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NUR PROFITABLES WACHSTUM kann die Zukunft
eines Unternehmens sichern. Doch wie und warum
wachsen Firmen eigentlich? Mit dieser Frage haben
wir uns in den letzten Jahren eingehend beschäftigt.
Unsere Analysen, Studien und Umfragen zeigen: Ein
Unternehmen hat dann beste Voraussetzungen,
wenn es nicht nur wachstumsfähig, sondern auch
wachstumsbereit ist. Dezentralen Strukturen kommt
dabei als Wachstumsvoraussetzung eine wesentliche
Bedeutung zu, wie die Mehrheit der von uns
interviewten Manager bestätigt. Die notwendige
Dynamik entsteht nur dort, wo eine positive Einstellung
zum Wachstum auf die rechten Möglichkeiten
trifft: etwa in Form der Fähigkeit, neue Produkte zu
entwickeln und schnell zu vermarkten, der richtigen
Wachstumsstrategie – und eben einer dezentralen
Ausrichtung der Organisation.
DAS IST EINLEUCHTEND, weil die Märkte, auf
denen sich Unternehmen heute behaupten müssen,
durch die stark gewachsene Wettbewerbsdynamik
turbulent geworden sind: Kunden bleiben nicht lange
loyal, sondern springen schnell ab, wenn sie anderswo
einen kleinen Vorteil erwarten. Wettbewerber
überschreiten traditionelle Branchengrenzen
und wirbeln bestehende Regeln durcheinander, und
das Tempo des technologischen Fortschritts ist
höher als je zuvor.
DAS MANAGEMENT MUSS sich deshalb der Herausforderung
stellen, unternehmerische Energie
marktnah zu entwickeln und freizusetzen. Dabei
spielen Menschen die entscheidende Rolle. Ihnen
wird – ein weiteres Ergebnis unserer Interviews –
mit 42 Prozent die wichtigste Treiberfunktion in
Wachstumsprozessen zugesprochen. Anders als
häufig angenommen, wird die Bedeutung von Kompetenzen
(30 Prozent) oder die Gestaltung von Geschäftssystemen
(28 Prozent) nachrangig bewer-
tet. In diesem Kontext erleben dezentrale Strukturen
eine Renaissance als Organisationsprinzip, weil
sie unternehmerisches Handeln fördern und ein
modernes, unmittelbares, motivierendes Verständnis
von Führung unterstützen. Aber sie führen zu
einem Dilemma: Wie lassen sich sinkende Transaktionskosten,
steigende Unternehmensgrößen, Skaleneffekte
und die Kostenvorteile aus der Zentralisierung
mit dem Anspruch zusammenbringen,
marktnah, also dezentral aufgestellt zu sein?
DIE LÖSUNG LIEGT DARIN, auf smarte Weise
hohe Flexibilität und eine ausgeprägte Kostenorientierung
zu verbinden. Für die organisatorische
Gestaltung bedeutet dies: Dezentralisierung plus
starkes zentrales Rückgrat. Beides geht heute
nahezu widerspruchsfrei zusammen.
DER WICHTIGSTE VORTEIL einer dezentralen
Organisation ist die gründliche Marktkenntnis: Wo
unmittelbarer Kundenkontakt besteht, wo Brandingund
Pricing-Strategien in operative Marktmaßnahmen
umgesetzt werden, ist das Wissen am größten.
Dort gilt es, die optimale Balance zwischen globalen
Aspekten wie Markenstärke oder Faktorkostenoptimierung
auf der einen Seite und der notwendigen
lokalen Adaption auf der anderen Seite zu finden.
In kleinen, schlagkräftigen Einheiten finden
echte Unternehmerpersönlichkeiten ihre Bestimmung:
Hier können sie rasch marktbezogene Entscheidungen
treffen, Mitarbeiter motivieren und
Kompetenzen aufbauen. Das dezentrale Prinzip
zieht solche Charaktere eher an als die Atmosphäre
in zentralen Strukturen, die häufig auf Absicherung
ausgelegt ist. Das Bestehen im Wettbewerb ist für
diesen Charaktertyp nicht Last, sondern Antrieb.
DEZENTRALE UNTERNEHMEN – auch das zeigen
unsere Untersuchungen – sind innovativer: Wachs-
Strategische Planung DOSSIER #02
Wachstum durch Dezentralisierung
UNTERNEHMEN BETRACHTEN STRENG HIERARCHISCHE STRUKTUREN ZUNEHMEND SKEPTISCHER, DA SIE HEUTIGEN ERWARTUNGEN AN
FLEXIBILITÄT UND EXPANSION KAUM MEHR GERECHT WERDEN. IMMER MEHR ERWEIST SICH EINE VERTEILTE ORGANISATIONSFORM, DIE DEN
MITARBEITER ZU UNTERNEHMERISCHEM HANDELN MOTIVIERT, ALS ERFOLGSFAKTOR. VON BURKHARD SCHWENKER.
s
tumsstarke Firmen haben ihre Innovationsprozesse
dezentral ausgerichtet. Erstens entsteht so eine
interne Konkurrenz um die beste (und schnellste)
Idee. Zweitens fordern sie Kreativität in den einzelnen
Einheiten um einiges direkter heraus als zentralistische
Organisationen mit ihren umständlichen
Wegen. Allerdings gilt: Innovation muss wirklich
gefördert werden – durch bewusste Freiräume, eine
stimulierende Wettbewerbskultur und attraktive
Incentives. Und selbst in dezentralen Strukturen
braucht Innovation zentrale Leitplanken, um Skalenund
Verbundvorteile nicht zu verlieren und um
sicherzustellen, dass das wettbewerbsrelevante
Wissen in der gesamten Organisation zur Verfügung
steht. Mit Centers of Competence sowie durch klare
Prozess- und Systemvorgaben lässt sich die richtige
Balance zwischen dezentraler Kreativität und
zentraler Steuerung erreichen.
EIN WEITERER ENTSCHEIDENDER VORTEIL einer
dezentral aufgestellten Organisation ist die Flexibilität.
Vorbei die Zeit, als eine Unternehmensstrategie
zehn Jahre oder mehr Gültigkeit haben konnte. Drei
bis fünf Jahre sind heute schon viel, und dazwischen
werden immer wieder Anpassungen notwendig.
Um hier optimal agieren zu können, gilt: je
dezentraler, desto besser. Dezentrale Einheiten sind
im Durchschnitt klein und schlank, somit schnell
und flexibel an neue Rahmenbedingungen anpassbar.
Sie wirken als Seismograf, spüren einen veränderten
Wind vor Ort früher als träge reagierende Zentralen.
Erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit durch
Delegation der Verantwortung greift besonders dann,
wenn handelnde Manager am eigenen Salär die Qualität
ihrer Entscheidungen spüren.
SO PRÄGNANT DIE VORTEILE dezentraler Unternehmen
sind, Dezentralisierung um jeden Preis ist
nicht das Ziel. Jedes Management muss seine
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