Geschäftsbericht 2000 - HeidelbergCement

Mensch und Arbeit
Hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bilden die Grundlage, um
dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Heidelberger
Zement fördert darüber hinaus gezielt
Mitarbeiter, die bereit sind, internationale Aufgaben
zu übernehmen. Sie leisten einen wesentlichen
Beitrag zur Schaffung von internationaler
Managementkompetenz und zur Integration
der verschiedenen Kulturen im Konzern.
Im Jahr 2000 arbeiteten im Durchschnitt
36.472 (i.V.: 38.327) Menschen für die Heidelberger
Zement Gruppe. Dies waren 1.855 bzw.
4,8% weniger als 1999. Die Verringerung resultiert
aus Entkonsolidierungen von Unternehmen
in Zentraleuropa-West und im Bereich Konzernservice
sowie aus Rationalisierungsmaßnahmen
in Zentraleuropa-Ost. Der Personalaufwand fiel
im Vergleich zum Vorjahr um 0,8% auf 1.349
Mio. EUR. Inzwischen ist die Gruppe weltweit
in 50 Ländern aktiv. Die Konzernsprache ist
Englisch.
Die Traineeprogramme und das Angebot an
Fort- und Weiterbildung wurden im Berichtszeitraum
in allen Regionen konsequent weiterentwickelt.
Mit vielfältigen Kontakten zu Universitäten
und Schulen sicherten wir die Rekrutierung
von qualifizierten Universitäts- und
Schulabgängern und profitierten vom gegenseitigen
Wissens- und Erfahrungsaustausch.
Das Personalwesen ist bei Heidelberger Zement
dezentral organisiert. Die Personalverantwortlichen
der strategischen Geschäftseinheiten gewährleisten
eine einheitliche Personalpolitik in
ihrer Region. Auf Konzernebene erfolgt die Abstimmung
der Personalarbeit durch eine Arbeitsgruppe,
deren Sprecher direkt an den Vorstandsvorsitzenden
berichtet.
In Zentraleuropa-West machte die Zusammenführung
der Belegschaften der Trockenmörtelsparte
in die Heidelberger maxit Gruppe weiter
gute Fortschritte. Für den Bereich der Heidelberger
Zement AG wurde mit Beginn des laufen-
den Jahres die Altersteilzeit eingeführt. Sie bietet
dem älteren Mitarbeiter die Möglichkeit, den
Übergang in den Ruhestand gleitend zu gestalten.
In Westeuropa wurde das Mitarbeitergespräch
(Development Dialogue) eingeführt. Seine Einrichtung
wurde von Trainingsmaßnahmen für
die Personalverantwortlichen begleitet. Die Ergebnisse
der Gespräche fließen in den weiteren
Ausbau der Nachfolgeplanungen ein. Junge
Mitarbeiter in Großbritannien betreuten ein
gemeinnütziges Jugendprojekt außerhalb des
Unternehmens, um ihr soziales Verantwortungsbewusstsein
sowie ihre Sozial- und Führungskompetenz
in einem für sie neuen Umfeld zu
schulen.
In Nordeuropa ist aus einer Reihe von Maßnahmen
das Programm für angehende internationale
Manager hervorzuheben. Es wurde mit
Erfolg auf den gesamten Konzern übertragen.
Das Programm wendet sich an junge Manager
aus allen Geschäftsregionen, die auf weiterführende
internationale Aufgaben im Konzern vorbereitet
werden.
Die Verwaltung von Zentraleuropa-Ost schloss
im Berichtszeitraum ihren Umzug von Prag
nach Heidelberg ab. Insgesamt waren davon
17 Mitarbeiter betroffen, die von der Moldau
an den Neckar zogen. Wo in Zentraleuropa-Ost
Kapazitätsanpassungen vorgenommen werden
mussten, geschah dies aufgrund des guten
Verhältnisses zu den örtlichen Gewerkschaften
bzw. Arbeitnehmervertretern in gegenseitigem
Einvernehmen und in sozialverträglicher Weise.
In Zusammenarbeit mit den Personalverantwortlichen
vor Ort wurden große Anstrengungen
unternommen, die Instrumente der Personalarbeit
in den verschiedenen Ländern, Geschäftsbereichen
und Sparten von Zentraleuropa-Ost
einander anzugleichen.
In Nordamerika wurde 2000 ein neues Personalauswahlverfahren
(Behavior Description
Lagebericht Heidelberger Zement 2000 23