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DOSSIER #02 Interview
Schiffsdiesel in Großbritannien. Diese Bereiche
müssen möglichst schnell positive Ergebnisse
erzielen. Das wird in naher Zukunft auch durch
strukturelle Änderungen realisiert.
Das klingt nach Verkaufen ...
Verkaufen ist doch nur eine Möglichkeit von vielen.
MAN ist auf internationaler Ebene auch ein interessanter
Kooperationspartner. Unsere Technologie ist
in China, in den USA, ja weltweit hoch angesehen.
Höhere Marktanteile lassen sich auch durch die
Übernahme von Mitbewerbern erzielen. Ziehen Sie
Fusionen in Betracht?
Manche Experten behaupten ja, dass der einzige
Synergieeffekt eines Mergers in der Zusammenlegung
der Parkplätze besteht. Viele schauen sich nur
die finanzielle Seite einer Fusion an, wahrscheinlich,
weil das leichter zu verstehen ist. Da gibt es
fantastische Modelle, wie sich die Aktienkurse verschieben,
wie hoch die Marktanteile sind – aber
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HÅKAN SAMUELSSON, 54, trat Anfang dieses
Jahres als Vorstandsvorsitzender der MAN AG
an. Zuvor war er vier Jahre lang Chef der Tochter
MAN Nutzfahrzeuge. Dass er hier konsequent
durchgriff und die verlustreiche Bussparte wieder
in die schwarzen Zahlen führte, brachte ihm den
Ruf eines ausgezeichneten Reorganisierers ein. Der
gebürtige Schwede startete seine Karriere nach
dem Maschinenbaustudium bei dem Nutzfahrzeugkonzern
Scania, für den er unter anderem in Lateinamerika
in verschiedenen Führungspositionen
tätig war. Samuelsson ist verheiratet, hat zwei erwachsene
Töchter und lebt in München.
das ist nicht die Herausforderung eines Mergers.
Damit ist man in zehn Minuten durch. Die wahre
Herausforderung ist doch, eine industrielle und kulturelle
Übereinstimmung zwischen den Unternehmen
zu finden und herzustellen. Wenn ein Unternehmen
die Kultur des anderen zerstört, dann ist
nichts gewonnen. Im Gegenteil, dann ist die Motivation
am Nullpunkt, und der Merger ist zum Scheitern
verdammt. Die Übereinstimmung zwischen
den zu fusionierenden Unternehmen ist wichtiger
als die finanzielle Seite.
Finanziell steht der Konzern sicherlich prächtig da,
aber ist er auch ausreichend auf die anstehenden
Reformen vorbereitet?
Die Menschen hier bei MAN sind mehr als fähig, Veränderungen
durchzuziehen, um ihre Ziele zu erreichen.
Ich glaube aber, dass wir einen neuen Geist
durch die Firma wehen lassen müssen. Wir brauchen
eine offene Unternehmenskultur, die es den
Mitarbeitern auch erlaubt, Fehler zu machen.
Über Sie wurde erst kürzlich geschrieben, Sie hätten
eine geringe Fehlertoleranz ...
Ganz im Gegenteil. Wer Ziele hoch ansetzt, muss
von seinen Mitarbeitern mehr Eigeninitiative erwarten.
Mit dieser Forderung erhöhe ich aber gleichzeitig
das Risiko, Fehler zu begehen. Das liegt in der
Natur der Sache. Niemand kann auf Nummer Sicher
gehen und glauben, er erreicht auf diese Weise das
Ziel von sechs Prozent Umsatzrendite. Für die meisten
Unternehmen, für MAN und für viele andere, ist
es eine echte Herausforderung, offener und transparenter
zu sein, bei den Mitarbeitern Eigeninitiative
und die Übernahme der Verantwortung zuzulassen
und damit einige Fehler zu tolerieren.
Sie sind für „Management by Walking around“
bekannt: Sie tauchen gern bei den MAN-Töchtern
auf und informieren sich vor Ort.
Ich sehe das nicht als eine mystische Managementtechnik.
Manager müssen prinzipiell neugierig
sein, sie müssen wissen, was im Geschäft los
ist. Sie müssen mit ihren Mitarbeitern reden – und
zuhören können. Aber vor allem müssen Manager
ein Gespür für ihr Unternehmen haben. Delegieren