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DOSSIER #02 Strategische Planung
Kostenposition im Wettbewerbsvergleich optimieren.
Die Aufgabe lautet daher, die Vorteile der dezentralen
Organisation mit der Realisierung von Kostenund
Skalenerträgen der zentralen Strukturen zu
verbinden: Es geht darum, der verzweigten Struktur
durch effektive Steuerungssysteme und übergreifende
Führungs- und Serviceeinheiten ein belastbares
Rückgrat zu geben.
INFORMATIONS- und Kommunikationstechnologien
sind heute in der Lage, zusammenzuhalten,
was organisatorisch so aufgegliedert und verzweigt
sein kann, dass es den jeweiligen Markterfordernissen
optimal gerecht wird. IT-Systeme stellen alle
relevanten Daten heute rund um den Globus in Echtzeit
zur Verfügung. Hochflexible ERP-Programme
ermöglichen, dass sich kurzfristig jede gewünschte
Kombination von Performanceindikatoren abrufen
lässt. Intelligente, webbasierte Benchmarkingsysteme
verbessern die Lernkurve der Organisation
grundlegend. Leistungsstarke Wissensmanagementsysteme
sorgen dafür, dass aufgebautes Wissen
an jede Stelle des Unternehmens transferierbar
ist. Und schließlich ermöglicht IT, dass administrative
Aufgaben an nahezu jedem Ort der Welt gebündelt
und operativ erbracht werden können.
UM ALLE DIESE FUNKTIONEN ERFÜLLEN zu können,
müssen sie aber auch explizit als Instrument
verstanden werden, das die Dezentralisierung ermöglicht.
Bislang haben Unternehmen IT eher als
Medium der Zentralisierung eingesetzt. So entstanden
„virtuelle Feldherrenhügel“: Die Zentrale türmte
mit elektronischer Hilfe noch mehr Informationen
auf als traditionell. Außerdem strebten die Zentralen
danach, Informationen hochgradig zu standardisieren,
um auf diese Weise Komplexitäts- und Transaktionskosten
zu minimieren. Spezifische Anforderungen
lokaler Märkte gehen jedoch im Zuge der Standardisierung
von Informationen verloren.
EINHEITLICHE KOMMUNIKATIONSMUSTER können
dagegen auch das Management eines verzweigten
Gebildes erleichtern, das überall dort einen
Knoten entstehen lässt, wo es die individuelle
Marktsituation nahe legt – sei dies regional, an Kun-
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BURKHARD SCHWENKER, 47, hat Mathematik
und Betriebswirtschaftslehre studiert.
Der promovierte Ökonom wechselte 1990 nach
verschiedenen Stationen in der Industrie in die
Unternehmensberatung. Seit 2003 ist er Sprecher
der Geschäftsführung, seit 2004 CEO von Roland
Berger Strategy Consultants.
den oder aber an Produkten orientiert. Elementarer
Bestandteil eines solchen belastbaren Rückgrats für
die Dezentralisierung ist aber, dass entscheidende
strategische Elemente und Kompetenzen zentral
gesteuert werden. So muss der Global Footprint der
Wertschöpfungsstruktur aus übergreifender Faktorkosten-
und Unternehmensperspektive festgelegt
werden. Damit eng verbunden ist eine unternehmensweite
Optimierung der Beschaffung (Global
sourcing). Auf der Marktseite muss durch ein Corporate
Branding und klare Pricing-Spielregeln der
Marktauftritt koordiniert werden.
ERFOLGSKRITISCH FÜR DIE BALANCE zwischen
Dezentralisierung und Kosteneffizienz sind Corporate
Service Centers, die sowohl administrative wie
inzwischen auch hochwertige Dienstleistungen
unternehmensweit konzentrieren und den dezentralen
Einheiten zur Verfügung stellen. Sie sind
kosteneffizient, weil sie nachhaltig Skaleneffekte
realisieren, vor allem aber sind sie eine Voraussetzung
für künftige Optimierungen: Das Offshoring
der Servicefunktionen wird in naher Zukunft neue
Kostensenkungspotenziale eröffnen – ein Beitrag
zur weiteren Realisierung unternehmerischer Kernfunktionen.
In einer Studie, die wir gemeinsam mit
der United Nations Conference on Trade and Development
(UNCTAD) durchgeführt haben, gaben 44
Prozent der europäischen Unternehmen an, dass
sie – nicht zuletzt beschleunigt durch die Osterweiterung
der EU – bald weitere Offshoring-Aktivitäten
planen. Kostenaspekte stehen dabei im Vordergrund
(70 Prozent der Befragten), aber durchaus auch die
Verbesserung der Servicequalität (43 Prozent) oder
die Prozessbeschleunigung (35 Prozent).
DANEBEN KOMMEN AUCH WEITERE, individuell
zu definierende Lösungen in Betracht: Strategische
Allianzen oder Netzwerke können neue Strukturen
schaffen, die dazu beitragen, den Wachstumstreiber
Dezentralisierung in eine optimale Kombination mit
zentralen Angeboten zur Verbesserung der Kostenposition
zu bringen.
ENTSCHEIDENDE BEDINGUNG einer stärker
dezentral ausgerichteten Organisation ist eine Vertrauenskultur.
Diese Einsicht ist im Kern nicht neu,
doch sind viele Versuche, vertrauensbasierte Führungsmodelle
einzuführen, gescheitert. Warum,
wissen wir heute: Nur wenn eine Organisation sich
auf der Grundlage eines konsistenten Führungsmodells
mit definierten und verbindlichen Entscheidungsprozessen,
Zielvereinbarungen sowie Checks
and Balances insgesamt in Richtung einer Vertrauenskultur
entwickelt, kann diese greifen.
BEREITS IN DER LETZTEN AUSGABE von
think: act konnten wir zeigen: Wird Vertrauen als
Leitprinzip ernst genommen, lassen sich Führung
und Steuerung nicht mehr auf starre Vorgaben topdown
reduzieren. Strategien müssen dezentral erarbeitet
werden – von projektbezogen aufgesetzten
Teams mit hervorragendem Wissen über lokale
Märkte oder Kunden, die von zentralen Einheiten nur
noch koordiniert, aber nicht mehr geleitet werden.
Überhaupt muss „die Zentrale“ sich mehr in Richtung
Ermöglichen – natürlich mit anschließender Erfolgskontrolle
– entwickeln und die klassische Prozesssteuerung
in die Fläche abgeben. Komplexe Rahmenbedingungen
erzwingen adäquate, nämlich flexible
Steuerungsmodelle.
DEZENTRALEN ORGANISATIONEN gehört die Zukunft,
weil sie mehr Wachstumschancen eröffnen.
Dezentralisierungsmodelle müssen branchen- und
unternehmensspezifisch weiterentwickelt werden –
durch das Management und durch Beratungen. Die
richtige Balance zwischen der Dezentralisierung und
der Ausschöpfung von Skalenvorteilen ist nicht trivial:
Sie verlangt danach, für jede Funktion, jeden
Führungsprozess, jede Stufe der Wertschöpfung
eine unternehmens- und marktspezifisch differenzierte
Strategie zu formulieren, was dezentral und
was zentral erbracht werden soll. Es lohnt sich, dieses
Thema umfassend anzugehen, denn die richtige
Antwort ist die Basis für profitables Wachstum.