IBBP-Arbeitsbericht Nr. 73 - IBBP - Otto-von-Guericke-Universität ...

3 Handlungsfelder in der Personal- und Organisationsentwicklung
ring (vgl. Windeler, A. (2001), S. 190). Die Genese und Nutzung von Wissen stellt Netzwerke
vor erhebliche Anforderungen. Der Transfer des Wissens ist wesentlich durch die
Gestaltung der Kommunikationstechniken (Lesen, Drucken, Mittel der elektronischen
Form) beeinflusst.
Schwierigkeiten bei der Netzwerkarbeit resultieren auch aus einem geringen Grad an Sicherheit
(siehe Trier, M. et al (2003), S. 107). Fluktuationsrisiken von Netzwerkakteuren
sind hinsichtlich Personalabhängigkeit besonders schwierig zu handhaben. Auf Grund der
Freiwilligkeit von Netzwerken kann auch die Verteilung der Rechte und Pflichten problematisch
werden. Darüber hinaus neigen Netzwerke sowohl zur „Überkomplexität“ durch
die Mitgliederstruktur und die prinzipielle Offenheit des Netzwerkes, als auch zu Unsicherheiten
hinsichtlich der Planung (siehe ebenda, S. 107).
Des Weiteren sind in Regionen, in Abhängigkeit von der betrieblichen Infrastruktur vor
Ort, unterschiedliche Bedingungen für unternehmensübergreifende Netzwerkbildungen
vorhanden (siehe Astor, M./ Jasper, G. (2001), S. 18). Einige Regionen, wie der südthüringische
Raum, verfügen über eine lange industrielle Tradition und gut ausgebildete Kooperationsstrukturen
(siehe ebenda, S. 16). Andere Regionen, wie Berlin-Brandenburg, haben
erhebliche Strukturdefizite und somit nur geringe Durchsetzungschancen für umfangreiche
Netzwerkkonzepte (vgl. ebenda).
In der Untersuchung von Astor und Jasper wird gezeigt, dass gerade bei kleinen Unternehmen
Barrieren für die Entwicklung, insbesondere regionaler Netzwerke, bestehen (vgl.
ebenda). Kleine Unternehmen befürchten einen Know-how Verlust durch Kooperationen
und benennen eine mangelnde Support-Struktur für Netzwerke. Darüber hinaus bestehen
für KMU Zugangsprobleme zu öffentlichen Förderprogrammen und Verbundprojekten.
Nach Angaben der Unternehmen ist, in Landesministerien und Verwaltungen, ein zu starkes
„Insinder-Outsider“ Denken existent, welches den Zugang von neuen Unternehmen
zu öffentlich geförderten Netzwerkinitiativen erschwert. Des Weiteren fehle es an Kontaktstellen,
die bei der Partnersuche behilflich sein können, wodurch die Suche nach
Netzwerkpartnern sehr mühselig und zeitaufwendig wird. Jedoch ist nicht außer Acht zu
lassen, dass es Unternehmen unter Umständen auch an strategischen Konzepten fehlt.
Astor und Jaspor heben in ihrer Untersuchung der KMU weiterhin die Kehrseite der engen
und vertrauenswürdigen Zusammenarbeit, die auch „Lock-in-Effekte“ haben kann, hervor
(siehe Astor, M./ Jasper, G. (2001), S. 19). Die persönlichen Beziehungen, zwischen den
Netzwerkakteuren, führen zu Abhängigkeiten und sich selbst verfestigenden Partnerbindungen,
die oftmals nicht durchbrochen werden können. Resultierend hieraus kommt es
zu Einschränkungen, beim Wechsel von Unternehmensbeschäftigten, die im Netzwerk
mitarbeiten, weil neue oder jüngere Mitarbeiter nur schwer in die bestehenden Kooperationsbeziehungen
integriert werden können. Folglich können Netzwerke ebenso eine Barriere
für den anstehenden Generationswechsel darstellen. Hier Bedarf es Konzepte der
Integration neuer Netzwerkmitglieder. In Netzwerkbeziehungen können auch Probleme
hinsichtlich divergierenden Interessen und Konflikten entstehen, da sich die Netzwerkakteure
nur bedingt als Partner verstehen. Astor und Jasper betonen die geringe Einbezie-
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