elements32 - Evonik Industries

Erfolgs
Geschäftsbereiche zur Umsetzung des Projektes in nachhaltiges
Geschäft zu tun hätten, wie hoch die notwendigen
Investitionen sein würden, wie das spätere Geschäftsmodell
aussehen könnte und was man von der Finanzplanung zu erwarten
hat.“
Wenn du scheiterst, scheitere früh
elements32 evonik science newsletter
Dr. Jochen Ackermann
(6. von links) mit
seinem 15-köpfigen
Projekthausteam
Das neu gegründete Projekthaus folgte einem klaren
Projektmanagementplan, der die drei Jahre in die Phasen
Exploration (erstes Jahr), Definition (zweites Jahr) und
Validierung (drittes Jahr) unterteilte. „Nach dem ersten Jahr
legten wir für alle Projekte das konkrete Entwicklungsziel
und die dazu gehörige detaillierte Meilensteinplanung für
die restlichen zwei Jahre fest, von denen es dann auch kein
großes Abweichen mehr gab“, so Ackermann.
Zuvor wurde in Absprache mit den beteiligten Geschäftsbereichen
und dem Lenkungsausschuss das Projektportfolio
um vier Projekte reduziert, weil sie sich nicht sinn­
i n n o v A t i o n M A n A G e M e n t
voll realisieren ließen. Verschiedene Gründe gaben dafür
den Ausschlag: Manches Projekt war zu forschungsintensiv
für die zur Verfügung stehende Zeit, die patentrechtliche
Lage war problematisch, es gab kein für Evonik sinnvolles
Geschäftsmodell, eine sehr hohe Investition wäre erforderlich
gewesen oder man kam mit der Idee einfach zu spät für
den Markt. „Wenn du scheiterst, scheitere früh“, sagt Ackermann.
Nur so ließe sich ein Herumdümpeln von Projekten
mit ungewissem Ausgang vermeiden – eine Hängepartie, die
letztlich weder dem Projekthaus noch dem Konzern etwas
brächte.
Die weitergeführten sieben Projekte (siehe Kasten S. 15)
ließen sich in zwei Kategorien aufteilen: Zur einen gehörten
die Projekte, bei der das Projekthaus eine Produkt­ oder
Systemkompetenz aufbaute, bei der anderen Kategorie stand
die Entwicklung einer Technologieplattform im Vorder grund.
Im ersten Jahr des Projekthauses ging es vor allem um die
Bewertung der Projekte und die Bildung eines schlagkräftigen
Teams. Im Schnitt gehörten ihm 15 Mitarbeiter an. Im
zweiten Jahr und der ersten Hälfte des dritten Jahres liefen
dann vor allem die Versuche in den Labors, bevor es ab
Mitte des dritten Jahres um den Transfer der Entwicklungen
in den Konzern ging.
Aus einer Auditierung und einer Lebenszyklusanalyse
vergangener Projekthäuser konnten die Mitarbeiter des Projekthauses
Functional Films & Surfaces wichtige Schlüsse
ziehen: „Wenn man kein anwendungsspezifisches Knowhow
im eigenen Haus hat, sollte man jemanden aus der entsprechenden
Anwenderindustrie hinzuziehen“, erklärt Ackermann.
„Solche Schritte haben uns teilweise erst die Augen
geöffnet, in welche Richtung wir tatsächlich weiterentwickeln
müssen.“ Auch ein Technologieberater mit einem
guten Überblick und entsprechenden Kontakten sei hilfreich,
denn für manche Versuche und Testläufe habe man weder
die Zeit noch die Mittel, um sie im eigenen Hause durchzuführen.
Der hervorragende Ruf der Projekthäuser bei Kunden
und Partnern erleichterte dieses Vor gehen. >>>
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