Berichterstattung 2004 - Die Schweizerische Post

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Reporting / Controlling, Sicherheit, Eigen- und Haftpfl ichtschäden, Human Resource Management, Informationstechnologie, Finanzen, Corporate Gover- nance, rechtliche Aspekte, Kommunikation/Image. In der nächsten Phase beurteilen die zuständigen Leitungsgremien das Bruttorisiko (Worst-Case-Szenario), um nach der anschliessenden Beurteilung der Qualität und der Wirksamkeit der Steuerungsmassnahmen das noch verbleibende Restrisiko zu quantifi - zieren. Auf der Stufe Konzern werden die Risiken im 2. Quar- tal an die Konzernleitung, den Revisionsausschuss und an den Verwaltungsrat rapportiert. Im 4. Quartal ist diesen Gremien über die erzielten Ergebnisse der Risikosteuerung zu berichten. Über die Top Risks (grösste Risiken) wird auch unter dem Jahr Bericht erstattet. Financial Risk Management Mit In-Kraft-Treten der Revision des Finanzhaushalts- und des Postorganisationsgesetzes auf den 1.Januar 2004 wurde die Verantwortung für die Risiko- und Anlagepolitik der Post dem Verwaltungsrat übertragen. Zur Umsetzung der daraus resultierenden Aufgaben wurde deshalb neben dem Corporate Risk Management ein adäquates Financial Risk Management mit entsprechenden Prozessen implementiert. Die spezifi schen Geschäftsrisiken von PostFinance, namentlich die Markt- und Kreditrisiken, werden somit über branchenübliche Instrumente und Methoden bewirtschaftet, wobei sich die Post an den «Best Practice»-Ansätzen der Finanzbranche orientiert und diese unternehmensspezifi sch anwendet. Auf Ebene des Verwaltungsrates (1) beziehungsweise des Revisionsausschusses werden die obersten Grundsätze für den Umgang mit den fi nanziellen Risiken festgelegt, die Anlage- und Risikopolitik der Post genehmigt, Oberlimiten gesetzt und die Risiken überwacht. Auf Konzernleitungsebene (2) werden die Risikopolitik defi niert sowie die Risiko- und Ertragszielvorgaben formuliert. Das Asset & Liability Management Komitee (ALKO) von PostFinance (3) ist für die aktive Steuerung und Bewirtschaftung der fi nanziellen Risiken innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen verantwortlich. Zu seinen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zählen u. a. das Bilanzstrukturmanagement, das Festsetzen von Sublimiten für Markt- und Kreditrisiken zuhanden operativer Risikosteuerungsbereiche sowie die Festlegung adäquater Replicating Portfolios (vgl. Finanzbericht, Seite 54). Zusätzlich sorgt das Asset & Liability Management Committee für eine angemessene organisatorische, personelle, technische und methodische Infrastruktur des Risk Management. Risk Management Das Risk Management von PostFinance (4) wurde weiter gestärkt und ausgebaut. Das Risk Management identifi ziert, misst und kontrolliert unabhängig vom operativen Geschäft die Risiken sowie die Limiteneinhaltung und rapportiert die Ergebnisse an die zuständigen Überwachungsinstanzen. Bei Limitenüberschreitungen werden sofort vordefi nierte Massnahmen eingeleitet. Der professionelle Umgang mit den fi nanziellen Risiken gewährleistet einerseits die Einlagensicherheit der Kundengelder und andererseits die langfristige, nachhaltige Ertragskraft des Bereichs PostFinance und damit des ganzen Unternehmens. Risikosituation der Post Der gesetzliche Leistungsauftrag und die strategischen Ziele des Bundesrats verlangen von der Post einen Universaldienst mit hochwertigen Leistungen, gleichzeitig aber auch Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und Selbstfi nanzierung. Dieser Auftrag wird durch die unterschiedliche Defi nition des Inhaltes des Universaldienstes durch verschiedene Interessengruppen zusätzlich erschwert. Die Öffnung der Postmärkte und die Substitution bei traditionellen Kernprodukten bewirken Marktanteilsverluste sowie einen Rückgang der Mengen und Margen. Die sich daraus ergebende Verschlechterung der Kostenstruktur kann auf Grund dieser Rahmenbedingungen nur ungenügend aufgefangen werden. Eine weitere Marktöffnung würde den Druck auf die Post weiter erhöhen. Die Möglichkeiten, diesem Druck zu begegnen, werden durch verschiedene gesetzliche und personalrechtliche Regelungen (Unterstellung unter das Bundespersonalgesetz, Pfl icht zum Abschluss eines Gesamtarbeitsvertrags) eingeschränkt. Auf Stufe Konzern wurden in der Berichtsperiode 15 so genannte Top Risks identifi ziert, die aktiv gesteuert werden. Hierbei handelt es sich um Risiken ab einer bestimmten Eintretenswahrscheinlich - keit und einem potenziellen Schadenausmass von über CHF 50 Mil lionen. Sechs dieser Top Risks betreffen (politische) Rahmenbedingungen, fünf sind Markt- und vier endogene Risiken. Die Geschäftsfelder Personenverkehr, International und Mail beurteilten ihre Risikosituation im Vergleich zur Vorperiode insgesamt als gleich bleibend, Logistics sowie Poststellen und Verkauf stellen eine tendenzielle, Finanzdienstleistungen eine deutliche Verbesserung fest. Weitere quantitative Angaben zum Risk Management der Post fi nden sich im Finanzbericht auf Seite 54. 55
56 Corporate Governance Corporate Governance Konzernorganigramm per 1. März 2005 *Mitglied der Konzernleitung Personal Rolf Hasler* 1 Mail Josef Bösch* Die Schweizerische Post hat in den vergangenen Jahren ihre Führungsstrukturen systematisch entwickelt und angepasst. Eine moderne Unter- nehmenssteuerung sowie eine offene und transparente Informationspolitik, mit der über alle relevanten Unternehmensaktivitäten umfassend Rechenschaft abgelegt wird, sind wichtige Er- folgsfaktoren. Strategic Account 1 Management Frank Marthaler 1 Logistics Michel Kunz* Corporate Development Beat Friedli Finanzdienst- 1 leistungen Jürg Bucher* Verwaltungsrat Präsident Anton Menth Konzernleiter Ulrich Gygi* Generalsekretariat Reto Müllhaupt Personenverkehr Daniel Landolf* Interne Revision Martina Zehnder 1 Übersicht der Konzerngesellschaften und assoziierten Gesellschaften auf Seite 57 des Finanzberichts Unternehmenskommunikation Daniel Mollet International Jean-Pierre Streich* 1 1 Als selbstständige Anstalt des Bundes ist die Schweizerische Post vom Gesetzgeber beauftragt, einen landesweiten Universaldienst, bestehend aus Dienstleistungen des Post- und Zahlungsverkehrs, anzubieten. Mit dieser Aufgabe gehen unterschiedliche Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden, der Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit einher, die sich auch in entsprechenden Transparenzerwartungen äussern. Obwohl die Schweizerische Post keine börsenkotierte Publikumsgesellschaft ist, orientiert sich ihre Berichter- stattung an der Richtlinie der Schweizer Börse zu Corporate Governance. Es sind dabei unternehmensspezifi sche Besonderheiten zu beachten, die vor allem in der Rechtsform und der Eigentümerstruktur liegen. Finanzen Hans-Peter Strodel* Poststellennetz Karl Kern* Philatelie Elsa Baxter
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