Verantwortung@step21.de Spendenkonto - Roland Berger

p industry-report einzelhandel
38
Prozent den chinesischen Markt. Eine derartig
wacklige Führungsposition lässt Angreifern
eine Menge Raum. Schon im Anmarsch
ist Baumarktgigant Home Depot, drittgrößter
Einzelhändler der Welt. CEO Bob Nardelli
sieht sein Unternehmen auf Grund des
Wachstumspotenzials bei preiswertem
Wohnraum in China „strategisch gut positio-
„HEUTE GEBEN DIE HANDELSRIESEN
ZU, DASS NUR DER ERFOLG HAT, DER SICH
AN LOKALE BEDÜRFNISSE ANPASST“
niert“. Orient Home, Chinas größter heimischer
Anbieter, spricht derzeit mit diversen
Interessenten, darunter Home Depot, über
den Verkauf einiger Konzernbereiche.
Selbst wenn sich die Handelsriesen vorrangig
auf China stürzen, sondieren sie auch
anderswo die Lage. Als besonders vielversprechend
gelten Indien und Russland, wo
B&Q im Jahr 2006 starten will. Die Metro
Group ist inzwischen der international
aktivste Handelskonzern der Welt und testet
sein Cash-and-carry-Konzept bereits in
Indien und Serbien. Fast die Hälfte des
Umsatzes wird im Ausland erzielt.
Überraschender Nebeneffekt der Internationalisierung
ist der Zwang zu differenzieren.
„In der Branche gab es früher zwei eherne
Grundsätze: Dass es im Einzelhandel auf
jede Kleinigkeit ankommt (,retail is detail‘)
und dass die lokale Anpassung besonders
wichtig ist (,retail is local‘)“, sagt Berater Bauer.
Während Regel eins heute noch unbestritten
gelte, hätten die Einzelhändler
Regel zwei im vergangenen Jahrzehnt
immer weniger beachtet. Zu Unrecht: „Nach
Desastern wie dem Markteintritt von Wal-
Mart in Deutschland geben die Großkonzerne
zu, dass nur der Anbieter Erfolg haben
wird, der sich an die Kultur und die Bedürfnisse
vor Ort anpassen kann.“
SIR TERRY LEAHY (links), CEO
von Tesco, setzt auf Flexibilität:
„Größe schützt nicht vor Wettbewerb,
weil der Kunde immer die Wahl hat.“
GERRY MURPHY (rechts),
CEO von Kingfisher, sät jetzt und erntet
später: „Die Investitionen in die
internationale Expansion zahlen sich
erst in zehn Jahren aus.“
Weltweit gibt es mehr als sechs Milliarden
Konsumenten – Herausforderung genug für
die Handelsriesen, jene Kundengruppen zu
definieren und anzusprechen, die ihre
Produkte am ehesten kaufen werden. Konsumenten
unterscheiden sich in ihrem Kaufverhalten
ganz klar nach Produktkategorien,
weiß die Branche: Manche Kunden sind ausschließlich
auf Niedrigpreise geeicht. Andere
agieren in ausgewählten Produktkategorien
wie Luxuskäufer und empfinden
etwa den Kauf einer teuren Designerjeans
oder einer exklusiven Flasche Whisky als
völlig normal.
Vor allem Wechselkäufer mit divergierenden
Konsumneigungen bedeuten für breit
aufgestellte Handelskonzerne eine Herausforderung.
So verbuchten auf dem britischen
Markt Spezialanbieter wie die Modehäuser
New Look und Ted Baker im Weihnachtsgeschäft
hohe Umsätze, während Konkurrenten
wie Marks & Spencer und Next Mühe
hatten, ihren Anteil zu halten.
Auch Tesco-Chef Leahy singt das Hohelied
der Flexibilität: „Größe schützt nicht vor
Wettbewerb, weil der Kunde immer die
Wahl hat. Es kommt stets nur darauf an, ob
der letzte Einkauf gut oder schlecht war.“
Die Bedürfnisse vieler Lifestyle-Zielgruppen
PRODUKTZENTRIERTES DENKEN
WAR GESTERN – JETZT RÜCKT DER
KUNDE IN DEN MITTELPUNKT
werden aber vom Mainstream gar nicht
mehr erfasst. So entstehen Angriffsflächen
für die Spezialisten. Konzepte wie Whole
Foods Markets zeigen die Chancen echter
Differenzierung.
Glaubt man der Deloitte-Studie „The Global
Powers of Retailing“, geben die Handelskonzerne
ihre produktzentrierte Denkweise
langsam auf. Stattdessen rückt der Kunde
selbst ins Zentrum. Das erfordert jedoch ein
präzises Wissen über dessen spezifische
Eigenschaften wie Generationszugehörigkeit,
Geschlecht und besondere Vorlieben.
Um die Bedürfnisse der Verbraucher besser
einschätzen zu können, setzen alle großen
Handelskonzerne Technologien wie Data-
Mining ein. Hinzu kommen ein zielgruppenspezifisches
Marketing und Loyalitätsprogramme.
Neue Erkenntnisse ergeben sich
manchmal nebenbei: Tesco nutzt die Clubcard,
um Kauftrends auszuloten und neue
Kampagnen zu entwickeln.
DAS INTERNET IST WIEDER DA
UND ENTWICKELT SICH ZUM
WICHTIGEN VERTRIEBSWEG
Überhaupt wird Technologie zum zentralen
Strategiebaustein im Kampf um Marktanteile.
Sie erhöht die Effizienz der Lieferkette,
ermöglicht mehr Service und verbessert
das Einkaufserlebnis. Gerade RFID (Radio
Frequency Identification) – eine Technik,
die per Funketikett Produkte identifiziert
und nachverfolgbar macht – wird dabei eine
zentrale Rolle spielen. Handelsriesen wie
Wal-Mart und Tesco setzen die Technologie
bereits seit einem Jahr ein.
Die deutsche Metro Group hat RFID sogar
schon in die Supply-Chain integriert. Im
Extra Future Store in Rheinberg (nahe Düsseldorf)
testet sie, wie Funktechnik Einkauf
und Logistik unterstützen kann. So sind die
Regale „intelligent“ und erkennen, wenn
Ware ausverkauft ist oder falsch einsortiert
wurde. Der Vorzeigesupermarkt verfügt zudem
über Einkaufswagen mit Touchscreens,
die Preise oder Produktinfos anzeigen, und
eine Waage mit integrierter Kamera, die
Gemüsesorten auseinander hält und von
selbst den Preis berechnet. „3000 Kunden
sind täglich im Extra Future Store – 20 Pro-