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seminarmarkt<br />
„ Mit Emotionen die Kräfte<br />
<strong>de</strong>r Basis entfesseln“<br />
CHANGE-MANAGEMENT. Ein Top-Manager <strong>de</strong>r Audi AG beschreibt <strong>de</strong>n Change-Prozess,<br />
<strong>de</strong>r Audi zum Vorreiter in Sachen Autoelektronik gemacht hat. Er gibt einen<br />
bemerkenswerten Einblick in die nicht immer vorbildlichen Verhältnisse bei Audi und<br />
liefert allgemeingültige Anregungen, wie Verän<strong>de</strong>rungsprozesse zum Erfolg geführt<br />
wer<strong>de</strong>n können. Chefs brauchen nur <strong>de</strong>n Mut, die Kräfte <strong>de</strong>r Basis zu entfesseln.<br />
Ein Audi galt in <strong>de</strong>n 90er-Jahren als „altbackenes<br />
Auto mit Hutablage“. Vor allem<br />
in Sachen Elektronik war man Merce<strong>de</strong>s<br />
und BMW damals <strong>de</strong>utlich unterlegen.<br />
Radikale Verän<strong>de</strong>rungen entlang <strong>de</strong>r Prozesskette<br />
Elektronik wur<strong>de</strong>n notwendig.<br />
Zugleich musste in Ingolstadt die hierarchiegeprägte<br />
Unternehmenskultur, eine<br />
ausgewachsene Burgenmentalität <strong>de</strong>r<br />
Bereichsleiter, aufgebrochen wer<strong>de</strong>n, um<br />
innovative Produktentwicklungen zu ermöglichen.<br />
Diesen Change-Prozess beschreibt<br />
Dr. Willibert Schleuter, <strong>de</strong>r von<br />
1996 bis zum Jahr 2008 Leiter <strong>de</strong>r Elektronikentwicklung<br />
<strong>de</strong>r Audi AG war, in seinem<br />
gera<strong>de</strong> erschienenen Buch „Die sieben<br />
Irrtümer <strong>de</strong>s Change-Managements“<br />
(Campus Verlag, Frankfurt am Main,<br />
2010) in bemerkenswerter Offenheit.<br />
56 wirtschaft + weiterbildung 02_2010<br />
Schleuters Rückblick auf <strong>de</strong>n Change-Prozess<br />
bei Audi dreht sich nicht um Technik,<br />
son<strong>de</strong>rn um Führung. Die Kernbotschaft<br />
seines Buches lautet: Die notwendige Dynamik<br />
in Verän<strong>de</strong>rungsprozessen kommt<br />
aus <strong>de</strong>n Emotionen <strong>de</strong>r Mitarbeiter. Dieser<br />
Faktor sei bisher sträflich unterschätzt<br />
wor<strong>de</strong>n.<br />
„Emotionen wie Begeisterung und Inspiration<br />
sind aber grundsätzlich notwendig,<br />
um eine Organisation schnell zu verän<strong>de</strong>rn.“<br />
Und außer<strong>de</strong>m gilt: Komplexität<br />
lässt sich nur unter Einbeziehung <strong>de</strong>r Intelligenz<br />
<strong>de</strong>r Vielen steuern. Der Abbau<br />
von Hierarchien und die Delegation von<br />
Verantwortung an die Basis sind zwingend<br />
erfor<strong>de</strong>rlich, <strong>de</strong>nn nur vernetzte Organisationen<br />
können schnell intelligent<br />
reagieren.<br />
Change-Vorbild Audi: Ein Mitarbeiter in Ingolstadt bei <strong>de</strong>r Endmontage eines Audi A3.<br />
Foto: Audi AG<br />
Die sieben Irrtümer<br />
<strong>de</strong>s Change-Managements<br />
Im Change-Prozess, <strong>de</strong>r sich bei Audi<br />
zwischen 1996 und 2009 abgespielt hat,<br />
haben sich Erfolgskriterien herauskristallisiert,<br />
die laut Schleuter zum Teil im<br />
Wi<strong>de</strong>rspruch stehen zu <strong>de</strong>m, was in <strong>de</strong>r<br />
populären Change-Literatur veröffentlicht<br />
ist. Diese „sieben Irrtümer“ <strong>de</strong>s Verän<strong>de</strong>rungsmanagements<br />
wer<strong>de</strong>n in Schleuters<br />
Buch ausführlich beschrieben. Stark<br />
verkürzt han<strong>de</strong>lt es sich um folgen<strong>de</strong><br />
Punkte:<br />
Erster Irrtum: Visionen sind Chefsache<br />
Visionen sollten nie allein nur „von oben“<br />
kommen. Sie wirken stärker, wenn sie mit<br />
<strong>de</strong>r Mannschaft zusammen entwickelt<br />
wer<strong>de</strong>n. <strong>Als</strong> Beispiel für Visionen von<br />
Top-Managern, die sich als Flop erwiesen,<br />
gilt Edzard Reuters Vision eines integrierten<br />
Technologiekonzerns genauso<br />
wie Jürgen Schrempps I<strong>de</strong>e einer Welt<br />
AG, bestehend aus Daimler Benz, Daimler<br />
Chrysler und Mitsubishi. Natürlich<br />
darf das Top-Management seine Hauptverantwortung<br />
für eine Vision nicht abgeben.<br />
Aber sie entsteht letztlich in <strong>de</strong>r<br />
gemeinsamen, kritischen Diskussion <strong>de</strong>s<br />
Top-Managements mit <strong>de</strong>n Mitarbeitern<br />
sowie mit externen Experten.<br />
Zweiter Irrtum: Mitarbeiterbefragungen<br />
sind Selbstläufer<br />
Für Schleuter sind Mitarbeiterbefragungen<br />
die „stärkste Change-Metho<strong>de</strong><br />
überhaupt“. Durch die richtigen Fragen<br />
wer<strong>de</strong>n die Mitarbeiter offenbar wachgerüttelt<br />
und aus <strong>de</strong>r Lethargie gerissen. Es