FernUni-Jahrbuch 2015

Veränderungen: Wirklich gewünscht?
Prof. Dr. Sylvia Marlene Wilz ist Leiterin des
Lehrgebiets Organisationssoziologie und qualitative
Methoden an der FernUniversität in Hagen. Ihre
Forschungsschwerpunkte sind unter anderem die
mikrosoziologische Analyse von Arbeit und Organisation,
Entscheidungen von und in Organisationen
sowie Personalauswahl und Personalberatung.
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Hierfür muss der oder die „Neue“ eine besondere innere Haltung
haben, die unter anderem auf festen Werten, Überzeugungen
und Mut beruht. Ohne Haltung kann keine grundlegende Veränderung
angestoßen werden. Auch durch Integrität, Integrationsfähigkeit
und Kommunikation kann man andere Führungspersönlichkeiten
mitnehmen, die die neuen Verhältnisse ihren
Mitarbeitenden vermitteln, was wiederum Strukturen verändern
kann: „Es gibt einen Einflusskreislauf zwischen Personen mit
Deutungshoheit und den organisationalen Strukturen.“
Wie findet man die jeweils optimale Person? Wilz: „Gar nicht,
zu glauben, dies sei möglich, ist eine Illusion. Das Anforderungsprofil
steht am Ende eines Prozesses, auf den die verschiedensten
Bereiche und Individuen mit unterschiedlichsten
Aufgaben und Interessen Einfluss nehmen. Auch Unternehmenskultur
und -strukturen spielen mit, sogar individuelle Biografien
der Beteiligten. Und Personen mit besonderer Macht
haben auch besondere Einflussmöglichkeiten.“
„Personen mit besonderer
Macht haben auch besondere
Einflussmöglichkeiten.“
Doch wollen die Top-Manager überhaupt eine Person, die die
Probleme wirklich angeht? Ihre Vorgaben, wie ethische Normen
und Gesetze ausgelegt werden – streng oder mit einem gewissen
Laissez-faire –, gelten ja weiter. Soll das geändert werden?
„Ungeschriebene Gesetze“ sind Teil jeder Organisation. Sie zeigen
nicht nur, ob bei den Umgangsformen zum Beispiel das
Duzen akzeptiert wird. Sondern auch, welcher Führungsstil vorherrscht:
autokratisch und machiavellistisch oder überzeugend
und teilhabend. Bei VW beispielsweise erkennt auch Sylvia Wilz
„eine offensichtlich an starken Männern orientierte Kultur der
Leistung und Effizienz, in der sich die Entscheider gerne als unangreifbar
und als von der Belegschaft bestätigt fühlen. Das diffundiert
bis auf die Produktions- und die Sachbearbeitungsebenen.“
Hinterfragen ist nicht gewünscht. Die Mitarbeitenden versuchen
sich dann am Handeln der Führungskräfte, an oft nicht formulierten
Vorgaben zu orientieren: Was ist gewünscht, was ist erlaubt,
wo gibt es Ermessensspielräume?
Mit einem Veränderer werden viele Führungskräfte und Mitarbeitende
also auch Probleme haben: „Er verursacht Widersprüche,
die zu Verunsicherungen führen. Eingefahrene Routinen und
‚ungeschriebene Gesetze‘ sollen nicht mehr gelten – die Leute
müssen wieder anders denken!“, so Wilz. „Und das ist gut so.“
Daher ist für sie auch ein ‚Querdenker‘ eine Überlegung wert, jemand
aus einer ganz anderen Branche, der frischen Wind bringt.
Auf jeden Fall müssen die Entscheiderinnen und Entscheider
frühzeitig die Strukturen, Machtverhältnisse und das Klima analysieren.
Eigentlich also das Unternehmen neu erkennen. Und
berücksichtigen, dass in ihre Vorstellungen eigene Interessen,
Werte, Erfahrungen und vieles mehr einfließen.
„Einsame Entscheidungen führen zu nichts. Und: Der eigentlich
wichtige Zeitpunkt für einen Neubeginn liegt weit vor dem
Beginn der Auswahl“, so Sylvia Wilz.
FORSCHUNG
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