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BERATUNG PERSONALBERATER Ein Mann für alle Fälle Sie coachen, entwickeln Assessment-Center, unterstützen den Personalchef bei der Restrukturierung seiner Abteilung und begleiten Veränderungsprozesse im gesamten Unternehmen. Personalberater können mehr als Headhunting. Und das Beste: Schon ein einziger von ihnen kann große Wirkung entfalten. Woher kennt der Branchenfremde die Namen der Personalberatungen? Aus den Stellenanzeigen. Daran liegt es wohl, dass bei Personalberatungsfi rmen jeder sofort an Headhunting denkt. Doch Personalberatung ist mehr. Ihre Vielfältigkeit zeigt sich schon allein bei diesem Thema: der Personalsuche. Personalchefs können sich, bevor sie zehntausende Euro für Headhunting ausgeben, zunächst die unternehmenseigenen Mitarbeiter anschauen. Es ist gut möglich, dass die Alteingesessenen Fähigkeiten besitzen, die bei ihrer gewohnten Tätigkeit gar nicht zum Aus- druck kommen. Diese möglicherweise verborgenen Qualitäten lassen sich gut mithilfe von Personalberatern herausfi nden. Sie entwerfen ein Assessment-Center, in dem die Mitarbeiter praxisnahe Aufgaben lösen und in Rollenspielen ihre soziale Kompetenz unter Beweis stellen müssen. Psychologen der Personalberatung stehen dem Personalchef anschließend mit einem differenzierten Urteil über jeden einzelnen Mitarbeiter zur Seite, weshalb sie in der Branche auch Diagnostiker genannt werden. Das Assessment-Center dient aber nicht nur der Personalsuche. Es hilft dem Personalleiter außerdem, so Headhunting nimmt Nicolai Kranz, Personalleiter der Uniklinik Köln, höchstens drei- bis viermal im Jahr in Anspruch. Gelegentlich ist er schon enttäuscht worden. „Die Bewerberprofi le waren lieblos heruntergeschrieben, eineinhalb locker geschriebene Seiten, ohne differenzierte psychologische Betrachtung.“ Kienbaum-Sprecher Erik Bethkenhagen, sich über Potenziale und Defi zite im Unternehmen klar zu werden und eine vernünftige Personalplanung anzustellen. Dazu gehört auch, für die Mitarbeiter langfristig eine Karriere zu planen – sprich, alles das zu machen, was gemeinhin unter Personalentwicklung verstanden wird. Denn diese umfasst, entgegen landläufi ger Auffassung, mehr als das Organisieren von Fortbildungen. Das unternehmensinterne Assessment bietet also eindeutige Vorteile: Es liefert eine präzise Analyse des Personalbestands, ermöglicht eine Bedarfsermittlung und kann in manchen Fällen sogar die externe Personalsuche ersetzen, obgleich es meistens günstiger ist als das monofunktionale Headhunting. Die Beratung unterstützt aber nicht nur die Planung der Personalentwicklung: Sie kann die Personalentwicklung auch konkret voranbringen – etwa 28 beratung-kma report 08
Personalchefs können, bevor sie viel Geld für Headhunting ausgeben, die eigenen Mitarbeiter in ein Assessment schicken. durch Coaching. So stellt sie, wie es inzwischen in einigen Krankenhäusern geschieht, Chefärzten einen Coach an die Seite, der die Mediziner über einen Zeitraum von mehreren Monaten Führungs- und Kommunikationskompetenzen vermittelt. Auch der Personalleiter selbst kann sich coachen lassen, wenn es etwa darum geht, die Mitarbeiter von Veränderungen zu überzeugen. So hat Nicolai Kranz, Personalchef der Uniklinik Köln, sich von einem Coach begleiten lassen, als er anfi ng, die Abteilung zu reorganisieren. „Ich musste lernen, meine Botschaft rüberzubringen. Der Coach vermittelte dabei und fragte meine Mitarbeiter in bestimmten Situationen zum Beispiel, ob sie verstanden hätten, was ich gesagt habe.“ Kranz Ziel war es, eine moderne Personalabteilung aufzubauen, die nicht nur verwaltet. Bei diesem Veränderungsprozess kann eine Personalberatung – sollte der Abteilungschef die Nerven dazu nicht besitzen – auch inhaltliche Unterstützung bieten. „Wir können bei der Einführung von Zielvereinbarungs- und Feedbackgesprächen helfen sowie bei der Umsetzung neuer Vergütungssysteme“, sagt Bethgenhagen. Wenn es darum geht, die Organisationsabläufe zu ändern, hält Kranz die Moderatoren der Personalberatungsfi rmen für geeignet. „Bei eskalationsgeladenen Themen ist es viel besser, wenn ein Außenstehender sie vermittelt. Ein Moderator besitzt mehr Autorität als ein unternehmenseigener Mitarbeiter, weil er für überparteilich gehalten wird – selbst wenn er das nicht immer ist“, sagt der Kölner Personalleiter. Für Veränderungsprozesse, die die gesamte Klinik betreffen, empfi ehlt Kranz zuerst einen Workshop mit der Unternehmensleitung und dem Moderator, Erik Bethkenhagen: Assessment- Center decken Potenziale und Defi zite im Unternehmen auf. anschließend mit den Klinikdirektoren und dem Moderator, darauf mit den Abteilungen. „Während des gesamten Prozesses passt er auf, wer sich zur Moderation der Workshops eine Stufe tiefer eignen würde“, sagt Kranz. Ideal wäre, auf diese Weise einen festen Stamm hauseigener Moderatoren mit einem vorbildlichen Kommunikationsstil zu gewinnen, der im Laufe der Zeit BERATUNG Nicolai Kranz: Ein Moderator kann eskalationsgeladene Themen besser vermitteln. auf das gesamte Unternehmen abfärbt. „Das ist die Krone der Personalentwicklung: Den Umgang miteinander und den Umgang mit Veränderungen zu ändern.“ Kranz zeigt aber auch: Nicht immer muss eine ganze Beratermannschaft in die Klinik einziehen. Auch ein einzelner Berater kann, wenn er intelligent eingesetzt wird, viel bewegen.
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