kreditlinien
und -ständen sowie Angaben über
Laufzeiten, Tilgungs- und Zinssätze sowie
Sicherheiten und Bürgschaften enthalten.
Ein monatlicher Bankenspiegel könnte z. B. wie
in Abb. 1 aussehen.
3. Markt­ und Branchenentwicklung
Den Unternehmen liegen regelmäßig marktrelevante
Informationen, z. B. aus Mitteilungen
von Branchenverbänden (z. B. Verband der
Automobilindustrie), aus Seminar- und Messeveranstaltungen
oder aus Gesprächen mit
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Bei Konsortialfinanzierungen
größerer Unternehmensverbunde
sind
höhere Ansprüche
an Umfang und
Detaillierungsgrad
des Reportings
zu stellen. «
21

22
Beitrag
» Im Bankenreporting
erfolgt somit
eine Gegenüberstellung
der Ist­Zahlen
der abgelau fenen
Periode mit den
Forecast­Zahlen. «
Abbildung 1: Bankenspiegel
Konto-Nr. Art des
Kontos
XXXXX Termingeld
XXXXX Betriebs-
mittelkredit
XXXXX Kontokorrent
XXXXX Kontokorrent
Laufzeiten
Darlehen
bzw. Kreditlinien
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Kunden und Lieferanten vor, die als Grundlage
für die Planung und für das interne Reporting
an das Management herangezogen werden
können.
Am Beispiel der Automobilindustrie können
dies Neuzulassungszahlen für PkW oder LkW
des abgelaufenen Monats/Quartals, die Preisentwicklung
am relevanten Rohstoff- und
Absatzmarkt oder die Entwicklung der Wettbewerbssituation
sein. Gerade in der augenblicklich
schwierigen Marktsituation vieler
Unternehmen können durch Insolvenzen von
Wettbewerbern, Lieferanten oder Kunden
bedeutsame Marktverschiebungen eintreten,
die für ein Unternehmen sowohl Chancen (z. B.
zusätzliche Aufträge, wenn Wettbewerber
durch Insolvenzen vom Markt verschwinden)
als auch Risiken (erhöhte Forderungsausfall-
Bankenspiegel – Stand 31.07.2009 (in €)
Tilgung Zinssatz
Kreditlinie/
Nominaldarlehen
risiken bei Kundeninsolvenzen; Versorgungsengpässe
und höhere Preise im Einkauf bei
Marktbereinigung unter den Lieferanten) dar-
stellen.
Die Stadtsparkasse Augsburg bietet hier über
ihren Branchenservice der Sparkassenorganisation
zeitnahe Informationen für ihre Unternehmenskunden
an.
Informationen über aktuelle Entwicklungen im
Marktumfeld des Unternehmens stellen neben
der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens
selbst ein äußerst wichtiges Indiz für die
Finanziers (Banken, Kreditversicherer, Factorer
und auch Mezzaninekapitalgeber) zur Beurteilung
des Risikos ihres finanziellen Engagements
dar. Diese Beurteilung wiederum
ist Grundlage und Argumentationsbasis für
Guthaben (+),
Darlehensstand
(–) und
Inanspruchnahme
Kreditlinie (–)
Freie Kreditlinien
(–)
Sicher heiten
01.07.2009 30.09.2009 0,00 2,85% 0,00 2.500.000,00 0,00 2.500.000,00
01.01.2008 31.12.2010 0,00 3,75% –5.000.000,00 –3.500.000,00 –1.500.000,00
(Verpfändung)
Global zes sion
Ford. A–Z
01.01.2008 31.12.2009 0,00 Euribor
+ 2,50%
01.01.2009 31.12.2011 0,00 Euribor
+ 2,75%
Raumsicherungsüber
eignung
Selbstschuldn.
Bürgschaft
Gesellschafter
–50.000,00 124.725,37 –50.000,00 Ohne Sicherheiten
(b. a. W.)
–1.000.000,00 –500.000,00 –500.000,00 Selbstschuldn.
Bürgschaft
XXXXX Darlehen 01.07.2001 30.06.2011 T€ 30 p.Q. 5,85% –1.200.000,00 –220.000,00 0,00 Gesellschafter
über € 1 Mio.
XXXXX Schuldscheindarle
hen
nachschüssig
01.07.2006 30.06.2012 T€ 750
p. Q. nachschüssig
5,50% -6.000.000,00 -3.000.000,00 0,00 Anteile
Tochtergesellschaften
–13.250.000,00 –4.595.274,63 –2.050.000,00

eine zeitnahe, risikoadäquate Anpassung der
Vertragskonditionen.
4. Geschäftsentwicklung im
abgelaufenen Monat
a) Darstellung und Erläuterung der
GuV­Entwicklung
Einleitend bietet es sich an, eine tabellarische
Soll-Ist Gegenüberstellung sowohl für den
abgelaufenen Monat als auch kumuliert von
Jahresbeginn an („Year to date“) zu erstellen.
Diese könnte zusammengefasst wie folgt aussehen
(Beträge sind willkürlich gefasst).
Die tabellarische Gegenüberstellung ist die
Grundlage für die Planabweichungsanalyse.
Die Erläuterungen zur GuV-Entwicklung und
zur Planabweichung könnten z. B. wie in Abb. 2
aussehen:
„Der Monatsumsatz Juli lag insgesamt
1,2 Mio. € über Plan. Grund hierfür sind kurzfristig
vereinbarte Lieferverträge mit Firma
Abbildung 2: Soll-Ist Gegenüberstellung
XY, die im Forecast noch nicht berücksichtigt
waren. Die Bestandserhöhung um 1,6 Mio. €
hängt mit einem größeren Auftrag der Firma
XY zusammen. Dieser wurde bereits im Juli
gefertigt und hat den Vorratsbestand erhöht.
Die Auslieferung der Produktion erfolgt jedoch
erst im August.
Die Betriebsleistung liegt damit im Ergebnis
um 2,9 Mio. € (12%) über Plan.
Die Rohmarge hat sich mit 30,1% deutlich
besser als erwartet entwickelt. Grund hierfür
ist im Wesentlichen, dass der Bezugspreis für
das Vormaterial XY aufgrund des aktuell fallenden
Marktpreisniveaus neu verhandelt werden
konnte und im Juli erstmalig zu Einsparungen
in einer Größenordnung von € XY Mio. geführt
hat. Zusätzlich konnte durch den Einsatz des
neu angeschafften Verarbeitungszentrums XY
in der Stabilisatorenfertigung die Ausbeute in
der Produktion erhöht und somit Rohmaterial
eingespart werden.
Die negative Planabweichung bei den Energie-
und Personalaufwendungen ist unmittelbar
auf die höhere Produktion im Juli zurückzufüh-
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Im Rahmen der
Bilanzanalyse ist
die Entwicklung des
Net Working Capital
von sehr wesentlicher
Bedeutung. «
in Mio. € Ist Juli Forecast Juli Delta Ist Jan.–Juli FC Jan.–Juli Delta
Umsatz erlöse 25,2 93,2% 24,0 99,5% 1,2 5,0% 127,0 103,7% 124,7 104,1% 2,3 1,8%
Bestandsveränderungen
1,6 6,1% 0,0 0,0% 1,6 0,0% –5,0 –4,1% –5,8 –4,9% 0,9 0,0%
So. betr. Erträge 0,2 0,5% 0,1 0,5% 0,1 100,0% 0,5 0,4% 0,9 0,7% –0,4 –43,1%
Betriebsleistung
27,0 100,0% 24,1 100,0% 2,9 12,0% 122,5 100,0% 119,8 100,0% 2,7 2,3%
Materialaufwand 18,9 69,9% 17,6 72,9% 1,3 –7,4% 90,5 73,9% 87,1 72,7% 3,4 3,9%
Rohmarge 8,1 30,1% 6,5 27,1% 1,6 24,6% 32,0 26,1% 32,7 27,3% –0,7 –2,1%
Energieaufwand 1,8 6,6% 1,5 6,2% 0,3 –4,8% 10,5 8,6% 9,9 8,3% 0,5 5,4%
Personalaufwand
2,6 9,6% 2,3 9,4% 0,3 –13,0% 15,4 12,5% 15,1 12,6% 0,2 1,5%
So. betr. Aufwendungen
2,8 10,6% 2,4 9,7% 0,4 –16,6% 15,3 12,5% 14,2 11,8% 1,2 8,2%
EBITDA 0,9 3,3% 0,3 1,7% 0,6 200,0% –9,2 –7,5% –6,6 –5,5% –2,6 39,9%
Abschreibungen 0,7 2,6% 0,7 2,9% 0,0 0,0% 5,0 4,1% 5,1 4,2% –0,1 –1,7%
EBIT 0,2 0,7% –0,4 –1,2% 0,6 150,0% –14,2 –11,6% –11,7 –9,7% –2,5 21,8%
Finanzergebnis 0,4 1,5% 0,5 1,9% –0,1 20,0% 3,4 2,8% 3,8 3,2% –0,4 –10,3%
EBT –0,2 –0,8% –0,9 –3,1% 0,7 77,8% –17,6 –14,4% –15,5 –12,9% –2,1 –13,6%
Ertragssteuern 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%
Periodenergebnis
–0,2 –0,8% –0,9 –3,1% 0,7 77,8% –17,6 –14,4% –15,5 –12,9% –2,1 –13,6%
23

24
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
ren und resultiert aus den längeren Maschineneinsatzzeiten
und Überstundenzuschlägen für
Mitarbeiter.
In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen
sind außerplanmäßige Beratungskosten
im Zusammenhang mit der laufenden
Sanierung und Restrukturierung in Höhe von
0,3 Mio. € enthalten.
Per Saldo liegt damit das Ergebnis im Monat Juli
mit –0,2 Mio. € deutlich über Plan (–0,9 Mio. €).
In der Year-to date Betrachtung von Januar–
Juli 2009 liegt die Gesellschaft trotz der über
Plan liegenden Umsatzerlöse weiterhin unter
Forecast-Niveau. Dies liegt im Wesentlichen
in den deutlich erhöhten Materialaufwendungen
im ersten Halbjahr 2009 sowie in der Planabweichung
bei den sonstigen betrieblichen
Aufwendungen begründet. Aufgrund der nunmehr
günstigeren Einkaufskontrakte bei den
wesentlichen Vormaterialien sowie einem deutlich
zu erwartenden Rückgang bei den Beratungskosten
ist davon auszugehen, dass die
negativen Planabweichungen im Kostenbereich
in den nächsten Monaten wieder aufgefangen
werden können.“
Bei Konzernstrukturen macht es Sinn, neben
der konsolidierten Gruppendarstellung die
Monatswerte der einzelnen Gesellschaften
tabellarisch nebeneinander aufzuführen
und ebenfalls kurz zu erläutern. Damit
können Unterschiede in der Performance der
einzelnen Konzerngesellschaften aufgezeigt
werden.
b) Darstellung und Erläuterung der
Bilanzentwicklung
Bei der Darstellung der Bilanzzahlen ist vorab
zu entscheiden, welcher Vergleichsstichtag
für eine sinnvolle Gegenüberstellung gewählt
wird. Grundsätzlich wird man das abgelaufene
Monats- bzw. Quartalsende mit dem entsprechenden
Vormonat/Vorquartal vergleichen. Bei
Unternehmen, die mit ihrem Geschäft saisonalen
Schwankungen unterliegen, kann es sinnvoll
sein, dem laufenden Monat den entsprechenden
Vorjahresmonat gegenüberzustellen.
Die Gegenüberstellung mit dem 31.12. des Vorjahrs
erscheint dagegen eher willkürlich und ist
u. E. nur in Ausnahmefällen sinnvoll.
Im Rahmen der Bilanzanalyse ist die Entwicklung
des Net Working Capital (Vorräte + Forderungen
LuL – Verbindlichkeiten LuL) von sehr
wesentlicher Bedeutung. Diese Größe gibt das
kurzfristig gebundene Betriebskapital wider.
Ein hohes Net Working Capital ist gleichbedeutend
mit einer hohen Bindung von unverzinster
Liquidität im Unternehmen. Dies kann
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu einem
erheblichen Liquiditätsproblem für Unternehmen
werden. Durch Vergleich der Net Working
Capital Kennzahl im Zeitablauf und mit den
entsprechenden Kennzahlen von Wettbewerbern
kann Aufschluss darüber erreicht werden,
ob das Unternehmen eine angemessene Kapitalbindung
aufweist oder nicht.
Eine zu hohe Kennziffer kann z. B. bedeuten,
dass der Vorratsbestand optimiert werden
muss oder dass ein Zahlungsproblem im
Bereich der Debitoren vorliegt.
Sollte das Net Working Capital problematisch
sein, kann das Bankenreporting durch eine
Auswertung der Altersstruktur der Forderungen
(Noch nicht fällige Forderungen; Forderungen
fällig > 30 Tage; Forderungen fällig >
60 Tage usw.) ergänzt werden. Ebenso ist eine
mengenmäßige Zusammenstellung und Entwicklung
der einzelnen Positionen des Vorratsbestands
sinnvoll, um mögliche Überbestände
besser identifizieren zu können und ggf.
bereits Hinweise auf zusätzlich erforderlichen
Wertberichtigungsbedarf zum Jahresende zu
erhalten.
Eine Möglichkeit, das Working Capital zu reduzieren,
stellt das Finanzierungsinstrument Factoring
dar. Verkauft ein Unternehmen seine
Forderungen mittels Factoring, stellt die Entwicklung
des Factoringvolumens im Zeitablauf
eine wichtige Information dar. Hieraus kann der
Umfang des Vorfinanzierungsvolumens eines
Unternehmens und somit seine Fähigkeit, zeitnah
ausreichende Liquidität für den operativen
Geschäftsbetrieb zu generieren, ersehen
werden.
Die Bilanzwerte sind unterjährig oftmals beeinflusst
von kalkulatorisch abgegrenzten Werten,
z. B. im Bereich der Abschreibungen oder Rückstellungen.
Hier muss die Bank ein Verständnis
dafür entwickeln, welche Aufwendungen kalkulatorisch
abgegrenzt werden und wie diese

Abgrenzungen ermittelt werden. Nur dann
können die Monatswerte richtig interpretiert
und das Ausmaß möglicher Anpassungsbuchungen
zum Jahresende abgeschätzt werden.
c) Darstellung und Erläuterung der
Liquiditätsentwicklung
Im Rahmen der Erläuterung der Liquiditätsentwicklung
ist es zweckmäßig, den erwirtschafteten
Cash flow ausgehend vom Periodenergebnis
zu ermitteln (indirekte Methode) und
differenziert als Cash flow aus der operativen
Abbildung 3: Kurzfristige Liquiditätsvorschau
Geschäftstätigkeit, Cash flow aus Investitionstätigkeit
(Investments und Desinvestments im
Anlagevermögen) und Cash flow aus Finanzierungstätigkeit
(Neuaufnahme und Rückzahlung
von Eigen- und Fremdkapital) darzustellen.
Mittels einer solchen Darstellung werden
Finanzierungsquellen und die Mittelverwendung
ersichtlich.
Sofern im Berichtszeitraum wesentliche Transaktionen
erfolgt sind, z. B. größere Investitionen/Desinvestitionen
oder Finanzierungsaktivitäten,
sollten diese separat erläutert werden.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
(Alle Angaben in T€) Ist Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan
Einnahmen
KW 32 KW 33 KW 34 KW 35 KW 36 KW 37 KW 38 KW 39 KW 40
1) Umsatzeinzahlungen 1.250 1.050 930 1.125 875 1.200 900 850
2)
Einzahlungen aus Desinvestments
0 500 0 0 275 0 0 100
3)
Einzahlungen aus Kapitalerhöhung
0 0 0 500 0 0 0 0
4)
Rückführung Verrechnungskonto
XY
0 250 0 0 0 250 0 0
5) Steuerrückerstattungen 0 0 0 0 100 0 0 0
6)
Sonstige betriebliche
Einzahlungen
0 125 0 75 0 80 0 50
Summe Einnahmen (E)
Ausgaben
1.250 1.925 930 1.700 1.250 1.530 900 1.000
1) Materialauszahlungen 790 680 645 725 600 610 570 720
2) Energiekosten 200 0 175 0 0 0 125 0
3) Personalkosten 0 0 250 80 0 0 250 80
4) Übrige Auszahlungen 50 60 70 60 55 45 30 50
4) Investitionsauszahlungen 0 0 1.150 0 0 375 0 0
5) Zinsen Fremdmittel 0 0 0 0 0 0 500 0
6) Tilgung Fremdmittel 0 0 0 0 0 0 780 0
Summe Ausgaben (A) 1.040 740 2.290 865 655 1.030 2.255 850
Über-/Unterdeckung (E–A) 210 1.185 –1.360 835 595 500 –1.355 150
Anfangsbestand
Guthabenkonten
0 –4.000 –3.790 –2.605 –3.965 –3.130 –2.535 –2.035 –3.390
Monatliche Über-/Unterdeckung
0 210 1.185 –1.360 835 595 500 –1.355 150
Über-/ Unter deckung –4.000 –3.790 –2.605 –3.965 –3.130 –2.535 –2.035 –3.390 –3.240
Kontokorrent/Betriebsmittellinien
6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Freie Liquidität 2.000 2.210 3.395 2.035 2.870 3.465 3.965 2.610 2.760
25

Beitrag
PRAxISTIPPS
Da der Cash flow aus der operativen Geschäftstätigkeit
über die Veränderungen der Bilanzpositionen
heraus ermittelt wird, und diese
– sofern bedeutsam - bereits im Rahmen der
Bilanzanalyse näher erläutert werden, kann in
diesem Abschnitt darauf verzichtet werden.
5. Ausblick
Der Ausblick sollte sich vom Grundsatz auf
die kommende Berichtsperiode beschränken.
Wesentliche Ereignisse, die jenseits dieses Zeitraums
liegen und für den Adressaten wichtig
sind, sollten jedoch unmittelbar in das nächste
Reporting einfließen.
Im Ausblick sollten z. B. die Angaben über die
geplanten Produktions-, Umsatz-, und Ergebniszahlen
der Folgeperiode und – falls das
Unternehmen in einer angespannten Liquidi-
tätssituation ist – eine kurzfristige Liquiditätsvorschau
enthalten sein.
Weitere nützliche Angaben sind Einschätzungen
über die kurzfristige Markt- und Branchenentwicklung,
anstehende Veränderungen
im Unternehmen (z. B. Veränderungen in der
strategischen Ausrichtung, wesentliche Mitarbeiterzu-
und abgänge, Beantragung/Veränderung
Kurzarbeit etc.) oder der Abschluss
wichtiger Verträge.
Da im Zeitpunkt der Erstellung eines Reportings
die neue Berichtsperiode regelmäßig bereits im
Gange ist, können auch bereits Aussagen über
die voraussichtliche Planerreichung oder ggf. zu
erwartende Abweichungen getroffen werden.
In Abb. 3 wird eine kurzfristigen Liquiditätsvorschau
beispielhaft dargestellt. £
Es empfiehlt sich, in einem Bankenreporting möglichst diejenigen Informationen abzufordern, die das Management
selbst zur Steuerung und Kontrolle des Unternehmens verwendet.
Verfügt ein Unternehmen bereits über ein aussagekräftiges Managementreporting, sollte dies – sinnvoll angepasst – als
Grundlage für das Bankenreporting herangezogen werden. Dies vermeidet zusätzlichen Verwaltungsaufwand im Unternehmen
und stellt zudem sicher, dass die Banken im Zweifel alle grundlegenden, unternehmensrelevanten Daten und
Informationen erhalten.
Von Praktikern. Für Praktiker.

Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
I. Einleitung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
Positive Fortführungsprognose
bei Überschuldung eines
Unternehmens
§ 19 Abs. 2 InsO im Lichte des FMStG und LG Göttingen Beschl. v. 3.11.08.
w Der Gesetzgeber hatte vor kurzem 1 beschlossen,
§ 19 InsO i. d. F. des Finanzmarktstabilisierungsgesetzes
(FMStG) 2 bis zum 31.12.2013 beizubehalten,
nachdem zunächst die Änderung
nur bis zum 31.12.2010 befristet war. Die Überschuldung
eines Unternehmens in der Form
einer juristischen Person 3 kann nach der Neuregelung
des § 19 InsO mit einer positiven Fortführungsprognose
widerlegt werden. Es bedarf
mithin keiner „Nachrechnung“ durch einen positiven
Überschuldungsstatus unter „Going-Concern-Prämisse“
4 . Maßgebliches Motiv des FMStG
für die Änderung ist das Bestreben, Unternehmen,
die krisenbedingt erhebliche Wertverluste
in ihren Aktiva erleiden und deshalb bilanziell
– und nach § 19 InsO a. F. auch insolvenzrechtlich
– überschuldet waren bzw. sind, von einem
Insolvenzverfahren auszunehmen, sofern eine
positive Fortführungsprognose besteht.
Die in Wirtschaft und Literatur nachhaltig
begrüßte Maßnahme verhindert in der Tat
ökonomisch widersinnige Ergebnisse 5 . Allerdings
darf bei aller Euphorie nicht übersehen
werden, dass um so sorgfältiger die Voraussetzungen
dieser Privilegierung zu prüfen
sind, je größer die Risiken etwa einer Insolvenzverschleppung
sind. Das bedeutet, dass die
überwiegende Wahrscheinlichkeit der Fortführung
des Kriseunternehmens anhand
einer Prognoserechnung dargelegt werden
muss, und zwar auf der Grundlage einer nach
betriebswirtschaftlichen Grundsätzen durchzuführenden
Ertrags- und Finanzplanung.
II. Insolvenzgrund Überschuldung
Grundsätzlich sind bei einer Unternehmenssanierung
zwei Insolvenzgründe zu überprüfen,
nämlich Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und
Überschuldung (§ 19 InsO). Soweit keine drohende
6 oder bereits eingetretene Zahlungsunfähigkeit
vorliegt oder diese zwischenzeitlich ausgeräumt
ist, was im vom LG Göttingen, Beschl.
v. 03.11.2008 - 10 T 119/08 7 -, zu beurteilenden
Sachverhalt der Fall war, bleibt noch die Untersuchung
des Tatbestands der Überschuldung.
1. Positive Fortführungsprognose
Überschuldung liegt demnach vor, wenn das
Vermögen des Schuldners die bestehenden
Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn,
die Fortführung des Unternehmens ist nach den
Umständen überwiegend wahrscheinlich. Die
überwiegende Wahrscheinlichkeit der Fortführung
muss anhand einer qualifi zierten Fortführungsprognose
nebst Planverprobung
dargelegt werden. Dabei ist anerkannt, dass
dies eine nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen
durchzuführende Ertrags- und Finanzplanung
erfordert. (OLG München GmbHR 1998,
281; OLG Schleswig GmbHR 1998, 536, dazu
EWiR1998, 271 (v. Gerkan) Bork, ZIP 2000, 1709;
Uhlenbruck, InsO, 12. Aufl . § 19 Rz. 27; Theewen,
MaRisk-Handbuch Sanierung, S. 72ff .) Die Fortführungsprognose
muss nach sachgerechten
Kriterien und für sachverständige Dritte nachvollziehbar
erstellt werden. Regelmäßig ist sie
Teil eines qualifi zierten, plausiblen Sanierungskonzepts,
auf dessen Grundlage sodann ein
Finanzplan aufzustellen ist, in dem die fi nanzielle
Entwicklung des Unternehmens für den
Prognosezeitraum dargestellt werden muss
(Uhlenbruck, InsO, § 19 Rz. 28; Theewen, MaRisk-
Handbuch Sanierung, S. 72ff .).
2. Geeigneter Gutachterkreis
Immer wieder diskutiert wird die Frage, welche
Anforderungen an denjenigen gestellt werden
Autor:
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
Dr. Eckhard M. Theewen,
Rechtsanwalt und Fachanwalt für
Bank­ und Kapitalmarktrecht,
Lehrbeauftragter der Hagen Law
School an der FernUniversität in Hagen,
DR. THEEWEN BANKRECHTSPRAXIS,
Kanzlei für Bank­ und Kapitalanlagerecht,
Sanierung und Insolvenz,
Düsseldorf, Tätigkeitsschwerpunkt
Unternehmenssanierungen.
» Die Überschuldung
eines Unternehmens
in der Form einer
juristischen Person
kann nach der Neuregelung
des § 19
InsO mit einer positivenFortführungsprognosewiderlegt
werden. «
1 Die ursprüngliche Befristung bis zum 31.12.2010
ist bis zum 31.12.2013 verlängert worden durch
das Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von
Unternehmen, von Bundestag und Bundesrat
verabschiedet am 8.9.2009 bzw. 18.9.2009.
2 Art. 5 FMStG vom 17.10.2008 BGBl 2008 I, 1982 ff .
3 § 19 Abs. 1 InsO.
4 Hirte/Knof, WM 2009 S. 1961, 1968.
5 Sikora, NWB 2009 S. 3288, 3291.
6 § 18 InsO.
7 ZIP 2009 S. 382.
27

28
Beitrag
» Die überwiegende
Wahrscheinlichkeit
der Fortführung muss
anhand einer qualifiziertenFortführungsprognose
nebst
Planverprobung dargelegt
werden. «
8 Die Frage der nachträglichen Begutachtung
werfen Hirte/Knof, WM 2009 S. 1961, 1967 auf
und verweisen mit Blick auf IDW 2002 S. 329 und
Rockel/Andersch WPg 2009, S. 146 darauf, dass
die Erstellung von Konzepten Sache der Sanierungsberater
und die Prüfung von Konzepten
Aufgabe der Wirtschaftsprüfer sei. Unter Bezugnahme
auf Grabow, Kreditvergabe im Turnaround,
Kreditpraxis 1997, S. 4, 5, weisen Hirte/
Knof indes auch darauf hin, dass die Kreditwirtschaft
Sanierungsberater bevorzuge. Inwieweit
überhaupt eine Begutachtung von Sanierungskonzepten
– außerhalb eines Rechtsstreits über
Scheinsanierung, Insolvenzverschleppung und
dergl. – durch Wirtschaftsprüfer (oder Sanierungsberater)
in Frage kommt, ist angesichts der
internen Aufgabe der Banken (vgl. etwa „Model
Pro“ des DSGV), die in Sanierungsgutachten und
-konzepten enthaltenen Aussagen zu plausibilisieren,
fraglich. Im Übrigen vgl. auch Kaufmann,
in Buth/Hermanns, Restrukturierung, Sanierung,
Insolvenz. 3. Aufl. § 23, Rdnr. 19 ff.
9 Theewen, Marisk-Handbuch Sanierung, S. 72.
10 So noch BGHZ 10, 228. Später scheint der BGH
dieses Erfordernis nicht mehr aufrecht erhalten
zu haben. Das Erfordernis eines externen Gutachters
bejahend z. B. Obermüller, Rdn. 5.131,
Theewen, MaRisk-Handbuch Sanierung S. 72,
ders., WM 2004 S. 105, 109, ders., BKR 2003
S. 141, 145f.; dagegen Wenzel, NZI 1999 S. 294,
298.
11 Vgl. Kaufmann, in Buth/Hermanns, Restrukturierung,
Sanierung, Insolvenz. 3. Aufl. § 23,
Rdnr. 19 ff.
12 Die Initiativen des IDW FAR 1/1991 und ES 6 unterstreichen
das Selbstverständnis der Wirtschaftsprüfer,
für die Erstellung von Sanierungskonzepten
berufen zu sein. Vgl. hierzu auch die
zahlreichen Stellungnahmen von Vertretern der
wirtschaftsprüfenden Berufe auf der Internetseite
des IDW http://www.idw.de/idw/portal/
n281334/d302256/search/portal.do
13 Näheres unter http://www.fachseminarevon-fuerstenberg.de/fachberaterlehrgaenge/
fachberater-fur-sanierung-und-insolvenz
verwaltung-dstv-e-v-2009-2010/
1 / 2009 ForderungsPraktiker
müssen, der die Fortführungsprognose erstellt 8 .
Nach der Rechtsprechung des BGH soll die
objektive Sanierungsfähigkeit des Kriseunternehmens
durch einen objektiven – nicht
notwendigerweise unabhängigen 9 oder
unbeteiligten – branchenkundigen Wirtschaftsfachmann
10 festgestellt werden. In
erster Linie haben sich daher auf Sanierung bzw.
Restrukturierung spezialisierte Unternehmensberater
und Unternehmensberatungsgesellschaften
bewährt 11 . Aber auch entsprechend
versierte Wirtschaftsprüfer und Steuerberater
können in Betracht kommen, wenn sie
die erforderliche Expertise aufweisen 12 oder
diese jeweils anlass- bzw. projektbezogen beiziehen.
Die Initiativen des IDW FAR 1/1991 und
ES 6 unterstreichen das Selbstverständnis der
Wirtschaftsprüfer, für die Erstellung von Sanierungskonzepten
berufen zu sein. Die Steuerberaterlehrgänge
zum „Fachberater für Sanierung
und Insolvenzverwaltung“ und Fachberater
Abbildung 1: „Grobstruktur eines Sanierungsgutachtens“
Sanierungsgutachten
Grobstruktur eines Sanierungsgutachtens
für Vermögens- und Finanzplanung” bilden
nach Auffassung des DStV die entscheidenden
Grundlagen, den steuerberatenden Berufen
zu ermöglichen, im Wege einer projektsteuernden
Funktion Sanierungskonzeptaufgaben
wahrzunehmen 13 . So bietet sich an, sogenannte
Projektteams zu bilden, im Rahmen
derer der Steuerberater des Unternehmens in
im Einzelfall zu definierendem Umfang gemeinsam
mit einem spezialisierten Berater tätig wird.
Auf diese Weise soll in angemessener Weise
erreicht werden, dass Datenvollständigkeit,
Branchen- und Märkte-Know-how, Methodik
sowie Qualitätssicherung gewährleistet sind.
III. Inhalte eines Sanierungsgutachtens
1. Beschreibung des Unternehmens
• Bisherige Unternehmensentwicklung
• Rechtliche Verhältnisse
• Finanzwirtschaftliche Verhältnisse
• Leistungswirtschaftliche Verhältnisse
• Organisatorische Strukturen
2. Unternehmensanalyse
• Analyse der Krisenursachen
• Beurteilung der Unternehmenssituation
3. Leitbild des sanierten Unternehmens
• Corporate Identity
• Entwicklung der Tätigkeitsfelder und Marktstrategien
• Ausrichtung der Funktionen
• Künftige gesellschaftsrechtliche Struktur
• Beziehungen zu Kapitalgebern
4. Sanierungsmaßnahmen
• Finanzwirtschaftlich
- Gesellschafter
- Kreditinstitute
- Lieferanten
- Finanzbehörden
- Sozialversicherungsträger
- Ö�entliche Hand (Subventionen)
• Leistungswirtschaftlich
- Personal
- Produktion
- Forschung und Entwicklung
- Management
- Material
- Vertrieb
5. Zusammenfassende Fortführungsprognose
6. Planverprobung
Zunächst ist zur näheren Klarstellung zu sagen,
dass es keine Legaldefinition für die Begriffe
Sanierungskonzepzt

Sanierungsgutachten, Sanierungskonzept und
Fortführungsprognose gibt. Richtigerweise
wird man Sanierungskonzept und Fortführungsprognose
als essentielle Elemente eines
Sanierungsgutachtens bezeichnen.
Aus Gründen der Prüfbarkeit, im Interesse
eines qualifizierten Sanierungscontrollings 14
und nicht zuletzt auch als Instrument zur
Abwehr von Insolvenzverschleppungsvorwürfen
werden Sanierungsgutachten schriftlich
erstellt 15 . Das externe Gutachten dient
auch zur rechtlichen Absicherung der Sanierungsstrategie
des Kreditinstituts und des Weiteren
mit Rücksicht auf das Erfordernis angemessener
Kreditrisikosteuerung nach § 25a
Abs. 1 KWG der Dokumentation der Vertretbarkeit
risikorelevanter Maßnahmen im Rahmen
der Sanierung 16 .
1. Anknüpfungspunkte nach der
Rechtsprechung
Die inhaltlichen Anforderungen an ein derartiges
Gutachten sind vom Gesetzgeber nicht
präzisiert worden. Allerdings hat auch hier die
Rechtsprechung insbesondere im Zusammenhang
mit der Beurteilung ernsthafter Sanierungsbemühungen
von Sicherungsgebern
und -nehmern, die eine Anfechtung von Kreditsicherheiten
wegen Gläubigerbenachteiligungsabsicht
oder Vorwürfe der Insolvenzverschleppung
ausschließen wollen, eine Reihe
von Kriterien für ein Sanierungskonzept aufgestellt,
die als Tatbestandsmerkmale herangezogen
werden können. Ein ernsthafter Sanierungsversuch
setzt nach der Rechtsprechung
ein in sich schlüssiges Konzept voraus, das von
den erkannten und erkennbaren tatsächlichen
Gegebenheiten ausgeht und nicht offensichtlich
undurchführbar ist 17 .
So wird ein Sanierungsgutachten sowohl eine
qualifizierte Aussage zur Wahrscheinlichkeit
der Unternehmensfortführung treffen als auch
ein Konzept vorweisen, wie die konkret definierten
Ziele mit welchen Mitteln binnen welcher
Fristen erreicht werden können.
Als maßgebliche Elemente sind anerkannt:
Analyse der wirtschaftlichen Lage des
Schuldners im Rahmen seiner Wirtschaftsbranche
und der Krisenursachen
Analyse der Vermögens-, Ertrags- und
Finanzlage
Definition von Sanierungsmaßnahmen, die
objektiv sanierungstauglich sind
Planrechnungen
Die Planrechnungen können dabei nicht allein
deshalb als ungeeignet angesehen werden,
weil sie auf rechnerischen, mit tatsächlichen
Unsicherheiten behafteten Annahmen beruhen.
Entscheidend ist, dass die Prämissen plausibilisiert
sind. In diesem Zusammenhang ist
zu berücksichtigen, dass die objektive Sanierungsfähigkeit
in einem ggfs. fortzuentwickelnden
Sanierungskonzept dokumentiert
werden muss, bei dem Planabweichungen
bei der Umsetzung zu sofortigen (Gegen)Maßnahmen
Anlass zu führen haben 18 . Derartige
Planabweichungen sind indes nur hinreichend
identifizierbar, wenn messbare Covenants und
Meilensteine implementiert sind 19 . Idealerweise
sind bei Erstellung des Konzeptes bereits
erste Ansätze 20 in die Tat umgesetzt 21 , doch ist
dies kein ausschließlicher Anknüpfungspunkt
für die Annahme ernsthafter und begründeter
Aussichten auf Erfolg 22 .
Im Übrigen kommen die Kriterien in Betracht,
die die Rechtsprechung des Il. Zivilsenats des
BGH 23 im Zusammenhang mit den Insolvenzauslösungstatbeständen
und die Rechtsprechung
des IV. Zivilsenats des BGH 24 hinsichtlich
der Bankenhaftung nach § 826 BGB 25
im Falle der Gewährung eines Sanierungskredits
bei einem erfolglosen Sanierungsversuch
zum Schutz der Gläubiger aufgestellt haben.
2. Anknüpfungspunkte aus
der Wirtschaft
Die Einhaltung der strengen Maßstäbe der
Rechtsprechung des BGH zur Beurteilung der
objektiven Sanierungsfähigkeit bietet in Wirtschaftsleben
und kreditwirtschaftlicher Praxis
Rechtssicherheit. Das Institut der Wirtschaftsprüfer
e. V. (IDW) hat in seine Stellungnahme
FAR 1/1991 zu den Anforderungen an die
Erstellung von Sanierungskonzepten die
Leitlinien der Rechtsprechung hat einfließen
lassen 26 Damit schuf es einen über den Berufsstand
der Wirtschaftsprüfer hinaus zwar nicht
verbindlichen, aber anerkannten Standard 27
hinsichtlich der Erstellung von Sanierungskonzepten,
der im Wesentlichen auch im Ein-
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Ein ernsthafter
Sanierungsversuch
setzt ein in sich
schlüssiges Konzept
voraus, das von
den erkannten und
erkennbaren tatsächlichenGegebenheiten
ausgeht
und nicht offensichtlichundurchführbar
ist. «
14 Theewen, MaRisk-Handbuch Sanierung, S. 88.
15 Hirte/Knof, WM 2009, 1961, S. 1967.
16 Theewen, Marisk-Handbuch Sanierung, S. 72.
17 OLG München, GmbHR 1998, S. 281.
18 Theewen, MaRisk-Handbuch Sanierung, S. 88.
19 Haghani/Holzamer, in Buth/Hermanns, Restrukturierung,
Sanierung, Insolvenz. 3. Aufl. § 21,
Rdnr. 8 ff.; Theewen, MaRisk-Handbuch Sanierung,
S. 126.
20 Zu denken ist an Ad-hoc-Maßnahmen mit Liquiditätswirksamkeit
wie z. B. Gesellschafterbeiträge,
Verzögerung der Zahlung von
Verbindlichkeiten und Beschleunigung der Außenstände
Überbrückungskredit usw.
21 So Hirte/Knof, WM 2009 S. 1961, 1968.
22 So aber wohl Hirte/Knof, WM 2009 S. 1961, 1968
unter Berufung auf BGH WM 1993 S. 270 Rdn. 30,
WuB VI B. § 31 Nr. 1 KO 1.93 Hefermehl/Branz, ZIP
1993 S. 276, EWiR 1993 S. 161 ( Onusseit)
23 BGH WM 2204, 1075 = DStR 2004, 1053 = NZG
2004, 619 = NZI 2005, 284 = ZIP 2004, 1049 =
ZinsO 2004, 679; WuB II C. § 30 GmbHG 2.04 v.
Gerkan.
24 BGHZ 10, 228.
25 Ausführlich Theewen, BKR 2003 S. 141, 145 f.,
ders., MaRisk-Handbuch Sanierung, S. 209 ff.
26 FN-IDW 1991 S. 319.
27 Hirte/Knof, WM 2009 S. 1961, 1968.
29

30
Beitrag
» Selbst bei sog.
kleineren Engagements,
bei denen sich
die Kredit wirtschaft
auf der Suche nach
geeigneten Gutachtern
mit auskömmlichen
Honoraren
schwer tut, besteht
kein Anlass, auf
qualifizierte Sanierungsberater
zu
verzichten. «
28 Näheres unter www.isu-institut.com.
29 Hirte/Knof, WM 2009 S. 1961, 1968.
30 Theewen, MaRisk-Handbuch Sanierung, S. 73.
31 Die Kosten der größeren Beratungsgesellschaften
stehen in solchen Fällen außer Verhältnis
zur Unternehmens- bzw. Umsatzgröße.
32 Näheres unter www.bankrechtspraxis.de.
33 LG Göttingen ZIP 2009 S. 382, 384.
34 Sikora, NWB 2009 S. 3288, 3291.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
klang mit den in Wissenschaft und Praxis vertretenen
Auffassungen zu den Anforderungen an
die Erstellung von Sanierungsgutachten steht.
Fachausschuss Recht (FAR) und Hauptfachausschuss
(HFA) des lDW haben an den Anforderungen
weiter gearbeitet und unter dem
01.08.2008 den Entwurf eines IDW Standards
ES 6 zu den Anforderungen an die Erstellung
von Sanierungskonzepten vorlegt, der ohne
wesentliche Änderungen zeitnah die alte Verlautbarung
ersetzen wird. Parallel gab es eine
Initiative aus der Wirtschaft, die zur Entwicklung
der Sanierungsstandard MaS des ISU-Instituts
führte 28 .
Auch wenn in der Sanierungspraxis, selbst bei
selben Branchen oder Märkten, kein Fall wie
der andere ist und hinsichtlich der Ansatzpunkte,
der Gewichtung usw. unterschiedliche
Auffassungen vertreten werden können,
bieten derartige Standards praxisrelevante
Orientierungshilfen 29 .
Selbst bei sogenannten kleineren Engagements,
also Fällen kleiner Firmenkunden oder
Gewerbetreibender, bei denen sich die Kreditwirtschaft,
die ja aus Zeit-, Mengengerüst- und
Haftungserwägungen auf Eigengutachten verzichtet
30 auf der Suche nach geeigneten Gutachtern
mit auskömmlichen Honoraren schwer
tut 31 , besteht kein Anlass, auf qualifizierte
Sanierungsberater zu verzichten 32 .
IV. Folgen fehlender positiver
Fortführungsprognose
Nur soweit also ein Gutachten in qualifizierter
Form zur Unternehmensfortführung eine
nachprüfbare positive Prognose abgibt, bleibt
eine insolvenzrechtliche Überschuldung außer
Betracht. So hat es auch das LG Göttingen gesehen,
das über einen eindeutigen Fall zu entscheiden
hatte, nach dem weder allgemein
ein qualifiziertes Sanierungsgutachten noch
eine konkrete Darlegung der Schuldnerin vorlagen,
wie die Beseitigung der Überschuldung
bewältigt werden könnte, zumal unstreitig der
Geschäftsbetrieb eingestellt war und Ausführungen
des Schuldners dazu, wie er wieder aufgenommen
werden sollte, fehlten 33 .
V. Fazit
Abbildung 2: „Verzahnung der Prozessschritte im Turnaround“
Verzahnung der Prozessschritte im Turnaround
Ermittlung der Verlustquellen
und Überschuldungsursachen
Ableitung von Strategien und
Maßnahmen
Einschätzung der Risiken einer
Sanierung
Sanierungscontrolling
Messung der Zielerreichung
Quelle: Theewen, MaRisk-Handbuch Sanierung, S. 88
Die Verlängerung der Geltungsdauer des § 19
Abs. 2 InsO n. F. zum 31.12.2013 ist in jedem
Falle zu begrüßen 34 , auch wenn nicht recht
plausibel erscheint, warum der Gesetzgeber
– von den Ursachen der Finanzkrise bzw. der
Markt Finanzen und Vermögen
Kosten Management
Quanti�zierung insbesondere der
Ansätze zur Ergebnisverbesserung
Umsetzung
Reporting
Sanierungserfolg und -ende

Vermeidung von Bankenpleiten abgesehen –
überhaupt an der grundsätzlichen Befristung
festgehalten hat. Insoweit bleibt zu hoffen,
dass er diese neuerliche Frist bei Zeiten einer
Überprüfung unterziehen wird, da die aktuelle
Regelung hinreichend kontrollierbare Möglichkeiten
erschließt, von einer Insolvenzantragstellung
abzusehen, wenn eine positive Fortführungsprognose
vorliegt 35 . Ansonsten wird
Stichtag für die Vorlage eines positiven Sanierungsgutachtens
das Jahresende 2013 sein. Nur
Unternehmen, die binnen dieser Frist eine qualifizierte
positive Fortführungsprognose vorweisen
können, bleiben von der Insolvenzantragstellung
wegen Überschuldung verschont,
PRAxISTIPPS
auch wenn der Sanierungsprozess selbst den
Stichtag überschreitet.
Hinsichtlich der Anforderungen an die Qualität
einer solchen Prognose ist zu sagen, dass sie
im Kontext qualifiziertes Sanierungsgutachten
und -konzepte, die von Wirtschaftsfachleuten
erstellt werden, zu sehen sind. Fehlt es daran,
ist die Insolvenz wegen Überschuldung unvermeidbar.
Die Entscheidung des LG Göttingen
ist dafür ein beredtes Beispiel. Aufwendiger
dürfte die Bewertung der Fälle sein, bei denen
die Unternehmenstransparenz, die Prämissen,
die Qualität des Konzeptes oder die darauf aufbauenden
Planrechnungen im Streit sind 36 . £
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
Auch wenn das Augenmerk vieler Kriseunternehmen vorwiegend auf der Behebung des Insolvenzgrundes Zahlungsunfähigkeit
liegt, muss auch eine insolvenzrechtliche Überschuldung zur Insolvenz führen. Eine positive Fortführungsprognose
„heilt“ den Tatbestand der Überschuldung.
An eine positive Fortführungsprognose sind im Kontext qualifizierter Sanierungsgutachten hohe Anforderungen zu stellen.
In der Wirtschaft anzutreffende Standards können eine praktische Richtschnur bei der Erstellung oder Beurteilung von
Sanierungsgutachten und -konzepten sein.
Nicht nur Sanierungsberatungsgesellschaften sind qualifizierte Partner im Turn-around-Prozess, sondern auch Wirtschaftsprüfer
und Steuerberater mit entsprechendem „background“.
Auch bei kleineren Engagements sind professionelle Sanierungskonzepte darstellbar.
35 Sikora, NWB 2009 S. 3288, 3291.
36 Hierzu fehlt es bislang bezogen auf vorliegende
Fragestellung, soweit ersichtlich, an veröffentlichter
Rechtsprechung.
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31
Von Praktikern. Für Praktiker.

32
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
Konzentrationsrisiken
Autoren:
Philip Stegner,
Abteilungsleiter Kreditrisikomanagement
/­sekretariat und
Markus Grünewald,
Senior Controller, Abteilung
Kreditrisikomanagement /­sekretariat,
Frankfurter Sparkasse.
Defi nition, Messung und Überwachung gemäß neuer MaRisk.
» Der BaFin geht es
besonders darum,
dass sich die Institute
mit den Konzentrationsrisikenbeschäftigen
und sich intensiv
mir Ihren „Klumpen“
auseinandersetzen. «
1 Deutsche Bundesbank, Monatsbericht, Juni
2006, S. 35 ff .
2 Konsultation 3/2009: 2. Entwurf der MaRisk in
der Fassung vom 24.06.2009, S. 44.
3 Brief zur Konsultation 3/2009: 2. Entwurf der
MaRisk in der Fassung vom 24.06.2009, S. 2.
I. Einleitung
w Das Thema Konzentrationsrisiken ist mit der
Neufassung der Mindestanforderungen an das
Risikomanagement (MaRisk) wieder aktuell in
die bankpolitische Diskussion gekommen. Im
zweiten Entwurf der MaRisk waren die Konzentrationsrisiken
eine eigene Risikoklasse. Dies
wurde im nun vorliegenden dritten Entwurf
unter systematischen Gesichtspunkten in die
Anforderungen des Moduls BTR 5 und in den
allgemeinen Teil überführt. Die Bundesbank hat
sich mit diesem Thema schon in ihrem Monatsbericht
vom Juni 2006 1 beschäftigt.
Bei Konzentrationsrisiken „handelt es sich um
Adressen- und Sektorkonzentrationen, regionale
Konzentrationen und sonstige Konzentrationen,
die relativ gesehen zum Risikodeckungspotential
zu erheblichen Verlusten
führen können …“ 2 Der BaFin geht es besonders
darum, dass sich die Institute mit den
Konzentrationsrisiken beschäftigen und sich
intensiv mir Ihren „Klumpen“ auseinandersetzen
3 . Die Institute werden somit aufgefordert
sich Gedanken zu machen, wie sie mit
den Konzentrationsrisiken umgehen und wie
diese gemessen werden können. Der vorliegende
Beitrag soll einige Ansätze zur Messung
und Überwachung von Konzentrationsrisiken
liefern.
Es kann mit Sicherheit davon ausgegangen
werden, dass für die Messung der Konzentrationsrisiken,
die Art und Umfang der Geschäftstätigkeit
eines Instituts und damit die Komplexität
der verwendeten Methoden und
– natürlich – die Größe eines Instituts maßgeblich
ist. Dies entbindet andererseits dennoch
kein einziges Institut von der Pfl icht, die Methodik
und die tatsächliche Anwendung der Verfahren
zur Berechnung der Konzentrationsrisiken
laufend zu überwachen.
Gegenstand des Beitrags ist zunächst die Identifi
kation möglicher Konzentrationsrisiken
sowie deren Beurteilung im Hinblick auf Rele-
vanz. Anschließend wird die Steuerung und
Überwachung von Konzentrationsrisiken dargestellt.
Betrachtet wird dabei ausschließlich
die Auswirkung möglicher Konzentrationsrisiken
auf das Adressenrisiko.
II. Identifikation und Beurteilung
von Risikokonzentrationen
1. Single­Name Konzentrationen
Das Adresskonzentrationsrisiko stellt das fi rmenspezifi
sche Risiko in einem Kreditportfolio
dar, welches durch das Ausfallrisiko großer
Kreditnehmer entsteht. Das fi rmenspezifi sche
Risiko umfasst die Risiken, die sich aus dem
potenziellen Ausfall eines einzelnen Kreditnehmers
oder einer rechtlich miteinander verbundenen
Gruppe von Kreditnehmern ergeben.
Von Adressenkonzentrationsrisiken spricht
man dann, wenn die Forderungen an einem
Kreditnehmer einen Großteil der Gesamtforderung
eines Portfolios ausmachen. Im Gegensatz
zu der systematischen Risikokomponente kann
das fi rmenspezifi sche Risiko durch Diversifi kation
reduziert werden.
Im Folgenden werden drei Methoden zur Messung
von Konzentrationsrisiken dargestellt.
a) Kreditportfoliomodell
Mit Hilfe eines Kreditportfoliomodells ist die
Messung von Konzentrationsrisiken möglich.
Im Rahmen von Monte-Carlo-Simulationen
werden Ausfallereignisse erzeugt und das Kreditportfolio
entsprechend bewertet. Die resultierende
Verlustverteilung zeigt dabei die für
Kreditausfälle (im Gegensatz zur Normalverteilung)
typische Schiefe mit den fat tails an.
Genau in diesen fat tails zeigen sich die seltenen,
aber für das Portfolio bedeutenden Ausfälle
großer Adressen. Das Verhältnis des unerwarteten
Risikos zum erwarteten Risiko ist ein
Gradmesser für Größenkonzentrationen (Portfoliokennzahl
q). In einem optimal diversifi -

zierten Portfolio, in dem Größenkonzentrationen
keine Rolle spielen ergeben sich demnach
q-Werte von nahe 1. Je stärker der Ausfall einzelner
Adressen die gesamte Verlustverteilung
beeinflusse, desto höher sind das unerwartete
Risiko im Vergleich zum erwarteten Risiko und
damit der Q-Wert.
b) Granularitätsanpassung
Das Kreditrisikomodell, das dem Internen
Ratingbasierten (IRB) Ansatz von Basel II
unterliegt, berücksichtigt die Adressenkonzentration
nicht. Es wird vielmehr angenommen,
dass das Portfolio einer Bank perfekt
granular ist, in dem Sinne, dass jeder einzelne
Kredit nur einen sehr kleinen Anteil am Gesamtportfolio
beiträgt. Reale Kreditportfolios der
Banken sind selbstverständlich nicht perfekt
granular.
Im ersten Entwurf von Basel II wurde dem
Umstand der Granularität von Kreditportfolien
im Rahmen der Säule 1 durch eine Granularitätsanpassung
(GA) Rechnung getragen 4 .
Aufgrund der hohen technischen Umsetzungsaufwände
findet sich dieser Ansatz jedoch nicht
mehr im finalen Basel II-Dokument wieder. Dennoch
kann das Konzept – in weiterentwickelter
Form genutzt werden, um den zusätzlichen
EK-Bedarf, der sich auf Grund von Granularität
ergibt, zu berechnen.
Eine detaillierte Beschreibung des Ansatzes
findet sich in Gordy/Lütkebohmert 5 . In diesem
Ansatz wird auch die Möglichkeit geboten, den
EK-Mehrbedarf abzuschätzen, indem auf Basis
der größten Einzelkreditnehmer eine konservative
Obergrenze ermittelt wird. Dies ist für
Banken sinnvoll, die nicht auf Einzelkundenebene
alle relevanten Informationen in auswertbarer
Form vorliegen haben.
c) Herfindahl­Hirschman­Index
Ein dritter Ansatz zu Beurteilung des Konzentrationsrisikos
sei nachfolgend vorgestellt. Beim
Herfindahl-Hirschman-Index (HHI) handelt es
sich um die am häufigsten verwendete Kennzahl
zur Beurteilung von Konzentrationsrisiken.
Auch beim HHI handelt es sich um einen einfachen
„modellfreien“ Ansatz zur Quantifizierung
des nicht diversifizierten firmenspezifischen
Risikos.
Gut diversifizierte Portfolios mit sehr vielen,
sehr kleinen Sektoren weisen einen HHI nahe
null auf, während stark konzentrierte Portfolios
deutlich höhere HHI-Werte erreichen können.
Im Extremfall mit einem einzigen Sektor nimmt
der HHI den Wert eins an. Bei einem Wert kleiner
10% geht man von einer geringen und bei
größer 18% bereits von einer hohen Konzentration
aus.
2. Geographische Konzentrationen
Die Notwendigkeit geographische Konzentrationsrisiken
zu messen hängt von der Art des
Instituts ab. Bei regional tätigen Instituten ist es
logisch, dass geographische Konzentrationsrisiken
vorliegen. Diese Risiken bleiben im Weiteren
unberücksichtigt. Eine Diversifikation nur
um ihrer selbst Willen – also z. B. eine Ausweitung
des Kreditgeschäfts außerhalb des eigentlichen
Geschäftsgebiets – kann gefährlich sein,
da aufgrund mangelnder Expertise Engagements
außerhalb des Heimatmarkts deutlich
höhere Risikokosten aufweisen 6 .
Zur Messung von geographischen Konzentrationen
ist zunächst das optimal diversifizierte
Portfolio zu definieren. Dies sei gegeben, wenn
sich die Kreditnehmer gleichmäßig auf die vorhandenen
Regionen verteilen (Referenzportfolio).
Diese Definition setzt voraus, dass bezüglich
des Adressenrisikos keine nennenswerten
Korrelationen zwischen den verschiedenen
Regionen existieren. Es geht also darum, die
tatsächliche regionale Verteilung mit der des
Referenzportfolios zu vergleichen. Ein Konzentrationsrisiko
ist dann gegeben, wenn es zwischen
diesen beiden Verteilungen zu statistisch
signifikanten Abweichungen kommt.
a) Kolmogorov­Smirnov­Anpassungstests
Um Unterschiede in Verteilungen zu quantifizieren
bedient man sich üblicherweise des
Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstests.
Der Kolmogorow-Smirnow-Test ist als nicht
parametrischer Test sehr stabil und unanfällig.
Ursprünglich wurde der Test für stetig verteilte
metrische Merkmale entwickelt; er kann
aber auch für diskrete und sogar rangskalierte
Merkmale verwendet werden. In diesen
Fällen ist der Test etwas weniger trennscharf.
Ein großer Vorteil besteht darin, dass die
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Das Adresskonzentrationsrisiko
stellt
das firmenspezifische
Risiko in
einem Kreditportfolio
dar, welches
durch das Ausfallrisiko
großer Kreditnehmer
entsteht. «
4 Basel Commitee on Banking Supervision, “The
New Basel Capital Accord“, 2001, S. 84–86.
5 Gordy/Lütkebohmert, Granularity adjustment for
Basel II, Discussion Paper, Series 2 No. 01/2007,
Deutsche Bundesbank.
6 Rohmann, Risikoadjustierte Steuerung von Ausfallrisiken
in Banken, Bundesverband öffentlicher
Banken (VÖB), 2000, S. 153 f.
33

34
Beitrag
» Diversifikation
nur um ihrer selbst
Willen kann gefährlich
sein. «
PRAxISTIPPS
1 / 2009 ForderungsPraktiker
zugrunde liegende Zufallsvariable keiner Normalverteilung
folgen muss. Dies macht den
Test vielseitig einsetzbar, bedingt aber auch
seinen Nachteil, denn der Kolmogorov- Smirnov-
Anpassungstest ist nicht sehr genau. Weitere
Tests wären der Chi-Quadarat-Test und der
Herfindahl-Hirschmann-Index.
b) Chi­Quadrat­Test
Aufgrund der methodischen Probleme des Kolmogorov-Smirnov-Tests
wird die Hypothese
der Gleichheit der beiden Verteilungen darüber
hinaus mittels des Chi-Quadrat-Anpassungstests
überprüft.
c) Herfindahl­Hirschman­Index
Ein dritter Ansatz zur Beurteilung des Konzentrationsrisikos
ist der HHI, dessen Beschreibung
bereits in Kap. 2.1 erfolgte.
3. Sonstige Konzentrationen
Weitere Konzentrationsrisiken können sich
aus nachfolgend dargestellten Sachverhalten
ergeben:
Sicherheitengeber: Sofern ein Großteil der satzungsrechtlich
anerkannten Sicherheiten korreliert
ist, setzt sich das kreditgebende Institut
einem zusätzlichen Verwertungsrisiko aus. Dies
kann insbesondere bei Bürgen/Garanten und
Forderungszessionen der Fall sein.
Arbeitgeber: Ein mögliches Risikoszenario
kann darin bestehen, dass ein großer regionaler
Arbeitgeber ausfällt und sich in Folge im Retailportfolio
weitere Ausfälle ergeben, da Kunden
durch die Arbeitslosigkeit ihre Kreditverpflichtungen
nicht erfüllen können.
III. Überwachung und Steuerung
relevanter Konzentrationsrisiken
Zur Überwachung und Steuerung der Konzentrationsrisiken
empfehlen sich die im vorigen
Abschn. beschriebenen Verfahren. Die
Ergebnisse sollten dem Vorstand regelmäßig
(z. B. vierteljährlich) zur Information vorgelegt
werden. Soweit sich aus den Ergebnissen
Handlungsbedarf abzeichnet, ist diesem
zeitnah nachzugehen. Die Steuerung von
Single-Name-Konzentrationen kann über verschiedene
ratingorientierte Blankolimithöchstgrenzen
(Firmenkunden, Banken, Corporates,
ABS) erfolgen. Diese sind dann jährlich zu überprüfen
und ggf. anzupassen. Der Bildung von
regionalen Konzentrationen kann über interne
Regelung entgegengewirkt werden, indem
Kreditgeschäft außerhalb bestimmter Regionen
nur sehr selektiv zulässig ist. £
Jedes Institut hat Konzentrationsrisiken für alle Risikoarten und risikoartenübergreifend zu überwachen und zu messen.
Der Umfang und die Verwendung der Methoden hängen von der Geschäftspolitik und –strategie des Instituts ab.
Die Ergebnisse der Messung von Konzentrationsrisiken sind regelmäßig unseres Erachtens mind. vierteljährlich dem Vorstand
zu berichten.
Handlungsbedarf, der sich aus der Messung der Konzentrationsrisiken ergibt, ist zeitnah umzusetzen.

Dr. Ana Maria Fraga Novelle
Rechtsabteilung, Deutsche Bank AG,
Stuttgart
Christian Merz
Rechtsanwalt, Rechtsabteilung, Deutsche
Bank Privat- und Geschäftskunden AG,
Frankfurt/M.
Torsten Knapp
Chefsyndikus, Hoist AG, Duisburg,
vormals Rechtsabteilung Citibank
Jan Enrico Meißner
stellv. Abteilungsleiter Kreditcenter,
Saalesparkasse, Halle
Michael Schebesta
Rechtsanwalt, Siegburg
Dr. Christian Tetzlaff
Rechtsanwalt, BRÜGGEN
Rechtsanwälte, Dresden
Flitsch/Wegener/Weis (Hrsg.)
Dr. Michael Flitsch
Rechtsanwalt/Insolvenzverwalter, Wellensiek
Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft
Peter Friedmann
Kreditsekretariat, Kreissparkasse Ravensburg
Michael Veith
Syndikus Unternehmensentwicklung,
Stadtsparkasse Remscheid
Wolfgang Wegener
Abteilungsdirektor Rechtsabteilung,
Stadtsparkasse Mönchengladbach
Frank Wegmann
Syndikus Compliance, Legal & Corporate
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Michael Weis
Rechtsanwalt, Verhinderungsvertreter des
Vorstandes, Leiter Recht und Kreditconsult,
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Rechtsanwalt, Dr. Schelling & Partner,
Stuttgart
Christoph Wengler
Syndikus, European Association of Public
Banks, EAPB, Brüssel
Prof. Dr. Konrad Wimmer
Geschäftsbereichsleiter Bankinnovation,
msgGILLARDON AG, München
Das Werk führt für Juristen und Praktiker
gleichermaßen die rechtlichen Fragestellungen
bei Verbraucherdarlehen
pragmatischen Lösungen zu. Dabei
wird von der aktuellen Rechtslage nach
Umsetzung der Verbraucherkreditrichtlinie
im deutschen Recht ausgegangen.
Ein eigenes Kapitel widmet sich
Michael Weis
Rechtsanwalt, Verhinderungs vertreter des
Vorstandes, Leiter Recht und Kreditconsult,
Sparkasse Duisburg
Michael Viehoff
Geschäftsführer, COMINDO Creditmanagement
GmbH, München
Dierk Moreth
Rechtsanwalt, COMINDO Creditmanagement
GmbH, München
Eine ergebnisorientierte Sicherheitenverwertung
unter Ausnutzen der rechtlichen
und taktischen Möglichkeiten trägt
entscheidend zum Erfolg der Abwicklung
eines Kreditengagements bei. Um den
Schaden für die Bank möglichst gering
zu halten, sind vertiefte Kenntnisse des
Insolvenzverfahrens und der Befugnisse
von Bank und Verwalter notwendig. Nur
dann können Ertragsquellen und Chancen
für die Bank/Sparkasse optimal genutzt
allein Umsetzungsempfehlungen und
Erfahrungen aus Umsetzungsprojekten.
Außerdem werden Hinweise zur Handhabung
von Verbraucherdarlehen für
den Bankmitarbeiter gegeben. Darum
orientiert sich der Aufbau der Gliederung
am Ablauf eines Kreditprozesses in der
Bank/Sparkasse. So werden zunächst
die vorvertraglichen Aufklärungs- und
Informationspfl ichten zu verschiedenen
Produktarten vorgestellt. Vertragsschluss
mit Mindestinhalten, Widerrufsrecht
sowie Verbundgeschäft und
die besonderen Rechte des Kunden im
Fernabsatz folgen. Ausführlich werden
die typischen Sicherheiten für den
Verbraucherdarlehensvertrag dargestellt,
die von der Lohn-/Gehaltsabtretung über
Bürgschaften bis zu Verpfändungen von
Konten- und Depots sowie Kapital-
Lebensversicherungen reichen und für
das längerfristige Darlehen auch die
werden. Durch die sich ständig ändernde
Rechtslage wird die Sicherheitenposition
der Bank nicht einfacher, womit sich die
Anforderungen an die Mitarbeiter für eine
erfolgreiche Verwertung weiter erhöhen,
um bestmögliche Ergebnisse zu erreichen.
In diesem Buch werden nach Ausgangsüberlegungen
zur rechtswirksamen
Kreditkündigung Verwertungsfragen bei
Grundschulden außerhalb der Versteigerung
(freihändiges Verwerten, kalte
Zwangsverwaltung, Zubehörproblem
etc.) ebenso diskutiert wie das Einziehen
von Einzel-/Globalzessionen und die
Verwertung von diversem Sicherungsgut
mit den daran anschließenden Fragen
der Umsatzsteuer sowie des umstrittenen
Themas der Verwertungskostenbeiträge
für die Insolvenzmasse. Der Inanspruchnahme
von Bürgen, der Verwertung von
typischerweise verpfändeten Gegenständen
und den Besonderheiten bei der
Bestellung einer Grundschuld speziell
unter Verbrauchersicht kurz streifen.
Störungen und Änderungen im
Verbraucherdarlehensvertrag wie
Zinsanpassungen und Sicherheitentausch
werden ebenso besprochen wie
die Beendigung des Vertrags durch
Kündigung von Bank oder Kunde. Dann
werden Sicherheitenverwertung und
Beitreibung sowie die verbleibenden
Handlungsmöglichkeiten der Bank mit
dem Ziel der Rückzahlung des Darlehens
in der Verbraucherinsolvenz bzw. der
Insolvenz des Selbständigen dargestellt.
Das letzte Kapitel ist dann den Möglichkeiten
der Erlangung/Verhinderung
der Restschuldbefreiung gewidmet.
Beteiligung mehrerer Sicherungsgeber
und/oder mehrerer Banken ist jeweils ein
eigenes Kapitel gewidmet. Abgerundet
wird das Werk durch Ausführungen zur
Verwertung bei stiller Liquidation und bei
Verwertung mit internationalen Bezügen.
Alle Autoren beschäftigen sich als Banker
oder Insolvenzverwalter seit Jahren in ihrer
Praxis mit der effi zienten Verwertung
von Sicherheiten und bringen auch ihre
Erfahrung als Seminar-Referenten zum
gleichnamigen Thema in das Buch ein,
so dass die Lektüre dieses Buches für
alle mit der Abwicklung von Kreditengagements
beschäftigten Banker und
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Vom Vertragsschluss zur
Restschuldbefreiung

36
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
IT­fachliche Prozessunterstützung
zur Bildung pauschalierter
Einzelwertberichtigungen
Autoren:
Markus Hauser,
Projekt­ und Produktverantwortlicher
und
Anforderungsdefi nition aus einem praxisorientierten Blickwinkel.
Dieter Stoffers,
Leiter Consulting, ABIT AG.
» Professionelle
Anwendungen zur
Problemkreditbearbeitungbilden
eine geeignete
Basis zur Ermittlung
der pEWB. «
1 Zu den DV-Anforderungen im Rahmen der EWB-
Prozesse vgl. Stoff ers, EWB, Bildung und Aufl ösung
von Wertberichtigungen im Kreditgeschäft
• Streitfragen • Prozesse, 2007, S. 273 ff .
I. Einleitung
w In Zeiten von Finanz- und Wirtschaftskrise
und den damit einhergehenden Folgen, wie
einer zunehmenden Anzahl leistungsgestörter
Kreditengagements bei gleichzeitig steigenden
Anforderungen an die Qualität der zu
erstellenden Risikoberichte, steigen auch die
Anforderungen an eine softwareunterstützte
Risikovorsorgebearbeitung.
In vielen Kreditinstituten existieren nach wie
vor, insbesondere im fachlichen Umfeld der Risikovorsorge,
viele Insellösungen die über keine
bis wenige Schnittstellen zu den bestandsführenden
Systemen verfügen und daher einen
hohen manuellen Aufwand für die Datenerfassung
und Datenbereitstellung erfordern 1 .
Diese Anwendungen erfüllen darüber hinaus
nur selten die Anforderungen gem. MaRisk,
da es sich häufi g um Anwendungen auf Basis
von Offi ceprodukten handelt, die von Einzelpersonen
konzipiert, entwickelt und gewartet
werden und dadurch keinen geregelten Test-
und Freigabeprozessen unterliegen.
Während dezentrale Anwendungen in der Vergangenheit
primär die Anforderungen aus der
Einzelwertberichtigung abgedeckt haben, ist
aktuell ein klarer Trend dahin zu erkennen, dass
immer häufi ger die Anforderung gestellt wird,
dass diese Anwendungen auch für die pauschalierte
EWB eingesetzt werden sollen.
Das dabei zu erreichende Ziel ist einerseits eine
Reduzierung des Zeitaufwands, der sich aus
der Notwendigkeit zur Erstellung prüfungsfester
Stellungnahmen zur Sicherheiten- und
Engagementbewertung ergibt. Insbesondere
die Anforderung zur Darstellung der erzielbaren
Erträge bei einer Einzelwertberichtung
nach den Bilanzierungsregeln nach IFRS/IAS39
und die Option zur Risikovorsorgebildung auf
Basis von Kundengruppen mit einer gleichartigen
Risikostruktur (im Folgenden als Portfolio
bezeichnet) sorgen für eine schnelle Amortisation
des einmaligen Aufwands zur Festlegung
eines Regelwerks zur Bildung pauschalierter
Risikovorsorgemechanismen.
Andererseits bietet die Verwaltung der klassischen
Einzelwertberichtigung und der pauschalierten
Einzelwertberichtungen innerhalb
einer Verarbeitungsplattform den grundsätzlichen
Zusatznutzen einer einheitlichen Auswertungs-
und Bearbeitungsplattform.
II. Anforderungen
Im ersten Abschn. wurden bereits die wesentlichen
Argumente dafür genannt, warum sich
Kreditinstitute mit der Neueinführung von
Systemen für die Risikovorsorge auseinander
setzen. Dazu ergänzend sei an dieser Stelle
angemerkt, dass die Fachbereiche, in denen die
Bearbeitung von EWB-Engagements erfolgt,
i. d. R. bereits Anwendungen zur Forderungsabwicklung
im Einsatz haben. Da diese Systeme
i. d. R. auch einen nahezu vollständigen
Datenhaushalt zur Berechnung der Risikovorsorge
vorhalten, liegt es nahe diese Systeme
auch zur Ermittlung der pEWB zu nutzen.
Mit der Neueinführung eines Systems für die
ganzheitliche Bearbeitung von EWB und pEWB
Engagements in einem Kreditinstitut werden
seitens der Fachverantwortlichen erfahrungsgemäß
hohe Anforderungen an den Leistungsumfang
einer entsprechenden Softwarelösung
formuliert. Aufgrund der hohen Auslastung der
für die Ermittlung der Risikovorsorge verantwortlichen
Mitarbeiter, bedingt durch hohe
Stückzahlen und steigenden Dokumenta-

tionsanforderungen im Risikovorsorgebereich,
besteht die Erwartungshaltung, dass die
Berechnung und Dokumentation der pEWB
Fälle weitestgehend automatisiert erfolgt.
Eine Grundvoraussetzung für einen hohen
Automatisierungsgrad ist daher die systemseitige
Klassifizierung jeder leistungsgestörten
Forderung (und damit auch des Engagements)
hinsichtlich des anzuwendenden Berechnungsverfahrens
(EWB oder pEWB) auf Basis vorgegebener
Parameter. Neben der Notwendigkeit zur
erstmaligen stichtagsbezogenen Zuweisung
einer Forderung zu einem Portfolio oder zu
einer Einzelfallbetrachtung sind aus Sicht der
Datenverarbeitung die dynamischen Prozesse
von besonderem Interesse, welche zu einer
Umschichtung der Zugehörigkeit der Einzelforderungen
führen. In Abhängigkeit der Klassifizierungsparameter
für ein Portfolio sind die
Ursachen für diese „Wanderungsbewegungen“
durchaus unterschiedlich.
Stellt z. B. die Höhe des relevanten Forderungsvolumens
auf Engagementebene ein Klassifizierungsmerkmal
für die Unterscheidung EWB
oder pEWB dar, kann ein anwachsendes Forderungsvolumen
– besonders im ungekündigten
Bestand – durchaus dazu führen, dass
die Schwellwerte zur Anwendung der pauschalierten
Berechnung einer Engagementrisikovorsorge
zum letzten Betrachtungszeitraum
noch unterschritten, im laufenden Jahr
jedoch überschritten werden. Naheliegend
sind auch Wanderungsbewegungen, die sich
daraus ergeben, dass Klassifizierungsmerkmale
auf den Kündigungsstatus abheben und separate
Berechungen oder Portfoliozuweisungen
für gekündigte und ungekündigte Forderungen
anzuwenden sind.
In diesen und allen anderen Fällen ist der Workflow
so zu gestalten, dass die damit einhergehenden
Prozessschritte wie Wiedervorlagenerstellung,
Dokumentation, Umbuchungen etc.
einheitlich durch die Anwendung abgebildet
werden können.
Während im Fall der vertragsgerechten Forderungsrückführung
die für die Feststellung des
aktuellen Saldos erforderlichen Berechnungen
in den bestandführenden Systemen durchgeführt
werden können, erfolgt diese bei leistungsgestörten
Konten bei vielen Kreditins-
tituten in dezentralen Systemen, die auf die
besonderen Anforderungen der Bearbeitung
dieser Fälle ausgelegt sind.
Insbesondere im Rahmen der EWB Bearbeitung
sind zusätzliche Informationen für die
Ermittlung von erzielbaren Beträgen, wie z.B.
die tatsächlich noch zu erwartende Rückführung
eines Kredits oder eine Einschätzung
über die Werthaltigkeit einer Sicherheit, erforderlich,
die von den Daten im Bestandssystem,
welches häufig noch den Stand per Vertragsabschluß
beinhaltet, abweichen. Es ist auch
weiterhin davon auszugehen, dass im Fall
einer Kreditkündigung in den Bestandssystemen
nicht mehr alle Informationen, welche
für die weitere Bearbeitung benötigt werden,
zur Verfügung stehen. So erfolgt die Bearbeitung
von individuellen Rückzahlungsvereinbarungen,
die Erstellung der schuldrechtlichen
Forderungsabrechnung und der Schriftverkehr
häufig bereits durch Spezialsysteme zur
Problemkreditbearbeitung.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden,
sind bidirektionale Schnittstellen zwischen den
bestandsführenden Systemen und den Subsystemen
einzurichten, über die einerseits die zur
Bearbeitung relevanten Stammdaten importiert
und andererseits Buchungen, Berechnungsergebnisse
und EWB-Kennzahlen zur
Weiterverarbeitung in die bestandsführenden
Systeme exportiert werden können.
III. Abgrenzung von EWB
und pEWB
Jedes Kreditinstitut ist im Rahmen der Ermittlung
des erforderlichen Wertberichtigungsbedarfs
dazu verpflichtet, dem Grundsatz der Einzelbewertung
zu folgen. Dies bedeutet, dass für
jeden Kunde bzw. jedes Kreditengagement zu
überprüfen ist, ob die zur vertragskonformen
Rückführung der Verbindlichkeiten erforderliche
Kapitaldienstfähigkeit gegeben ist. Ist dies
nicht der Fall ist eine Einzelwertberichtigung in
Höhe der ungesicherten Kreditlinie zu bilden.
Aufgrund der hohen Stückzahlen von kleinvolumigen
Kreditforderungen ist diese Bewertung
des Einzelfalls jedoch nur mit einem recht
hohen Maß an Arbeitsaufwand möglich und
nicht zu unterschätzenden Risiken in zukünftigen
Betriebsprüfungen 2 . Diesem Problem
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Für die Portfoliobildung
bietet sich
die Nutzung der für
aufsichtsrechtliche
Zwecke definierten
Portfolios an. «
2 Vgl. hierzu sehr praxisnah mit anschaulichen
Beispielen zu potenziell steuerschädlichen Aktenvermerken
Pidbilik, BP 2006 S. 558 ff. sowie
ausführlicher Pidbilik, EWB, Bildung und Auflösung
von Wertberichtigungen im Kreditgeschäft
• Streitfragen • Prozesse, 2007, S. 170 ff.
Zur Abgrenzung EWB, pEWB und PWB im gleichen
Werk Becker/Schneider, S. 86 ff.
37

38
Beitrag
» Durch eine einheitliche
Lösung zur
EWB­ und pEWb­
Berechnung wird das
Risiko redundanter
Fallberücksichtigung
minimiert. «
3 Vgl. hierzu auch die Sicht der Betriebsprüfung
und Kreditpraxis: Becker, EWB, Bildung und Auflösung
von Wertberichtigungen im Kreditgeschäft
• Streitfragen • Prozesse, 2007, S. 116 ff.
4 Zur praktischen Umsetzung eines pEWB-Verfahrens
im kleinteiligen gewerblichen Kreditgeschäft
vgl. Meyer im Hagen, BP 2009 S. 274.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
begegnet man mittlerweile immer häufiger
dadurch, dass nicht mehr der einzelne Kredit
oder Kunde, sondern Gruppen mit gleichartig
strukturierten Eigenschaften (Portfolio)
bewertet werden. Durch diese Gruppierung
können die darin gebündelten Forderungen
pauschal, d. h. auf der Basis von Erkenntnissen
aus der Vergangenheit, mit Abschlägen
versehen werden. Für die Einordnung einer
Kreditforderung werden in der Praxis Schichtungsverfahren
angewendet, bei denen Auffälligkeiten
im Kundenverhalten analysiert
werden. Klassische Beispiele dafür sind Rating
und Scoring aber auch weitere objektive Hinweise,
die auf eine zu erwartende Wertminderung
schließen lassen.
Der Gesamtforderungsbestand eines Kreditinstituts
lässt sich in drei Bereiche kategorisieren.
Die erste Kategorie ist das sog. „Weissbuch“. In
diese Kategorie werden die Forderungen einbezogen,
bei denen keinerlei Anzeichen auf
Abbildung 1: Beispielhafte Ermittlung des pEWB Portfolios
Prüfung des
Obligos
Schwellenwert
überschritten
Nein
Kreditforderung
gekündigt
Nein
Ermittlung des
pEWB -Portfolios
eine Wertminderung vorliegen oder zu erwarten
sind. Diese Kredite werden in der Regel im
bestandsführenden System im Rahmen der
Pauschalwertberichtgung (HGB) betrachtet. Im
„Graubuch“ finden sich ungekündigte, jedoch
bereits leistungsgestörte Forderungen. Hier
finden sich die Fälle bei denen häufig bereits
objektive Hinweise auf eine zu erwartende
Wertminderung vorliegen und aus diesem
Grund für die Betrachtung im Rahmen der
pauschalierten EWB in Frage kommen. Das
„Schwarzbuch“ umfasst alle Fälle, in denen die
Kündigung bereits erfolgt ist. Diese Fälle sind
unabhängig vom Forderungsvolumen immer
im Rahmen der EWB zu betrachten.
Für die weitere Festlegung ist zu definieren,
welche Kreditengagements für eine pauschalierte
Betrachtung in Frage kommen 3 . Hier handelt
es sich i. d. R. um „Standardgeschäfte“ bei
denen keine komplexen Vertrags- oder Sicherheitenverträge
vorliegen 4 . Während die Defi-
Ja
EWB
Berechnung
Portfolio A Portfolio B Portfolio C
EWB
Berechnung
Ja

nition des „Standardgeschäfts“ final sicherlich
nur kreditinstitutspezifisch zu definieren
ist und nicht selten lediglich auf Basis der Auswertung
unterschiedlichster Datenfeldinformationen
getroffen werden kann, hat sich in
der Praxis gezeigt, dass als die Gesamtforderungshöhe
eines Kontos, eines Kunden oder
eines Engagements zum Zeitpunkt des Ausfalls
(Wesentlichkeitsgrenze) ein nahezu einheitlich
verwendetes Kriterium ist. Wenngleich die konkret
auszuwertenden Schwellwerte natürlich je
Kreditinstitut unterschiedlich sind, bedeutet
dies für den eigentlichen datenverarbeitungstechnischen
Analyseprozess kaum Abweichungen.
Neben dieser rein quantitativen Betrachtung
spielen aber auch qualitative Merkmale
eine wesentliche Rolle.
Wurde ein Fall gem. den vorstehenden Regeln
als pEWB relevant eingestuft, ist im nächsten
Schritt das Portfolio zu ermitteln in das die
Berechnungsergebnisse aus dem jeweiligen
Einzelfall einfließen sollen. Damit die Bildung
geeigneter Portfolios möglich ist, müssen die
darin gebündelten Forderungen vergleichbare
Risikomerkmale aufweisen. Typische
Merkmale sind z. B. das aktuelle Rating/Scoring,
die Kundenklassifizierung (Retailkunde/
Geschäftskunde), die Kreditlaufzeit oder die
Kreditart. Darüber hinaus kann es beliebige
weitere Kriterien geben, nach denen die Portfolios
differenziert werden. Die Kriterien sind
institutsindividuell festzulegen, es bietet sich
aber z. B. die Nutzung der für aufsichtsrechtliche
Zwecke im Einklang mit der SolvV definierten
Portfolios an. Hierbei wird jeder Kunde in
eine Risikokategorie eingeordnet, mit der eine
Ausfallwahrscheinlichkeit verbunden ist. Die
Ausfallwahrscheinlichkeit, welche für jedes
Portfolio hinterlegt werden kann, fließt in die
Berechnungsmethodik zur die Risikovorsorgeermittlung
ein.
Die Feststellung ob ein Kunde im Zuge der
Risikovorsorgermittlung einzeln (EWB) oder
pauschaliert (pEWB) zu betrachten ist, erfolgt
erstmalig zu dem Zeitpunkt zu dem die Wertminderung
eintritt. Wird zu diesem Zeitpunkt
vom System festgestellt, dass ein neuer Fall aufgrund
seiner Struktur, in die Kategorie EWB eingeordnet
werden soll, da es sich z. B. um ein
signifikantes (IAS) Forderungsvolumen handelt
oder die festgelegte Schwellwerte (HGB) überschritten
wurden, so verbleibt dieser Fall dau-
erhaft in der Einzelfallbetrachtung. Diese Regel
bleibt auch dann erhalten, sofern das Obligo,
beispielsweise durch eine Zahlung des Kunden,
in einer Folgeperiode den vom Kreditinstitut
als Wesentlichkeitsgrenze festgelegten Betrag
unterschreitet.
Ein Wechsel zwischen pauschalierter Einzelwertberichtigung
und Einzelwertberichtigung
kann jedoch klassifizierungsabhängig
dann möglich und notwendig sein, wenn ein
pEWB Fall durch Überschreitung der Wesentlichkeitsgrenze
oder durch Kündigung zum
EWB Fall wird.
In diesen Wanderungsbewegungen liegt eine
der Herausforderungen bei der Einführung
der pauschalierten EWB, insbesondere für den
Fall, dass unterschiedliche Anwendungen für
die Ermittlung der Einzelwerberichtung und
pauschalierten EWB eingesetzt werden. Das
latente Risiko bei Verwendung unterschiedlichster
Werkzeuge zur Ermittlung von pEWB
und EWB liegt in der nicht eindeutigen und
vollständigen Zuordnung aller Forderungen
in genau ein Portfolio 5 . Dieser Risikofaktor
lässt sich durch den Einsatz einer Anwendung,
welche beide Bewertungsverfahren auf Basis
einer einheitlichen Datenbasis unterstützt,
deutlich minimieren.
IV. Berechnungsgrundlagen
Im Fall einer vertragsgerechten Rückführung
einer Kreditforderung erfolgt die Berechnung
des aktuellen Saldos und der Pauschalwertberichtigung
im bestandsführenden System.
Dagegen erfolgt die Ermittlung des für die
Einzelwertberichtigung relevanten Saldos bei
leistungsgestörten Forderungen aus dem Grau-
und dem Schwarzbuch häufig in Subsystemen,
die auf die besonderen Prozesse und Anforderungen
in der Bearbeitung von Problemkrediten
ausgerichtet sind.
Da im Fall der Kündigung im bestandsführenden
System i. d. R. die vertragsrelevanten
Berechnungsparameter zu Ermittlung des
Kontosaldos nicht auf die Belange der zivilrechtlichen
Forderungsermittlung umgestellt
werden, erfolgt die weitere Ermittlung des
aktuellen Kontosaldos häufig in einem Subsystem.
Dieses Vorgehen wird erforderlich, da
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» In den Wanderungsbewegungen
zwischen EWB und
pEWB liegt eine der
Herausforderungen
bei der Einführung
pauschalierter
EWB­Verfahren. «
5 Kreditengagements fließen z. B. nach wie vor in
die Portfolioberechnung ein, obwohl die Fälle
bereits an anderer Stelle einzelwertberichtigt
worden sind.
39

40
Beitrag
» Bei Anwendung
der pauschalierten
EWB kann auf
Einzel fall dokumen
ta tionen verzichtet
werden –
die Ermittlung des
Risiko vor sorgebedarfs
erfolgt auf
Basis einer Matrix. «
6 Zur Anwendung von IAS 39 im Bereich der Wertberichtigungen
vgl. von Stosch, BP 2008 S. 241 ff.
7 Vgl. ausführlich zum Kreditreporting mit zahlreichen
Prozess-/Prüfungschecklisten Barth/
Genau/Schnabel, Bearbeitungs- und Prüfungsleitfaden
Kreditreporting und Kreditrisikostrategie,
2008.
8 Ansonsten bestehen hohe Anforderungen an
die Bildung und Weiterbeobachtung von EWB,
vgl. Becker/Schneider, BP 2005 S. 26 ff.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
mit der Kreditkündigung die vertraglich vereinbarte
Zahlungsverrechnung durch die §§ 366,
367 und 497 BGB gesetzlich geregelten Anrechnungsvorschriften
ersetzt werden.
Für den ungekündigten Bereich des Graubuchs
kann bei einer reinen HGB Betrachtung
i. d. R. davon ausgegangen werden, dass der
aktuelle Forderungssaldo im Bestandssystem
ermittelt und über Schnittstellen an das Subsystem
übermittelt wird. Unterschiedliche
Anforderungen an die Saldierung nach den
Bilanzierungsrichtlinien IAS/IFRS und der Saldendarstellung
für eine Kundenabrechnung
können aber auch für den Graubereich zu
einer Entscheidung für die Ermittlung des Forderungssaldos
im Subsystem führen.
Die Häufigkeit, in der ein Import der Forderungssalden
erfolgen soll, ist abhängig von
den Intervallen in denen eine EWB-Prognose
erstellt werden soll; i. d. R. findet die Datenversorgung
einmal monatlich statt.
Im Rahmen der Einzelfallbetrachtung ist für
jeden Kreditnehmer im Hinblick auf die zukünftig
erwarteten Zahlungsströme – insbesondere
nach den Vorgaben der IAS 39 6 – eine detaillierte
Cash flow-Planung zu erstellen, wobei in
der praktischen Ausgestaltung nach HGB-Maßstäben
häufig Vereinfachungsregeln Anwendung
finden. In dieser Planung sind einerseits
alle relevanten Konten hinsichtlich der zukünftig
tatsächlich erwarteten Zahlungen aus der
Forderung, als auch die Verwertungserlöse, die
dem Kreditinstitut aus einer möglichen Verwertung
der gestellten Sicherheitenobjekte zufließen,
zu berücksichtigen.
Im Gegensatz zur EWB Berechnung, kann innerhalb
des pauschalierten EWB Verfahrens auf die
detaillierte Hinterlegung von Cash flows verzichtet
werden. Diese sehr arbeitsintensive
Planung wird durch die Ausfallwahrscheinlichkeit
ersetzt, die aus dem jeweiligen Portfolio,
dem die Forderung im Rahmen des Berechnungsprozesses
zugeordnet wird, ermittelt
werden kann.
Die Höhe des Risikovorsorgebedarfs bei Nutzung
des pauschalierten Verfahrens hängt
unmittelbar von der für ein Portfolio hinterlegten
Ausfallwahrscheinlichkeit ab. Nicht
zuletzt aus diesem Grund ist in regelmäßigen
Abständen zu prüfen, ob der tatsächlich eingetretene
Ausfall mit dem auf Basis der Ausfallwahrscheinlichkeit
angenommenen Ausfall
übereinstimmt. Hierzu sind im Rahmen des
Reportings 7 aussagefähige Berichte zu definieren,
mit deren Hilfe erkennbar ist, welcher
Ausfall für ein Portfolio auf Basis der Ausfallwahrscheinlichkeit
angenommen wurde und
welcher Ausfall in der Folge tatsächlich eingetreten
ist. Mit Hilfe dieses Backtestings wird
eine permanente Überwachung und Feinjustierung
hinsichtlich der Ausfallerwartung und des
tatsächlich eingetretenen Ausfalls unterstützt.
V. Dokumentation und
Reporting
Im Rahmen der Einzelwertberichtigung unterstützen
professionelle Systeme für die Problemkreditbearbeitung
bereits in einem hohen Maß
die automatisierte Erstellung von Beschlussvorlagen.
Dabei kann auf die manuelle Erstellung
von Beschlüssen oder Beschlussanlagen
mit Hilfe von losgelösten Officeprodukten in
Gänze verzichtet werden, sofern alle für die
Beschlussfassung erforderlichen Daten wie
aktuelle Kontosalden, Stellungnahmen zur
Sicherheitenobjektbewertung und Veränderungen
im Risikovorsorgebestand im Datenhaushalt
vorliegen.
Neben der Generierung von Einzelbeschlussvorlagen
generieren diese Systeme zur Belegung
des gesamten Jahresabschlusses i. d. R.
diverse ergänzende Dokumentationen. Dazu
gehören u. a. Sicherheitenanrechnungslisten
zur Belegung der Verteilung des erwarteten
Realisationswerts der Sicherheit auf die Forderungen
des Kreditengagements gem. Zweckerklärung
und Cash flow-Übersichten, in denen
die erwarteten Zahlungen der Kunden in
einem hohen Detaillierungsgrad dokumentiert
werden.
Bei Anwendung der pauschalierten EWB kann
dagegen auf die Einzelfalldokumentation der
beschlossenen Wertberichtigung für ein Kreditengagement
verzichtet werden, da die Ermittlung
des Risikovorsorgebedarfs auf Basis
einer Matrix erfolgen kann, in der die für die
Portfoliozuordnung und die Ausfallwahrscheinlichkeit
relevanten Parameter an zentraler Stelle
definiert werden 8 .

Aufgrund der einheitlichen Datenbasis sollte
systemseitig sichergestellt sein, dass für jede
Forderung und für jedes Engagement genau
die Dokumentation automatisiert erstellt
wird, welche aufgrund des zu Grunde liegenden
Verfahrens erforderlich ist und auch bei
Anwendung des pauschalierten Verfahrens je
Einzelforderung eine entsprechende Dokumentationshistorie
verfügbar ist. In den Fällen
bei denen eine „Wanderungsbewegung“ von
der pauschalierten hin zur Einzelfallbetrachtung
erfolgt, sollten per Knopfdruck alle historischen
Werte, ohne Systemwechsel und dem
damit in vielen Fällen verbundenen manuellen
Aufwand, zur Verfügung stehen. Gleichzeitig
kann somit die Entwicklung des Risikovorsorgebestands
auf einen Blick nachvollzogen
werden.
Sofern systemseitig automatisierte Workflowprozesse
die kompetenzgerechte Beschlussfreigabe
unterstützen, sind lediglich die Prozessschritte
zur Differenzierung der pauschalierten
Einzelwertberichtigung zu ergänzen. Lösungsmodelle
zur revisionssicheren Archivierung und
zur chronologischen Ablage der Einzelfalldokumentationen
nach Abschluss des Freigabeverfahrens
sind aus DV-Sicht ebenfalls in Analogie
auf die Dokumentationen für das pauschalierte
Verfahren anzuwenden.
Wenn sichergestellt wird, dass die für die Ermittlung
der Risikovorsorge relevanten Stammdaten
sowie die Rahmen der Berechnungsprozesse
ermittelten Ergebnisse historisch, d. h. für
jeden Prognoselauf, kontenbezogen archiviert
sind, kann der Gesamtbestand im Rahmen des
Reportings nach individuellen Anforderungen
ausgewertet werden. Aus Sicht der pauschalierten
EWB sind an dieser Stelle, ergänzend zu
den Auswertungen bezüglich der Bestandsveränderung,
insbesondere die Auswertungen zu
Wanderungsbewegungen zwischen Portfolien
PRAxISTIPPS
sowie von der pauschalierten hin zur Einzelfallbetrachtung
von Interesse.
VI. Fazit
Vor dem Hintergrund einer steigenden Anzahl
von Kreditforderungen, die eine Wertberichtigung
erfordern und dem damit einhergehenden
Bearbeitungsaufwand sind Methoden
erforderlich, mit deren Hilfe sich die risikobehafteten
Kunden nach quantitativen und
qualitativen Kriterien klassifizieren und in
Risikogruppen unterteilen lassen. Für Bildung
dieser Risikogruppen bietet sich eine Orientierung
an den Kriterien gem. SolvV an. Für die
einzelnen Risikogruppen gilt es „Ausfallquoten“
zu ermittelt, auf die bei der Ermittlung der
pauschalierten Wertberichtigung zugegriffen
werden kann.
Für eine effektive und ressourcenschondende
Ermittlung der pauschalierten Einzelwertberichtigung
sind Prozesse und Werkzeuge erforderlich
mit deren Hilfe ein hoher Automatisierungsgrad
erreicht werden kann. Von wesentlicher
Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die
automatisierte Klassifizierung der leistungsgestörten
Forderungen auf Basis vorgebbarer
Parameter in ein Portfolio, auf das eine pauschalierte
Wertberichtigung gebildet wird.
Für die technische Umsetzung bietet sich ein
einheitliches System zur Ermittlung der Einzelwertberichtigung,
Verlustdatensammlung
und Problemkreditbearbeitung an. Im Datenhaushalt
dieses Systems liegen i. d. R. bereits
die meisten Informationen vor, die auch für
die Ermittlung der pauschalierten Einzelwertberichtigung
von Relevanz sind. Erfolgt die
Ermittlung der EWB und der pEWB auf einer
identischen Datenbasis, kann diese für ein einheitliches
Reporting verwendet werden. £
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Nur eine einheitliche
Datenbasis
ermöglicht ein optimiertes
Reporting. «
Für die Berechnung der pEWB sind Portfolien zu bilden, in denen Forderungen mit gleichartigen Risikokriterien gebündelt
werden können. Die Merkmale müssen durch die Institute frühzeitig festgelegt werden.
Bei der Auswahl der in Frage kommenden Softwarelösungen, sollte der Fokus nicht ausschließlich auf die Funktionalitäten
zur Unterstützung der pEWB liegen. Vielmehr sind Lösungen gefragt, die ergänzend auch die Erstellung von Einzelbeschlüssen
sowie die gesamte Prozesskette der Problemkreditbearbeitung unterstützen.
41

42
Beitrag
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Vorstand Risikomanagement Sanierung Sicherheitenverwertung
Forderungsbeitreibung Investor Revision
Integriertes Working Capital und
Cash Management
Autor:
Prof. Dr. Wolfgang Portisch,
Prof. für Bank­ und Finanzmanagement
am Fachbereich Wirtschaft der
Fachhochschule Emden, Forschungsschwerpunkte:
Finanzierung,
Risikofrüherkennung und Sanierung
aus Bankensicht.
Anforderungen an Firmenkunden in der Wirtschaftskrise.
» Banken sollten
eine Überprüfung der
Steuerung von Debitoren,
Kreditoren und
Vorräten vornehmen
und diese ausgiebig
im qualitativen Rating
berücksichtigen. «
1 Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten,
7. Aufl . 2006, S. 101 ff .
2 Mißler, in: Seethaler/Steitz, Praxishandbuch Treasury
Management, 2007, S. 149 ff .
3 Roland Berger Strategy Consultants, Working
Capital – “Cash for Recovery”, 2009, S. 4.
I. Einleitung
w Unternehmen, die sich nicht aktiv um die
Steuerung ihres Cashpools kümmern weisen in
der aktuellen Wirtschaftskrise besondere Risikomerkmale
für Kreditinstitute auf. Selbst wenn
die Umsatzlage konstant bleibt, kann sich dennoch
das Kontoführungsverhalten verschlechtern.
Die Inanspruchnahmen steigen und die
Habenumsätze nehmen ab. Um diese Situation
zu entspannen sollten Unternehmen ihre
Positionen im Working Capital aktiv steuern
und ggf. zusätzlich ein Cash Pooling installieren.
Banken sollten eine Überprüfung der Steuerung
von Debitoren, Kreditoren und Vorräten
vornehmen und diese ausgiebig im qualitativen
Rating berücksichtigen. Gerade das Liquiditätsmanagement
ist aktuell ein wichtiger Krisenindikator,
der bei der Bonitätsklassifi zierung
zu berücksichtigen ist.
II. Working Capital Management
und Steuerung der
Cash­Prozesse
1. Steuerung der Prozesse und
Zahlungsströme
a) Aufbau des Working Capital
Managements
In der aktuellen konjunkturellen Schiefl age gilt
bei vielen Unternehmen: „Liquidität vor Rentabilität“.
Dabei kommt dem Working Capital
Management (WCM) eine besondere Bedeutung
zu. Als Working Capital bezeichnet man
das Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen
Verbindlichkeiten 1 . Primär geht es um
die Steuerung des geldnahen Vermögens und
somit der Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen
(LuL). Dabei sind die Prozessketten der Zahlungsströme
im Umlaufvermögen auf den
Wertschöpfungsprozess abzustimmen. Ziel ist
die aktive Beeinfl ussung der Kapitalbindung,
um die Kostenstrukturen und die kurzfristige
Liquidität zu optimieren. Eine Verringerung
der Fristen setzt unmittelbar Gelder frei und
die Unternehmenskennzahlen verbessern sich.
Fortschritte im WCM bauen im Wesentlichen
auf der Gestaltung der drei Prozessketten im
Vorratsmanagement (Vorräte), Debitorenmanagement
(Forderungen aus LuL) und Kreditorenmanagement
(Verbindlichkeiten aus LuL) auf 2 .
Dabei sind die folgenden Abläufe zu strukturieren,
wie Abb. 1 zeigt.
Im Wesentlichen sind die aufgeführten Prozessketten
zur Verbesserung der Kapitalbindung
und der Freisetzung von Liquidität zu ordnen:
Forecast to Fulfill (Betriebsnotwendige
Vorräte): Im Rahmen des Vorratsmanagements
ist u. a. die Produktionsplanung mit
dem Einkauf, der Lieferkette und der Bevorratung
abzustimmen und die Kapitalbindung
zu reduzieren.
Order to Cash (Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen): Über das Debitorenmanagement
kann mit der zeitnahen
Rechnungsstellung, der Zahlungseingangsüberwachung
und dem engen Mahnwesen
der Zahlungseingang beschleunigt werden.
Purchase to Pay: Mit dem Kreditorenmanagement
kann über die Lieferantenauswahl,
die Einkaufsstrategie, die Vertragsgestaltung
und die Zahlungsabwicklung eine
Verzögerung der Auszahlungen erreicht
und Liquidität erhalten bleiben.
Ziel der Optimierung im Rahmen des WCM ist
es, die Durchlaufzeiten von Forderungen zu
reduzieren, diejenigen von Verbindlichkeiten
auszuweiten und das Vorratsvermögen gering
zu halten. Damit kann i. d. R. die Innenfi nanzierungskraft
erheblich gesteigert werden. Zusätzlich
lassen sich Cash Potenziale freisetzen, wie
eine aktuelle Studie zeigt 3 .

Die Überwachung dieser Bereiche kann unternehmensintern
über Kennzahlen erfolgen,
wie z. B. über die laufende Messung der Lagerdauer,
der Debitoren- und der Kreditorenlaufzeit.
Ein weiterer Bestandteil zur Unterstützung
des WCM beinhaltet die Steuerung der Zahlungsströme.
Dies gelingt i. d. R. über ein Cash
Management mit Liquiditätsplanung inklusive
eines Cash Pooling.
b) Cash Management und Cash Pooling
Unter dem Cash Management wird hier die
Steuerung der unternehmensinternen und
externen Zahlungsströme verstanden. Ein Instrument
für diese Abstimmungen ist u. a. die
Finanzplanung. Zur Unterstützung der konzern-
oder betriebsinternen Zahlungen kann
zusätzlich ein Cash Pooling installiert werden.
Cash Pooling bedeutet die Bündelung, Strukturierung
und Steuerung konzernweiter Geld
und Zahlungsströme im Rahmen eines Cash
Managements. Dazu werden die Buchgeldbestände
verschiedener Konten eines oder mehrerer
Unternehmen aggregiert und zentral
oder dezentral gesteuert 4 . Gerade in Konzernen
kann über eine tägliche Bündelung und
Verrechnung der Liquidität aller Betriebsteile
und Betriebsstätten meist eine verbesserte
Liquiditätssteuerung und Transparenz erreicht
werden. Banken können hier tätig werden,
indem sie die Konten- und Softwaresysteme
Abbildung 1: Prozesskette im Working Capital Management
Vorräte
Forecast-to-Ful�ll-Prozesskette
Prozesse im Working Capital Management
Forderungen aus LuL
Order-to-Cash-Prozesskette
Ziele
zum Cash Pooling bereitstellen und Unternehmen
bei der Organisation und den Abläufen der
Steuerung der Zahlungsströme unterstützen.
Ziele des Cash Pooling sind die Reduzierung
der Zinsaufwendungen, die Optimierung der
Zinserträge und gleichzeitig die Ermöglichung
einer Absicherung von Zins- und Währungsrisiken.
Über ein Netting kann das Nettorisikovolumen
aus den Zahlungspositionen ermittelt
werden. So sind die Forderungen und
Verbindlichkeiten bei identischen Kunden zu
aggregieren und Forderungen und Verbindlichkeiten
in gleichen Währungspositionen zu
verrechnen. Damit kann das Risiko (Exposure)
aus zeitlich und volumensmäßig inkongruenten
Zins- und Währungspositionen bestimmt
werden. Nach der Feststellung des Exposure
kann in einem Folgeschritt eine Entscheidung
über die Dauer und Höhe von Absicherungsmaßnahmen
getroffen werden und die Festlegung
der Absicherungsinstrumente erfolgen.
Das Cash Management inklusive dem Cash
Pooling und das Working Capital Management
lassen sich somit in ein umfassendes
Steuerungssystem im Bereich Treasury integrieren.
Die Konzentration in einer Abteilung
ist wichtig, damit die Steuerung der zahlungsnahen
Bereiche zentral und überschneidungsfrei
erfolgt. So lassen sich die größten Vorteile
realisieren, wenn alle Zahlungsströme gleichzeitig
strukturiert und aufeinander abgestimmt
Verbindlichkeiten aus LuL
Purchase-to-Pay-Prozesskette
� Reduzierung Kapitalbindung � Beschleunigung Zahlungseingänge � Verschiebung Auszahlungen
Vorräte – Anzahlungen
Lagerdauer =
Materialaufwand
Wertschöpfungsprozess
ForderungenLuL
VerbindlichkeitenLuL
Debitorenlaufzeit =
* 360 Kreditorenlaufzeit
=
* 360
Umsatzerlöse
Materialaufwand
Überwachung der Zahlungsströme und Liquiditätssteuerung
Reporting an die Banken (Finanzplanung, Forderungslisten, Vorratsbestände)
Überwachung der o�enen Salden und Absicherung der Forderungen
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
4 Pflug, in: Seethaler/Steitz, Praxishandbuch Treasury
Management, 2007, S. 90 ff.
43

44
Beitrag
» In der aktuellen
Wirtschaftskrise müssen
Kreditinstitute
u. a. einschätzen können,
ob Unternehmen
eine stabile Liquiditätslage
aufweisen. «
5 Creditreform, Insolvenzen Neugründungen Löschungen,
1. Halbjahr 2009, S. 18.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
werden. Auf diese Weise kann ein übergreifendes
und schlagkräftiges Finanzrisikomanagement
realisiert werden, wie Abb. 2 zeigt.
Des Weiteren kann über das WCM und das Cash
Management das interne Planungssystem und
das externe Berichtswesen erheblich erweitert
und professionalisiert werden. So können
Reportings der Kreditoren, Debitoren, Vorräte
und zur Finanzplanung direkt aus dem Planungssystem
generiert werden und auch den
Banken zur Verfügung gestellt werden. Diese
können die Daten zur Bonitätsanalyse nutzen.
In der aktuellen Wirtschaftskrise müssen Kreditinstitute
u. a. einschätzen können, ob Unternehmen
eine stabile Liquiditätslage aufweisen.
Denn Anspannungen der Zahlungsmittelbestände
stellen einen bedeutenden Risikofaktor
dar. Auch das Umlaufvermögen mit der
Struktur und Höhe der Forderungen kann
auf Probleme hindeuten und ist genauer zu
untersuchen. Diese Bonitätsanalysen können
in das qualitative Rating der Banken eingehen,
bei der Cash flow-Analyse helfen und
zudem die zeitnahe Überwachung von Sicherheiten
des Umlaufvermögens wie der Sicherungsübereignung
oder der Globalzession
ermöglichen.
Abbildung 2: Steuerungsbereiche im Treasury
Steuerung von
Zins-/Währungsrisiken
Mutter Konzern
Forderungen Verbindlichkeiten
Tochter 1 Tochter 2 Tochter 3
Zeitliche und volumensmäßige Abweichungen
Verbindlichkeit USD
Integrierte Steuerung im Treasury
Forderung USD
Zeit
Treasury
Cash Management und
Cash Pooling
2. Risikoüberwachung und Ertragspotenziale
für Banken
a) Qualitatives Rating und Überwachung
von Sicherheiten
Insbesondere in den Kreditinstituten wird aufgrund
der steigenden Insolvenzzahlen vermutlich
ein hoher Schaden entstehen. So berichtet
Creditreform von einem erwarteten Anstieg
der Insolvenzzahlen von bis zu 20% auf insgesamt
33.000 bis 35.000 Fälle für das Jahr 2009 5 .
In den Banken drohen die Ausfallrisiken zu
steigen. Dies erfordert es, die Risikofrüherkennung
zu intensivieren, um Problemkredite
zu erkennen und unverzüglich bearbeiten zu
können.
Die herkömmliche Bonitätsanalyse ist stark
durch das Finanzrating geprägt. Auf Basis von
Strukturbilanzen der Unternehmen werden
Kennzahlen zur Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage gebildet und im Zeitablauf bzw.
innerhalb der Branche verglichen. Problematisch
ist, dass die Jahresabschlussanalyse zeitlich
meist erst mit einer starken Verzögerung
erfolgt und die tatsächlichen Verhältnisse im
Unternehmen u. U. gar nicht mehr erfasst. Dies
ist in der aktuellen Wirtschaftskrise vielfach der
Zahlungen
Einzahlungen
Auszahlungen
Linien
Deckung
Liquiditätsplanung
Januar
Working Capital
Management
Februar
.......
Jahr

Fall. In vielen Unternehmen ergeben sich aus
dem Jahresabschluss des Vorjahrs noch gute
Kennzahlen. Die derzeitige wirtschaftliche Lage
kann sich jedoch bereits stark verschlechtert
haben.
Aus diesem Grund sind weitere Merkmale in die
Bonitätsuntersuchungen der Banken zu integrieren.
Auch qualitative Faktoren können hier
weiterhelfen. So kann die Ausführung der kaufmännischen
Steuerungsprozesse in Unternehmen
ein wichtiger Indikator zur Risikofrüherkennung
sein. Gerade im Rahmen der aktuellen
Wirtschaftskrise zeigen sich die Managementfähigkeiten
im Controlling bei der Planung, Realisation
und der Überwachung von Zahlungsströmen.
In dieser Situation kommt dem Working
Capital Management und dem Cash Management
eine große Bedeutung zu und sollte von
den begleitenden Banken im Rahmen der Kreditüberwachung
geprüft werden 6 .
Unzureichende oder nicht bestehende unternehmensinterne
Planungssysteme sind eine
potenzielle Risikoquelle, da Fehlentwicklungen
im Unternehmen nicht erkannt werden
können. Daher sollten Kreditinstitute auch
qualitative Komponenten im bankinternen
Rating als Bonitätsindikator berücksichtigen.
Ein Baustein ist die Überprüfung der Controllingsysteme
der Unternehmen und die Berück-
Abbildung 3: Bausteine bei der Bonitätseinschätzung
Kennzahlen:
Kapitallage
Ertragslage
Finanzlage
Bausteine im Rating
Finanzrating Qualitatives Rating
Einzelkreditnehmerrating
Reporting:
WCM
Kreditoren
Debitoren
Gruppen- oder Verbundrating
sichtigung des internen und externen Berichtswesens,
wie Abb. 3 darstellt.
In der derzeitigen Situation sollte gerade die
Steuerung des Working Capitals und des Cash
Pools in den Unternehmen untersucht werden,
denn die liquiditätsnahen Bereiche bereiten
den Unternehmen aktuell häufig große Schwierigkeiten.
So sollten ein Unternehmen in der
jetzigen Wirtschaftskrise und auch in wirtschaftlich
normalen Zeiten umfassende Kontrollaktivitäten
entfalten, welche darauf ausgerichtet
sind das betriebliche Umlaufvermögen
und die Finanzmittelbestände im Hinblick auf
die Liquiditätssicherung und die Kapitalrentabilität
zielorientiert beeinflussen.
Kreditinstitute können das Vorgehen beim
Debitoren- und Kreditorenmanagement im
bankinternen Rating sowohl auf der qualitativen
wie auch auf der quantitativen Seite
berücksichtigen. Gerade die Steuerung des Forderungseinzugs
ist ein wichtiger Baustein für
eine effektive Liquiditätssicherung in Firmen.
So verzögern sich die Einzahlungen, wenn spät
fakturiert wird oder offene Posten nicht nachgefordert
werden. Auch ein schnelles Mahnwesen
und die Überprüfung des Mahnprozesses
sind von Bedeutung. Als Kennzahlen sind der
Debitorenumschlag und die Debitorenlaufzeit
zur Beurteilung heranzuziehen 7 .
Besicherung:
Personal-
Sachsicherheiten
Sicherheitenklasse
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Beitrag
» Als Kennzahlen
sind der Debitorenumschlag
und die
Debitorenlaufzeit
zur Beurteilung heranzuziehen.
«
6 Eine aktuelle Studie zeigt, dass die Informationsnachfrage
der Banken bei Firmenkunden sich
seit dem Ausbruch der wirtschaftlichen Krise
deutlich verschärft hat. Insbesondere die Nachfrage
nach unterjährigem Zahlenmaterial und
nach Finanzplänen ist gestiegen. Vgl. Portisch,
BP 2009 S. 162 ff.
7 KPMG, Working Capital Management im deutschen
Maschinen- und Anlagenbau, 2008, S. 3.
45

46
Beitrag
8 Göllert, BP 2006 S. 420 ff.
9 Eine Studie aus 2009 zeigt, dass viele Unternehmen
einen erhöhten Finanzbedarf aufgrund
eines verschlechterten Zahlungsverhaltens ihrer
Kunden aufweisen. Portisch, BP 2009 S. 162 ff.
1 / 2009 ForderungsPraktiker
Banken sollten ihre Firmenkunden zur Steuerung
des Working Capitals und der Zahlungsmittelbestände
anregen und diese Prozessketten
auch vor Ort prüfen. Vorteile für die Firmen
und die Banken bestehen in einer entspannten
Kontoführung und in einem Ausbau des
internen und externen Berichtswesens. Bestehen
von Seiten der Firmen Widerstände bei der
Steuerung dieser wichtigen Abläufe, kann auch
die Vereinbarung von Soft Covenants für das
Reporting angedacht werden. Die Firmenkundenbetreuer
der Banken sollten ihren Kunden
unbedingt verdeutlichen, dass die Gestaltung
des Working Capitals und des Cash Pools und
das angeschlossene Berichtswesen wichtige
Managementthemen sind.
Gerade ein bankengerechtes Reporting
erleichtert es den Kreditinstituten zum einen
die Risikobeurteilung der Liquiditätslage und
der Bestände im Umlaufvermögen zu bestimmen.
Zum anderen hilft eine detaillierte und
aufbereitete Kreditoren- und Debitorenaufstellung
inklusive der Aufstellung der Bestände des
Vorratsvermögens bei der Bewertung der variablen
Sicherheiten. Die materielle und rechtliche
Bewertung von Globalzessionen und Sicherungsübereignungen
kann auf diese Weise
effizient erfolgen. Die Bewertung der Positionen
ist auch durch die Kenntnis der Vorrechte
aus dem Lieferantenobligo einfacher möglich.
Auch für die Bestimmung des Cash flows
im Rahmen der Ertragsanalyse von Firmen ist
das Working Capital in die Berechnungen mit
einzubeziehen 8 .
Eine Möglichkeit zur Finanzmittelsicherung in
der derzeitigen Krise in Unternehmen bietet die
detaillierte Ausgestaltung des Cash Managements.
Kreditinstitute sollten die Steuerung der
Zahlungsmittel über die Einforderung aktueller
Finanzpläne überwachen. Bestimmte Segmente
im Cash Management können zudem
neue Ertragspotenziale für Banken bieten.
b) Cash­Pooling­Systeme und Ausfallversicherungen
als Ertragsquellen
Ein wichtiger Baustein bei der Liquiditätssteuerung
in Unternehmen ist die Optimierung
der Zahlungsströme. Hier können Banken mit
der Einführung von Zahlungssystemen im
Cash Pooling tätig werden. Gerade in multi-
nationalen Konzernen kann das Cash Pooling
zudem mit einer Steuerung des Währungsrisikos
einher gehen.
So können Kreditinstitute ihre Kunden bei der
Schaffung eines konzerninternen Systems von
Clearingkonten unterstützen. Die Steuerung
der Zahlungsverflechtungen und ein Konzern-Netting
ermöglichen die Aufsetzung eines
Fremdwährungsmanagements und die Installation
von Absicherungskonzepten. Dies sind
weitere Ansatzpunkte für den Vertrieb, wenn
eine Beratung und ein Verkauf von Derivaten
zur Steuerung von Zins- und Währungsrisiken
erfolgt. Banken können auf diese Weise ihr
Know how zeigen, beim Firmenkunden einen
Mehrwert erzeugen und zur langfristigen Kundenbindung
beitragen.
Des Weiteren kann eine Beratung oder Vermittlung
von Ausfallversicherungen erfolgen.
So zeigt sich in der derzeitigen Rezession, dass
viele Unternehmen einen erhöhten Finanzbedarf
aufgrund der Verschlechterung der Zahlungsbedingungen
bzw. der Zahlungsausfälle
ihrer Kunden zu verkraften haben 9 . Vermittelte
Kreditversicherungen können dazu beitragen,
dass diese Risiken in der aktuellen Wirtschaftskrise
zumindest abgefedert werden.
Beide Parteien haben etwas von einem integrierten
Working Capital und Cash Management:
Unternehmen erhalten eine erhöhte
Handlungsfreiheit und können über die Steuerung
der Forderungen und Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen bzw. ihrer Vorräte
eine Verringerung des Zinsaufwands erreichen.
Kreditinstitute bemerken eine Entspannung
im Kontokorrent und die erhalten über
eine Verbesserung des Berichtswesens aktuelle
und vollständige Daten zur Risikoeinschätzung.
Des Weiteren bietet die Steuerung der Cashbestände
eine potenzielle Ertragsquelle mit der
Installation von Zahlungssystemen.
III. Zusammenfassung
Für Banken wird es immer wichtiger, zeitnah
am Geschehen ihrer Kreditnehmer zu sein, um
Verschlechterungen in der Bonität frühzeitig
zu erkennen. Die Aktualität und Vollständigkeit
von Informationen über Kreditnehmer stellen
eine unverzichtbare Grundlage zur Entschei-

dungsfi ndung dar. Auch die Daten über die
Bestände im Working Capital gehören dazu. Firmenkunden
sind daher anzuregen ihre Kreditoren,
Debitoren und Vorräte inklusive der Liquidität
aktiv zu steuern und darüber zu berichten.
Aus Bankensicht ergeben sich damit Vorteile
PRAxISTIPPS
einer zeitnahen Risikobeurteilung und Erleichterungen
bei der Bewertung von Sicherungsübereignungen
und Globalzessionen. Des Weiteren
bestehen Ertragspotenziale, wenn das
Cash Management in den Firmen durch Cash-
Pooling-Systeme unterstützt wird. £
Beitrag
Ein fehlendes Working Capital Management und besonders die Nichtexistenz eines Cash Management sind Risikoindikatoren
für Banken bei ihren Firmenkunden und sollten daher im qualitativen Rating Berücksichtigung finden.
Das Berichtswesen des WCM kann nicht nur zur Überwachung der Kreditrisiken sondern auch zur Prüfung der materiellen
und rechtlichen Werthaltigkeit von Sicherungsübereignungen und Globalzessionen genutzt werden.
Die Installation von Cash-Pooling-Systemen und die Vermittlung von Ausfallversicherungen können als zusätzliche
Ertragsquelle und zur Kundenbindung eingesetzt werden. Kreditinstitute zeigen auf diese Weise ihr Know How bei der
Liquiditätssteuerung.
Prof. Dr. Wolfgang Portisch
Bank- und Finanzmangement
Fachhochschule Oldenburg/Ostfrieslnad/
Wilhelmshaven
Effi ziente Sanierungsprozesse
in Banken und Sparkassen
Anregungen zur Ausgestaltung eines Best Practice-Sanierungsprozesses
auf Grundlage einer empirischen Studie
Das Firmenkundengeschäft der Kreditinstitute
ist weiterhin durch schlechte
Bonitäten geprägt, deren Ursache unter
anderem in den schwachen Eigenkapitalquoten
der Unternehmen begründet
liegt. Daher ist auch aktuell eine hohe
Anzahl an Krisen- und Sanierungsfällen
in Banken und Sparkassen keine Seltenheit.
Diese Engagements erfordern eine
intensive Betreuung durch Spezialisten.
Die Sanierung von Firmenkunden aus
Sicht der Finanzinstitute hat in den
letzten Jahren einen umfassenden
Wandel erfahren. So wurden in den
Kreditinstituten Sanierungs-, Restrukturierungs-
oder Workout-Abteilungen
eingerichtet, die das Know How meist
zentral bündeln. Des Weiteren wurden
Sanierungsbereiche komplett outgesourct
oder problembehaftete Teilkreditportfolios
an andere Finanzakteure
veräußert. Aufgrund dieser stetigen Veränderungsprozesse
wird der derzeitige
Stand der Bearbeitung von Krisenengagements
durch Kreditinstitute anhand
von wichtigen Phasen im Sanierungsprozess
empirisch untersucht. Dabei
erfolgen die Auswertungen differenziert
nach Banksektoren und Institutsgrößen.
Ziel der Analysen ist es, praxisnahe
Anregungen zur optimalen Ausgestaltung
eines Sanierungsprozesses
aus Banken- und Sparkassensicht zu
geben. Dies ermöglicht die laufende
Anpassung der Risikosteuerungsprozesse
an sich verändernde Rahmenbedingungen,
auch im Hinblick auf die
Erfüllung der Mindestanforderungen
an das Risikomanagement (MaRisk).
Stand: 01.11.2008
Erscheinungstermin: 15.12.2008
Umfang: ca. 98 Seiten
Preis: € 35,–
ISBN: 978-3-936974-92-8
Finanz Colloquium
Heidelberg
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Name, Vorname
Position
Abteilung
Firma
Straße
PLZ/Ort
Telefon
Fax
E-Mail
Datum, Unterschrift
Finanz Colloquium Heidelberg GmbH
Fax: 06221/601863
Telefon: 06221/601855
E-Mail: info@FC-Heidelberg.de
Internet: www.FC-Heidelberg.de

Rezensionen
01
02
03
48 1 / 2009 ForderungsPraktiker
Risikomanagement, Sanierung
01 Bilanzanalyse­Kommentar nach IFRS
Burkhard Eckes/Volker Fentz/Peter Flick/Christoph Hoeren/
Alfred Totzek/Wolfgang Weigel: Bilanzanalyse-Kommentar
nach IFRS. Finanz Colloquium Heidelberg, 2. Auflage
2009. 804 S., Preis 94 €.
w Das umfangreiche Werk beleuchtet das Thema
aus dem Blickwinkel des Kreditanalysten und schlägt
gekonnt die Brücke zwischen einem Bilanzkommentar
und einem Praktiker-Handbuch. Es wird auch dem Firmenkundenbetreuer
mit Bilanzanalyseerfahrung eine
wertvolle Unterstützung sein.
Das Buch eignet sich einerseits sehr gut als Nachschlagewerk
zu einzelnen analytischen Fragestellungen.
Das umfangreiche Inhalts- und Stichwortverzeichnis
ist dem Leser dabei eine gute Hilfe. Das Buch bietet
andererseits auch einen umfassenden Überblick über
die Vorschriften und Möglichkeiten der Rechnungslegung
nach IFRS und die Unterschiede zum HGB. Der
chronologische Aufbau des Buchs unterstützt beide
Möglichkeiten.
Die einleitenden Kapitel beschreiben die Rahmenbedingungen
der IFRS-Rechnungslegung und die Grundlagen
der IFRS-Bonitätsanalyse. Im Hauptteil werden die
einzelnen Jahres- und Konzernabschlusspositionen eines
IFRS-Abschlusses dargestellt und kommentiert. Daran
schließen sich Ausführungen zur Kapitalfl ussrechnung
und Segmentberichterstattung sowie zum Anhang an.
Sehr gelungen ist die einheitliche Grundstruktur im
Hauptteil des Buchs, welche die Funktion als Nachschlagewerk
zusätzlich unterstützt. Der Leser erhält zu jeder
Jahresabschlussposition Informationen zum Ausweis und
Ansatz in der Bilanz, der Zugangs- und Folgebewertung
sowie zu Off enlegungspfl ichten durch Zusatzinformationen
im Anhang. Daneben werden immer auch mögliche
Auswirkungen auf den Jahresabschluss, bilanzpolitische
Spielräume und Unterschiede zum HGB beleuchtet. Hilfreich
sind auch die jeweils vorhandenen zwei Checklisten
„was ein Analyst wissen sollte“ und „Fragen, die
ein Analyst (sich) stellen sollte“. Abgerundet wird das
Werk durch branchenspezifi sche Besonderheiten dargestellt
an vier interessanten Beispielbranchen: Pharmazeutische
Industrie, Automobilindustrie, Retail & Consumer
und Fluggesellschaften. Den Abschluss bildet ein
Kapitel zur IFRS-basierten Kreditvergabe. £
Paul-Josef Wegener, Betriebswirt VWA, Certified Credit
Analyst CCrA, Senior Risikoanalyst Unternehmenskunden,
Frankfurter Sparkasse
Sanierung, Verwertung, Beitreibung
02 InsO­Texte Textsammlung zum Insolvenzrecht
Dr. Bruno M. Kübler/Prof. Dr. Hanns Prütting/Prof. Dr. Reinhard
Bork (Hrsg.): InsO-Texte. RWS Verlag, 3. Auflage
2009. 448 S., 29,90 €.
w Die aktuelle, neu bearbeitete Auflage der Textsammlung
enthält alle wichtigen Texte zur Insolvenzordnung
sowie sämtliche für das Insolvenzverfahren
relevanten Gesetzesauszüge mit Stand vom 06.05.2009
und ist mit seiner stabilen Bindung und dem gummierten
Umschlag der ideale Begleiter für den insolvenzrechtlichen
Arbeitsalltag.
Insbesondere das MoMig führte zu zahlreichen Änderungen
seit Erscheinen der Vorauflage. Enthalten sind
mit vollständigem Text die InsO, das AnfG, die InsVV
nebst Anhang, das KSchG und die VbrInsVV sowie in
insolvenzrechtlich relevanten Auszügen folgende
Gesetze und Verordnungen: EGInsO, AktG, BetrAVG,
BetrVG, EuInsVO, FamFG, GenG, GKG, GmbHG, GVG,
HGB, InsNetV, JVEG, RPflG, RVG, SGB III, StGB, UStG,
VVG, ZPO, ZSEG und ZVG. £
Verwertung, Beitreibung
03 Zwangsversteigerungsgesetz
Kurt Stöber: Zwangsversteigerungsgesetz. Verlag C. H.
Beck, München, 19. Auflage 2009. 664 S., 92 €.
w Banken und Versicherungen als die klassischen Finanzierungsgläubiger
können auf dieses seit Jahrzehnten
etablierte Standardwerk ebenso wenig verzichten, wie
Richter und Rechtspfleger sowie die mit dem Zwangsversteigerungsrecht
und den verwandten Rechtsgebieten
befassten Rechtsanwälte.
Die aktuelle Auflage (Stand 31.12.2008) berücksichtigt
die Änderungen des Zwangsversteigerungsgesetzes
durch das letzte Gesetz zur Änderung des WEG, das
Gesetz zur bargeldlosen Zahlung, die aktuelle Rechtsprechung
zur GbR in der Zwangsvollstreckung, das
RVG und das Hausgeld in der Zwangsvollstreckung.
Sie informiert außerdem über aktuelle Entwicklungen
im Immobiliarvollstreckungsrecht, wie dem Fortbestehen
der Reallast, der Mietkaution und Mieternebenleistungen,
der Anordnung und Aufhebung der
Zwangsverwaltung, Auswahl, Bestellung, Aufgaben und
Vergütung des Verwalters sowie von diesem getroffene
Nutzungsvereinbarungen. £