IBBP-Arbeitsbericht Nr. 73 - IBBP - Otto-von-Guericke-Universität ...

2 Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen
entstehen sowohl eine mangelnde Gesamtsicht über das Unternehmen, als auch ein fehlendes
Verständnis für andere Funktionsbereiche. Des Weiteren ermöglicht die Ausrichtung
der organisatorischen Einheiten auf Funktionen die Wahrnehmung von Spezialisierungsvorteilen
(siehe ebenda, S. 259).
Die Aufbauorganisation als „(…) Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen
sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern“ (zit. ebenda, S. 293)
schafft als Ergebnis eine formale Organisationsstruktur der Unternehmung. Folglich wird
eine stabile Arbeitsteilung erzeugt, die sich in Stellenverteilungsplänen und Organigrammen
widerspiegelt. In KMU sind, auf Grund der Betriebsgröße, nur wenige strukturelle
Bereiche vorhanden. Wenige organisatorische Einheiten ermöglichen eine gute Überschaubarkeit
aller unternehmenseigener Bereiche (vgl. Delbrouck, I. (2000), S.18). Die
Ganzheitlichkeit der Innen- und Außenbeziehungen kann von den Führungskräften und
den Mitarbeitern erfasst und verstanden werden.
Eine geringe Abteilungsmenge hat eine geringe Spezialisierung der Beschäftigten in den
Unternehmensbereichen zur Folge. Mitarbeiter in kleinen und mittleren Unternehmen
haben dadurch ein weit gefasstes Aufgabenspektrum. Daraus ergeben sich spezifische
Anforderungen an Personal- und Weiterbildungsmaßnahmen, welche umfassend und
breit gefächert sein müssen, um den Qualifizierungsbedarf der Arbeitnehmer zu decken.
Auf Grund der Betriebsgröße und der damit verbundenen geringen Anzahl organisatorischer
Einheiten, ist das organisationale Geschehen in KMU oftmals durch eine persönliche
Interaktion zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer geprägt, welches sich
durch eine hohe Dichte der Kommunikation, mit einer intensiven Kooperation und Abstimmung
zwischen den Mitarbeitern auszeichnet (vgl. Delbrouck, I. (2000), S.18). Soziale
Beziehungen in KMU funktionieren ähnlich wie in Gruppen, in denen die sozialen Bindungen
häufig eng sind (vgl. ebenda, S. 20). Informationen werden demnach überwiegend im
direkten Dialog weitergegeben und nicht mittels formaler Kommunikationssysteme (wie
z.B. E-Mails). Folglich bildet die Beziehungsebene eine zentrale Komponente in KMU. In
diesem Zusammenhang kommt es in kleineren und mittleren Unternehmen zur Ausbildung
eher flacher hierarchischer Strukturen 12
. Damit einhergehen sowohl kurze Entscheidungswege,
als auch schnelle und durchlässige Informationskanäle, wodurch Informationen
und Wissen in KMU relativ schnell verbreitet und organisationale Lernprozesse begünstigt
werden. Vermutlich werden die persönlichen Elemente mit zunehmender Unternehmensgröße
in den Betrieben geringer ausgeprägt sein. Das heißt je kleiner das Unternehmen,
desto höher wird der Grad der informellen Beziehungen sein (vgl. ebenda, S.
20).
Die Umsetzung der Arbeitsaufgabe, durch die Strukturierung der zeitlichen, räumlichen
und sachlichen Abfolge von einzelnen Tätigkeiten und Prozessen ist das Grundprinzip der
Ablauforganisation (siehe Bea, F.X./ Göbel, E. (2002), S. 290). KMU sind hinsichtlich der
12 Flach ausgeprägte hierarchische Strukturen begünstigen eine hohe Flexibilität der Unternehmen (vgl. Delbrouck, I.
(2000), S.18). Wenn veränderte Marktbedingungen und Anforderungen entstehen, können KMU schell reagieren. Daher
erscheinen sie gegenüber großen Unternehmen anpassungsfähiger und reaktionsschneller zu sein.
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