Berichterstattung 2004 - Die Schweizerische Post

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Poststellennetz
Am 26. September 2004 haben Volk und Stände die
Initiative «Postdienste für alle» mit 50,2 Prozent
Nein stimmen abgelehnt. Elf Kantone und fünf Halbkantone
lehnten ab, neun Kantone und ein Halbkanton
stimmten zu. Die Post interpretiert das knappe
Volksnein als Auftrag, die Anpassungen im Poststellennetz
verantwortungsvoll und im engen Dialog mit
Bevölkerung und Wirtschaft anzugehen. Sie wird auch
künftig fl exibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse
eingehen. Der Service public ist weiterhin landesweit,
effi zient und in hoher Qualität gewährleistet.
Weiterentwicklung Netzstruktur: Projekt Ymago
Auf umfassenden Dialog setzt die Geschäftseinheit
Poststellennetz in ihrem Ende 2003 lancierten Projekt
Ymago. Dieses Projekt zur Weiterentwicklung des
Netzes ist nötig, da sich das Kundenverhalten rascher
verändert hat als ursprünglich angenommen. Im
Vergleich zu den Verkehrszahlen der gesamten Post
ist der Verkehr in den Poststellen überproportional
rückläufi g. Mit Ymago sollen Kundenfreundlichkeit
und Wirtschaftlichkeit im Netz weiter verbessert
werden. Zur Diskussion steht die Netzstruktur, nicht
aber die absolute Zahl der Poststellen. Die Post bekennt
sich dazu, den Service public flächendeckend
in hoher Qualität zu erbringen und auch in Zukunft
2500 Poststellen, Agenturen und mobile Poststellen
zu betreiben.
Gemäss dem Projektmotto «Im Dialog zu Lösungen»
suchte die Geschäftseinheit Poststellennetz zwischen
Ende April und Mitte Juli 2004 landesweit den Dialog
mit den verschiedensten Anspruchsgruppen (Postpersonal,
Kundschaft, Kantonsregierungen, Bundesratsparteien,
Gewerkschaften und Verbände). Die
Ergebnisse dieses Meinungsaustauschs fl iessen
in rund 40 Pilotversuche ein, die ab Februar 2005
landesweit stattfi nden. Getestet werden folgende
vier Pilottypen:
–weiterentwickeltes Agenturmodell (Prinzip Post
im Dorfl aden)
–Postunternehmer (Poststellenleiter mit nicht
pos talischem Zusatzgeschäft)
–Lead- und Zweigpoststellen (postinterne Neuorganisation
der Aufgabenverteilung)
– Automaten (als Ergänzung in gut frequentierten
Poststellen)
Die Pilotversuche sollen zeigen, mit welchen neuen
Lösungen sich die Anforderungen von Kundschaft
und Unternehmen noch besser erfüllen lassen. Auf
Grund der Ergebnisse und Erfahrungen will die Post
2006 über die Umsetzung entscheiden.
Kundenzufriedenheit/Wartezeiten
Die Kundschaft zeigt sich auch mit dem reorganisier-
ten Poststellennetz zufrieden. Der Index der Kundenzufriedenheit
erreichte mit 84 Punkten (–1) ein
praktisch unverändert hohes Niveau. Die erstmals
gemachte Unterscheidung nach Poststellengrösse
ergab eine deutlich tiefere Bewertung grösserer
Poststellen. Dies könnte unter anderem auf die längeren
Wartezeiten zurückzuführen sein, die kurz vor
der Befragung bei solchen Stellen teilweise in Kauf
zu nehmen waren. Dank verschiedener Massnahmen
konnten diese Wartezeiten in der Zwischenzeit
drastisch reduziert werden. Seit April 2004 können
auch Poststellen mit hohen Kundenfrequenzen
ihre Kundschaft im Normalfall wieder innert maximal
sieben Minuten bedienen.
Personal
Erste Priorität im Personalbereich hatte 2004 die faire
Umsetzung der notwendigen Restrukturierungsmassnahmen.
Im Rahmen eines Ende 2003 mit den Gewerkschaften
ausgehandelten, grosszügigen Sozialplans
wurden rund 500 Vollzeitstellen abgebaut
(ca. 260 Personaleinheiten in Form von freiwilligen
Austritten, ca. 80 vorzeitige Pensionierungen und
ca. 160 Personaleinheiten aus der Reduktion von Be-
schäftigungsgraden).
Obwohl die Geschäftseinheit Poststellennetz im
Umbruch ist, blieb die Personalzufriedenheit hoch.
Der Zufriedenheitsindex sank um zwei auf 67 Punkte.
Auch im Mehrjahresvergleich bleibt die Zufriedenheit
auf erfreulich hohem Niveau stabil. Da die Mitarbeitenden
in den Poststellen massgeblich das Image der
gesamten Post beeinfl ussen, ist es erklärtes Ziel, den
guten Gesamtwert der Personalzufriedenheit wieder
auf das Vorjahresniveau anzuheben.
Ziel: erfolgreicher Retailer
Im Rahmen von Business Excellence richtete die
Geschäftseinheit Poststellennetz ihre Strukturen
weiter auf aktuelle und künftige Marktanforderungen
aus, unter anderem durch die Modernisierung des
Führungssystems. Die herkömmliche Orientierung der
Poststellen an aufwandorientierten Kennzahlen wurde
durch ein zeitgemässes Deckungsbeitragssystem
abgelöst. Ein neu eingeführtes, prozessorientiertes
elektronisches Informationssystem ermöglicht es, die
Verkaufsstellen rasch und gezielt nach Vertriebstyp
über Neuerungen oder Änderungen zu informieren.
Im Bereich Warenbewirtschaftung konnte die Nachschubsteuerung
mit der Einführung des Barcode-Scannings
automatisiert werden. Die Marktforschung
befragte Mitarbeitende der Poststellen im Berichtsjahr
erstmals online zu Themen wie Schulungsbedürfnisse
oder Berufskleidung. Auf diese Weise waren benötigte
Informationen rasch und kostengünstig erhältlich.