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„In neuen Gewässern schwimmen“
Wer immer nur die Konkurrenz belauert, wird keine lukrativen Märkte entdecken.
Die INSEAD-Professoren Renée Mauborgne und W. Chan Kim fordern Executives dazu auf,
ihrer Blue-Ocean-Strategie zu folgen und neue Wachstumsfelder zu suchen.
: THINK: ACT Professor Mauborgne, Professor
Kim, die meisten Unternehmen arbeiten
fieberhaft daran, Marktanteile zu vergrößern
und sich über Kostenführerschaft
oder Differenzierung vom Wettbewerb abzusetzen.
Was soll daran falsch sein?
KIM Dass sie sich damit in Märkten tummeln,
in denen die Aussichten auf lukratives
Wachstum begrenzt sind. Technologischer
Fortschritt und der Wegfall von Handels- und
Informationsschranken haben auf vielen
Geschäftsfeldern zu Angebotsüberhängen
geführt. Produkte werden vergleichbarer,
Markenloyalität und Gewinnmargen schrumpfen.
Die Antwort besteht meist in immer neuen
Preisschlachten. Wer diesem Teufelskreis entkommen
will, muss neue Märkte schaffen, auf
denen er die Spielregeln selbst bestimmt.
Und wie soll das funktionieren?
MAUBORGNE Unsere Sichtweise illustriert das
Bild vom „Red Ocean“ und „Blue Ocean“. Im
„ Nur 14 Prozent aller Produktneuerungen schaffen neue Märkte, sind aber
für 38 Prozent der Umsätze und 61 Prozent der Gewinne verantwortlich.“
W. Chan Kim
roten Ozean wollen die Unternehmen ihre
Rivalen ausstechen, Kunden abwerben und
Marktanteile erobern. Das Feld, auf dem sie
agieren, ist beschränkt. Bei einer Blue-Ocean-
Strategie tun die Unternehmen dagegen neue
Geschäftsfelder auf und erzeugen per „Value-
Innovation“ Zusatznachfrage. Sie überspringen
die Grenzen ihres traditionellen Terrains und
unterliegen so nicht länger den Regeln eines
Nullsummenspiels. Dieser blaue Ozean ist groß
und bietet attraktive Chancen. Klassische
Konkurrenz spielt dort keine Rolle.
Das sind ja märchenhafte Zustände. Nennen
Sie uns doch bitte ein paar Beispiele.
KIM Denken Sie an den Sony-Walkman, der in
den achtziger Jahren das Musikhören revolutioniert
hat – genau wie neuerdings der iPod-
Player und das Musikportal iTunes von Apple
Computer. Oder nehmen Sie den Staubsauger
des britischen Erfinders James Dyson, der
keine Staubbeutel braucht und konstante
Saugleistung verspricht. Oder die Swatch-Uhr,
die Drogeriekette Body Shop, Kaffeefilialist
Starbucks und Computerhändler Dell.
Täuschen wir uns, oder steht nicht gerade
Body Shop unter Wettbewerbsdruck?
MAUBORGNE Leider ja, weil Body Shop den
Wert des eigenen Schachzugs nicht erkannte.
Die Drogeriekette wurde groß, weil sie aus
einer umkämpften Branche mit einem neuen
Angebot ausgebrochen war. Body Shop hob
sich vom Wettbewerb ab, hielt die Kosten niedrig
und profitierte von Mundpropaganda. Als
die Konkurrenz nachzog, fiel Body Shop zurück
in „blutroten“ Wettkampf um Margen und
Marktanteile. Eine Lektion in Strategie: Wird
ein blauer Ozean rot, müssen Unternehmen
einen neuen blauen Ozean finden.
Gibt es Unternehmenstypen, Branchen und
Märkte, die von einer Blue-Ocean-Strategie
besonders profitieren können?
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