Die gute gesunde Schule gestalten - Anschub.de

Die gute gesunde Schule gestalten
Stationen auf dem Weg der Schulprogrammentwicklung

Inhalt
Dank ............................................................................................ 7
Vorwort ......................................................................................... 9
Einleitung ...................................................................................... 11
1 Die gute gesunde Schule .................................................................. 13
2 Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung ......................................... 16
3 Stationen auf dem Weg .................................................................... 20
3.1 Den Einstieg bewusst gestalten ....................................................... 22
3.2 Eine Steuergruppe bilden ............................................................. 27
3.3 Die Bestandsaufnahme durchführen ................................................ 34
3.4 Das Leitbild der guten gesunden Schule entwickeln ................................ 42
3.5 Entwicklungsvorhaben auswählen ± Ziele festlegen ................................ 48
3.6 Die Umsetzung der Vorhaben planen ............................................... 54
3.7 Die Vorhaben überprüfen ............................................................. 59
3.8 Die Textfassung erstellen .............................................................. 67
3.9 Das Schulprogramm fortschreiben ................................................... 71
4 Materialsammlung ......................................................................... 75
4.1 Einstieg ................................................................................. 75
Maûnahmenplan ...................................................................... 75
4.2 Steuergruppe ........................................................................... 76
Moderationshinweise .................................................................. 76
Konstituierende Sitzung ± Tagesordnung ........................................... 77
Zeitschiene ............................................................................. 79
Steuergruppensitzung ± Tagesordnung .............................................. 80
5

Inhalt
4.3 Bestandsaufnahme .................................................................... 81
Hinweise zur Auswertung schulstatistischer Daten ................................ 81
Inhaltliche Bestandsaufnahme im Überblick ....................................... 84
4.4 Beipiele für Leitbilder ................................................................. 85
Leitbild der Walter-Gropius-Schule .................................................. 85
Leitbild der Caspar-David-Friedrich-Oberschule .................................... 87
Leitbild der Ellen-Key-Oberschule .................................................... 88
4.5 Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung .............................. 90
Ablaufplan ............................................................................. 90
Vorbereitung und Organisation ...................................................... 91
Gruppenbildung nach dem Zufallsprinzip .......................................... 95
Leitbild der guten gesunden Schule ± Einzelarbeit ................................. 96
Leitbild der guten gesunden Schule ± Gruppenarbeit 1 ............................ 97
Leitbild der guten gesunden Schule ± Gruppenarbeit 2 ............................ 98
Textentwurf zum Leitbild ± Arbeitsgruppe 1 ........................................ 99
Layout und Logo des Leitbildes ± Arbeitsgruppe 2 .................................. 100
Kommunikation des Leitbildes ± Arbeitsgruppe 3 .................................. 101
4.6 Vorhaben auswählen .................................................................. 102
Entwicklungsvorhaben auswählen ± Einzelarbeit ................................... 102
Entwicklungsvorhaben auswählen ± Gruppenarbeit ............................... 103
4.7 Vorhaben planen ...................................................................... 104
4-Feld-Analyse ......................................................................... 104
Projektplan ............................................................................. 105
4.8 Vorhaben überprüfen ................................................................. 106
Techniken der Datenerhebung ....................................................... 106
Evaluationszielscheibe ± Beispiel .................................................... 107
Evaluationszielscheibe ± Kopiervorlage .............................................. 108
4.9 Textfassung ............................................................................ 109
Gliederungsvorschlag ................................................................. 109
5 Ansätze der Gesundheitsförderung ...................................................... 111
5.1 Der Setting-Ansatz .................................................................... 111
5.2 Empowerment ......................................................................... 112
5.3 Ein Modell der Salutogenese ......................................................... 113
Literatur ........................................................................................ 117
Weiterführende Literatur ..................................................................... 119
Internetadressen .............................................................................. 121
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Dank
Wir danken allen beteiligten Schulen des Berliner Pilotprojekts »Schulprogrammentwicklung
und Evaluation« (Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport ± SenBJS, 2000±
2003):
Grundschulen (G)
Ludwig-Hoffmann-G, Fantasia-G, Obersee-G, Wartenberg-G, Feldmark-G, Reinhardswald-G,
Otto-Wels-G, Heinrich-Zille-G, Grundschule unter dem Regenbogen, Grundschule
am Arkonaplatz, 5. Grundschule Prenzlauer Berg, Grundschule am Kollwitzplatz, Münchhausen-G,
Scharmützelsee-G, Ruppin-G, Grundschule im Beerwinkel, Rothenburg-G,
Picasso-G, Grundschule am Rüdesheimer Platz
Gesamtschulen (O)
Ellen-Key-O, Carl-von-Ossietzky-O, Hector-Peterson-O, Ludwig-Erhard-O, Walter-Gropius-O,
Martin-Luther-King-O, Martin-Buber-O, Robert-Havemann-O
Realschulen (OR)
Franz-Fühmann-OR, Caspar-David-Friedrich-OR, Otto-von-Guericke-OR
Gymnasien (OG)
John-Lennon-OG, Albrecht-Dürer-OG, Käthe-Kollwitz-OG, Camille-Claudel-OG, Pasteur-
OG, Luise-Henriette-OG, Marie-Curie-OG, Schadow-OG
Hauptschulen (OH)
Riesengebirgs-OH, Heinz-Brandt-OH, Oberschule am Brunnenplatz
Sonderschulen/Sonderpäd. Förderzentren
Arno-Fuchs-Schule, Schule am Breiten Luch, Carl-von-LinnØ-Schule
Berufsbildende Schulen
OSZ Konstruktionsbautechnik, OSZ Feinwerk- und Gerätetechnik, OSZ Versorgungstechnik,
OSZ Maschinen- und Fertigungstechnik, OSZ Kommunikations-, Informations- und
7

Dank
Medientechnik, OSZ Bautechnik I, OSZ Bürowirtschaft und Dienstleistungen, OSZ Bürowirtschaft
I, OSZ Gastgewerbe, Anna-Freud-Oberschule, Loschmidt-Oberschule, Carl-Legien-Oberschule,
Annedore-Leber-Oberschule
Fachschulen/Fachoberschulen
Staatliche Technikerschule Berlin, Kläre-Bloch-Schule
Öffentlich-rechtliche Stiftungen
Lette Verein, Pestalozzi-Fröbel-Haus
Wir danken dem Beraterteam für die Bereitstellung von Erfahrungen aus der Pilotphase
(2000±2003).
Mitglieder des Beraterteams der Beratungsagentur »Schulqualität in Berlin« im Berliner
Landesinstitut für Schule und Medien (LISUM): Helmut Beek, Irmhild Claudi, Beate Dapper,
Hilde Daum, Doris Dörsam, Dorit Grieser, Wolfgang Hoffmann, Dr. Bärbel Jäschke-
Werthmann, Thorsten Joschko, Guido Landreh, Ursula Mank-Müller, Dr. Ilse Nilshon, Carl
Parma, Ursula Pross, Burkard Renk, Roswitha Reske, Angelika Rodewald-Neumann, Christel
Schminder, Angela TourØ.
Wir danken Hilde Daum, die die Materialsammlung des Leitfadens »Stationen auf dem
Weg der Schulprogrammentwicklung« (2003) bearbeitet hat.
Dr. Ilse Nilshon, Christel Schminder
8

Verein Anschub.de
Der Vorstand

Einleitung
Das vorliegende Modul des Projektes Anschub.de (Allianz für nachhaltige Schulgesundheit
und Bildung in Deutschland) bietet für die einzelne Schule Anleitung zur nachhaltigen
Qualitätsentwicklung und -sicherung. Als Leitfaden konzipiert, unterstützt diese Vorlage
Schulentwicklung vor Ort hinsichtlich anstehender Planungs-, Umsetzungs- und Überprüfungsaktivitäten.
Gleichzeitig wird die prozessbegleitende Erstellung des Produkts »Schulprogramm«
angeleitet. Fragen zur Organisations-, Unterrichts- und Personalentwicklung
stehen dabei im Vordergrund.
Dieser Leitfaden orientiert sich an der Philosophie des Ansatzes der guten gesunden
Schule, die einen unmittelbaren Bezug zwischen der Bildungs-, Erziehungs- und Gesundheitsqualität
postuliert. Entsprechend sind in das Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung
ausgewählte innovative Ziele, Inhalte und Prinzipien der Gesundheitsförderung
eingebunden.
Als handlungsbezogener Leitfaden unterstützt dieses Modul die Implementierung des
Ansatzes der guten gesunden Schule hinsichtlich des Managements der Qualitätsentwicklung
und -sicherung in der einzelnen Schule. Dabei fokussiert er auf die Qualitätsdimensionen
»Führung und Management« der guten gesunden Schule im Projekt Anschub.de. Er
nimmt Bezug auf die dieser Dimension zugeordneten Kriterien: »Leitbild- und Entwicklungsvorstellungen«
± »Entscheidungsfindung« ± »Kommunikation« ± »Operatives
Management« ± »Motivation und Unterstützung« ± »Planung, Implementierung und Evaluation«
sowie »Personalentwicklung«.
Die einzelnen Stationen auf dem Weg der Schulentwicklung werden als Handlungsfelder
differenziert dargestellt und bezogen auf die Steuerung des Gesamtprozesses in ihren
Bezügen zueinander verdeutlicht. Zentrale Handlungsschritte werden dabei angegeben und
zugeordnete Aufgaben, Rollen und Funktionen definiert. Auf situationsgerechte Interaktions-
und Kommunikationsformen wird hingewiesen.
Das Modul ist wie folgt aufgebaut:
Im ersten Kapitel, »Die gute gesunde Schule«, wird das Konzept gute gesunde Schule
vorgestellt.
Im zweiten Kapitel, »Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung«, finden sich Hintergrundinformationen
zur Schulprogrammentwicklung als Instrument der Prozesssteuerung.
11

Einleitung
Im dritten Kapitel, »Stationen auf dem Weg« ± dem Kernstück des Moduls ±, wird die
idealtypische Abfolge von Stationen auf dem Weg der Schulentwicklung und deren Umsetzung
beschrieben. Dabei kommt »Gesundheit« bei den Ausführungen innerhalb der einzelnen
Stationen eine zentrale Bedeutung zu.
Im vierten Kapitel, »Materialsammlung«, sind Checklisten, Beispiele sowie konkrete
Arbeitsblätter, die bei einer situations- und schulbezogenen Adaptation der idealtypisch vorliegenden
Planungsvorlagen von den Pädagogen genutzt werden können, enthalten.
Im fünften Kapitel, »Ansätze der Gesundheitsförderung«, werden ausgewählte theoretische
Grundlagen vorgestellt: der Setting-Ansatz, Empowerment sowie ein Modell der Salutogenese.
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1 Die gute gesunde Schule
Der Ansatz gute gesunde Schule im Projekt Anschub.de der Bertelsmann Stiftung (vgl. Paulus/Gröschell/Bockhorst
2002) greift aktuelle Diskussionen und Entwicklungen im Bereich
von Bildung und Gesundheit auf.
Paulus (2003: 15) definiert die gute gesunde Schule als »... eine Schule, die sich in ihrer
Entwicklung klar den Qualitätsdimensionen der guten Schule verpflichtet hat und die bei
der Verwirklichung ihres daraus sich ergebenden Erziehungs- und Bildungsauftrages
gezielt Gesundheitsinterventionen einsetzt. Ziel ist die nachhaltig wirksame Steigerung der
Erziehungs- und Bildungsqualität der Schule.«
Ein zentrales Anliegen der guten gesunden Schule besteht darin, sich von den in der Vergangenheit
praktizierten gesundheitsförderlichen Einzelmaûnahmen zu lösen ± nach dem
Motto: mit Gesundheit gute Schule machen, anstatt Gesundheit zum Thema der Schulen
zu machen.
Der Ansatz nutzt und entwickelt die Ressource Gesundheit, um die Bildungs-, Erziehungs-
und Schulqualität der Institution Schule zu erhöhen und die Schulen im Sinne von
Empowerment (vgl. Kapitel 5) zu ermächtigen, aktiv, nachhaltig und gesundheitsfördernd
die eigenen Prozesse in die Hand zu nehmen.
Aktuelle Untersuchungsergebnisse zum Stand des Bildungs- und Gesundheitssystems
in Deutschland (Kinder- und Jugendsurvey [KIGGS-Studie]; Robert-Koch-Institut 2007)
verweisen auf einen groûen Handlungsbedarf und die Notwendigkeit von umfassenden
Veränderungen im Schulsystem. Im Ergebnis wird der Zusammenhang von sozialer
Lage, Gesundheitszustand und schulischen Leistungen bei Kindern und Jugendlichen deutlich.
Das durch die Bertelsmann Stiftung initiierte Projekt Anschub.de der Bertelsmann Stiftung
und das daraus entwickelte Programm der guten gesunden Schule setzen hier an. Die
Allianz von unterschiedlichen einschlägigen Organisationen im Bildungs- und Gesundheitsbereich
soll durch Transparenz und Kooperation die Schulen in ihrem Entwicklungsprozess
zur guten gesunden Schule unterstützen. Die Allianzpartner erarbeiten gemeinsam
innovative inhaltliche und strukturelle Ansätze schulischer Gesundheitsförderung, die mit
Schulen in verschiedenen Bundesländern bereits erprobt wurden. Strategien zur nachhaltigen
Implementierung der Konzepte sind: Einbeziehung der Gesundheitsförderung in die
Schulentwicklung, Aufbau lokaler Strukturen, Gewährleistung von Erfahrungstransfer und
13

Die gute gesunde Schule
Öffentlichkeitsarbeit sowie Aktivierung von politischen Akteuren. Bei der Investition in die
Entwicklung von Schulen wird angestrebt, den Schülern eine gute und gesunde Schullaufbahn
zu ermöglichen und die Leistungsfähigkeit, Berufszufriedenheit und Gesundheit der
Lehrer zu fördern.
Der Ansatz der guten gesunden Schule nimmt diesen Anspruch auf und bindet Qualitätsaspekte
aus unterschiedlichen innovativen Entwicklungsprojekten mit einer besonderen
konzeptionellen Prägung zusammen. Im Einzelnen sind dies die Qualitätsdimensionen und
-kriterien innovativer Schulsysteme nach SEIS (Selbstevaluation in Schulen, vgl. »Bessere
Qualität in allen Schulen« Stern/Ebel/Vaccaro/Vorndran 2006), die handlungsleitenden
Prinzipien bzw. Querthemen der Gesundheitsförderung, der Setting-Ansatz (s. Kapitel 5)
sowie das Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung mit Programm (s. Kapitel 2). Die
aufgeführten Qualitätsaspekte lassen sich wie folgt charakterisieren:
Die Qualität der guten gesunden Schule konkretisiert und bewährt sich in fünf Dimensionen,
die einen übergeordneten Charakter haben: »Bildungs- und Erziehungsauftrag« ±
»Lernen und Lehren« ± »Führung und Management« ± »Schulklima und Schulkultur« und
»Zufriedenheit«. Als Qualitätsdimensionen stellen sie mit den ihnen zugeordneten 25 Kriterien
ein Steuer- und Evaluationskonzept dar, das im Rahmen des Projekts SEIS der Bertelsmann
Stiftung entwickelt wurde. Danach werden die einzelnen Dimensionen wie folgt
bestimmt (vgl. Stern/Ebel/Vaccaro/Vorndran 2006):
± »Bildungs- und Erziehungsauftrag« bezieht sich auf die Ergebnisse der Lehr- und Lernprozesse.
Sie ist die wichtigste Dimension für die Evaluation schulischer Arbeit, da die
Lernergebnisse und pädagogischen Wirkungen der Schule im Mittelpunkt aller Qualitätsbemühungen
stehen.
± »Lernen und Lehren« ± als Kerngeschäft und Kompetenz ± stellt die zentrale Aufgabe
aller Schulen dar.
± »Führung und Management« bestimmt weitgehend die Qualität der Schule, ebenso wie
das Ausmaû, in dem die Betroffenen an wichtigen Entscheidungen beteiligt sind.
± »Schulklima und Schulkultur« stellen wichtige Rahmenbedingungen für das Lernen dar,
da sie die emotionale und physische Sicherheit der Schüler bestimmen.
± »Zufriedenheit« bezieht sich auf die Ergebnisse der in Schule stattfindenden Prozesse.
Sie stellt neben »Bildungs- und Erziehungsauftrag« die zweite ergebnisbezogene Dimension
dar.
Innerhalb der fünf Qualitätsdimensionen wird nach Prozessqualität (»Lernen und Lehren«,
»Führung und Management«, »Schulklima und Schulkultur«) und Ergebnisqualität (»Bildungs-
und Erziehungsauftrag«, »Zufriedenheit«) differenziert.
Die Interventionen in der guten gesunden Schule orientieren sich an den handlungsleitenden
Prinzipien der schulischen Gesundheitsförderung: Empowerment, Partizipation,
Gender, soziale Ungleichheit, Vernetzung und Salutogenese. Diese Prinzipien erhalten ihre
Bedeutung im Zusammenhang mit der Diskussion zur »Qualifizierung von Bildung durch
Gesundheit und Qualifizierung von Gesundheit durch Bildung« (vgl. Paulus 2003: 15). Als
sogenannte »Querthemen« sind die Prinzipien im Rahmen des Schulmanagements mit
Gesundheit im Blick zu behalten. Im Prozess kommt ihnen eine orientierende, steuernde
und qualitätssichernde Funktion zu. Ihre Einlösung bei der Umsetzung gewährleistet den
normativen Gehalt der guten gesunden Schule.
14

Die gute gesunde Schule
Die gute gesunde Schule wird im Rahmen des Setting-Ansatzes als soziales System definiert.
Als Setting ist sie gekennzeichnet durch eine Vielzahl relevanter Umwelteinflüsse, die
auf die in ihr handelnden Personengruppen wirken. Diese sogenannten Rahmenbedingungen,
unter denen die verschiedenen Personengruppen in der Schule leben, lernen und
arbeiten, erhalten eine besondere Bedeutung für Schulentwicklungsprozesse, die sich im
Rahmen eines Schulmanagements mit Gesundheit vollziehen. Die Einfluss-, Beteiligungsund
Wahlmöglichkeiten der Menschen werden dabei erhöht und Optionen für eine bessere
Schule durch Gesundheit geschaffen.
Das Qualitätsmanagement erfolgt in der guten gesunden Schule mittels einer Schulentwicklung
mit Programm (s. Kapitel 2). Dabei wird ein systematischer und strukturierter
Entwicklungsansatz unter Berücksichtigung gesundheitswissenschaftlicher Aspekte gewählt.
Die Schulprogrammentwicklung in der guten gesunden Schule fokussiert auf Gesundheit
als Katalysator im Sinne einer besseren Bewältigung der Aufgaben von Schule. Es wird ein
Gesundheitsansatz verfolgt, der über die Auseinandersetzung mit Gesundheitsthemen im
engeren Sinne hinausreicht und Gesundheit auf struktureller und systemischer Ebene für
die Einzelschule aufgreift.
Die gute gesunde Schule umsetzen meint hier: professionell in Schule handeln und
dabei darauf achten, dass die Prozesse ihrer Planung, Umsetzung und Überprüfung mit
Gesundheit besser gelingen. Inwieweit es sich nicht nur um eine gute, sondern auch um
eine gesunde Schule handelt, wird daran gemessen, in welcher Weise die Prozesse mit
Gesundheit, d.h. unter Berücksichtigung gesundheitsrelevanter Kriterien, umgesetzt werden.
15

2 Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung
Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung stellt im Rahmen des Ansatzes der lernenden
Organisation (vgl. Dalin 1986; Senge 1996; Buhren/Rolff 1996; Fullan 1999) ein
Steuerungsinstrument dar, mit dem die Schulgemeinschaft ihr Bestreben im Hinblick auf
die Gestaltung ihrer Schule definiert und überprüft.
Sein Einsatz erfüllt gemäû der Kernaufgabe von Schule seinen Zweck, wenn es dazu beiträgt,
das Lernen von Schülern in den Mittelpunkt zu stellen, die darauf bezogenen Aktivitäten
und Maûnahmen im Setting Schule genau zu beschreiben, geeignete Verfahren zur
Überprüfung der Zielerreichung anzugeben und die Konsequenzen, die sich aus der Bewertung
der Evaluationsergebnisse ergeben, auszuweisen und konsequent umzusetzen.
Schulprogrammentwicklung als Strategie zur Zielerreichung
Schulprogrammentwicklung kann zu einem Wandel der Organisationskultur und zur Qualitätsverbesserung
beitragen, wenn die erweiterte Verantwortung der Einzelschule als eine
Möglichkeit zur Gestaltung auf der einen und Rechenschaftslegung auf der anderen Seite
verstanden wird.
Insofern ist Schulprogrammentwicklung ein Steuerungsinstrument, mit dem die Schulgemeinschaft
ihr Gestaltungsbestreben hinsichtlich der Verbesserung von Lehr- und Lernprozessen
definiert und überprüft. Zentrale Entwicklungs- und Untersuchungsbereiche im
Rahmen von Schulentwicklung und Evaluation sind Prozesse unterrichtlichen und erzieherischen
Handelns.
Ob und in welcher Weise die Einzelschule erreicht, was sie anstrebt, kann mit Hilfe der »Internen
Evaluation« geklärt werden. Eine neue Qualität der Steuerung erfährt die Einzelschule
als Gesamtsystem, wenn im Zuge aller Aktivitäten interne Evaluation von Anfang an mitgedacht
und einbezogen wird; wenn auf diesem Wege eine konsequente Orientierung an selbst
gesetzten Qualitätsmaûstäben erreicht wird; wenn sich als Ergebnis eines kontinuierlichen und
systematischen Zielfindungs-, Planungs-, Umsetzungs- und Revisionsprozesses selbst gesetzte
Standards als roter Faden durch die Arbeitskontexte der gesamten Schule ziehen.
Schulprogrammentwicklung mit Gesundheit als innovativer Prozess der guten gesunden
Schule ist im Ergebnis daran zu messen, inwieweit eine Verbesserung der Bildungs- und
16

Schulprogrammentwicklung als Strategie zur Zielerreichung
Erziehungsqualität erreicht wird. Ob und in welcher Weise die Schüler in diesem Text hinsichtlich
ihrer jeweiligen Lernprozesse profitieren, ist dabei ein zentrales Kriterium. Darüber
hinaus ist zu prüfen, inwieweit Transparenz und Anschlussfähigkeit für die in der einzelnen
Schule lernenden und arbeitenden Personen sowie Bedeutsamkeit, Verstehbarkeit
und Handhabbarkeit im Sinne der Salutogenese (s. Kapitel 5) gegeben sind.
Beim Schulmanagement mit Gesundheit stellt die Entwicklung des Schulprogramms
einen kontinuierlichen, kooperativen, koordinierten und reflektierten Arbeitsprozess der
inneren Schulentwicklung dar. Im Rahmen der sozialen Organisation Schule geht es in diesem
Prozess darum,
± bewusst Bedingungen von Gesundheit und Krankheit, die die soziale Organisation
Schule selbst herstellt, im Auge zu behalten
± den Prozess der Schulentwicklung unter Berücksichtigung der Prinzipien der Gesundheitsförderung
zu gestalten
± Vorhandenes zu sichten und eine datengestützte Analyse vom eigenen Entwicklungsstand
vorzunehmen
± sich mit Blick auf die gute gesunde Schule auf gemeinsame Wertvorstellungen, Ziele,
Entwicklungsaufgaben und ihre Überprüfung zu einigen
± konkrete Entwicklungsvorhaben unter besonderer Berücksichtigung gesundheitsförderlicher
Aspekte umzusetzen und zu überprüfen
± den gesamten Prozess zu dokumentieren.
Ein solches Vorgehen führt nach innen zu Synergieeffekten, gibt gemeinsame Orientierung
und trägt zu einem Wir-Gefühl bei. Nach auûen werden vorhandene Aktivitäten sichtbar
gemacht und das Profil, d.h. die Produktpalette der Schule präsentiert.
»Die gute gesunde Schule gestalten« enthält Aussagen zu
± den Rahmenbedingungen der Schule
± den Methoden und Ergebnissen der Bestandsaufnahme
± dem Leitbild
± den in Durchführung, Erprobung und Planung befindlichen Arbeitsvorhaben
± der Überprüfung ausgewählter Vorhaben (interne Evaluation)
± der Fortschreibung der Arbeit am Schulprogramm.
Zum Begriff »Evaluation«
Evaluation ist die systematische Sammlung und die kriterienorientierte Aus- und Bewertung
von Daten über Dokumente, Handlungen und Personen mit dem Ziel, weitere Entscheidungen
im Prozess der inneren Schulentwicklung begründet treffen zu können. Dabei
sind die Begriffe »interne Evaluation« und »externe Evaluation« zu unterscheiden.
Die interne Evaluation, auch Selbstevaluation genannt, ist ein kontinuierlicher innerschulischer
Lern-, Arbeits- und Reflexionsprozess. In ihm sammeln die vor Ort Tätigen systematisch
Informationen und Daten über den Unterricht und die personelle und organisatorische
Seite der Schule, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Diese werden auf der Basis
selbstgesetzter Standards bewertet. Die Schule entscheidet über den Umgang mit Daten
17

Qualitätsmanagement durch Schulentwicklung
und Ergebnissen. Datenschutz und Verfahrensstandards wie Systematik im Vorgehen,
Begründbarkeit und Transparenz finden dabei Berücksichtigung.
Damit leistet schulinterne Evaluation im Sinne von Selbstkontrolle und Selbstvergewisserung
einen Beitrag zur Qualitätserhöhung im System der einzelnen Schule.
Die externe Evaluation, auch Fremdevaluation genannt, wird von Personen auûerhalb
der Schule geplant und durchgeführt. Als Auûenperspektive stellt sie eine Ergänzung zur
Innensicht dar. Sie orientiert sich am staatlichen Bildungsauftrag auf der Ebene der Einzelschule
und im Schulsystem an extern vorgegebenen Standards. Im Prozess der Rechenschaftslegung
gehören interne und externe Evaluation zusammen.
Evaluationsansatz
Im vorliegenden Leitfaden wird versucht, die interne Evaluation kontinuierlich in den Gesamtprozess
der Schulprogrammentwicklung einzubinden und dabei formative und summative
Aspekte der Evaluation zu berücksichtigen, ebenso wie deren Prozess- und Produktseite.
Der hier zugrunde liegende Ansatz nimmt drei Perspektiven auf (vgl. Rossi/Freeman/Lipsey
1999 6 ): die Konzept-, die Implementations- und die Ergebnisevaluation. Sie werden nach der
am Anfang des Schulentwicklungsprozesses durchgeführten Bestandsaufnahme relevant.
Zur Konzeptevaluation: Bei der konzeptionellen Planung von konkreten Vorhaben gibt
das an der Schule entwickelte Leitbild Orientierung. Kursabweichungen werden registriert
und ausbalanciert. Dies geschieht, indem die im Leitbild formulierten Ziele und Aktivitäten
im Arbeitsprozess der Schulentwicklung mit Programm kontinuierlich mit den Zielen der
Vorhaben abgeglichen werden. Zeigt sich dabei keine Übereinstimmung oder eine bedeutsame
Differenz zwischen den Zielen im Leitbild und den Zielen, die mit einem Vorhaben
verfolgt werden, dann zieht dies Konsequenzen nach sich. Das Leitbild bzw. einzelne Leitsätze
werden geändert oder das ausgewählte Vorhaben revidiert bzw. eines gewählt, das mit
dem Leitbild oder einzelnen Leitsätzen kompatibel ist.
Im Mittelpunkt der Konzeptevaluation stehen zwei Fragen:
± Sind die geplanten Vorhaben und ihre Ziele geeignet, die im Leitbild aufgestellten Ziele
einzulösen? Und umgekehrt:
± Sind die im Leitbild aufgestellten Ziele geeignet, die Ziele der geplanten Vorhaben einzulösen?
Zur Implementierungsevaluation: Bei der Planung von Vorhaben stellt sich die Frage nach der
Akzeptanz der Vorhaben bei allen Beteiligten und nach den Bedingungen ihrer Umsetzung.
Dabei gilt es zu überprüfen, ob das Vorhaben, so wie es geplant ist, die Gruppen oder Personen,
die gemeint sind, auch erreicht und ob die Beteiligung der relevanten Personen gesichert
ist. Darüber hinaus wird geprüft, ob die für den Erfolg des Vorhabens wichtigen
Akteure »im Boot« sind und ob die in der Schule verfügbaren Kompetenzen in vollem
Umfang und effektiv genutzt werden. Schlieûlich gilt es zu klären, in welchem Umfang das
Geplante vom Kollegium und der Eltern- und Schülerschaft getragen wird.
Im Mittelpunkt der Implementierungsevaluation stehen Fragen wie:
± Welche Erwartungen liegen bei den unterschiedlichen Personen und Gruppen in der
Schule vor?
18

Evaluationsansatz
± Gibt es eine Passung zwischen den Planungen und Lernbedürfnissen der Personen, die
sie betreffen?
± Wie werden Anforderungen an Personen und Gruppen vermittelt?
± Wie können Vorhaben so geplant werden, dass die Schritte in den Schulalltag gleich mitbedacht
sind?
Zur Ergebnisevaluation: Die Ergebnisevaluation überprüft die Wirksamkeit, Effizienz und
Zielerreichung eines ausgewählten Vorhabens, eines in sich abgeschlossenen Projekts oder
einer Veranstaltung. Ziel ist es, eine abschlieûende Bewertung vorzunehmen und eine Entscheidung
zu treffen. Eine Ergebnisevaluation liegt im Rahmen der Schulprogrammentwicklung
auf zwei Ebenen vor:
Einmal gilt es, das ausgewählte Vorhaben zu planen, durchzuführen und im Sinne einer
Ergebnisevaluation zu überprüfen. In der Phase »Vorhaben planen« werden dazu parallel
zur Planung des Vorhabens die Qualitätsbereiche und -ziele, Kriterien, Indikatoren und
Standards für den Vorgang der Überprüfung festgelegt (s. Kapitel 3.7). Nach Abschluss der
Arbeitsphasen Planung, Umsetzung und Überprüfung des Vorhabens erfolgt eine abschlieûende
Bewertung.
Zum anderen gilt es, am Ende der ersten Schleife (siehe unten) eine Ergebnisevaluation
hinsichtlich des ersten Durchlaufs Schulentwicklung mit Programm durchzuführen. Hier
werden die Ergebnisse der unterschiedlichen »Evaluationsbaustellen« zusammengebunden,
ausgewertet, analysiert und bewertet. Diese können z.B. sein:
± die Evaluationsergebnisse aus der Vorhabensüberprüfung
± die Ergebnisse der im Prozess ± im Sinne der formativen Evaluation ± erhobenen, ausgewerteten
und rückgemeldeten Daten (vgl. Stationsspezifische Fragen ± Allgemeine Fragen
zur Prozesssteuerung in Kapitel 3)
± die ausgewerteten Prozessdaten in Protokollen und Tagungsdokumentationen sowie in
Fotodokumentationen u.a.
Die Aus- und Bewertung des Gesamtprozesses der ersten Schleife der Schulentwicklung
bietet eine gute Basis für einen bewussten Einstieg in den zweiten Durchlauf. Die Reflexion
darüber, welche Varianten und Kombinationen von Ansätzen (Produkt-, Prozess-, Konzept-,
Implementierungs-, formative Evaluation, Ergebnisevaluation) sich bei der internen Evaluation
als funktional erwiesen haben, ist für den weiteren Arbeits- und Entwicklungsprozess
von Bedeutung.
19

3 Stationen auf dem Weg
Dieses Kapitel bildet das Kernstück des Leitfadens. Es ist nach dem Baukastenprinzip aufgebaut.
Die gewählte Darstellungsweise hat sich aus der Beratungspraxis ergeben. Sie soll
dem Leser eine Vorstellung von der Komplexität der Arbeitsprozesse in den einzelnen Stationen
vermitteln. Darüber hinaus wird eine konkrete Schrittfolge für die Umsetzung in die
schulische Praxis dargestellt.
Planungssequenzen und Vorlagen aus der Materialsammlung können selektiv herausgegriffen
werden. Weitere Hinweise zu methodischen Ansätzen und konkreten Instrumenten
finden sich insbesondere unter den angegebenen Internetadressen.
Auf dem Weg der Entwicklung eines Schulprogramms sind acht Stationen zu bewältigen,
deren Abfolge und Gewichtung im Prozess der einzelnen Schule variieren. Als Unterteilung
des Gesamtprozesses der ersten Schleife der Schulentwicklung haben sich folgende
Stationen herausgebildet: »Den Einstieg bewusst gestalten« ± »Eine Steuergruppe bilden« ±
»Die Bestandsaufnahme durchführen« ± »Das Leitbild der guten gesunden Schule entwickeln«
± »Entwicklungsvorhaben auswählen ± Ziele festlegen« ± »Die Umsetzung der
Vorhaben planen« ± »Die Vorhaben überprüfen« ± »Die Textfassung erstellen«.
Die Abfolge der Stationen ergibt sich aus einer Kombination von theoretischen Konzepten
und Erfahrungen in der Beratungsarbeit. Durch die Auswertung der Praxiserfahrungen
war es möglich, die Stellen im Gesamtprozess der Schulprogrammentwicklung zu finden,
an denen sich eine Differenz zwischen Theorie und Praxis gezeigt hat. Im Zweifelsfall
wurde praktikablen Lösungen der Vorzug gegeben.
Die Entwicklung des Leitbildes (s. Kapitel 3.4) stellte sich in der Mehrzahl der Schulen
als markanter Punkt im Prozess der Schulprogrammentwicklung heraus. Im Leitfaden
nimmt diese Station deshalb neben der internen Evaluation den gröûten Umfang in
der Darstellung ein. Die Leitbildentwicklung bildet oft eine Klammer für die bis dahin
vorgenommenen vielfältigen Aktivitäten in der Organisation, die mit dem Gesamtprozess
Schulprogrammentwicklung in Beziehung stehen. In dieser Phase kann es dem Kollegium
gelingen, Werte und Normen der guten gesunden Schule, die bisher implizit waren,
explizit herauszuarbeiten und in den Leitsätzen auf den Begriff zu bringen. Neben
einer reflektierenden Rückschau ermöglicht das Leitbild, gezielt nach vorne zu schauen
und die weitere Arbeit an den gemeinsam im Leitbild vorgenommenen Setzungen zu orientieren.
20

Textfassung
erstellen
Vorhaben
überprüfen
Umsetzung der
Vorhaben planen
Vorhaben
auswählen
Sechs Fragen innerhalb einer Station
Die Station »Die Vorhaben überprüfen« ist aus Gründen der Lesbarkeit als eigene Station
ausgewiesen. Inhaltlich besteht jedoch ein unmittelbarer Zusammenhang zu den Stationen
»Entwicklungsvorhaben auswählen« und »Die Umsetzung der Vorhaben planen«. Im konkreten
Arbeitsprozess ist es deshalb wichtig, das Kapitel »Die Vorhaben überprüfen« parallel
zu diesen beiden Kapiteln zu lesen und die evaluative Seite frühzeitig planend mit zu
bedenken.
Mit »Schulprogramm fortschreiben« beginnt ein weiterer Durchlauf ± die zweite
Schleife. Sie nimmt die Stationen der ersten Schleife wieder auf, wenngleich unter veränderten
Kontextbedingungen und auf der Grundlage von Erfahrungen aus der ersten
Schleife. Schulprogrammentwicklung führt so zu einem Prozess der zunehmenden Routinebildung
und Professionalisierung im Hinblick auf die einzelne Person und das schulische
System als Ganzes.
Sechs Fragen innerhalb einer Station
Schulprogramm
fortschreiben
Einstieg
Abb. 1: Stationen der ersten Schleife der Schulentwicklung
Leitbild
entwickeln
Steuergruppe
bilden
Bestandsaufnahme
durchführen
Durch die einzelnen Stationen führen jeweils sechs Fragen. Hinter jeder dieser Fragen steht
eine eigene Textsorte, die die Besonderheit des betreffenden Abschnitts betont.
21

Stationen auf dem Weg
Worum geht es?
Kennzeichnet den Gegenstand, der anschlieûend behandelt wird.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Geht auf das »Wie« der Prozesssteuerung in der guten gesunden Schule ein und gibt vor
dem Hintergrund des Setting-Ansatzes und der Querthemen (Empowerment, Partizipation,
Salutogenese, Gender, soziale Ungleichheit, Vernetzung) Hinweise.
Was ist zu tun?
Gibt die konkrete Abfolge von Schritten an, die zur Steuerung des Prozesses empfohlen
werden.
Worauf ist zu achten?
Geht auf prägnante Stolpersteine ein und nennt unter »Gelingensbedingung« Hinweise zu
deren Überwindung.
Wie findet Selbstvergewisserung statt?
Enthält im Rahmen der internen Evaluation Hinweise zur Selbstbeobachtung, zum Aufbau
von Kommunikationsstrukturen und zur Reflexion des Prozesses.
Was sagt die Erfahrung?
Bezieht sich auf Erfahrungen aus den Pilotschulen, der Beratungspraxis und empirischen
Studien.
3.1 Den Einstieg bewusst gestalten
Worum geht es?
In der Phase »Den Einstieg bewusst gestalten« übernimmt der Schulleiter die Verantwortung
für die Schulprogrammentwicklung an der jeweiligen Schule. Dies entspricht dem im
Schulgesetz formulierten Auftrag. Beim Einstieg gilt es, die Schulentwicklung mit Programm
in den Bereichen Unterrichts-, Personal-, Ausstattungs-, Organisationsentwicklung
anzustoûen und als Gesamtprozess zu managen.
Die Schulentwicklung beginnt mit der bewussten Entscheidung der Schulleitung, die
einzelnen Stationen auf dem Weg in Angriff zu nehmen. Es gilt, innerhalb der Schulgemeinschaft
die Bereitschaft zu entwickeln, sich gemeinsam Aufgaben zu stellen, die bisher
in dieser Bedeutung nicht im Vordergrund standen:
± Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten vornehmen
± Rolle, Funktion und Aufgaben von Personen und Gremien klären
± Transparenz und Verbesserung des Informationsflusses gewährleisten
± Klare Absprachen treffen
± Verständigung über Grundsätze und Schwerpunkte der gemeinsamen unterrichtlichen
und erzieherischen Arbeit in der guten gesunden Schule herbeiführen
± Ressourcen gezielt und planend einsetzen
± Vorhaben erproben und überprüfen.
22

Was trägt Gesundheit dazu bei?
Den Einstieg bewusst gestalten
Schulprogrammentwicklung als ein umfangreiches Projekt stellt an das Kollegium und die
Schulgemeinschaft eine hohe Anforderung und eine deutlich zusätzliche Belastung dar.
Insofern ist es von zentraler Bedeutung, dass sich die Schulleitung im Vorfeld gesundheitsförderliche
Faktoren vergegenwärtigt, die für die Gestaltung des Gesamtprozesses Schulentwicklung
bedeutsam sein können: Ressourcenorientierung, Eigenverantwortung und
Kompetenzsteigerung als Aspekte von Kohärenz bauen Arbeitszufriedenheit und Handlungsfähigkeit
beim Einzelnen und in der Gruppe auf.
Der gemeinsame Einstieg des Kollegiums hat im Sinne eines gesundheitsförderlichen
Projektmanagements eine doppelte Funktion. Es geht um die Erfüllung der Aufgabenstellung
und um die Chance, zugleich aktiv Einfluss auf die Kultur der Organisation zu nehmen.
In welchem Umfang und mit welchem Ziel sich die einzelne Schule auf diese Aufgabe
einlassen will, muss im Kollegium vorab im Rahmen einer gemeinsamen »Auftragsklärung«
ausgehandelt werden. Die Sinnhaftigkeit des Vorhabens wird dabei gemeinsam ausgelotet,
die grobe Planung des Prozesses unter Berücksichtigung vorhandener Ressourcen
gemeinsam ermittelt.
Auf diese Weise kann Vertrauen in die Machbarkeit für alle Beteiligten aufgebaut werden.
Ein solches Vorgehen bewirkt, dass die Stressoren im Arbeitsprozess auf Individuen
und Gruppen nicht unkontrolliert einwirken.
Im Kollegium kann sich darüber hinaus ein kollektives Kohärenzgefühl im Umgang mit
Stressoren herausbilden, wenn die zu bewältigenden Anforderungen gemeinsam und konstruktiv
gelöst werden. Dabei entwickelt sich bei der Gruppe ein Gefühl von Sinnhaftigkeit,
Verstehbarkeit und Machbarkeit, die auf gestärkte Kohärenzgefühle beim Einzelnen zurückzuführen
sind.
Der Art und Weise, wie das Leitungsteam den Einstieg vorbereitet und moderiert,
kommt an dieser Stelle eine weichenstellende Bedeutung für den weiteren Prozessverlauf
zu. Es gilt, die kognitive Leistungsfähigkeit, die emotionale Befindlichkeit und das soziale
Verhalten der Beteiligten zu fördern. Lebt das Leitungsteam eine entsprechende Grundhaltung
vor, die von Wertschätzung, Echtheit und Einfühlungsvermögen gegenüber Personen
und ihren unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven geprägt ist, so kann dies im
Sinne von Modelllernen Mut machen und sich auf die Schulgemeinde übertragen.
Es liegt eine groûe Chance darin, schon von Beginn an eine Gesprächs- und eine auf
Beteiligung ausgerichtete Entscheidungskultur mit dem Prozess der Schulprogrammentwicklung
zu verbinden, die Zufriedenheit und Wohlbefinden für den Einzelnen und die
Gruppen stärken hilft. Dies ist möglich, wenn Erfahrung von Vertrauen im Prozess durch
partizipative Strukturen und durch die Umsetzung einer dialogischen Gesprächsform
grundgelegt werden kann.
Was ist zu tun?
Der Schulleiter bittet die Mitglieder des Leitungsteams zu einer Sitzung. Sie soll der Vorbereitung
einer Lehrerkonferenz dienen. Dabei wählt er einen geeigneten Zeitpunkt, achtet
auf eine angenehme Arbeitsatmosphäre und gute Arbeitsergebnisse. Geeignete Rahmenbe-
23

Stationen auf dem Weg
dingungen sind z.B. ein ruhig gelegener Raum, ausreichend Zeit, motivierendes Arbeitsund
Informationsmaterial, Klärung der Tagesordnung, Moderation und Ergebnissicherung,
Getränke und Imbiss nach Bedarf.
Das Leitungsteam plant den Ablauf einer Lehrerkonferenz, die als Einstieg für das
gesamte Kollegium in das Aufgabenfeld der Schulprogrammentwicklung gedacht ist. Bei
der Erstellung der Tagesordnung berücksichtigt das Team Rahmenbedingungen, die eine
offene Kommunikation und eine ruhige Konferenzatmosphäre gewährleisten. Die konkrete
Planung der Konferenz umfasst eine Reihe von Aufgaben, die sich aus den Ausführungen
des nächsten Punktes ergeben.
In der Lehrerkonferenz wird durch das Leitungsteam
± das Schulprogramm als Prozess und Produkt vorgestellt
± die Relevanz des Themas »Mit Gesundheit ein gutes Schulprogramm entwickeln« thematisiert
± um eine breite aktive Beteiligung geworben
± die Aufgabe und Rolle der Steuergruppe geklärt
± der Informationsbedarf für weitere Entscheidungen ermittelt
± eine Absprache zum arbeitsteiligen Einholen der als notwendig erachteten Zusatzinformationen
getroffen
± der Rücklauf der Zusatzinformation in das Kollegium organisiert.
Im schulüblichen Rahmen ± Lehrerkonferenz, Gesamtelternvertretung, Gesamtschülervertretung,
Schulkonferenz ± finden Informationsvermittlung, Diskussionen und Absprachen
zur weiteren Vorgehensweise statt.
Die Koordination und Erstellung eines Zeitplanes übernimmt an dieser Stelle noch das
Leitungsteam. Inhaltlich geht es um die Klärung von Fragen zur Schulprogrammentwicklung
an der eigenen Schule, organisatorisch um mögliche Formen der Beteiligung, vorhandene
Ressourcen, anstehende Genehmigungsverfahren, den Unterstützungsbedarf von
auûen und um die Klärung der ersten Arbeitsschritte.
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Der Schulleiter betrachtet den Auftrag zur Schulentwicklung mit Programm als lästige
Pflicht. Er übernimmt weder Verantwortung für das Management noch für eine ernst
gemeinte gesundheitliche Gestaltung des Prozesses. Diese Haltung überträgt sich auf die
Schulgemeinschaft. Der Auftrag zur Schulprogrammentwicklung und Evaluation wird als
lästiger, zeit- und kraftraubender Prozess wahrgenommen.
Gelingensbedingung
Der Schulleiter hat die Rolle des »Türöffners« für Verbesserungs- und Veränderungsprozesse
an seiner Schule. Zu seiner Professionalität gehört es in diesem Zusammenhang,
24

Den Einstieg bewusst gestalten
eigene Widerstände in Bezug auf neue Anforderungen wahrzunehmen und sich mit diesen
konstruktiv auseinanderzusetzen. Dabei kann Beratung mit anderen Schulleitern hilfreich
und die Sichtung gelungener Praxisbeispiele entlastend sein.
Stolperstein
Schüler und Eltern erhalten keine ausreichende Möglichkeit zur Orientierung hinsichtlich
des gemeinsamen Einstiegs in die Schulprogrammentwicklung. Sie haben das Gefühl, übergangen
zu werden oder nicht ernsthaft einbezogen zu sein. Demotivation ist die Folge.
Gelingensbedingung
Partizipation stärkt die psychische Gesundheit. Gelebte Partizipation heiût an dieser Stelle,
zielgruppengerechte Zugänge der Information, Einbindung und Unterstützung zu finden.
Hilfreich ist dabei, diese Zugänge mit Vertretern der jeweiligen Zielgruppe auszuloten, um
von Anfang an die Vielfalt der unterschiedlichen Voraussetzungen und Erwartungen zu
berücksichtigen.
Stolperstein
Wenige Kollegen, die vom Kollegium schon immer als besonders aktiv wahrgenommen
werden, übernehmen auch als Erste Aufgaben im Rahmen der Schulprogrammentwicklung.
Gelingensbedingung
Es ist sinnvoll, den Einstieg des Kollegiums auf eine breite personelle Basis zu stellen und
den Versuch zu unternehmen, neben den bereits motivierten Kollegen auch skeptische oder
eher zurückhaltende von Anfang an mit einzubeziehen. Dies mag zunächst mehr Zeit kosten,
rechnet sich aber am Ende um ein Vielfaches.
Stolperstein
Veränderungen werden in der Schule von Personen oder Gruppen als von »oben« geplant
und fremdbestimmt empfunden. Dies führt zu einer Haltung von Ohnmacht oder zu
Widerstand im Kollegium.
25

Stationen auf dem Weg
Gelingensbedingung
Besonders zu Beginn der Schulprogrammarbeit sollten direkt oder indirekt geäuûerte Formen
von Ohnmacht oder Widerstand ernst genommen werden. Dabei gilt es im gesamten
Kollegium eine wertschätzende Haltung gegenüber Personen und deren Perspektive aufzubauen
und aufrechtzuerhalten. Ziel sollte es sein, um ein gemeinsam geteiltes Verständnis
des Nutzens von Schulprogramm als Prozess und Produkt für die eigene Schule zu ringen.
Damit das Prinzip der Selbstbestimmung den Arbeitsprozess nachhaltig prägt,
empfiehlt es sich, Phasen gemeinsamer Reflexion kontinuierlich in den Arbeitsprozess einzubauen.
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Die Einstiegsphase endet mit der Reflexion des Prozessverlaufes und seiner Ergebnisse
durch das Leitungsteam.
Stationsspezifische Fragen
Ist es gelungen,
± eine allgemeine Akzeptanz für den Prozess der Schulprogrammentwicklung in der
Schulgemeinschaft herzustellen?
± das Anliegen der guten gesunden Schule und die damit verbundenen Aufgaben und
Chancen zu verdeutlichen?
± geeignete Organisationsformen im Sinne der Partizipation unterschiedlicher Zielgruppen
einzurichten?
± durch eine dialogische Gesprächsform Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven
bereitzustellen?
Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Wurden die Zeitvorgaben eingehalten?
± Wurden die Arbeitsaufträge erledigt?
± Wurden weitere Schritte konkret geplant?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gab es ausreichend Raum für Reflexion?
Was sagt die Erfahrung?
Es folgen Beispiele aus der Beratungspraxis, die verdeutlichen, was die Kollegen einzelner
Schulen vom offiziellen Einstieg in die Schulprogrammentwicklung erwarten.
26

Erstes Beispiel
Eine Steuergruppe bilden
An einer Hauptschule wurde im Rahmen der Beteiligung an einem Schulversuch ein Profil
entwickelt und eine Planungsgruppe eingerichtet, die nach Beendigung des Schulversuches
bestehen blieb. Vom Einstieg in die Schulprogrammentwicklung erwarten die Kollegen,
dass der begonnene Entwicklungsprozess fortgesetzt wird.
Zweites Beispiel
An einem Gymnasium wurde im Rahmen eines Studientages eine Bestandsaufnahme
durchgeführt. Verschiedene Projekte befanden sich in der Erprobung. Einzelne Lehrer
bedauerten, dass häufig keine klaren Beschlüsse in den Gremien möglich waren, die die
Aktivitäten an der Schule untermauern. Vom Einstieg in die Schulprogrammentwicklung
erhofften sich die Kollegen einen klaren Orientierungsrahmen für die weitere Entwicklungsarbeit.
Dieser soll helfen, die innovativen Kräfte an der Schule zu bündeln und auf
gemeinsam abgesprochene Aktivitäten zu konzentrieren.
Drittes Beispiel
An einer Grundschule fand eine Schüler-, Eltern- und Lehrerbefragung zur Lern- und
Arbeitsatmosphäre der Schule statt. Das begonnene Erhebungsprojekt versandete, aus den
Ergebnissen wurden keine Konsequenzen gezogen. Vom Einstieg in die Schulprogrammentwicklung
erhoffen die Kollegen neben einer strukturierten, kontinuierlichen, ergebnisorientierten
Vorgehensweise auch die Berücksichtigung gesundheitsförderlicher Aspekte.
Viertes Beispiel
An einer Berufsschule gab es eine Gruppe von Kollegen, die sich seit eineinhalb Jahren im
Bereich der Schulentwicklung engagierten. Vom Einstieg in die Schulprogrammentwicklung
erhofft die Gruppe, als Steuergruppe die offizielle Beauftragung zur Prozesssteuerung
durch die Gesamt- und Schulkonferenz zu erhalten.
3.2 Eine Steuergruppe bilden
Worum geht es?
Schulprogrammentwicklung gelingt, wenn Lehrer, Schüler, Eltern und die Schulleitung
aktiv mitarbeiten. Es bedarf einer Gruppe, der sogenannten Steuergruppe, die die Verantwortung
für die Steuerung des Prozesses in stetiger Rückkopplung und im Auftrag der
Schulgremien übernimmt. Die Steuergruppe managt und moderiert den Prozess:
± Sie organisiert die eigene Arbeitsfähigkeit (Rollen, Aufgaben, Zeitschiene).
27

Stationen auf dem Weg
± Sie sichert den Informationsfluss in der Schule.
± Sie unterstützt und organisiert Arbeitsgruppenbildung.
± Sie erhöht die Aufmerksamkeit und Motivation der jeweils am Prozess beteiligten Zielgruppen
durch geeignete Methodenwahl.
± Sie vernetzt Arbeitsgruppen und Initiativen.
± Sie nimmt Ideen auf und formuliert Prioritäten und Aufgaben.
± Sie bereitet Vorlagen zur Abstimmung in den Gremien vor.
± Sie koordiniert und steuert die Planung, Umsetzung und Evaluation von Entwicklungsvorhaben.
Das oberste Kriterium für die Zusammensetzung einer Steuergruppe ist die Gewährleistung
ihrer Arbeitsfähigkeit. Es gilt, den aktiven Pädagogen, den Skeptiker, die Vertreter von
formellen und informellen Gruppierungen der Schule anzusprechen. Die Schulleitung
muss vertreten sein, um Verbindlichkeit und Kommunikation auf kurzem Weg sicherzustellen.
Schüler und Eltern der Schule sollten möglichst frühzeitig mit einbezogen werden.
Die Gröûe der Steuergruppe ist abhängig von der Schulgröûe. Die Richtgröûe beträgt
zwischen sechs und zwölf Mitgliedern.
Die Mitglieder der Steuergruppe werden von der Lehrerkonferenz, Gesamtschüler- und
Gesamtelternvertretung gewählt und von der Schulkonferenz bestätigt. Die Steuergruppe
ist eine temporäre Arbeitsgruppe mit zeitlich begrenztem Mandat (Empfehlung: zwei
Jahre). Ihre Entscheidungskompetenz endet dort, wo die im Schulgesetz formulierten Aufgaben
und Aufträge der Schulleitung und der Gremien tangiert sind.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Mit dem Mandat des Kollegiums übernimmt die Steuergruppe den Auftrag zum Management
der Organisations-, Unterrichts-, Personal- und Ausstattungsentwicklung in Kenntnis
und Anwendung gesundheitsförderlicher Prinzipien.
Mit Blick auf die Arbeitsfähigkeit der Steuergruppe haben sich idealtypisch dann die
»richtigen« Personen versammelt, wenn jedes einzelne Mitglied Schulentwicklung als innovativen
Prozess bejaht. Wenn die beteiligten Personen darüber hinaus den Einsatz des
Instrumentes Schulprogrammentwicklung als sinnvoll und machbar beurteilen, sind gute
Voraussetzungen für eine gelungene Teamarbeit in der Steuergruppe gegeben.
In der konstituierenden Sitzung gilt es, die Arbeitsfähigkeit der Gruppe festzustellen.
Unabdingbar ist dabei eine zuverlässige Übernahme von Aufgaben und Rollen durch die
jeweiligen Mitglieder der Steuergruppe. Das Ausmaû des verantwortungsvollen Umgangs
mit der Rolle und den Aufgaben der Gruppe, die sich in den Rollen und Aufgaben der einzelnen
Personen der Steuergruppe wiederfinden, bestimmen die Zufriedenheit des Einzelnen
und den Erfolg der gemeinsamen Arbeit. Daraus erwächst im weiteren Arbeitsprozess
der Steuergruppe ein Gefühl der Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Machbarkeit. Dieses
Gefühl unterliegt prozessbedingten Schwankungen beim Einzelnen und in der Gruppe. An
der Aufrechterhaltung der Bedingungen für Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Machbarkeit
(Kohärenzsinn) muss immer wieder neu gearbeitet werden.
28

Eine Steuergruppe bilden
Darüber hinaus berücksichtigt die Steuergruppe biorhythmische Prinzipien bei der Gestaltung
von Sitzungen, z.B.
± die Aufmerksamkeitsbelastung durch kurze Vorträge niedrig halten
± die Konzentration durch aktive Entspannungsphasen fördern
± ausreichend Getränke ± insbesondere Wasser ± bereitstellen
± möglichst ergonomische Arbeitsbedingungen bezogen auf Sitzmöbel und Beleuchtung
schaffen.
Die Arbeitsfähigkeit der Gruppe bedeutet auch, gruppendynamische Bedingungsgröûen im
Blick zu behalten:
± eine Gruppengröûe, die Arbeitsfähigkeit gewährleistet
± einen offenen und angstfreien Umgang mit eigenen Konflikten
± die Entwicklungsphasen im Teambildungsprozess der Steuergruppe (Orientierungs-,
Konflikt-, Organisierungs-, Integrationsphase).
Im Sinne eines Schulmanagements mit Gesundheit beobachtet und koordiniert die Steuergruppe
den Prozess sensibel, bezogen auf die gemeinsamen Absprachen, eine gerechte Verteilung
der Aufgaben, die Konfliktpotenziale, den Grad der Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Einzelner und Gruppen und ein angemessenes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.
Bei Bedarf balanciert sie den Prozess aus.
»Gelingt es der Steuergruppe, die in der Schulgemeinschaft abgestimmten, übergeordneten
Rahmenvorgaben hinsichtlich der Prozessstruktur, des gemeinsamen Aufwands, der
Belastung für den Einzelnen und der ganzen Schule im Blick zu behalten und Abweichungen
rechtzeitig zur Diskussion zu stellen?« Dies ist im Sinne des Gesundheitsmanagements
eine entscheidende Frage.
Insofern beobachtet die Steuergruppe den Gesamtprozess immer auch daraufhin, ob der
geplante Ablauf in zumutbaren Grenzen verläuft. Sie registriert Abweichungen und wägt
ab, ob die Abweichung eine neue Zielbestimmung und Rahmendefinition im Kollegium
notwendig macht. Sie achtet darüber hinaus darauf, dass die Anforderungen im Kollegium
auf viele Schultern verteilt sind und Einzelne bzw. Gruppen angemessen belastet werden.
Dies geschieht im Wissen, dass nur so ein kontinuierlich und langfristig produktiver Prozess
gewährleistet werden kann.
»Gelingt es der Steuergruppe, die Kommunikation in der Schule so zu gestalten, dass
sich möglichst viele Personen einbezogen fühlen, dass möglichst viele Personen einen leichten
Zugang zu zentralen Informationen und Entwicklungen haben und dass sich jede Person
mit ihrer Meinung ernst genommen fühlen kann?« So lautet eine weitere wichtige
Frage.
Häufig steht bei der Kommunikation bzw. der Verbreitung der Arbeitsergebnisse das
»Was« im Vordergrund. Das »Wie« wird den üblichen und routinemäûig geöffneten Kommunikationsfenstern
und den diesbezüglichen Tagesordnungszwängen untergeordnet.
Damit ist zumeist auch die Gesprächsform festgelegt: kurzes Info-Referat mit anschlieûender
Beantwortung von Fragen oder kurze Aussprache.
Stattdessen sollten Kommunikationsanlässe häufiger dahingehend gestaltet werden,
dass Gesprächsform (Diskussion, Debatte, das gemeinsame Gespräch), Ziel und Anlass aufeinander
abgestimmt werden, um dem Gegenstand, um den es geht, gerecht zu werden.
29

Stationen auf dem Weg
Was ist zu tun?
Wahl der Steuergruppe: Lehrer, Schüler und Eltern entscheiden in den jeweiligen Gremien,
ob, in welcher Form, wann und durch wen eine Beteiligung an der Steuergruppenarbeit
erfolgen soll. Die entsprechenden Gremien erteilen ihren Vertretern das Mandat. Abschlieûend
erteilt die Schulkonferenz der Steuergruppe das Mandat.
Konstituierende Sitzung:
± In der konstituierenden Sitzung organisiert die Steuergruppe ihre eigene Arbeitsfähigkeit.
Sie legt Rollen- und Aufgabenverteilung fest sowie Sitzungsort, Sitzungsrhythmus
und Termine für das laufende Schulhalbjahr (s. Materialsammlung: Zeitschiene). Der
Modus für den Umgang mit Gästen wird geklärt (s. Materialsammlung: Konstituierende
Sitzung).
± Mit Blick auf ihre Aufgaben klärt die Steuergruppe im Prozessverlauf ihren Fortbildungsbedarf.
Dieser kann sich auf die Themen der Stationen beziehen sowie auf phasenübergreifende
Themen wie Moderation, Präsentation, Projektmanagement, Konfliktmanagement
oder Teambildung.
± Die Steuergruppe klärt ab, ob die Möglichkeit besteht, externe Beratung zu erhalten. Sie
verabredet ein Erstgespräch, in dem die Situation der Schule, der Auftrag an den Berater,
Beratungsumfang und -inhalte, die vertraglichen Grundlagen der Zusammenarbeit und
Absprachen zum weiteren Vorgehen thematisiert werden.
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Das den Einstieg organisierende Leitungsteam ermöglicht Kollegen, Schülern und Eltern
keine ausreichende Beteiligung. Es informiert diese Zielgruppen nur oberflächlich und bindet
sie zu spät in den Prozess ein, sodass sie die anfänglich orientierenden Absprachen
nicht mitbekommen. Dies führt zu Enttäuschungen, zum Gefühl, manipuliert zu werden,
und in der Folge zu Vorbehalten gegenüber der Steuergruppe.
Gelingensbedingung
In der Art und Weise, wie die Steuergruppe gebildet wird, liegt eine zentrale Chance, Transparenz
und Öffnung glaubwürdig zu praktizieren. Gelebte Partizipation heiût an dieser
Stelle, zielgruppengerechte Zugänge der Information sowie Einbindung und Unterstützung
umzusetzen. Es erhöht den Erfolg, wenn diese Zugänge mit Vertretern der entsprechenden
Zielgruppe gemeinsam erarbeitet werden.
30

Stolperstein
Eine Steuergruppe bilden
Die Steuergruppe wird zu einer Gesprächsgruppe, die ausschlieûlich der eigenen Entlastung
ihrer Mitglieder und dem Austausch von Ideen dient. Sie hat damit ihre Möglichkeit
zur nachhaltigen Prozesssteuerung verspielt.
Gelingensbedingung
Die Steuergruppe sichert nachhaltige Prozesssteuerung, indem sie sich ihrer zentralen Aufgaben
bewusst wird, im Rahmen regelmäûiger, gemeinsamer Reflexionen Abweichungen
erkennt und ± falls erforderlich ± Korrekturen vornimmt.
Stolperstein
Die Steuergruppe übernimmt parallel zu ihren koordinierenden Aufgaben die inhaltliche
Bearbeitung von Themenfeldern und verliert dadurch ihren primären Auftrag ± die Prozesssteuerung
± aus dem Blick.
Gelingensbedingung
In erster Priorität hat die Steuergruppe eine übergeordnete, organisierende und koordinierende
Funktion. Falls es die Ressourcen einzelner Steuergruppenmitglieder erlauben, können
diese zusätzlich in einer Themengruppe inhaltlich tätig werden.
Stolperstein
Die intensive Arbeit in der Steuergruppe und eine hohe Identifikation mit den Aufgaben
und Verantwortlichkeiten führt dazu, dass Mitglieder bzw. die gesamte Gruppe die »Bodenhaftung«
verlieren. Mit zunehmender Professionalisierung Einzelner und der Gruppe fällt
es den Mitgliedern immer schwerer, sich der vergleichsweise geringeren Geschwindigkeit
des Kollegiums anzupassen.
Gelingensbedingung
Die Steuergruppe ist in den einzelnen Phasen bemüht, das Tempo des Kollegiums zu
berücksichtigen. Sie achtet auf eine kontinuierliche Rückmeldung ihrer Arbeitsschritte und
deren Ergebnis an das Kollegium. Durch die kontinuierliche Herstellung von Transparenz
und durch Angebote zur Mitwirkung in Arbeitsgruppen versucht die Steuergruppe, weiteren
Mitgliedern des Kollegiums Lernmöglichkeiten einzuräumen.
31

Stationen auf dem Weg
Stolperstein
Die zentralen Voraussetzungen für eine erfolgreiche gemeinsame Arbeit in der Steuergruppe
sind nicht gegeben: Einzelne Teilnehmer treffen verspätet ein, eine Vorbereitung
bezüglich Inhalt und Arbeitsmaterial liegt nicht vor, die Aufgabenverteilung hinsichtlich
des Protokolls und der Moderation ist unklar, der Sitzungsraum ist nicht vorbereitet, der Sitzungsverlauf
ist durch undiszipliniertes Gesprächsverhalten gekennzeichnet.
Gelingensbedingung
Die Einhaltung von klaren Zeitvorgaben für die Sitzung, der disziplinierte Umgang mit verteilten
Rollen und Aufgaben sowie die Selbstverpflichtung zu kontinuierlicher Teilnahme
und zuverlässiger Mitarbeit bilden die Basis für eine funktionierende Teamarbeit. Darüber
hinaus ist die bewusste Gestaltung von gesundheitlichen Rahmenbedingungen für die
gemeinsame Arbeit eine Anforderung, der sich die gesamte Gruppe und jeder Einzelne in
der Gruppe stellen muss: frische Luft, ausreichend Getränke ± insbesondere Wasser ±,
arbeitsgerechte und ästhetische Raumgestaltung, gute Beleuchtung, angemessene Pausenregelung.
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Stationsspezifische Fragen
Die Mitglieder der Steuergruppe vergewissern sich zu Beginn der konstituierenden Sitzung,
ob die Arbeitsgrundlage sichergestellt ist:
± Liegt das Mandat der verschiedenen Gremien und der Schulkonferenz vor?
± Sind alle gewählten Vertreter anwesend?
Am Ende der Steuergruppensitzung vergewissern sie sich, ob die zentralen Aufgaben erfüllt
wurden:
± Liegen Rollen- und Aufgabenverteilung fest?
± Gibt es eine Terminplanung für das laufende Halbjahr?
± Liegt ein Modus für den Umgang mit Gästen, den Weggang und das Hinzukommen von
Kollegen vor?
± Gibt es eine Entscheidung über die Hinzuziehung von externen Beratern?
± Ist der Fortbildungsbedarf für die Steuergruppe geklärt?
± Ist eine »Belastungsbalance«, d.h. eine gerechte Verteilung der Aufgaben und Rollen
gegeben?
± Ist Partizipation gewährleistet?
32

Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung
Eine Steuergruppe bilden
Am Ende jeder Steuergruppensitzung sollte es zur Routine werden, rückblickend den Sitzungsverlauf
auszuwerten und »Rückbesinnung« als fixen Tagesordnungspunkt aufzunehmen.
Dazu reichen in der Regel zehn Minuten aus.
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Wurden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± Wurden die Arbeitsaufträge erledigt?
± Ist die Gruppe ihrer steuernden Funktion gerecht geworden?
± Wurde die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe durchgehalten?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gab es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Konnte man sich am Ende auf das Wesentliche einigen?
± Wurden weitere Schritte konkret geplant?
± Gab es ausreichend Raum zur Reflexion?
± Wurde die aktive Mitwirkung von Schülern und Eltern ausreichend berücksichtigt und
aktiv gefördert?
Was sagt die Erfahrung?
Die nachfolgenden Angaben beruhen auf Erfahrungswerten aus Berliner Pilotschulen.
Gröûe der Steuergruppe
In Schulen mit einer kleinen oder mittleren Gröûe (bis zu 800 Schüler) bildeten sechs bis
acht Personen die Steuergruppe. In gröûeren Schulen (ab 800 Schüler) umfasste die Steuergruppe
in der Regel zwischen acht und 15 Personen.
Zeitaufwand
Die Steuergruppen haben im Durchschnitt sechs- bis achtmal im Schuljahr getagt. Die
Länge der Sitzungen betrug durchschnittlich zwei bis drei Zeitstunden. Zusätzlich fanden
ein bis zwei Studientage pro Schuljahr statt, deren Organisation mit in die Verantwortung
der jeweiligen Steuergruppe fiel.
Zusammensetzung der Gruppe
In fast allen Pilotschulen arbeitete die Schulleitung in der Steuergruppe mit. Eltern haben
sich in einem Drittel der Schulen beteiligt. Schüler waren in jeder zehnten Schule in der
Steuergruppe vertreten.
33

Stationen auf dem Weg
Kontinuität und Fluktuation in der Gruppe
Mehrheitlich wurde eine überwiegend stabile Zusammensetzung der Gruppen festgestellt.
Wenn in den Steuergruppen die Schulleitung nicht regelmäûig anwesend war oder sich
dem Auftrag nicht ernsthaft stellte, gestaltete sich der Arbeitsprozess häufig zäh und unverbindlich.
Verbindlichkeit war oft auch dann nicht gegeben, wenn die Gruppenteilnehmer
unregelmäûig kamen oder wechselten.
Aktive Formen der Kommunikation mit Schülern, Kollegen und Eltern
Bewährt haben sich: Informationsbretter für Kollegen und Schüler, regelmäûige Hauspost,
Infomappen mit Protokollen und wichtigen Materialien an einem zentralen Ort, ein aktueller
Schulflyer sowie Schüler-Eltern-Briefe.
Gesundes Tagungsmanagement
Steuergruppen, denen Zufriedenheit der Beteiligten besonders wichtig war, nahmen sich
ausreichend Zeit für die Vorbereitung von Veranstaltungen und Tagungen. Berücksichtigt
wurden z.B. die Auswahl eines Tagungsortes (innerhalb oder auûerhalb der Schule), die
Tagungsdauer (mit oder ohne Übernachtung), der Tagungszeitpunkt (Anfang, Mitte oder
Ende der Woche), die Moderation (durch interne oder externe Personen), das Hinzuziehen
von externen Experten, eine Tagungsplanung (Berücksichtigung von Entspannungsphasen
und Schaffung von gemeinsamen Erlebnisräumen zur Förderung der sozialen Kontakte),
ästhetische Gestaltung der Sitzungsräume, gutes gesundes Essen und Trinken (auch zwischen
den Mahlzeiten).
3.3 Die Bestandsaufnahme durchführen
Worum geht es?
Die Bestandsaufnahme ist Teil der internen Evaluation. Sie dient der bewussten Wahrnehmung
und Auswertung dessen, was bisher aus dem unterschiedlichen Blickwinkel der
Beteiligten den Schulalltag prägt. Sie stellt die Überprüfung der Ausgangsbedingungen in
ausgewählten Untersuchungsfeldern im System der einzelnen Schule dar. Diese Untersuchungsfelder
sind in den Qualitätsdimensionen »Lernen und Lehren« ± »Führung und
Management« ± »Schulklima und Schulkultur« ± »Bildungs- und Erziehungsauftrag« und
»Zufriedenheit« (Stern/Ebel/Vaccaro/Vorndran 2006: 68) eingebunden. Die unten aufgeführten
drei Ansätze zur Bestandsaufnahme nehmen diese Dimensionen in unterschiedlicher
Weise auf.
Die Bestandsaufnahme ermöglicht die Vergewisserung des Geleisteten. Sie hilft, das vermeintlich
Alltägliche bewusst zu machen, und bildet damit die Basis für eine Verständigung
in der Schulgemeinschaft über weitere Entwicklungsschritte. Die auf diese Sachverhalte
34

Die Bestandsaufnahme durchführen
gerichteten unterschiedlichen Perspektiven von Lehrern, Schülern und Eltern bieten dabei
ein zusätzliches Potenzial.
Die Bestandsaufnahme hat orientierende und klärende Funktion. Die ausgewählten Fragestellungen
und Untersuchungsfelder sollten deshalb von allgemeinem Interesse sein,
neugierig machen und motivieren, weiter in die Schulprogrammarbeit einzusteigen.
Als ein Baustein der Schulprogrammentwicklung von insgesamt acht Stationen ist der
Umfang der Aufgaben klar zu definieren und mit kalkulierten zeitlichen wie personellen
Ressourcen zu planen.
Die Analyse und Bewertung der Untersuchungsergebnisse helfen, folgende Fragen zu
klären:
± Wo stehen wir?
± Was sind unsere Stärken?
± Was sind unsere Schwächen?
± Welche Ressourcen haben wir?
± Welche guten Ideen und Vorhaben sind nicht weiterverfolgt worden?
± Was waren die Gründe für Widerstand und Stillstand?
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Empowerment hat in der guten gesunden Schule im Rahmen der Einlösung des umfassenden
Bildungs- und Erziehungsauftrages ± niedergelegt in den Schulgesetzen der Länder ±
einen zentralen Stellenwert. Die gute gesunde Schule favorisiert Partizipation als Konzept
seiner Einlösung. Demokratisierung der Schule durch Partizipation konkretisiert sich in verschiedenen
Handlungsfeldern der Schulentwicklung: der Unterrichtsmethodik, der Schülerbeteiligung,
im Schüler-Lehrer-Verhältnis und durch verschiedene Beteiligungsformen
im auûerschulischen Umfeld.
Die an den Qualitätsdimensionen nach SEIS ausgerichtete Bestandsaufnahme liefert
einen differenzierten, zielgruppenbezogenen Grundbestand an Informationen über die Einschätzungen
und Interessen der an der Schule Beteiligten im Sinne einer Erhebung
des Ist-Zustandes. Diese datengestützte Orientierung bildet dann eine solide Grundlage
für die Entwicklung eines auf Vertrauen und Verstehen basierenden Schulklimas, wenn
Mehrperspektivität den innerschulischen Verständigungsprozess kennzeichnet. Der
Blickwinkel verschiedener Gruppen des schulischen Lebens, der Schulleitung, der Lehrerund
Schülerschaft, von sonstigen Mitarbeitern sowie die Auûenperspektive der Eltern,
muss in diesen Prozess eingebracht werden können und eine angemessene Würdigung erfahren.
Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme bieten somit eine gute Grundlage für Gespräche
hinsichtlich einer diagnostischen Zustandsbeschreibung der Schule und ihrer als notwendig
erachteten zukünftigen Entwicklung. Sie können z.B. in zielgruppenübergreifenden
Runden stattfinden und helfen, die mit der Interpretation von Daten einhergehende Vielfalt
von Einschätzungen, Annahmen und zukunftweisenden Perspektiven in der Schulgemeinschaft
auszuloten.
Gut moderierte Gespräche in heterogenen Gruppen, die durch Toleranz und gegenseitigen
Respekt der Beteiligten gekennzeichnet sind, dienen der Pflege des Schulklimas. Sie
35

Stationen auf dem Weg
liefern einen zentralen Beitrag zu gelebter Partizipation, wenn sie als eine kreative Phase
vor wichtigen Entscheidungen genutzt werden.
Was ist zu tun?
Die Teilnehmer der Steuergruppe einigen sich auf eine Vorgehensweise bei der Bestandsaufnahme.
Ziel ist es, eine schulbezogene Berichterstattung zu Fragen der Qualität von Bildung
und Gesundheit vorzunehmen. Dabei beziehen sie die Standortbedingungen der
Schule ebenso mit ein wie Fragen nach den vorhandenen Ressourcen. Sie klären den Einsatz
der unterschiedlichen Erhebungsinstrumente (»SEIS-Fragebogen«, »Raster zur Systematisierung
und Ordnung schulischer Angebote«, »Interpretation des vorhandenen statistischen
Datenmaterials«), das Ziel sowie die zeitliche und personelle Planung der Aufgabenbewältigung.
Die Ergebnissicherung erfolgt mittels eines Maûnahmenplans.
Vorhaben Ansprechpartner
Was? Wer? Bis wann? Prüfer Dokumentator Bemerkung
Abb. 2: Maûnahmenplan (s. Materialsammlung: Kopiervorlage Maûnahmenplan)
Was?
Kann folgende Punkte beinhalten:
± Vorbereitung der Durchführung
± Durchführung der Bestandsaufnahme
± Auswertung, Analyse und Bewertung der Daten
± Vorbereitung der Präsentation der Ergebnisse
± Vorstellung und Diskussion innerhalb der Schulgremien
± Dokumentation der Schlussfolgerungen und weitere Schritte.
Wer?
Benennt die für die jeweilige Aufgabe verantwortliche(n) Person(en).
Bis wann?
Benennt den Termin für die zu erledigende Aufgabe.
Prüfer
Benennt die für die Endkontrolle verantwortliche Person.
36

Die Bestandsaufnahme durchführen
Dokumentator
Benennt die Person, die wichtige Prozessergebnisse im Hinblick auf die Textfassung des
Schulprogramms festhält.
Bemerkung
Benennt wichtige Hinweise und Merkhilfen.
Die Steuergruppe informiert die Mitglieder der einzelnen Gremien ausführlich über die
geplante Vorgehensweise bei der Bestandsaufnahme (Ziel, Instrument, Ablauf, Termin, personelle
Verantwortlichkeiten). Sie stellt sicher, dass ausreichend Zeit für Rückfragen und
Diskussion gegeben ist.
Die Steuergruppe organisiert den gesamten Ablauf der Bestandsaufnahme gemäû der
im Maûnahmenplan angegebenen Schritte. Sie achtet insbesondere bei der Auswertung
und Darstellung von Befragungsergebnissen auf Anonymität.
Drei Ansätze zur Bestandsaufnahme
(1) Erhebung der Schulqualität nach SEIS
Für die Pilotschulen im Projekt Anschub.de erfolgt im Rahmen der Bestandsaufnahme eine
Erhebung zur Schulqualität mit Hilfe von Fragebögen. Als Instrumente kommen Fragebögen
aus dem SEIS-Instrument oder aus länderspezifischen Qualitätsinstrumenten zum Einsatz.
Die Befragung von Lehrern, Schülern, Eltern und Mitarbeitern an der einzelnen
Schule orientiert sich am Ansatz der guten gesunden Schule. Das dahinter liegende Qualitätsverständnis
nach SEIS wird durch fünf Qualitätsdimensionen ± »Bildungs- und Erziehungsauftrag«,
»Lernen und Lehren«, »Führung und Management«, »Schulklima und
Schulkultur«, »Zufriedenheit« ± konkretisiert, die durch jeweils drei bis sieben Kriterien (s.
Abb. 3) aufgeschlüsselt sind. Die Fragen in den Erhebungsbögen beziehen sich auf diese.
(2) Raster zur Ordnung und Systematisierung
Ein Raster zur Ordnung und Systematisierung aller an der Schule aktuell vorhandenen Angebote
und Ansätze wird erstellt, die sich entweder im Status der Durchführung, der Erprobung
oder der Planung befinden. Das Raster erfasst mit seinen Kategorien wichtige Bereiche des
schulischen Lernens und Arbeitens, wie z.B. Unterricht, Schulleben, Schulorganisation,
Kooperationspartner. Die Kategorien werden je nach Bedarf erweitert und der Schulsituation
angepasst. Das Ordnen der an der Schule praktizierten Angebote und Ansätze in das Raster
ermöglicht es, neben den schon in der Aufmerksamkeit stehenden Aktivitäten auch diejenigen
in die allgemeine Wahrnehmung zu rücken, die bis dahin ein Nischendasein an der Schule
führten. Diese Form der Bestandsaufnahme stellt eine Kommunikations- und Planungsgrundlage
für weitere Schritte dar. Als gemeinsam geordnete und systematisierte »Schulpraxis in
den Köpfen der Beteiligten« bildet sie eine gute Grundlage für die nachfolgende Phase der
Leitbildentwicklung (s. Materialsammlung: Inhaltliche Bestandsaufnahme im Überblick).
37

Stationen auf dem Weg
In Durchführung
In Erprobung
In Planung
Unterricht Schulleben Veranstaltungen Regeln und
Vereinbarungen
Abb. 4: Raster zur Systematisierung und Ordnung schulischer Angebote
38
Das SEIS-Qualitätsverständnis
Ergebnisse Lernen und
Lehren
Personale
Kompetenz
Fachkompetenz
Lern- und
Methodenkompetenz
Praktische
Handlungskompetenz
Schullaufbahn
und weiterer
Bildungsweg
Zufriedenheit
mit der Schule
als Ganzem
Schulinternes
Curriculum
Schülerunterstützung
und -förderung
Fachliche und
didaktische Gestaltung
von Lernen
im Unterricht
Selbstbestimmtes
und selbstgesteuertes
Lernen
Gestaltung von
Beziehungen,
Lernzeit und
Lernumgebung
Leistungsanforderungen
und Leistungsbewertung
Schulkultur Führung und
Schulmanagement
Gestaltung
der Schule
als Lebensraum
Wertschätzung
und soziales Klima
in der Schule und
in den Klassen
Schülerberatung
und -betreuung
Beteiligung
von Schülern
und Eltern
Kooperation mit
gesellschaftlichen
Partnern
Führungsverantwortung
der Schulleitung
Schulleitung
und Qualitätsmanagement
Verwaltung
und Ressourcenmanagement
Unterrichtsorganisation
Arbeitsbedingungen
Professionalität
der Lehrkräfte
Zielgerichtete
Personalentwicklung
und
Qualifizierung
Personaleinsatz
Kooperation
Abb. 3: Qualitätsdimensionen und Kriterien nach SEIS ±
»Bessere Qualität in allen Schulen« (Stern/Ebel/Vaccaro/Vorndran 2006: 68)
Ziele und
Strategien der
Qualitätsentwicklung
Schulprogramm
Evaluation
Planung,
Umsetzung und
Dokumentation
Eigenverantwortung
und Innovation
Auûenkontakte

(3) Überprüfung der vorhandenen Daten
Die Bestandsaufnahme durchführen
Daten zur Leistungs- und Sozialstruktur der Schule aus den jährlichen Erhebungsbögen
und weitere an der Schule zugängliche Daten werden in der einzelnen Schule auf selbst
gewählte Fragestellungen hin gesichtet und ausgewertet. Damit sind wichtige Informationen
für den Prozess einer innerschulischen Bilanzierung und Analyse aufbereitet. Sie geben
Auskunft über: Schuleinzugsbereich, Raumsituation der Schule, Lehrerpersonal, Unterrichtsausfall,
Schülerzahlentwicklung, Ausländeranteile, Leistungsdaten, Schulabschlüsse,
Schulabgänger, Seiteneinsteiger und Nichtversetzungen (s. Materialsammlung: Bestandsaufnahme
± Hinweise zur Auswertung schulstatistischer Daten).
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
In der für Evaluation zuständigen Arbeitsgruppe werden Stimmen laut wie: »Fragebögen
erstellen und auswerten und mit Statistik umgehen überfordert uns.« ± »Das ist ein schweres
Geschäft, schlieûlich gibt es dafür Fachleute.« ± »Was sollen wir denn noch alles machen?«
Gelingensbedingung
Die Fragen werden ernst genommen und mögliche dahinter liegende Bedeutungen, wie
z.B. ¾ngste, Abwehr, Überforderungsgefühle, im Gespräch bearbeitet.
Konkrete Hilfe für die technische Bewältigung können sein: nach vorliegenden Kompetenzen
für Evaluation im eigenen Kollegium zu suchen, einschlägige Fortbildungsangebote
wahrzunehmen, gelungene Beispiele von anderen Schulen zu sichten, das Internet als Quellenpool
für Instrumente (s. Internetadressen: www.das-macht-schule.de oder www.isb.bayern.
de) zu nutzen, nach Unterstützungsangeboten durch externe Kooperationspartner zu suchen.
Stolperstein
Im Rahmen der Bestandsaufnahme wird eine Vielfalt von Fragestellungen im Kollegium
diskutiert. Die Kollegen verlieren den Überblick angesichts zahlreicher als interessant empfundener
Untersuchungsbereiche. Dies bekommt eine Eigendynamik, an deren Ende sich
das Kollegium mit einem unübersehbaren Datenberg konfrontiert sieht. Das anfänglich vorhandene
Interesse schlägt in ein Gefühl von Überforderung um.
Gelingensbedingung
Die Station Bestandsaufnahme ist eine Durchgangsphase und darf nicht schon zu Anfang
zum Selbstzweck werden und durch übertriebenen Aufwand unnötig Kräfte binden. Hier
39

Stationen auf dem Weg
gilt es, im Konsens mit allen Beteiligten Prioritäten zu setzen. Hinzu kommt, dass die Bestandsaufnahme
keine einmalige Aktion bleiben muss.
Stolperstein
Die für Evaluation zuständigen Experten haben die Ergebnisse der Bestandsaufnahme,
deren Analyse, Interpretation und Bewertung in den entsprechenden Gremien ± Lehrer,
Schüler, Eltern ±, umfassend, differenziert und kompetent vorgestellt. Kurze Nachfragen
sind möglich, die Zeit für eine ausführliche Diskussion ist jedoch nicht gegeben.
Gelingensbedingung
Die für die Evaluation zuständigen Gruppenmitglieder machen deutlich, dass es sich bei
der Bewertung um eine von mehreren möglichen Einschätzungen handelt. Die Steuergruppe
öffnet den Raum für Bewertungen aus unterschiedlichen Perspektiven, indem sie
angemessene Rahmenbedingungen (ausreichend Zeit, aktivierende Moderation) für Diskussionen
und Gespräche bereitstellt. Entweder wird die Bewertung der Ergebnisse für die
eigene schulische Situation und deren Entwicklung in zielgruppenbezogenen oder in zielgruppenübergreifenden
Runden ± Lehrer, Schüler, Eltern, andere Mitarbeiter ± ausgelotet.
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Die mit der Organisation und Durchführung der Bestandsaufnahme befassten Personen
reflektieren Verfahren und Ergebnis.
Stationsspezifische Fragen
± Ist der Gegenstandsbereich der Erhebung von allgemeinem Interesse?
± Bleibt der Arbeitsaufwand für die Erhebung im Verhältnis zum gesamten Prozess Schulprogrammentwicklung
vertretbar?
± Ist eine breite Beteiligung gegeben?
± Wurde der Datenschutz berücksichtigt?
± Wurden individuelle Belastungen im Blick behalten und auf Ausgewogenheit hin
geprüft?
Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Wurden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± Wurden die Arbeitsaufträge erledigt?
40

Die Bestandsaufnahme durchführen
± Ist die Gruppe ihrer steuernden Funktion gerecht geworden?
± Wurde die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe durchgehalten?
± Gab es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Konnte man sich am Ende auf das Wesentliche einigen?
± Wurden weitere Schritte konkret geplant?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gab es ausreichend Raum zur Reflexion?
± Wurde die aktive Mitwirkung von Schülern und Eltern berücksichtigt und aktiv gefördert?
Was sagt die Erfahrung?
Erster Blick auf die Leistungsfähigkeit der Schule
Die Art und Weise, wie die Steuergruppe die Bestandsaufnahme als komplexe Aufgabenstellung
im Rahmen der Schulprogrammentwicklung handhabt, hat exemplarischen Charakter.
Sie steht in der Praxis häufig unter einer besonderen Beobachtung durch die Mitglieder der
verschiedenen Gremien: Geprüft wird, inwieweit es der Steuergruppe gelingt, mit ihren
Mitteln und Kompetenzen einen zentralen Abschnitt der Schulprogrammentwicklung zu
meistern. Beobachtet werden darüber hinaus die Wirksamkeit der sozialen Regulation und
die Verlässlichkeit der Absprachen hinsichtlich der eingenommenen Rollen innerhalb der
Schulgemeinschaft. Auch die Leistungsfähigkeit ihrer Schule hinsichtlich der organisatorischen
Arbeits- und Regelungsstrukturen im Umgang mit komplexen Aufgaben steht auf
dem Prüfstand.
Als Folge guter Arbeitsergebnisse wächst die Wahrscheinlichkeit, dass sich weitere Lehrer,
Schüler, Mitarbeiter und Eltern motiviert fühlen, Verantwortung zu übernehmen und
sich aktiv in diesen Prozess einzubringen.
Hohe Beteiligungsquote bei Schülern und Eltern
Eine hohe Beteiligungsquote bei der Bestandsaufnahme auf Seiten der Eltern und bei Schülern
± bis zu 90 Prozent ± konnte bei Anschub-Schulen, die das SEIS-Instrument nutzten,
festgestellt werden. Die Koordinatoren führten diesen Sachverhalt auf eine besonders detaillierte
Information und Einstimmung der beiden Gruppen zurück. So wurde z.B. die Schülerumfrage
im Unterricht durchgeführt und in kleinen Schritten vorbereitet: der Zweck der
Umfrage wurde besprochen, der Aufbau des Fragebogens, die Inhalte einzelner Fragen bis
hin zur Klärung einzelner Begriffe erläutert. Das Engagement der Schüler, das in der hohen
Beteiligung zum Ausdruck kam, wurde ernst genommen. Im weiteren Projektverlauf wurde
der partizipativen Beteiligung der Schüler durch die gemeinsame Auswertung der Ergebnisse
und der Besprechung der Konsequenzen bewusst Raum gegeben (vgl. Stern/Ebel/Vaccaro/Vorndran
2006).
41

Stationen auf dem Weg
Klassen- und Schulklima
Untersuchungen zur guten gesunden Schule weisen darauf hin, wie wichtig neben der Förderung
der individuellen Ressourcen von Schülern und Lehrern (Verhaltensprävention im
Hinblick auf vorbeugende Gesundheitserziehung) die Verbesserung des Schul- und Klassenklimas
(Verhältnisprävention im Hinblick auf vorbeugende Gesundheitserziehung)
anzusehen ist. Im Rahmen eines Modells, das die Verhaltensprävention durch Elemente
der Verhältnisprävention ergänzt, führte Freitag (1998) eine empirische Studie durch. Die
Daten der Schüler- und Lehrerbefragung in 16 Schulen ergaben, dass ein erheblicher Anteil
von Personen beider Gruppen gesundheitliche Einschränkungen aufweisen, die in einem
engen Zusammenhang zu Schulklimamerkmalen stehen.
Dies wird durch folgende Ergebnisse der Studie belegt: Die Schule, die in den Augen der
befragten Lehrer eine »gute Schule« darstellt, ist sogleich eine, deren Anteil gesunder Schüler
± gemessen an deren Selbstbeschreibung ± deutlich höher liegt als an einer Schule, die
von ihren Lehrern als »schlechte Schule« beschrieben wird.
Auûerdem weisen Schulen, in denen die aktive Beteiligung aller Gruppen an der Entscheidungsfindung
und anderen innerschulischen Prozessen hoch ist, eine hohe Lehrmotivation
auf Seiten der Lehrkräfte und eine gesunde Schülerschaft in der Selbsteinschätzung
dieser Schüler auf.
Als Fazit wird in der Studie betont, dass eine »gute gesunde Schule« die Würde ihrer Mitglieder
durch Integration und Mitbestimmung aufrechterhält.
Inhaltliche Bestandsaufnahme
Die Beratungstätigkeit in Schulen hat gezeigt, dass das Raster zur Systematisierung und
Ordnung schulischer Angebote in den meisten Schulen zum Einsatz kam. Überwiegend
wurde das Raster zunächst von den Steuergruppen erstellt und anschlieûend von den Kollegen
ergänzend überarbeitet. Auch wenn anfangs die Qualität des Rasters den Steuergruppenmitgliedern
nicht sofort deutlich wurde, stellten sich für sie häufig im Verlauf der weiteren
Arbeit die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten dieses Instruments heraus. So diente
diese systematisierte Sammlung aller als relevant angesehener schulischer Aktivitäten als
Basis für die Kommunikation weiterer Schritte in den einzelnen Gremien und nach auûen.
3.4 Das Leitbild der guten gesunden Schule entwickeln
Worum geht es?
Das Leitbild macht Aussagen über wertgeschätzte bereits praktizierte und angestrebte Grundhaltungen
einer wünschenswerten Schulkultur in der guten gesunden Schule. Im gemeinsam
ausgerichteten Handeln wird es in den Qualitätsdimensionen Bildungs- und Erziehungsauftrag,
Lernen und Lehren, Führung und Management, Schulklima und Schulkultur
sowie Zufriedenheit eingelöst. Unter Berücksichtigung der hinter den Qualitätsdimensionen
liegenden Kriterien werden die Leitsätze schulspezifisch formuliert (s. Kapitel 3.3, Abb. 3).
42

Das Leitbild der guten gesunden Schule entwickeln
Es können auch die Qualitätsmerkmale anderer Evaluationsinstrumente als Grundlage der
Leitbilderarbeitung dienen.
Das Leitbild fasst unterrichtliche und erzieherische Grundsätze der einzelnen Schule als
Konsens in knapper Textform zusammen und gibt so dem gemeinsamen Planen, Handeln
und Bewerten einen Sinnzusammenhang. Das schulspezifische Leitbild ist insofern Ausdruck
des Qualitätsverständnisses aller an seiner Erstellung Beteiligten. Es erfüllt seine
Funktion dann, wenn es in einem inhaltlichen Bezug zu den Ergebnissen der Bestandsaufnahme,
den ausgewählten Vorhaben und zu deren Überprüfung steht.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Die einzelne Schule, die sich dem Anspruch »gute gesunde Schule« stellt, nimmt bei ihrer
Leitbildentwicklung die Lebensbedingungen und die Umwelt der Menschen mit in den
Blick. Einbezogen sind die Ziele, Beziehungen, Prozesse und Ergebnisse der innerschulischen
Welt ebenso wie deren Bezüge zur auûerschulischen Welt. Angestrebt wird eine
ganzheitliche und umfassende Qualifizierung aller Beteiligten im System Schule. Als Orientierung
dienen die Qualitätsdimensionen nach SEIS oder den Qualitätsmerkmalen vergleichbarer
Instrumente und die sich daraus ergebenden Planungen und Maûnahmen.
Die Leitbildentwicklung findet insofern vor dem Hintergrund des Setting-Ansatzes und
der damit einhergehenden demokratisch-emanzipativen Zielperspektive statt. Dabei sind
weitere Bezugspunkte ± die sogenannten Querthemen ± mit in den Blick zu nehmen:
Empowerment/Partizipation, Gender, soziale Ungleichheit, Salutogenese und Vernetzung.
Sie stellen den Rahmen ± die Reichweite ± für die schulspezifische Ausformulierung dieses
Anspruchs dar, ohne das Niveau der Einlösung für den Einzelfall vorzugeben. Sie werden
bei der Leitbildentwicklung schulbezogen konkretisiert.
Bei der Planung der Leitbildentwicklung, z.B. im Rahmen eines Studientages, sollte sich
die Steuergruppe die Bedingungen für das Gelingen der Veranstaltung vorab bewusst
machen. Sie beziehen sich auf Arbeitsprozess, Arbeitsklima und Arbeitsergebnis.
Sich ausreichend Zeit nehmen und angenehme Lern- und Arbeitssituationen schaffen ±
gegebenenfalls auch auûerhalb der eigenen Schule ± sind Bedingungen mit gesundheitsförderlicher
Wirkung. Aspekte wie Bewegung, gesundes Essen, Zeit für Entspannung und entsprechende
Anregungen, frische Luft, helle, gut ausgestattete Räume, Zeit für informelle
Gespräche spielen eine wichtige Rolle für die innerschulische Lebens- und Arbeitskultur.
Der Studientag bietet die Chance, alle diese Aspekte zu berücksichtigen und sie am Studientag
exemplarisch erlebbar zu machen. Der Erfolg sollte abschlieûend durch eine Befragung
der Beteiligten überprüft werden, damit die Planung der nächsten Veranstaltung diese
Erfahrungen systematisch einbeziehen kann.
Was ist zu tun?
± Die Steuergruppe verschafft sich einen Überblick über den Ablauf der Leitbildentwicklung
und sichtet zu ihrer eigenen Vorbereitung Beispiele von Leitbildern anderer Schulen
(s. Materialsammlung: Beispiele für Leitbilder und Planung eines Studientages zur
43

Stationen auf dem Weg
Leitbildentwicklung). Die Leitbildentwicklung bedarf einer besonders guten und soliden
Vorbereitung. Einmal geht es um die Organisation von Konsensbildungsprozessen in
der Schulgemeinschaft, zum anderen um die Moderation von groûen Gruppen (s. Materialsammlung:
Moderationshinweise).
± Die Steuergruppe entscheidet, in welchem zeitlichen und personellen Kontext das Leitbild
an ihrer Schule entwickelt werden soll. Als Rahmen bieten sich eine Steuergruppensitzung,
eine Lehrerkonferenz/Pädagogische Konferenz oder ein Studientag an. Sie
macht einen Vorschlag, wann und in welcher Form Schüler und Eltern in den Prozess
der Leitbildentwicklung einbezogen werden sollen. Sie erarbeitet einen detaillierten
Ablaufplan (s. Materialsammlung: Ablaufplan eines Studientages).
Anmerkung: Die weiteren Schritte zum Einstieg in die Leitbildentwicklung werden im
Folgenden am Beispiel der Planung eines Studientages dargestellt.
± Die Steuergruppe übernimmt die Koordination. Die inhaltlichen und organisatorischen
Aufgaben zur Vorbereitung des Studientages werden anhand eines Maûnahmenplanes
vorgenommen (s. Materialsammlung: Kopiervorlage Maûnahmenplan).
Was? Wer? Bis wann? Prüfer Dokumentator Bemerkung
Abb. 5: Maûnahmenplan (s. Materialsammlung)
»Was« kann folgende Punkte beinhalten:
± Veranstaltungsort mit ausreichenden Räumen für die Gruppenarbeit klären und den Termin
festlegen
± Arbeitsmaterial für die unterschiedlichen Arbeitsphasen erstellen und zur Verteilung auf
dem Studientag kopieren, Moderationsmaterial vorbereiten
± Einladung mit Tagesordnung den Beteiligten zukommen lassen
± differenzierten Ablaufplan für den Studientag erstellen und zur Verteilung auf dem Studientag
kopieren
± Kurzvortrag zur Leitbildentwicklung vorbereiten
± ggf. einen Fragebogen zur Einschätzung der Veranstaltung durch die Teilnehmer entwickeln
und für den Studientag bereithalten
± Absprachen und Vorbereitung zur Versorgung in der Kaffee- und Mittagspause
± Moderator für die Groûgruppenmoderation auswählen (s. Materialsammlung: Moderationshinweise).
Der Studientag wird gemäû den getroffenen Vereinbarungen durchgeführt.
In der dem Studientag folgenden Steuergruppensitzung
± wird anhand des am Ende des Studientages erstellten Maûnahmenplans überprüft, welche
Arbeiten beendet sind und welche noch ausgeführt werden müssen
± werden die vorliegenden Ergebnisse gesichtet und bei Bedarf überarbeitet
44

± wird das weitere Vorgehen koordiniert
± werten die Mitglieder der Steuergruppe den Studientag aus.
Das Leitbild der guten gesunden Schule entwickeln
Nach Fertigstellung aller mit dem Leitbild verbundenen Arbeitsprodukte (Textfassung, Layout,
Logo, Konzept zur Eltern- und Schülerbeteiligung, ggf. Öffentlichkeitsarbeit im Umfeld)
findet eine Gesamt-/Schulkonferenz statt, in der die Ergebnisse vorgestellt, diskutiert
und verabschiedet werden.
Die abgeschlossene Leitbildentwicklung bildet die Grundlage für die Festlegung von Zielen
und die Auswahl von Entwicklungsschwerpunkten (s. Kap. 3.5).
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Die Steuergruppe sichtet vorab mehrere Beispiele von Leitbildern anderer Schulen. Sie reagiert
erleichtert: »Ist doch gut, dem können wir auch zustimmen. Wir orientieren uns an
den Vorlagen und haben dann unser Leitbild. Warum wollen wir die Leitbildentwicklung so
aufwendig gestalten, wenn wir die Zeit viel besser nutzen können, um an konkreten Vorhaben
weiterzuarbeiten?«
Gelingensbedingung
Selbst wenn sich viele Leitbilder als Text in ihren Kernaussagen gleichen, haben sie ± bezogen
auf die einzelne Schule ± jeweils einen anderen Bedeutungshintergrund. Je intensiver
die Diskussionen in den verschiedenen Gruppierungen der Schule um das Leitbild geführt
werden können, umso mehr lassen sich die Kernaussagen mit der Alltagspraxis abgleichen.
Die Identifikationsmöglichkeiten aller Beteiligten ± Schüler, Lehrer, Eltern ± mit dem Endprodukt
± Leitbild ± sind auf diese Weise gröûer.
Stolperstein
Trotz guter Vorbereitung des Moderatorenteams wird am Studientag selbst die Planungsstruktur
durch einen einzelnen Kollegen ± unterstützt durch eine Gruppe Gleichgesinnter ±
gesprengt. Ausufernde Diskussionen verhindern das Weiterkommen; die Arbeit an den
geplanten, gemeinsamen Aufgaben wird blockiert.
Gelingensbedingung
Bei aller Flexibilität des Moderators und der Notwendigkeit, sich an der Prozess-Dynamik
zu orientieren, steht und fällt der Erfolg des Studientages damit, dass die geplante Grundstruktur
nicht unbedacht aufgegeben wird. Die meisten Kollegen sind dankbar, wenn Klarheit
der Aufgabe und Struktur des Prozesses zu einem guten Ergebnis führen.
45

Stationen auf dem Weg
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Stationsspezifische Fragen
Die Mitglieder der Steuergruppe reflektieren in der dem Studientag folgenden Steuergruppensitzung,
in welcher Weise ihre Planungsentscheidungen den Verlauf des Studientages
beeinflusst haben. Die Chance liegt darin, gelungene strukturelle Planungsgesichtspunkte
auf die Planung anderer schulischer Veranstaltungen zu übertragen.
± Gelang es, die geplante Struktur aufrechtzuerhalten?
± Wird im Leitbild das Profil der guten gesunden Schule deutlich?
± Hat der Studientag Modellcharakter für die Planung weiterer Veranstaltungen im Hinblick
auf die Gestaltung eines angenehmen Arbeitsklimas?
± Wird Schülern und Eltern eine ausreichende Möglichkeit zur Mitwirkung gegeben und
wird diese aktiv gefördert?
Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Wurden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± In welcher Weise ist die Gruppe ihrer steuernden Funktion gerecht geworden?
± Hat die Rollenverteilung funktioniert?
± Gab es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gab es ausreichend Raum zur Reflexion?
Angesichts der Komplexität des Bausteins Leitbildentwicklung ist es empfehlenswert, auf
dem Studientag mit Beobachtern zu arbeiten. Sie machen sich im Tagungsverlauf zu ihren
Beobachtungen stichwortartige Notizen, die in der nächsten Steuergruppensitzung zusammengetragen,
diskutiert und ausgewertet werden. Zusätzlich kann die Voreinstellung der
Teilnehmer zu Beginn und die Beurteilung der Veranstaltung am Ende erhoben werden.
Was sagt die Erfahrung?
Die Diktion der Leitsätze
Die Diktion der Leitsätze kennzeichnet die Grundstimmung, die hinter der Gesamtheit des
Leitbildes liegt. Neben der inhaltlichen Ausformulierung der Leitsätze steht deshalb die
gewählte Sprachform, d.h. die Diktion, für den Kommunikationsstil in der Schule. Beispiele
sind:
± »Wir sind eine gute gesunde Schule, die ...«
± »Wir sind einig, dass ...«
± »Wir legen Wert auf ...«
± »Uns ist wichtig ...«
46

± »Wir streben an ...«
± »Als Schule wollen wir gemeinsam ...«
± »Die Schüler erwarten von der Schule, dass ...«
± »Wir gehen davon aus, dass ...«
± »In unserer Schule wird ...«
Das Leitbild der guten gesunden Schule entwickeln
Der einzelne Leitsatz sollte klar und knapp formuliert sein. Er kann durch Erläuterungen
unterfüttert werden (vgl. dazu Philipp/Rolff 1999 3 ; Hameyer/Schratz 1998).
Unterschiedliche Kontexte für die Leitbildentwicklung
Die drei Alternativen ± Steuergruppensitzung, Lehrerkonferenz/Pädagogische Konferenz,
Studientag ± als Kontext für die Leitbildentwicklung sind nicht gleichwertig zu beurteilen,
weil der jeweilige Zeitrahmen eine unterschiedliche Intensität der Diskussionen möglich
macht.
± Leitbildentwicklung im Kontext eines Studientages
Die Steuergruppe entscheidet sich für die zeitlich und personell umfassendste Alternative,
wenn sie neben dem Produkt Leitbild den Prozess besonders wertschätzt. Sie wählt diese
Form, wenn die individuellen Wertvorstellungen und deren Konkretisierung in der Alltagspraxis
intensiv diskutiert werden sollen und eine ausführliche Konsensfindung gewünscht
wird.
± Leitbildentwicklung im Kontext einer Lehrerkonferenz
Erfahrungsgemäû wird dieses Vorgehen gewählt, wenn die Steuergruppe der Meinung ist,
dass einerseits wenig Zeit zur Verfügung steht, andererseits jedoch alle Gruppierungen bei
jeder Phase der Leitbildentwicklung beteiligt sein sollen. Im Vergleich zur Leitbildentwicklung
auf einem Studientag werden die einzelnen Phasen zeitlich stark reduziert.
± Leitbildentwicklung im Kontext einer Steuergruppe
Erfahrungsgemäû wählen Steuergruppenmitglieder dieses Vorgehen, wenn sie glauben,
dass ihre Kollegen die Entwicklung des Leitbildes in einer eher pragmatischen Form bevorzugen.
Das Pragmatische an diesem Vorgehen liegt darin, dass die zeitaufwendige Diskussion
der Normen und Werte und die Konsensbildung zunächst im kleinen Rahmen der
Steuergruppe stattfinden. Für die weitere Bearbeitung in der Schulgemeinschaft liegt damit
ein Leitbildentwurf vor.
In der Praxis der Berliner Pilotschulen zeigte sich, dass die Leitbildentwicklung im
Arbeitsprozess der einzelnen Schulen an unterschiedlichen Stellen des Entwicklungsprozesses
sinnvoll war. Allerdings wurde auch deutlich, dass die Qualität der Leitbildentwicklung
von einer im Vorfeld solide durchgeführten Bestandsaufnahme profitierte. In einigen Schulen
hoben Kollegen hervor, dass im Rahmen der Leitbildentwicklung ein intensiver und
gewinnbringender Austausch über pädagogische Konzepte möglich war. Besonders durch
die Methode der Gruppenbildung nach dem Zufallsprinzip kamen Kollegen, die im Schulalltag
bislang eher selten Kontakt aufnahmen, miteinander ins Gespräch.
47

Stationen auf dem Weg
Konsensbildung auf der Basis von Textentwürfen
Neben der ausführlich dargestellten Konzeption der Leitbildentwicklung in diesem Kapitel
gab es in der Beratungspraxis eine weitere Variante. In dieser erfolgte die Leitbildentwicklung
am Studientag auf der Basis eines Textentwurfes, den die Steuergruppe vorab formuliert
hatte.
Am Studientag selbst entwickelt das Kollegium bei diesem Vorgehen alternative Leitbildentwürfe
auf der Basis des Textentwurfes der Steuergruppe. Dies geschieht zunächst in Einzelarbeit
und dann in drei nacheinander geschalteten Gruppenarbeitsphasen. Je nach
Gröûe des Kollegiums werden nacheinander Zweier-, Vierer- und schlieûlich Achtergruppen
(bzw. Dreier-/Sechser-/Zwölfergruppen) gebildet. Am Ende jeder Arbeitsphase einigen
sich die jeweiligen Gruppenmitglieder auf einen gemeinsamen Textentwurf. Nach der dritten
Gruppenarbeitsphase liegen so viele Textentwürfe vor, wie es Achtergruppen (bzw.
Zwölfergruppen) gibt.
Die Steuergruppe formuliert im Anschluss an den Studientag bzw. die Lehrerkonferenz
einen Basistext auf der Grundlage der vorliegenden Textentwürfe. Sie legt diesen zunächst
allen Schulgremien und abschlieûend der Schulkonferenz zur Korrektur und Bestätigung vor.
Leitbild der Lehrer oder Leitbild einer Schule mit Schülern?
In vielen Schulen steht die Perspektive der Lehrenden bei der Schulprogrammentwicklung
und insbesondere bei Erhebungen im Rahmen der Bestandsaufnahme und des Leitbildes
im Vordergrund. Dies zeichnete sich als Erfahrung in der Auswertung der Befragung von
Beratern im Berliner Pilotprojekt ab. Die Perspektive der Eltern und insbesondere der Schüler
wird häufig nicht ausreichend berücksichtigt. Als Begründung wird von Seiten der Lehrenden
auf Nachfrage darauf hingewiesen, dass die einzelne Lehrkraft schon wisse, was die
Schüler ihrer Klasse für wichtig halten ± schlieûlich erlebten sie sie ja tagtäglich.
Aus Pilotschulen, die die Schülerwahrnehmung sowie die Perspektive der Eltern im Rahmen
der Bestandsaufnahme oder bei der Leitbildentwicklung systematisch berücksichtigten,
kam immer die Rückmeldung, dass sich der Aufwand gelohnt habe. Auffallend sei
gewesen, wie ernsthaft sich die Schüler, aber auch die Eltern auf diesen Prozess einlieûen.
In allen Fällen wurden partizipationsfördernde Rahmenbedingungen gewährleitstet und
eine bewusste Auswahl von Personengruppen (Gesamtschüler-, Gesamtelternvertretung,
ausgewählte Klassen oder Jahrgänge, gesamte Schülerschaft) getroffen. Die Leitbildentwürfe
der Schüler zeichneten sich häufig durch Lebendigkeit, durch Sensibilität für gute
Lernbedingungen und durch eine Vielfalt von konkreten innovativen Vorschlägen aus.
3.5 Entwicklungsvorhaben auswählen ± Ziele festlegen
Worum geht es?
Mit dem Leitbild (Kap. 3.4) ist eine innerschulische Verständigung über die Grundsätze
zum gegenwärtigen und zukünftigen Handeln erfolgt. Innerhalb dieses als verbindlich
48

Entwicklungsvorhaben auswählen ± Ziele festlegen
angenommenen Orientierungsrahmens kann jetzt die Entscheidung für ausgewählte Entwicklungsvorhaben
mit den dazugehörigen Zielen getroffen werden.
In dieser Phase hat jedes Mitglied des Kollegiums bzw. der Schulgemeinschaft noch einmal
die Chance, sich für dasjenige Entwicklungsprojekt einzusetzen, welches jedem Einzelnen
mit Blick auf die Schule als Ganzes besonders am Herzen liegt. Der Konsens über die
Vorhaben, die am Ende des Entscheidungsprozesses das »Rennen machen«, bildet eine
wichtige Etappe in einem gemeinsamen Entwicklungsprozess. Der Unterricht stellt dabei
das Zentrum der Qualitätsentwicklung in der einzelnen Schule dar.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Die Vorhaben müssen dreifach geprüft werden: zum einen daraufhin, ob sie dem Bildungsauftrag
entsprechen; zum anderen, in wieweit sie die schulspezifischen Notwendigkeiten
aufgreifen oder lediglich ausgewählt wurden, weil sie nach allgemeinem Verständnis als bildungs-/gesundheitsrelevant
gelten. Darüber hinaus gilt es mit Blick auf die materiellen und
personellen Ressourcen einzuschätzen, ob die Umsetzung des Vorhabens in der eigenen
Schule mit Gesundheit gelingen kann.
Erfolgreiches Schulmanagement mit Gesundheit erfordert im Sinne der Partizipation,
dass das ausgewählte Vorhaben möglichst alle Beteiligten handelnd erfasst. Für kleine
Schulen bedeutet das, dass bis auf einzelne Ausnahmen alle Pädagogen aktiv einbezogen
sind. Bei groûen Schulen sollte das mehr als die Hälfte des Kollegiums sein.
Partizipation stellt eine groûe Herausforderung an die Schule dar, wenn sie verstanden
wird als Stärkung der Teilhabe an Entscheidungsprozessen von Zielgruppen ± deren
Lebensgestaltung und unmittelbare Lebenswelt betreffend. Insofern bleibt die Einbeziehung
von Schülern und Eltern für die einzelne Schule eine stetige Aufgabe, die es kreativ
umzusetzen lohnt. Die aktive Einbindung dieser Zielgruppen fördert unter anderem eine
tragfähige Kommunikationskultur und damit die Identifikation mit der jeweiligen Schule.
Vor dem Hintergrund des Setting-Ansatzes erfolgt die Verankerung einer gemeinsam
geteilten gesundheitsförderlichen Praxis in der einzelnen Schule. Dies geschieht, wenn bei
der Auswahl der Vorhaben die Rahmenbedingungen von Gesundheit, die durch die Organisation
selbst geschaffen werden, systematisch mit im Blick bleiben und die Entscheidungsfindung
leiten. Damit ist ein hoher Anspruch verbunden, da »Gesundheit« als Querthema
routinemäûig berücksichtigt werden muss.
Bei der Auswahl der Vorhaben ist es darüber hinaus von zentraler Bedeutung, dass die
gesundheitsförderliche Reichweite von der Zielgruppe, um die es geht, mit definiert wird.
Als Kommunikationsanlässe hatten die Stationen Bestandsaufnahme und Leitbild bereits
weichenstellende Bedeutung für die Schulgemeinschaft. »Die Entwicklungsvorhaben auswählen
± Ziele festlegen« stellt diesbezüglich eine weitere Gelenkstelle dar, wenn es darum
geht, an der Qualität gemeinsamer Kommunikation weiterzuarbeiten.
49

Stationen auf dem Weg
Was ist zu tun?
Es ist wichtig, bei der Planung dieser Phase die zentralen planungsrelevanten Aspekte der
internen Evaluation zu berücksichtigen. Deshalb beschäftigt sich die Steuergruppe spätestens
an dieser Stelle genauer mit den Ausführungen zur Überprüfung der Vorhaben als Teil
der internen Evaluation (vgl. Kap. 3.7).
Die Steuergruppe erarbeitet anschlieûend einen detaillierten Ablaufplan zur Durchführung
einer Lehrerkonferenz. Sie wählt aus ihrer Mitte ein Moderatorenteam für die Durchführung
der Konferenz sowie ggf. Prozessbeobachter aus. Das Ziel der Lehrerkonferenz
besteht darin, in Passung zum Leitbild und unter Berücksichtigung der Ergebnisse der
Bestandsaufnahme konkrete bildungsförderliche Entwicklungsvorhaben auszuwählen. Die
Steuergruppe gewährleistet dabei, dass die Informationen zum Leitbild und zur Bestandsaufnahme
allen Teilnehmern zugänglich sind.
Die Durchführung der Lehrerkonferenz erfolgt gemäû der folgenden Schritte (Anmerkung:
Der dargestellte Ablauf ist auf Schüler- und Elternversammlungen übertragbar sowie
auf Veranstaltungen, in denen alle betroffenen Personengruppen gleichermaûen vertreten
sind):
± Die Konferenz beginnt mit einer kurzen Einführung im Plenum, in der Ziele und Arbeitsweise
benannt werden. Darüber hinaus wird deutlich gemacht, in welcher Weise die
Überprüfung der Vorhaben als ein Aspekt bei der Auswahl der Vorhaben mit zu berücksichtigen
ist.
± Im Anschluss erfolgt eine Phase der Einzelarbeit. Jeder Teilnehmer entscheidet sich für
ein Entwicklungsvorhaben und notiert es gemeinsam mit dem damit verbundenen übergeordneten
Ziel (s. Materialsammlung: Arbeitsblatt ± Einzelarbeit).
± In der folgenden Gruppenarbeitsphase (s. Materialsammlung: Arbeitsblatt ± Gruppenarbeit)
werden die einzelnen Entwicklungsvorhaben und deren Ziele vorgestellt, diskutiert
und auf ihre Passung zum Leitbild und zur Bestandsaufnahme hin überprüft.
Am Ende erfolgt die Einigung auf ein gemeinsames oder mehrere gemeinsame Umsetzungsvorhaben.
Sie entwickelt erste Vorstellungen darüber, wie die an das Vorhaben geknüpften Ziele
überprüft werden können.
(Anmerkung: Mehrere Gruppen arbeiten parallel. Die Gruppengröûe ist abhängig von der
Anzahl der an der Lehrerkonferenz beteiligten Personen. Die Mindestanzahl von vier
Personen sollte nicht unterschritten werden. Die Gruppenbildung wird nach dem
Zufallsprinzip vorgenommen.)
± Im anschlieûenden Plenum präsentieren die einzelnen Gruppen zunächst ihren Vorschlag,
benennen das damit verbundene übergeordnete Ziel und erste globale Vorstellungen
darüber, wie das Vorhaben intern evaluiert werden kann.
Die Konsensbildung und Prioritätensetzung erfolgen im Rahmen einer moderierten Diskussion.
Dabei werden die Entwicklungsvorhaben ausgewählt, deren Umsetzung und Überprüfung
im Rahmen der internen Evaluation nach Meinung des Plenums anstehen. Bei der
Auswahl sollte sich mindestens ein breit angelegtes Vorhaben auf die Qualitätsverbesserung
des Unterrichts beziehen. In welchem Umfang die Auswahl weiterer Vorhaben realistisch
erscheint, sollte an dieser Stelle bedacht werden.
50

Entwicklungsvorhaben auswählen ± Ziele festlegen
In einem Maûnahmenplan werden die Vorhaben hinsichtlich der Verantwortlichkeiten
und terminlichen Festlegungen aufgelistet (s. Materialsammlung: Maûnahmenplan ± Kopiervorlage):
± Was? benennt die einzelnen Vorhaben
± Wer? benennt den jeweiligen Koordinator der Arbeitsgruppe
± Wann? benennt die Termine zur Vorstellung, Diskussion und Abstimmung der Planungsvorlage
in den entsprechenden Gremien und den Termin zur Verabschiedung der
Planungsvorlage in der Schulkonferenz.
In der der Lehrerkonferenz folgenden Steuergruppensitzung
± wird die Lehrerkonferenz unter Berücksichtigung der von den Prozessbeobachtern zurückgemeldeten
Ergebnisse ausgewertet.
± wird anhand des am Ende der Konferenz erstellten Maûnahmenplans überprüft, welche
Aufgaben erledigt sind und welche noch ausgeführt werden müssen.
± prüfen die Mitglieder der Steuergruppe zusammen mit den Sprechern der Arbeitsgruppen,
ob für die ausgewählten Entwicklungsvorhaben die Informationen aus der ersten
Bestandsaufnahme ausreichen.
Sollte eine weitere Bestandsaufnahme erforderlich sein, klären sie den Umfang und die ausgewählten
Fragestellungen. Die jeweiligen Arbeitsgruppen entwickeln dann einen Vorschlag
und legen diesen den Gremien zur Diskussion und Abstimmung vor.
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Trotz der im Maûnahmenplan festgeschriebenen Verantwortlichkeiten und Fristen verlaufen
die Absprachen zu den vereinbarten Entwicklungsvorhaben in der Routine des Alltags
manchmal im Sande.
Gelingensbedingung
Interne Öffentlichkeitsarbeit kann dieser Entwicklung vorbeugen, z.B. durch:
± Aushang des Maûnahmenplans an einem zentralen Ort in der Schule
± Verteilung des Maûnahmenplans in die Fächer aller Kollegen
± Anhang des Maûnahmenplans zu den Protokollen der einzelnen Gremien
± Überprüfung in der Steuergruppensitzung auf Einhaltung der verabredeten Zwischenschritte
und Fristen.
51

Stationen auf dem Weg
Stolperstein
Nach der Euphorie des Anfangs, neue Vorhaben anzugehen, werden wohldurchdachte
Schwerpunktsetzungen und verabschiedete Vorhaben an den Rand geschoben oder wieder
verworfen.
Gelingensbedingung
An dieser Stelle muss die Steuergruppe besondere Verantwortung im Rahmen ihrer steuernden
Tätigkeit übernehmen. Gemeinsam mit den Koordinatoren der Arbeitsgruppen und
den Prozessbeobachtern prüft sie die ursprünglich im Maûnahmenplan festgehaltenen
Bedingungen und vereinbart ± falls erforderlich ± unterstützende Maûnahmen. Gegebenenfalls
müssen Zuständigkeiten und Termine verändert werden.
Stolperstein
Bei der Erstellung des Maûnahmenplans wird deutlich, dass einzelne Personen in mehreren
Arbeitsgruppen und noch zusätzlich in der Steuergruppe tätig sind. Dies bleibt im Kollegium
undiskutiert.
Um das Ergebnis vorwegzunehmen: Kein Projekt wurde bis zum Ende durchgeführt.
Die Mehrzahl der aktiv Beteiligten ging in der Umsetzungsphase vorab »in die Knie«.
Gelingensbedingung
Die Art und Weise, wie die Vorhaben ausgewählt werden, haben entscheidende Wirkung.
Die bloûe Zustimmung zu einzelnen Vorhaben reicht nicht aus. Vielmehr setzt die Auswahl
eines oder mehrerer Vorhaben neben dem Konsens die Bereitschaft zur aktiven Teilhabe an
der Umsetzung durch eine möglichst groûe Anzahl von Personen innerhalb der Schulgemeinschaft
voraus. Die damit erzielte Breitenwirkung schützt den Einzelnen vor Überforderung
und die Gemeinschaft vor Alleingängen einzelner Personen und nicht zuletzt das
Projekt vor frühzeitigem Abbruch.
Konkret wird diese Breitenwirkung dadurch erreicht, dass am Ende der klärenden Diskussionen
jede Kollegin und jeder Kollege eine festgeschriebene Verantwortung zur Umsetzung
der ausgewählten Vorhaben übernimmt.
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Die Mitglieder der Steuergruppe und die Koordinatoren der Arbeitsgruppen reflektieren in
der der Lehrerkonferenz folgenden Steuergruppensitzung, in welcher Weise die Planungsentscheidungen
relevant für den Prozess und das Ergebnis sind. Dazu dienen folgende Fragen
als vorbereitende Überlegungen:
52

Stationsspezifische Fragen
Entwicklungsvorhaben auswählen ± Ziele festlegen
± Wurde bei der Auswahl der Entwicklungsvorhaben die Rückbindung an die Bestandsaufnahme
und das Leitbild überprüft?
± Hat bei der Auswahl der Vorhaben der Bereich Unterricht ein angemessenes Gewicht
erhalten?
± Wurden gesundheitsrelevante Zielsetzungen (kurz-, mittel- und langfristig) ausreichend
berücksichtigt?
± In welcher Weise gelingt es dem Moderatorenteam, sich in der Lehrerkonferenz der Prozessdynamik
anzupassen und die geplante Struktur durchzuhalten?
± Wurde die vorgegebene Struktur für den Konferenzverlauf von den Beteiligten angenommen?
± An welchen Stellen gestaltet sich der Konsensbildungsprozess in den einzelnen Gruppen
besonders gleitend bzw. besonders zäh?
± Fanden gesundheitsbezogene Unterstützungs- und Vernetzungsangebote regionaler und
überregionaler Partner ausreichend Berücksichtigung?
Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden Ziele im Sinne der guten gesunden Schule gesetzt?
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Werden die Arbeitsaufträge erledigt?
± Werden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± In welcher Weise wird die Gruppe ihrer steuernden Funktion gerecht?
± In welcher Weise wird die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe angenommen?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gibt es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Werden weitere Schritte konkret geplant?
± Gibt es ausreichend Raum zur Reflexion?
± Wurde die aktive Mitwirkung von Schülern und Eltern berücksichtigt und aktiv gefördert?
Was sagt die Erfahrung?
An dieser Stelle werden häufig Vorhaben in den Schulen wieder auf den Tisch gebracht, die
schon in der Vergangenheit Thema waren und dann wieder verebbten. Es ist vermutlich
kein Zufall, dass einige dieser Vorhaben erneut zur Realisierung anstehen. Sie erfahren
jetzt eine solidere Unterfütterung. Die Anbindung an die Bestandsaufnahme und das Leitbild
bieten Anlass zum Innehalten, zum Sortieren, zum Beraten über Ziele, zum Entscheiden
über neue Schwerpunkte.
Durch die Anforderung, intern zu evaluieren, können die Planung und Umsetzung zielgerichteter
erfolgen, und der Erfolg der Maûnahme wird überprüfbar.
53

Stationen auf dem Weg
3.6 Die Umsetzung der Vorhaben planen
Worum geht es?
Die Entwicklungsvorhaben und ihre Ziele sind in der vorhergehenden Phase mittels eines
Konsensverfahrens festgelegt worden, erste Vorstellungen zur Überprüfung der Vorhaben
im Rahmen der internen Evaluation wurden benannt. Im Maûnahmenplan sind die Verantwortlichkeiten
und ein grober Zeitplan festgeschrieben. Jetzt steht die differenzierte Planung
der Vorhaben, ihre Umsetzung und Überprüfung an. Um den Erfolg der Umsetzung
zu sichern, ist es wichtig, genaue Absprachen zu Zuständigkeiten und Rollen, zur Zeitplanung
und zur Übernahme der Endkontrolle zu treffen.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
An dieser Stelle verlässt das ausgewählte Vorhaben den grünen Tisch und nähert sich seiner
Bewährung in der Realität. Die Komplexität der anstehenden Aufgaben und ihre Steuerung
auf unterschiedlichen Ebenen ± Kollegium, Schulleitung, Arbeitsgruppen, Steuergruppe, Einzelperson
± erfordert neben einer sauberen Planungsarbeit eine ernsthafte Verantwortungsübernahme
durch Einzelne und Teams, gegenseitiges Vertrauen und eine gemeinsam geteilte
Überzeugung dahingehend, dass unvorhergesehene Situationen gemeinsam gemeistert werden
können. Neben dem professionellen Management auf der Sachebene ist unter Berücksichtigung
von Gesundheit das psychosoziale Wohlbefinden von entscheidender Bedeutung.
Verantwortung ist nicht gleichmäûig aufteilbar. Übernahme von Verantwortung und gemeinschaftsbezogenes
Engagement werden vom Einzelnen freiwillig eingebracht. Sie sind auf
jeweils individuelle Bedingungen bezogen, an den persönlichen Sinn des Einzelnen gebunden
und vor dem Hintergrund seiner jeweiligen Motivstruktur einzuordnen. Der individuelle
Entschluss, einen eigenen aktiven Beitrag im gesellschaftlichen Kontext zu leisten, findet
insofern immer auf der Grundlage von subjektiven Werten, dem subjektiven Zeitbudget und
dem individuellen Kräftehaushalt statt. Verantwortungsübernahme muss als persönlicher
Gewinn erlebbar sein und Anerkennung in der Gemeinschaft finden.
Ein gelungenes Management im Setting Schule unterstützt Teamarbeit sowohl im Inneren
als auch mit auûerschulischen Partnern. Es würdigt individuelle und teambezogene
Leistung. Anerkennung gehört zu den wichtigsten Haltungen zur Förderung von individuellem
und gemeinschaftlichem Engagement. Einen Beitrag zur psychischen Gesundheit
leistet eine gelebte Anerkennungskultur. Sie bringt zum Ausdruck, welcher Stellenwert
dem Engagement und den Engagierten zuerkannt wird. Anerkennung als symbolischer Akt
wird im Setting Schule durch öffentlich geäuûerte Wertschätzung und Würdigung in Form
von Zuerkennung von Ehre, Prestige und Ansehen ausgedrückt.
Was ist zu tun?
Die Planung zur Umsetzung der Vorhaben erfolgt arbeitsteilig im Rahmen von Arbeitsgruppen,
die sich nach der Entscheidung für die Entwicklungsschwerpunkte bildeten (vgl.
54

Die Umsetzung der Vorhaben planen
den Maûnahmenplan der Schule, der in der Phase »Entwicklungsvorhaben auswählen« aufgestellt
wurde).
Die einzelnen Arbeitsgruppen koordinieren sich unabhängig voneinander und erarbeiten
für die Umsetzungsphase einen detaillierten Planungsentwurf. Dieser enthält:
± das Thema
± das übergeordnete Ziel des Vorhabens
± die Differenzierung des übergeordneten Ziels (s. Kapitel 3.7)
± verfügbare materielle und personelle Ressourcen
± Einbeziehung regionaler und überregionaler Kooperationspartner und deren Angebote
± Terminplanung mit Meilensteinen (Meilensteine sind Ecktermine, die nach Beendigung
einer Arbeitseinheit erreicht werden). Sie stellen wichtige Stationen der Projektplanung
dar und geben Auskunft, inwieweit die Gruppe in ihrem selbst gesetzten Zeitplan bleibt.
± verantwortliche Personen für die einzelnen Aufgaben.
Zur Planung und Durchführung der Evaluation der einzelnen Entwicklungsvorhaben erarbeiten
die jeweiligen Arbeitsgruppen ein Evaluationskonzept, um zu überprüfen, ob und
wie die Ziele des Vorhabens erreicht werden (Evaluationsbereich, Qualitätsleitsätze, Kriterien,
Indikatoren und Standards, Methoden und Verfahren).
Anmerkung: An dieser Stelle ist es unumgänglich, sich mit der Station »Interne Evaluation«
genauer zu beschäftigen. In Kapitel 3.7 werden die einzelnen Arbeitsschritte zur
Erstellung eines schulbezogenen Evaluationskonzepts skizziert und Hinweise zu weiterführenden
Informationsquellen gegeben.
Die Planungsentwürfe der einzelnen Arbeitsgruppen, einschlieûlich der Konzepte zur
internen Evaluation der Entwicklungsvorhaben, werden den Gremien vorgelegt, um Transparenz
herzustellen.
Die Steuergruppe bereitet die Lehrerkonferenz vor. Der Einsatz eines Moderatorenteams
auf der Lehrerkonferenz erleichtert die Prozesssteuerung. Der Einsatz eines Beobachterteams
unterstützt die anschlieûende Reflexion in der Steuergruppe.
In der Lehrerkonferenz legen die Arbeitsgruppen ihre Planungsentwürfe zur Überprüfung
der Entwicklungsvorhaben vor. Diese werden diskutiert, ggf. modifiziert und verabschiedet.
Auf diese Weise übernimmt die Lehrerkonferenz die Mitverantwortung für eine
zielgerechte Durchführung des Konzeptes und seine strukturelle Einbindung in den
Gesamtkontext der Schule.
Die Mitglieder der einzelnen Arbeitsgruppen übernehmen Verantwortung für die inhaltliche
Durchführung der Vorhaben und die Überprüfung der Ergebnisse. Sie stehen in Kontakt
mit der Steuergruppe und nehmen nach Bedarf an den Sitzungen teil.
Die jeweiligen Sprecher der Arbeitsgruppen übernehmen Verantwortung für die Koordination
der Vorhabensumsetzung und ihre Überprüfung.
Die Steuergruppe übernimmt Verantwortung für die Koordination der unterschiedlichen
Vorhaben mit Blick auf die Schule als Ganzes. Sie organisiert den Informationsfluss innerhalb
der Schule.
Umfassendere Kurskorrekturen gehören zu den gemeinsamen Aufgaben aller beteiligten
Gruppen und Personen.
Am Ende der Station »Die Umsetzung der Vorhaben planen« liegt für jedes Vorhaben
eine Kurzbeschreibung (s. Materialsammlung: Projektplan ± Formblatt) vor.
55

Stationen auf dem Weg
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Bei der Planung und Umsetzung fällt der aktive Beitrag einzelner Mitglieder der Arbeitsgruppe
zu gering aus. Einer versteckt sich hinter dem anderen.
Gelingensbedingung
Am Anfang des Planungsprozesses ist es sinnvoll, abzuklären, welchen aktiven Eigenanteil
die beteiligten Personen einbringen wollen und können (Work-Life Balance). Dabei werden
Verbindlichkeiten gesichert und Verantwortlichkeiten im Maûnahmenplan festgehalten.
Stolperstein
Die Umsetzung läuft nicht wie geplant.
Gelingensbedingung
Abweichungen sind normal. Die Planungsflexibilität sollte in der gesamten Umsetzungsphase
erhalten bleiben, um auf erforderliche Veränderungen konstruktiv reagieren zu können:
So viel Stringenz wie möglich, so viel Flexibilität wie nötig, Mut zur Lücke, Dinge erst
einmal zu Ende bringen, ohne einem Perfektionismus zu frönen. Es empfiehlt sich, gröûere
Veränderungen und Abweichungen z.B. im Maûnahmenplan festzuhalten und im Kollegium
öffentlich zu machen.
Stolperstein
Unter dem Druck der nächsten Arbeitsschritte und mit Blick auf ein optimales Ergebnis
bleibt die Würdigung des bereits Geleisteten »auf der Strecke«.
Gelingensbedingung
Die bewusste Anerkennung der Leistungen einzelner Personen und Gruppen ist für die
Aufrechterhaltung der Einsatzbereitschaft von Kollegen, Schülern und Eltern wichtig und
für erfolgreiche Teamentwicklung unerlässlich.
56

Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Die Umsetzung der Vorhaben planen
Die Mitglieder der Steuergruppen und die Koordinatoren der einzelnen Arbeitsgruppen
reflektieren den Prozess im Rahmen der Steuergruppensitzungen.
Stationsspezifische Fragen
± Ist die Arbeitsbelastung in den einzelnen Arbeitsgruppen zur Zufriedenheit der Beteiligten
verteilt?
± Managt die Steuergruppe zuverlässig und unter Berücksichtigung des Maûnahmenplans
den Gesamtprozess?
± Erfolgt der Umgang mit notwendigen Kurskorrekturen flexibel, kreativ und konstruktiv?
± Gelingt es der Steuergruppe, kontinuierlich den Informationsfluss aufrechtzuerhalten
und das Kollegium, die Schüler und Eltern mit einzubeziehen?
± Hat die Schulgemeinschaft Formen der Anerkennung für geleistete Arbeit?
± Wurde die Einbindung regionaler und überregionaler Kooperationspartner mit ihren
Angeboten mit bedacht?
Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Wurden die Arbeitsaufträge erledigt?
± Wurden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± Hat die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe funktioniert?
± Gab es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Wurden weitere Schritte konkret geplant?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gab es ausreichend Raum zur Reflexion?
± Wurde die aktive Mitwirkung von Schülern und Eltern berücksichtigt und aktiv gefördert?
Was sagt die Erfahrung?
4-Feld-Analyse als Planungshilfe
Bei komplexeren Vorhaben oder bei noch ungenauen Vorstellungen über das, was als
nächstes zu tun ist, kann das Arbeiten mit der 4-Feld-Analyse zu Beginn der Planung eines
Arbeitsvorhabens eine Hilfe sein. Stichwortartig werden dabei der Ist-Zustand, der Soll-Zustand,
mögliche Hindernisse und erste Schritte zu deren Überwindung ermittelt (s. Materialsammlung:
4-Feld-Analyse).
57

Stationen auf dem Weg
Ist ± derzeitiger Stand Soll ± angestrebter Zustand
Hindernisse ± besondere Schwierigkeiten Erster Schritt ± konkretes Vorgehen
Abb. 6: 4-Feld-Analyse
Die einzelnen Fragen sind:
± Welches ist der derzeitige Zustand in Bezug auf unser angestrebtes Vorhaben? (»Ist«)
± Wie sieht der vorläufige Endzustand für unser angestrebtes Vorhaben aus? (»Soll«)
± Was hindert uns an der Erreichung des gewünschten Endzustandes? (»Hindernisse«)
± Was müssen wir als nächstes tun, um die Hindernisse zu überwinden? (»Erster Schritt«)
Die Rolle des Prüfers als Umsetzungshilfe einführen
Um die Erledigung der einzelnen Aufgaben zu sichern, kann der Punkt »Aktueller Stand
der einzelnen Vorhaben« in die Tagesordnung der Steuergruppensitzungen aufgenommen
werden. Dabei ist es hilfreich, eine Person zu benennen, die die Rolle des Prüfers übernimmt.
Der Prüfer
± überprüft die Einhaltung der Absprachen
± nimmt Modifikationen auf
± aktualisiert den Maûnahmenplan
± achtet darauf, dass alle wesentlichen Informationen in der Schulöffentlichkeit kommuniziert
werden.
Maûnahmenplan
Der Einsatz von Verfahrensweisen aus dem Projektmanagement, wie z.B. der Maûnahmenplan
(s. Materialsammlung: Maûnahmenplan), ist für viele Kollegien zunächst ungewohnt.
Erfahrungsgemäû wird er bei häufiger Nutzung als gute Strukturierungshilfe erkannt. Sie
hat entlastende Funktion, weil der Maûnahmenplan in kurzer und knapper Form die für
alle verbindlichen Abmachungen festschreibt und einer späteren Überprüfung zugänglich
macht.
Die Kollegen stellten oft fest, dass er insbesondere in Konferenzen wesentlich zur Arbeitserleichterung
beiträgt, indem er durch seine Eindeutigkeit überflüssige und zeitraubende
Diskussionen im Nachhinein verhindern hilft.
58

Kernkompetenzen im System aufbauen
Die Vorhaben überprüfen
Die Auswertung der Beratungserfahrungen an Berliner Pilotschulen zeigt, dass in Schulen,
die langfristig erfolgreich sind, häufig einzelne Personen über Fähigkeiten im Sinne von
Kernkompetenzen verfügen. Dazu zählen Kompetenzen in Moderation, Projektmanagement,
Konfliktmanagement, Gesprächsführung, Evaluation und EDV-Kenntnisse. Der Schulentwicklungsprozess
an diesen Schulen lässt eine gröûere Leichtigkeit im Umgang mit unterschiedlichen
Anforderungen und mehr Zuversicht im Umgang mit neuen Vorhaben im
Sinne der Machbarkeit als einer Ausdrucksform des Kohärenzgefühls erkennen.
Im Zusammenhang mit Anforderungen, die eine geplante Schulentwicklungsarbeit mit
sich bringt, sollte die Aneignung dieser Kernkompetenzen als Expertenwissen vom Kollegium
systematisch eingeplant werden. Eine an den Entwicklungszielen der Schule gebundene
Fortbildungsplanung erhöht die Professionalität der einzelnen ausgewählten Person
ebenso wie die des gesamten Systems Schule.
3.7 Die Vorhaben überprüfen
Worum geht es?
Im Leitbild hat die einzelne Schule ihre Qualitätsvorstellungen zu Unterricht und Erziehung
in verdichteter Form als Leitsätze der guten gesunden Schule formuliert. Mit der Auswahl
der Entwicklungsvorhaben und der Festlegung ihrer Ziele erfolgte auch die Abklärung
der Evaluationsbereiche. Um den Erfolg der in der Praxis umgesetzten Vorhaben einschätzen
zu können, ist es notwendig, Maûnahmen zur Überprüfung der Zielerreichung zu konkretisieren
sowie geeignete Instrumente auszuwählen. Dies erfolgt unter Berücksichtigung
der Ergebnisse der Bestandsaufnahme und der im Leitbild formulierten leitenden Zielsetzungen
und Wertvorstellungen.
Der Qualitätsvergleich nach SEIS ermöglicht der jeweiligen Schule im Programm der
guten gesunden Schule, sich in unterschiedlichen Referenzfeldern von Schulen im regionalen
und nationalen Verbund zu verorten.
In diesem Kapitel werden die einzelnen Arbeitsschritte zur Überprüfung und Bewertung
eines Vorhabens entsprechend der Abfolge im abgebildeten Evaluationskreislauf vorgestellt
(s. Abb. 7). Zur Detailplanung sollte weiterführende Literatur (s. S. 119f.) einbezogen werden.
Unter Internetadressen (s. S. 121f.) finden sich eine Fülle von zusätzlichen methodischen
Anregungen und Instrumenten.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Wenn in der einzelnen Schule das Handlungsmodell »Informieren ± Planen ± Durchführen ±
Evaluieren ± Revidieren« in die Alltagsroutine aufgenommen wird, kann das idealtypisch zu
folgendem Ergebnis führen: Personen oder Gruppen, die neue, interessante und innovative
Ideen einbringen, verknüpfen diese mit ersten Vorstellungen darüber, wie sie mit den übergeordneten,
am Leitbild orientierten Zielen in Passung zu bringen sind. Sie überlegen, wie
59

Stationen auf dem Weg
ihre Umsetzung an den vorgegebenen schulischen Ressourcen und Stärken erfolgen kann.
Sie machen sich klar, welchen Beitrag und welche Verantwortung sie bei der Ausführung
übernehmen möchten.
Die Implementierung des Handlungsmodells »Informieren ± Planen ± Durchführen ±
Evaluieren ± Revidieren« in den Schulalltag durch die Schulentwicklungsarbeit hat nicht
nur Auswirkungen auf der individuellen Ebene, sondern auch auf der kollektiven. Dies
bewirkt, dass alltägliche Abläufe und neue Projekte automatisch zielgerichteter und strukturierter
von den Beteiligten umgesetzt werden, dass Verantwortlichkeiten klarer definiert
sind und flüssiger eingelöst werden und dass das Einnehmen von Rollen und Funktionen
für bestimmte Aufgabenbereiche und -typen gleitender erfolgt.
Im Ergebnis kommt auf diese Weise in der einzelnen Schule eine Art Algorithmus zum
Tragen, der bei ähnlich gestellten Problemlagen weitgehend eigendynamisch funktioniert.
Prozesse dieser Art haben entlastende Wirkung und fördern bei den beteiligten Personen
das Wohlbefinden, weil ihr Vertrauen in die Wirksamkeit des Systems der eigenen Schule
wächst. Die Erfahrung der Wirksamkeit und Funktionalität ausgebildeter Routinen über
den Einzelfall eines Vorhabens hinaus fördert bei ihnen das Kohärenzgefühl. Es schlieût die
Verstehbarkeit schulischer Abläufe ebenso mit ein wie das Gefühl der Machbarkeit, nämlich
das Vertrauen in die vorhandenen lösungsorientierten Ressourcen der eigenen Schule, die
bei neu auftretenden Problemlagen immer wieder zur Anwendung kommen können.
Auf diese Weise lassen sich bei zunehmend mehr Personen in der einzelnen Schule optimistische
Überzeugungen hinsichtlich der Wirksamkeit des Systems aufbauen. Ihnen wird
deutlich, dass ± kollektiv gesehen ± die notwendigen personellen Ressourcen in der Schule
zur Bewältigung von schwierigen Situationen vorhanden sind und bei zukünftig sich stel-
60
Maûnahmen
planen
Feedback
geben
Analyse und Interpretation
der Ergebnisse
Daten
sammeln
Evaluationskreislauf klären:
Fokus
Abb. 7: Evaluationskreislauf (in: H. G. Rolff 2001: 93)
Messinstrumente
finden
Qualitätsleitsätze
bestimmen
Kriterien
klären
Indikatoren
festlegen
Standards

Die Vorhaben überprüfen
lenden Anforderungen zur Verfügung stehen. Das Niveau der kollektiven Selbstwirksamkeitserwartungen
und der Innovationsbereitschaft im Kollegium sind erfahrungsgemäû
eng miteinander verbunden (vgl. Schmitz 1998).
Was ist zu tun?
Anmerkung: Die Ausformulierung der Evaluationsbereiche, Qualitätsleitsätze, Kriterien,
Indikatoren, Standards erfolgt in Anlehnung an H.-G. Rolff (2001: 92ff.) Die wörtlich zitierten
Beispiele sind durch Anführungszeichen gekennzeichnet.
Die für die interne Evaluation zuständige Arbeitsgruppe setzt sich im ersten Schritt damit
auseinander, wie sie ausgehend vom Evaluationsbereich zu Qualitätsleitsätzen, Kriterien,
Indikatoren und Standards (Messgröûen), die die Zielerreichung angeben, kommt. Die einzelnen
Arbeitsschritte werden in Anlehnung an Rolff (2001) eingeführt und anhand eines
Beispiels verdeutlicht.
Evaluationsbereiche klären
Entsprechend dem ausgewählten Vorhaben liegt der Evaluationsbereich bereits fest. »Beispiel
für einen Evaluationsbereich: Offene Lernformen in den Jahrgängen 7 und 8 in den
Fächern Deutsch und Mathematik.«
Qualitätsleitsätze bestimmen
Qualitätsleitsätze sind Oberziele. Es handelt sich dabei um globalere Ziele, die zu Beginn
mit einem Vorhaben verbunden sind. Sie drücken aus, was die Gruppe mit der Umsetzung
des Vorhabens erreichen will. Erst auf der Grundlage dieser Oberziele lassen sich Kriterien,
Indikatoren und Standards festlegen, die das Vorhaben als gelungen oder misslungen ausweisen.
»Qualitätsleitsätze zum Evaluationsbereich ­Offene Lernformen ...¬:
± selbstständiges Arbeiten von Schülern
± Motivation und Arbeitseifer in den beteiligten Fächern steigern
± Teamfähigkeit der Schüler fördern und ausbauen
± soziale Fähigkeiten wie Kooperation, Solidarität, Altruismus usw. stärken
± individuelle Leistungsfähigkeit in differenzierter Form entwickeln.«
Kriterien klären
Es ist weder praktikabel noch möglich, alle Qualitätsleitsätze/Oberziele bei der Evaluation
zu berücksichtigen. Die umfassend formulierten Oberziele werden deshalb auf wenige präzise
Kriterien/Ziele fokussiert. Dabei werden solche Kriterien/Ziele ausgewählt, denen im
weiteren Vorgehen Indikatoren zugeordnet werden können. Kriterien sind z.B.:
61

Stationen auf dem Weg
»± selbstständiges Arbeiten ± Arbeitsmotivation
± Kooperation und Teamarbeit ± Methodenvielfalt.«
Indikatoren festlegen
Das einzelne Kriterium wird operationalisiert. Dabei werden konkrete Anzeiger oder Merkmale,
die sogenannten Indikatoren, festgelegt. Sie ermöglichen, die Zielerreichung in der
Alltagspraxis der Schule durch Beobachtung, Befragung oder Beschreibung anzuzeigen.
»Indikatoren zum Kriterium ­selbstständiges Arbeiten¬:
± Die Schüler bearbeiten selbstständig das Material zum Thema.
± Die Schüler entwickeln eigene Materialien zum Thema.
± Die Schüler bringen eigene Ideen zum Thema ein.
± Die Schüler versuchen, Lösungen zunächst ohne Hilfe des Lehrers zu finden.
± Die Schüler wenden sich bei Problemen an ihre Mitschüler.
± Die Schüler arbeiten in ihrem eigenen Rhythmus, ohne andere zu stören.
± Die Schüler kümmern sich um individuelle Arbeitsaufgaben.
± Die Schüler führen einen Arbeitshefter, in dem sie ihre Arbeitsprodukte dokumentieren.«
Standards bestimmen
Um eine möglichst eindeutige Bewertung zu erhalten, werden Messgröûen benötigt. Dazu
werden sogennnte Standards als Schwellen bestimmt, die die Zielerreichung angeben. Standards
beruhen auf Vereinbarungen, wenn sie nicht von auûen, z.B. durch Lehrpläne, vorgegeben
werden. Bevorzugt wird mit quantitativen Standards gearbeitet, zum Beispiel: nicht
mehr als zwei Prozent Sitzenbleiber.
»Beispiele für gebildete Standards sind:
Indikator trifft zu für ... Prozent der Schüler 100 75 50 25 0
Die Schüler bearbeiten selbstständig das Material zum Thema X
Die Schüler entwickeln eigene Materialien zum Thema X
Die Schüler bringen eigene Ideen zum Thema ein« X
Die mit der internen Evaluation befasste Gruppe plant im zweiten Schritt das weitere Vorgehen.
62

Planung des Verfahrens zur Datenerhebung und Auswahl der Methoden
Die Vorhaben überprüfen
Die mit der Evaluation beauftragte Gruppe plant das Vorgehen zur Datenerhebung: Adressaten
der Untersuchung, personelle und materielle Informationsquellen, Festlegen des Zeitrahmens,
Dokumentationsform der Ergebnisse, Unterstützungsbedarf.
Sie wählt Methoden zur Datenerhebung aus, die in Passung zum Evaluationsvorhaben
und zur Fragestellung stehen und die schuleigenen Ressourcen berücksichtigen (s. Materialsammlung:
Techniken der Datenerhebung).
Quantitative Methoden
± standardisierte, geschlossene Fragebögen
± Tests, u.a. Fachleistungstests
± Analyse von Schulstatistiken.
Qualitative Methoden
± gezielte Gespräche
± leitfragenorientierte Interviews
± Gruppendiskussionen
± offene Fragebögen
± Fotodokumentation
± Checklisten
± fragestellungsgeleitete Unterrichtsbeobachtung
± Auswertung von Schülerarbeiten
± Tagebücher
± Videoaufnahmen
± Auswertung von Schuldokumenten
± symbolische Daten, wie Szenen aus Aufführungen, Regeln und Rituale, Inszenierungen
und Feste in der Schule.
Im Rahmen einer Lehrer-/Schulkonferenz wird das Evaluationskonzept der Schulöffentlichkeit
vorgestellt, diskutiert, gegebenenfalls modifiziert und verabschiedet.
Daten sammeln und aufbereiten
Die Gruppe klärt, welche Daten bereits vorhanden sind und nur noch aufbereitet, welche
neu erhoben werden müssen. Sie legt die Form der Auswertung, Zusammenfassung, Visualisierung
und Rückmeldung in das Kollegium fest.
63

Stationen auf dem Weg
Daten analysieren, interpretieren und bewerten
Im Arbeitsprozess des Analysierens, Interpretierens und Bewertens der vorliegenden Daten
stehen folgende Teilaufgaben an: Aussagen der Daten zu den Fragestellungen in Beziehung
setzen, Prüfung der Daten hinsichtlich einer Bestätigung oder Verwerfung der zugrunde
liegenden Annahmen, Erarbeitung von Vorschlägen zu möglichen Konsequenzen für die
eigene Schulpraxis, Vertrauensschutz von Personen bei der Weitergabe von Untersuchungsergebnissen
beachten, Erarbeitung von Schlussfolgerungen für zukünftige Untersuchungen.
Feedback geben
Bei der Rückmeldung der Ergebnisse und ihrer Diskussion in verschiedenen Gremien sollte
zu folgenden Aspekten Auskunft gegeben werden: Fragestellung, Datenquellen, angewandte
Methoden zur Datenerhebung, Darstellung der empirischen Datenlage, Interpretation
der Daten mit Bezug zur Fragestellung, Offenlegung der hinter der Interpretation und
Bewertung stehenden Verfahrensweisen (Kriterien, Indikatoren und Standards) und Personen,
mögliche Konsequenzen für die eigene Schulpraxis, Empfehlungen für zukünftige
Evaluationsvorhaben.
Maûnahmen planen
Mitglieder der Steuergruppe moderieren die sich anschlieûende Diskussion und öffnen den
Raum für das Einbringen verschiedener Interpretationsperspektiven. Gemeinsam mit den
Kollegen werden Verabredungen getroffen: praxisbezogene Konsequenzen, notwendige Veränderungen,
Bestätigung von Vorhandenem, Vorschläge für neue Entwicklungsziele und
nächste Schritte.
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Die Mitglieder der Steuergruppe einer Schule können ihren Kollegen die Bedeutung der
Evaluation nur bedingt vermitteln. Sie haben den Eindruck, dem im Kollegium artikulierten
Widerstand nicht ausreichend Argumente entgegenhalten zu können.
Gelingensbedingung
Die Argumente des Widerstands ernst zu nehmen und auf ihre Hintergründe hin zu erforschen
ermöglicht der zuständigen Arbeitsgruppe, die Realität der schulischen Umsetzungsbedingungen
von Anfang an im Blick zu behalten. Erfahrungsgemäû sind Widerstands-
64

Die Vorhaben überprüfen
argumente wichtige Hinweise. Sie können den gesamten Arbeitsprozess stören, wenn keine
Bereitschaft besteht, sich mit ihnen konstruktiv auseinanderzusetzen.
Stolperstein
Das Kollegium empfindet die interne Evaluation als lästige, überflüssige und aufgesetzte
Aufgabe. Es tendiert dazu, diesen Teil der Schulprogrammentwicklung pro forma abzuhandeln.
Gelingensbedingung
»Wozu machen wir das?« und »Welchen Beitrag kann die Evaluation für unsere geplanten
innerschulische Vorhaben leisten?« sind Fragen, mit denen sich möglichst viele Personen
an der Schule rechtzeitig auseinandersetzen sollten. Eine offene, tolerante und neugierige
Haltung im Hinblick auf die unterschiedlichen Perspektiven hinsichtlich der Interpretation
der Evaluationsergebnisse und der daraus abgeleiteten Konsequenzen ist dabei unumgänglich.
Dies erfordert eine kontinuierliche innerschulische Fortbildung.
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Die für die interne Evaluation verantwortliche Gruppe und die Mitglieder der Steuergruppe
reflektieren den Prozess während und am Ende dieser Phase.
Stationsspezifische Fragen
± Ist die Arbeit innerhalb der einzelnen Arbeitsgruppe der Beteiligten hinsichtlich der
Belastungsbalance angemessen verteilt?
± Ist Transparenz und eine möglichst groûe Beteiligung der verschiedenen Zielgruppen
gesichert?
± Wurden unterrichtsrelevante Fragestellungen angemessen berücksichtigt?
± Wurden gesundheitsrelevante Fragestellungen auf der Basis der SEIS-Befragung oder
geeigneter länderspezifischer Befragungsinstrumente (insbesondere die SEIS-Dimensionen
Schulklima/Schulkultur und Zufriedenheit) angemessen berücksichtigt?
Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Wurden die Arbeitsaufträge erledigt?
± Werden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± In welcher Weise wird die Gruppe ihrer steuernden Funktion gerecht?
65

Stationen auf dem Weg
± In welcher Weise wird die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe angenommen?
± Gibt es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Werden weitere Schritte konkret geplant?
± Wurden wichtige Ergebnisse dokumentiert?
± Gibt es ausreichend Raum zur Reflexion?
± Wurde die Einbeziehung von Schülern und Eltern mit bedacht?
Was sagt die Erfahrung?
Den Beratern der Berliner Pilotschulen wurden am Ende der Pilotphase folgende drei Fragen
gestellt (Anmerkung: Die folgende Aufstellung bezieht sich auf Schulen auûerhalb des
Anschub.de-Projekts. In den Antworten zur ersten Frage wird implizit trotzdem die Forderung
nach der guten gesunden Schule deutlich.):
1. Welche Entwicklungsvorhaben oder thematischen Schwerpunkte wählten die von Ihnen
betreuten Schulen zur Überprüfung aus?
2. Welche Schwierigkeiten traten bei der Überprüfung der Vorhaben auf?
3. Welche Unterstützungsangebote halfen den Pilotschulen?
Die Antworten ergaben folgendes Ergebnis:
Zu Frage 1 ± Ausgewählte Entwicklungsvorhaben oder thematische Schwerpunkte zur Überprüfung
± dringliche Verbesserungen in der Schule z.B. hinsichtlich Raumausstattung, Schulklima,
Unterrichtsmethoden (Kollegen- und Elternbefragung)
± äuûere Differenzierung (Eltern- und Schülerbefragung)
± Zufriedenheit, Wünsche, Schulwahlargumente (Elternbefragung)
± Zufriedenheit der Schüler mit dem Unterrichts- und Freizeitangebot (Schülerbefragung)
± Sprachstandsmessung im Fach Deutsch
± Vergleichsarbeiten im Fach Mathematik
± Differenzierung von Lerntypen in den 5. und 6. Klassen (Test)
± das Verhältnis von Unterrichts- und Erziehungsarbeit (Selbstbeobachtung und Dokumentation)
± Einschätzung des Erfolgs eines Projekttags (Evaluationszielscheibe)
± Untersuchung der Förderpläne auf Zielgenauigkeit, den diagnostischen Hintergrund
und auf erfolgte Maûnahmen hin (interpretative Verfahren)
± vergleichende Evaluation der Schnellläuferklassen mit normalen Klassen
± ausgewählte Fragestellungen zur Freiarbeit
± ausgewählte Fragestellungen zum Thema: auûerschulische Lernorte
± Bedeutung von schulischen Lernorten
± Beteiligung von Integrationskindern in Projekten
± Rückkoppelung mit den weiterführenden Schulen
± Bedeutung des Profils bei der Anmeldung von Schülern (Schülerbefragung)
± Schülerbeteiligung bei Konfliktlösungen
± Zufriedenheit mit Schulabsolventen (Befragung in Betrieben, Universitäten und Schulen)
66

± Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Fachbereiche (Befragung)
± Untersuchung im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung.
Die Textfassung erstellen
Zu Frage 2 ± Schwierigkeiten bei der Überprüfung der Vorhaben
± Widerstand im Kollegium, weil die Unterrichtsbeobachtung Einblick in die individuelle
Unterrichtsarbeit ermöglicht und die Bereitschaft der Kollegen, den eigenen Unterricht
zu öffnen, nur bedingt vorhanden war
± Vorurteile bei einzelnen Personen gegenüber Evaluation ganz allgemein
± das Zutrauen von Kollegen war eher gering, weil die Fachkompetenz hinsichtlich ungewohnter
Arbeitsmethoden fehlte
± bei der Befragung zu ihrer Arbeitseinstellung fühlten sich einige Kollegen kontrolliert
und angegriffen
± Voreingenommenheit im Kollegium, weil negative Erfahrungen mit Untersuchungen
im Rahmen der externen Evaluation vorlagen
± auf der Leitungsebene wurde die Wirksamkeit der internen Evaluation begrüût, bei den
Kollegen eher skeptisch betrachtet
± die Kollegen vermissten Entlastungsstunden, denn die Evaluation erforderte viel Zeit für
die Einarbeitung in das Thema und die Durchführung der Verfahren
± Schwierigkeit bei der Indikatorenbildung
± Unmut, da es keine nennenswerte Arbeitserleichterung gab.
Zu Frage 3 ± Hilfreiche Unterstützungsangebote
± praktische Methodenkoffer und Umsetzungshilfen aus der Literatur
± Beispiele von anderen Schulen
± Begleitung durch externe Berater
± von der Schulaufsicht durchgeführte Fachtagung.
3.8 Die Textfassung erstellen
Worum geht es?
Das Schulprogramm als Text ist das schriftlich fixierte Arbeitsprogramm der guten gesunden
Schule. Es dient innerhalb der Schule der Verständigung zwischen Schülern, Lehrern,
Mitarbeitern und Eltern. Auûerhalb dient es der Selbstdarstellung der Schule, informiert die
Öffentlichkeit und fördert die Kooperation mit auûerschulischen Partnern. Für die Kommunikation
mit der Schulaufsicht und dem Schulträger ist das Schulprogramm die sachliche
Basis. Im Kernbereich stehen Aussagen zur Entwicklung und Sicherung der Qualität
des Unterrichts und der Erziehung. Es weist aus, ob und an welchen Stellen die ausgewählten
Vorhaben die Zielgruppe Schüler fördern und fordern und welche konkreten Ergebnisse
dies zur Folge hat. Bei der Verschriftlichung des Schulprogramms sollten folgende Gliederungspunkte
angesprochen werden:
± die Rahmenbedingungen der Schule
± die Methoden und Ergebnisse der Bestandsaufnahme
± das Leitbild
67

Stationen auf dem Weg
± die in Durchführung, Erprobung und Planung befindlichen Arbeitvorhaben (mit Zeitschiene
und Verantwortlichkeiten)
± die Überprüfung ausgewählter Vorhaben/interne Evaluation (mit Zeitschiene und Verantwortlichkeiten)
± die Fortschreibung der Arbeit am Schulprogramm.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Mit einer gemeinsam erarbeiteten, im Kollegium abgestimmten und als gelungen eingeschätzten
Textfassung liegt die erste Dokumentation der Schulentwicklung mit Programm
vor.
Die Erstellung der Textfassung in einem Team genügt gesundheitsförderlichen Kriterien,
wenn sich die beteiligten Personen Aufgaben widmen können, die sie herausfordern; wenn
die Arbeit am Schulprogramm dem Einzelnen und der Gruppe als sinnvoll erscheint; wenn
das im Team entstandene Produkt von den Beteiligten als qualitativ hochwertig wahrgenommen
wird.
Die Arbeit am Schulprogramm in einem so gearteten gemeinsamen Arbeitsprozess fördert
die Identität der Schule nach innen wie nach auûen. Gesundheit erwächst für die Beteiligten
aus dem Gefühl heraus, dazuzugehören und sich in dem gemeinsam geschaffenen
Produkt wiederzufinden. Insofern erfüllt die Textfassung ihre sinnstiftende Funktion dann,
wenn die zentralen niedergeschriebenen Ziele und Ideen die tatsächlich gemeinsam gelebten
sind; wenn das Produkt die in der Schule vorhandene Expertise ausweist; wenn darin
die Vielfalt der Kreativität von Teams deutlich wird und wenn die Gestaltung des Produkts
das ästhetische Potenzial der Schule widerspiegelt.
Das Management der guten gesunden Schule erfordert ± auch mit Blick auf den Setting-
Ansatz ± die Vernetzung der einzelnen Schulen im Umfeld. Die Basis für eine professionelle
Kommunikation von Schulvertretern mit auûerschulischen Partnern ist dann gegeben,
wenn im Inneren das Darstellungs- und Entwicklungsprogramm abgestimmt und gemeinsam
getragen wird. Die Textfassung stellt den schulbezogenen schriftlich fixierten Konsens
dar. Sie macht deutlich, was die einzelne Schule ausmacht, wohin sie sich zukünftig bewegt,
an welchen Gütekriterien sie sich orientiert und auf welche Verfahren zur Überprüfung der
Arbeitsergebnisse sie zurückgreift.
Was ist zu tun?
Zur Einstimmung kann die Steuergruppe Schulprogramme anderer Schulen und den Gliederungsvorschlag
für die Textfassung (s. Materialsammlung: Gliederungsvorschlag) sichten.
Die Steuergruppe erarbeitet einen Vorschlag zur Gliederung und zum Verfahren für die
Erstellung der Textfassung. Alternative Verfahrensweisen sind:
± Die Steuergruppe koordiniert die Abfassung des Textes durch verschiedene Gruppen
innerhalb der Schule.
± Die Steuergruppe schreibt die Rohfassung des Schulprogramms und organisiert die
Überarbeitung durch Lehrer, Eltern und Schüler.
68

Die Textfassung erstellen
In einer Schulkonferenz werden der Gliederungsvorschlag und das Konzept zum Verfahren
vorgestellt, diskutiert und verabschiedet. Verantwortlichkeiten und Termine werden in
einem Maûnahmenplan festgelegt.
Gemäû den schriftlich im Maûnahmenplan festgelegten Verabredungen wird die Textfassung
schrittweise unter Regie der Steuergruppe erstellt.
In regelmäûigen Abständen wird über den Arbeitsstand im Verhältnis zu den im Maûnahmenplan
fixierten Vereinbarungen in den Schulgremien berichtet. Es empfiehlt sich
auch hier, den Prozess durch eine Person in der Rolle des Prüfers begleiten zu lassen.
Die vorläufige Endfassung wird den Schulgremien zur Diskussion und der Schulkonferenz
zur Diskussion und Abstimmung vorgelegt.
Die von der Schulkonferenz abgestimmte Endfassung wird der Schulaufsicht zur Genehmigung
vorgelegt.
Worauf ist zu achten?
Stolperstein
Erst kurz vor dem offiziellen Abgabetermin des Schulprogramms beginnen die Mitglieder
der Steuergruppe, sich erste Überlegungen zur Erstellung der Textfassung zu machen,
obwohl sie einen intensiven Arbeitsprozess am Schulprogramm durchlaufen haben.
Gelingensbedingung
Das Rohmaterial für die Textfassung muss im Prozess der Schulprogrammentwicklung
parallel zur Arbeit in den einzelnen Stationen aufbereitet werden. Dies setzt voraus, dass
die Schritte und Ergebnisse bzw. »Abfallprodukte aus den einzelnen Phasen« kontinuierlich
gesammelt werden und wichtige Aspekte, die im Protokoll nicht aufgenommen worden
sind, festgehalten werden. Die Koordination dieser Aufgabe wird sinnvollerweise im Rahmen
der Rollenverteilung an eine oder zwei Personen der Steuergruppe delegiert (vgl. die
Rolle des Dokumentators im Maûnahmenplan).
Stolperstein
Die Textfassung des Schulprogramms hat den Charakter einer geschönten Realität, weil die
Darstellung nicht durch einen konkreten Arbeitsprozess am Schulprogramm untermauert
ist.
Gelingensbedingung
Glaubwürdig und authentisch ist ein Schulprogramm als Produkt nur dann, wenn es den
Entwicklungsprozess, die Beteiligungsformen und das im Konsens verabschiedete schulspe-
69

Stationen auf dem Weg
zifische Entwicklungsprogramm mit Zeit-, Arbeitsplan und jeweiligen personellen Zuständigkeiten
enthält. Die im Produkt eingelöste Glaubwürdigkeit bietet die Grundlage für eine
verbindliche gemeinsame zukünftige Arbeit an der Schule.
Wie findet Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
Die Steuergruppe reflektiert mit den an der Erstellung der Textfassung beteiligten Personen
den Arbeitsprozess.
Stationsspezifische Fragen
± Ist die physische und psychische Arbeitsbelastung zur Zufriedenheit der Beteiligten verteilt?
± Gelingt es den Beteiligten, im Prozess der Verschriftlichung einen Mittelweg zwischen
Transparenz herstellen einerseits und ergebnisorientiertem Vorgehen andererseits zu
finden?
± Wird bei der Verschriftlichung der Erfahrungen und Ergebnisse die Präsentationsform
mit Blick auf die Innen- und Auûenwirkung mit bedacht?
± Ist das Profil der guten gesunden Schule als Leitmotiv in den Feldern Unterrichts-, Personal-,
Organisations- und Ausstattungsentwicklung ausgewiesen?
± Ist es gelungen, neben dem Darstellungs- das Entwicklungsprogramm prägnant zu präsentieren?
Fragen zur Prozesssteuerung
± Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
± Werden die Arbeitsaufträge erledigt?
± Werden die eigenen Zeitvorgaben eingehalten?
± In welcher Weise wird die Gruppe ihrer steuernden Funktion gerecht?
± In welcher Weise wird die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe angenommen?
± Gibt es Raum für das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven?
± Gibt es ausreichend Raum zur Reflexion?
Was sagt die Erfahrung?
Darstellungs- und Entwicklungsprogramm
Die Bearbeitungsdauer der Textfassung lag in den verschiedenen Berliner Pilotschulen zwischen
drei und sechs Monaten. Dabei legten viele Schulen besonderen Wert auf das Darstellungsprogramm,
d.h. auf die Beschreibung derjenigen Vorhaben, die bereits seit längerer
Zeit fest in der Unterrichts- und Erziehungspraxis der Schule verankert sind. Die Schulauf-
70

Das Schulprogramm fortschreiben
sicht würdigte diejenigen Schulprogramme besonders, die neben dem Darstellungsprogramm
das Entwicklungsprogramm detailliert ausgearbeitet haben.
Texterstellung durch eine Gruppe
In der überwiegenden Anzahl der Pilotschulen erfolgte die Texterstellung durch die Mitglieder
der Steuergruppe, zum Teil unter Zuarbeit von Experten aus dem Kollegium zu
bestimmten Themenbereichen. Die frühzeitige Klärung des Gesamtumfangs der Textfassung,
der Gliederung sowie der Gewichtung einzelner Punkte bildet eine Voraussetzung für
dieses Vorgehen. Eine andere sind Absprachen zum zeitlichen Ablauf und der personellen
Zusammensetzung der Redaktionsgruppe.
Der Vorteil dieses Vorgehens lag in der breiten Beteiligung und in der Möglichkeit für
die Kollegen, sich mit dem Schulprogramm zu identifizieren.
Texterstellung durch den Schulleiter oder das Schulleiterteam
In einigen Pilotschulen wurde ein erster Entwurf der Textfassung von der Schulleitung bzw.
einem Schulleiterteam erstellt. Anschlieûend erfolgte die Überarbeitung der Vorlage durch
die Mitglieder der Steuergruppe.
In Einzelfällen kam es vor, dass ein Schulleiterteam das Schulprogramm ohne die Beteiligung
des Kollegiums oder der Steuergruppe schrieb. Die vorgelegte Fassung wurde dann
von den Mitgliedern der Steuergruppe ohne nennenswerte inhaltliche Korrekturen verabschiedet.
Texterstellung unter dem Aspekt der Partizipation
In den Schulprogrammen der Pilotschulen sind verschriftlichte Ergebnisse oder Darstellungen
von Schülern, Eltern und Mitarbeitern als weitere innerschulische Zielgruppen nur im
Ausnahmefall enthalten.
3.9 Das Schulprogramm fortschreiben
Worum geht es?
Die erste Schleife des Schulprogrammprozesses gilt als erfolgreich beendet, wenn die Textfassung
von der Schulkonferenz verabschiedet wurde, sie anschlieûend der Schulaufsicht
vorlag und von dieser mit grünem Licht an die Schule zurückging.
Mit der zweiten Schleife beginnt die Fortschreibung und damit ein weiteres Durchlaufen
der die erste Schleife charakterisierenden Stationen und Schrittfolgen. Sie müssen als Eckpunkte
erneut bedacht werden, wenngleich sie unter den veränderten Kontextbedingungen
und mit den Erfahrungen aus dem ersten Durchlauf eine andere Gewichtung und Bedeu-
71

Stationen auf dem Weg
tung erfahren. Ihre spezifische Prägung erhält die Fortschreibung durch die Besonderheit,
dass ab jetzt auf zwei parallel verlaufende Prozesse zu achten ist:
± Erstens geht es um die Implementation der als gelungen bewerteten Vorhaben des ersten
Durchlaufs in die schulische Alltagspraxis.
± Zweitens ergeben sich auf der Grundlage der Evaluationsergebnisse neue Vorhaben bzw.
die Weiterführung alter Vorhaben, die um Neues erweitert werden.
Sowohl die erste, auf Konsolidierung und Nachhaltigkeit ausgerichtete Initiative der Schule
als auch die zweite, auf das Besetzen neuer Felder gerichtete Initiative haben das Ziel, die
schulische Praxis der Wertestruktur des Leitbildes weiter anzunähern.
Was trägt Gesundheit dazu bei?
Im Prozess der Schulentwicklung mit Programm sind Indizien für einen nachhaltig gelungenen
Transfer dann gegeben, wenn
± in der Schulgemeinschaft gesundheitsförderliche Erfahrungen von Kohärenz systematisch
ermöglicht werden
± es im Setting Schule gelingt, die Bildungs-, Erziehungs- und Gesundheitsqualität als sich
gegenseitig bedingende Bezugsgröûen zur Grundlage der gemeinsamen Arbeit zu machen
± Empowerment, Partizipation und soziale Ungleichheit in die Planung als handlungsleitende
Prinzipien eingehen und ihre Einlösung in der täglichen Schulpraxis überzeugend
gelebt und damit Sinnhaftigkeit gestiftet wird
± die kontinuierliche Reflexion von wesentlichen Schritten des Entwicklungsprozesses zur
Routine der beteiligten Personen und zugleich zur institutionalisierten Gewohnheit wird.
Was ist zu tun?
Vor dem Einstieg in die zweite Schleife ist zu entscheiden, welche Gruppe zukünftig koordinierende,
moderierende, organisierende und prozesssteuernde Aufgaben übernehmen
soll. Die Entscheidung über Verantwortung, Kompetenzen und Mandat erfolgt im Rahmen
der Gremien und der Schulkonferenz: Dazu zählen die Zusammensetzung der Gruppe, die
Klärung des Zeitrahmens, die Definition und Befristung des Auftrages, die Klärung der Entscheidungskompetenzen,
die Berichtspflicht und -form.
Die Ergebnisse der internen und externen Evaluation stellen die Ausgangssituation für
die zweite Schleife dar. Unter Berücksichtigung der vorliegenden Evaluationsergebnisse
werden für die Entscheidungen zum weiteren Vorgehen folgende Fragen relevant:
± Reichen die Evaluationsergebnisse als Grundlage für eine aktuelle Diagnose aus oder ist
eine zusätzliche vorhabenbezogene Bestandsaufnahme erforderlich?
± Welche neuen Ziele und damit verbundenen Vorhaben ergeben sich aus den datengestützten
Herausforderungen?
± Stehen die ausgewählten Vorhaben in Passung zum Leitbild der guten gesunden Schule?
± In welcher Weise sind Planung und Umsetzung des Vorhabens gewährleistet?
± Ist die interne Überprüfung der ausgewählten Vorhaben sichergestellt?
72

Das Schulprogramm fortschreiben
± Ist die Dokumentation für die Fortschreibung der Textfassung gewährleistet?
± Welche unterstützenden Maûnahmen und fortbildenden Aktivitäten sind mit Blick auf
die Schüler, Lehrer und Eltern erforderlich?
± Welche weiteren Kooperationen mit Schulen und anderen Einrichtungen sind anzubahnen?
Stolperstein
Die mit der Steuerung beauftragten Personen stürzen sich nach Abschluss der ersten
Schleife der Schulprogrammentwicklung ohne Pause in neue Vorhaben.
Gelingensbedingung
Die gemeinsame Diagnose der Erfahrungen aus der ersten Schleife bietet die Chance, innezuhalten
und unterschiedliche Einschätzungen und Meinungen auszutauschen. Dabei
sollte jede Perspektive ernst genommen werden, auch die der bislang nicht aktiven Kollegen,
Schüler und Eltern. Ihre Beobachtungen während der ersten Schleife geben oft wichtige
Hinweise für die zukünftige Prozesssteuerung. Hinzu kommt, dass damit weitere Personen
für die aktive Beteiligung in der zweiten Schleife gewonnen werden können.
Stolperstein
Nach dem Durchlaufen der ersten Schleife wird von den Mitgliedern der Steuergruppe mit
Fertigstellung der Textfassung sprichwörtlich der »Hammer fallen gelassen«.
Gelingensbedingung
Vermutlich kann hier die Verlagerung der Arbeit auf neue Schultern eine gute Lösung bringen,
wenn die Neuen sicher sein dürfen, dass sie von den abtretenden Experten für Schulmanagement
zukünftig eine solide Unterstützung erfahren. Hier bewährt sich eine fehlerfreundliche,
d.h. eine loyale und unterstützende Haltung im Kollegium, die die Voraussetzung
für ein motiviertes Arbeiten der Neuen bilden kann. Organisatorisch sollte dabei
berücksichtigt werden, dass die Kontinuität der Arbeit in der Steuergruppe durch einzelne
bereits eingearbeitete Kollegen der ersten Schleife aufrecht erhalten bleibt.
Wie findet die Selbstvergewisserung in dieser Phase statt?
In den diese Phase begleitenden Steuergruppensitzungen reflektieren die Mitglieder der
neuen Steuergruppe den Prozess. Dabei können sie sich Anregungen aus der ersten Schleife
holen (s. Stationsspezifische Fragen und Allgemeine Fragen zur Prozesssteuerung am Ende
der einzelnen Stationen in Kapitel 3).
73

Stationen auf dem Weg
Was sagt die Erfahrung?
In der letzten Phase der ersten Schleife wurden an einigen Pilotschulen alternative Modelle
zur Prozesssteuerung für die zweite Schleife diskutiert, erprobt und zur Implementierung
für die zweite Schleife vorgesehen. Dies sind z.B. die Steuerung durch:
± die alte Steuergruppe
± eine neu zusammengesetzte Steuergruppe
± die Schulleitung
± die erweiterte Schulleitung
± eine wöchentlich tagende erweiterte Schulleitung im engeren Sinne und
parallel dazu eine monatlich tagende Schulleitung im weiteren Sinne
± der ständige Ausschuss
± die Gruppe aller Fachbereichs- oder Fachleiter
± die Schulkonferenz.
74

4 Materialsammlung
4.1 Einstieg
Maûnahmenplan
Vorhaben Ansprechpartner
Was? Wer? Bis wann? Prüfer Dokumentator Bemerkungen
75

Materialsammlung
4.2 Steuergruppe
Moderationshinweise
Zielklärung
Inhaltlich:
± Was genau wollen wir im Rahmen des Themas bearbeiten?
± Welche Ziele/Ergebnisse wollen wir erreichen?
Organisatorisch:
± Wie wollen wir dabei vorgehen?
± Wie viel Zeit wollen wir uns dafür nehmen?
± Was ist im Hinblick auf die Methoden gesundheitsförderlich?
Bearbeitung des Themas/der ausgewählten Themen
± Was liegt bereits vor?
± Was brauchen wir noch?
± Ideensammlung und Austausch
± Diskussion, Konsensfindung und Schwerpunktbildung
± Detailplanung
Ergebnissicherung durch Ausfüllen eines Projekt- oder Maûnahmenplanes
± Was?
± Wer?
± Bis wann?
Vorbereitung einer Kurzpräsentation
± Im Plenum
± Auf Infowänden im Schulgebäude, wenn gewünscht
± Als Grundlage für die weitere Arbeit in der Steuerungsgruppe
Hinweise
± Eine Rollenverteilung, z.B. Zeitnehmer, Protokollant, Präsentator, Moderator, Beobachter,
empfiehlt sich zur Entlastung des Moderators und zur gleichmäûigen Arbeitsteilung.
± Bei der Bearbeitung des Themas und bei der Ergebnissicherung empfiehlt sich die Arbeit
mit dem Maûnahmenplan.
76

Konstituierende Sitzung ± Tagesordnung
Anregung für die Tagesordnung
Datum:
Moderation:
Protokoll:
Eingangsrunde
± Überprüfung der Anwesenheit der gewählten Vertreter
± Bewusstmachung des Auftrags auf der Basis des Mandats
Organisation der eigenen Arbeitsfähigkeit
Steuergruppe
± Aufgaben der steuernden Gruppe im Rahmen des vorgegebenen Mandats
(Kurzinformation)
± Name der Gruppe/Klärung (zum Beispiel Steuer-, Planungs-, Impuls-,
Koordinierungsgruppe)
± Sitzungsort und -rhythmus
± Aufgaben-, Funktions- und Rollenverteilung (Absprache)
± Moderation
± Protokoll: Protokollform, Themenspeicher u.a.
± Berichterstattung in den Schulgremien
± Einladung zur nächsten Sitzung
± Einrichtung und Betreuung einer Infowand, z.B. Einladungen, Protokolle, Zeitschiene
± Kontaktpflege nach auûen
± Dokumentation im Hinblick auf die Textfassung des Schulprogramms
± Vorbereitung der Sitzung: Raum, Material, Imbiss
± Über die Regeln der Zusammenarbeit (Absprache)
± Pünktlichkeit
± Verbindlichkeit
± Gesprächsregeln
± Kooperationsformen: mit Schulleitung, Schulgremien, Schulöffentlichkeit
± Umgang mit Gästen
Nächste Arbeitsschritte
± Termine für das laufende Schulhalbjahr
77

Materialsammlung
± Festlegung der inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte
± Festlegung der inhaltlichen Fixpunkte/Meilensteine
± Gegebenenfalls Erstellung einer Zeitschiene
Klärung des Unterstützungsbedarfs
± Externe Beratung
± Qualifizierungsbedarf Einzelner oder der Gruppe
Konkrete Vorbereitung der nächsten Sitzung
± Termin, Protokoll, Moderation
± Tagesordnung
Abschlussrunde mit Reflexion
78

Zeitschiene
Schule:
Ansprechpartner:
Schuljahr/Datum:
Steuergruppe
Zeitraum/Datum Inhaltliche Schwerpunkte Fixpunkte/Meilensteine
August
September
Oktober
November
Dezember
Januar
Februar
März
April
Mai
Juni
Juli
79

Materialsammlung
Steuergruppensitzung ± Tagesordnung
Anmerkung: Vorschlag zur Tagesordnung ab der zweiten Steuergruppensitzung
Datum:
Moderation:
Protokoll:
1 Kurze Eingangsrunde
2 Annahme des Protokolls der letzten Sitzung
3 Verabschiedung der Tagesordnung
4 Überprüfung der Ergebnisse verteilter Aufgaben
5 Inhaltliche Schwerpunkte
6 Verschiedenes
7 Vorbereitung der nächsten Steuergruppensitzung
± Termin, Protokoll, Moderation
± Tagesordnung
8 Abschlussrunde mit Reflexion
80

4.3 Bestandsaufnahme
Hinweise zur Auswertung schulstatistischer Daten
(in Anlehnung an Buhren/Killus/Müller 1998: 101 ff.)
1 Schuleinzugsbereich
± Aus welchen und wie vielen Grundschulen kommen die Schüler?
± Wie sieht die Kooperation mit diesen Grundschulen aus?
± Wo findet eine Öffnung der Schule nach auûen statt?
± Wie groû ist der Einzugsbereich? Gibt es viele Fahrschüler?
± Gibt es ein besonderes Aufnahmeverfahren? Welches?
± Wie sind die Klassen zusammengesetzt?
2 Raumsituation der Schule
± Gibt es eine Raumunterversorgung oder Überhänge? In welchen Bereichen?
± Ist die Schule für einen Ganztagsbetrieb ausgestattet?
± Wie sieht die Innenausstattung der Räume aus?
± Welche Räume könnten besser genutzt werden?
± Wo besteht Renovierungsbedarf?
± Welcher Bedarf liegt hinsichtlich der Ausstattungsentwicklung vor?
3 Lehrpersonal
± Gibt es eine Über- oder Unterversorgung?
± Wie sieht die Schüler-Lehrer-Relation aus?
± Welche Fachbereiche sind davon betroffen?
± Wie sieht die Altersstruktur des Kollegiums aus?
± Welches zusätzliche Personal wäre notwendig/wünschenswert?
± Wie hoch ist der Krankenstand im Jahresdurchschnitt?
± Wie zufrieden sind die Pädagogen?
± Wie wird die Arbeitsbelastung von den Pädagogen subjektiv wahrgenommen?
4 Unterrichtsausfall
± Gibt es einen erhöhten Unterrichtsausfall?
± Welche Jahrgänge sind besonders betroffen?
± Welche Klassen?
± Welche Fächer? (Mathematik, Englisch, Deutsch)
± Wo liegen die Ursachen?
± Welche Perspektiven gibt es?
Bestandsaufnahme
81

Materialsammlung
5 Schülerzahlentwicklung
± Entwickeln sich die Schülerzahlen nach oben oder nach unten?
± Gibt es Überhänge bei den Anmeldungen oder melden sich zu wenig Schüler an?
± Welche Jahrgänge sind besonders stark/besonders schwach?
± Woran liegt das? (Neuzugänge, Rückläufer, Sitzenbleiber usw.)
± Sind die Klassen unterschiedlich besetzt?
± Wie sieht die soziale Zusammensetzung der Klassen aus?
± Bereich Oberstufe: Kursstärke, Gesamtanzahl, wie viele Seiteneinsteiger?
± Welche Rückschlüsse lassen sich aus den gesundheitsbezogenen Daten ziehen?
± Entwickeln sich die Unfallzahlen nach oben oder nach unten?
± Welchen Anteil am Unfallgeschehen haben die Sportverletzungen?
6 Ausländeranteile
± Wie sieht die Entwicklung der Anzahl ausländischer Schüler aus?
± Wie viele davon sind Aus- bzw. Übersiedler?
± Wie hoch ist der prozentuale Anteil pro Klasse?
± In welchen Jahrgängen sind besonders viele/besonders wenige ausländische Schüler
vertreten?
± In welchen Klassen sind besonders viele/besonders wenige ausländische Schüler
vertreten?
± Gibt es besondere Maûnahmen für ausländische Schüler?
7 Leistungsdaten
± Wie verteilen sich die Noten in einzelnen Fächern bezogen auf die Klasse und
im Vergleich zum Jahrgang?
± Welche Jahrgänge sind besonders leistungsstark bzw. besonders leistungsschwach?
± Welche Klassen sind besonders leistungsstark bzw. besonders leistungsschwach?
± In welchen Fächern?
± Welche Gründe sind dafür bekannt?
± Wie hoch ist der Anteil der nicht versetzten Schüler in den einzelnen Klassen/Jahrgängen?
8 Schulabschlüsse
± Wie haben sich die Schulabschlüsse in den letzten Jahren entwickelt?
± Welche Abschlüsse werden von den Schülern zum Abschluss der Sekundarstufe 1
erreicht?
± Wie viele Schüler schaffen den Abschluss nicht im ersten Anlauf?
82

9 Schulabgänger und Seiteneinsteiger
± Welche Jahrgänge sind besonders von Abgängen betroffen?
± Welche Klassen?
± Wohin gehen diese Abgänger?
± Welche Jahrgänge sind besonders stark von Seiteneinsteigern betroffen?
± Welche Klassen?
± Wo kommen diese Seiteneinsteiger her? (gleiche Schulform, andere Schulform,
handelt es sich um Auf- oder Absteiger?)
± Nach welchem Prinzipwerden Seiteneinsteiger auf die Klassen verteilt?
± Wirkt sich dies auf den Unterricht aus? Wie?
10 Nichtversetzungen
Bestandsaufnahme
± Wie hoch ist die durchschnittliche Zahl der Wiederholer in den einzelnen Schuljahren?
Sind es mehr oder weniger geworden?
± In welchen Jahrgängen gibt es besonders viele/besonders wenige Wiederholer?
± In welchen Klassen gibt es besonders viele/besonders wenige Wiederholer?
± In welchen Fächern scheitern die Schüler am häufigsten?
± Gibt es freiwillige Wiederholer? Wie viele?
± Nach welchem Prinzipwerden Wiederholer auf die unteren Klassen verteilt?
± Wie viele Schüler wiederholen mehrere Schuljahre an ihrer Schule? Welche Jahrgänge
sind dabei besonders betroffen?
11 Elternzufriedenheit
± Wie zufrieden sind die Eltern?
12 Übergreifende Fragen
± Wie sieht die Verteilung nach Geschlecht aus?
± Welche Zusammenhänge gibt es zwischen einzelnen Daten?
± Welche Daten müssten zusätzlich veranschaulicht/errechnet werden?
± Welche Statistiken sollten zusätzlich erhoben werden?
± Wie wirken sich die Daten auf den gewählten Evaluationsbereich aus?
± Welche Maûnahmen können sich daraus ergeben?
± Welche gesundheitsbezogenen Daten sollten kontinuierlich erhoben und diskutiert werden?
83

Materialsammlung
Inhaltliche Bestandsaufnahme im Überblick
Unterricht Schulleben Veranstaltungen Organisation Auûenkontakte
Andere Kategorien können sein: Unterrichtsbegleitende Maûnahmen, Feste und Feiern,
Traditionen, Kommunikation, Vereinbarungen, Kooperationspartner, Interne Evaluation
84
In Planung
In Durchführung
In Erprobung

4.4 Beispiele für Leitbilder
Leitbild der Walter-Gropius-Schule
Tradition ± Vielfalt ± Innovation
Beispiele für Leitbilder
In der Tradition der Geschichte unserer Schule als erster Ganztagsgesamtschule Deutschlands
wollen wir Bewährtes bewahren.
Unsere Ganztagsschule von der Vorklasse bis zum Abitur mit einer groûen Vielfalt der
Angebote im Unterricht und in der Freizeit entspricht den Anforderungen der sich wandelnden
Gesellschaft.
Innovation heiût für uns: ständige Überprüfung und Erneuerung unserer Ziele und Methoden.
Unterricht ± Erziehung
Das Gelingen von Unterricht und Erziehungsarbeit erfordert vertrauensvolle Zusammenarbeit
und Anstrengungsbereitschaft von Eltern, Schülern, Lehrkräften und pädagogischen
Mitarbeitern.
Ein zeitgemäûer, effektiver Unterricht, der das erforderliche Fachwissen und die Schlüsselqualifikationen
vermittelt, ist unser oberstes Ziel.
Der Weiterqualifizierung von Schulleitung, Lehrkräften und Erziehern wird ein hoher
Stellenwert beigemessen.
Freizeitgestaltung ± Erziehungsarbeit
Als Ganztagsschule legen wir besonderen Wert auf die Fähigkeit, auch die Freizeit sinnvoll
zu nutzen.
Ein ausgewogenes Verhältnis von Bewegung und Ruhe, von Angeboten der aktiven Beschäftigung
und Rückzugsmöglichkeiten trägt zu einer Abrundung des gesamten Schultages bei.
Angemessene Formen der Auseinandersetzung werden erprobt, die Anerkennung innerhalb
der Altersgruppe entwickelt und sowohl die Durchsetzung als auch die Rücknahme
eigener Bedürfnisse kann erlebt und gelernt werden.
Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie die Übernahme der Verantwortung für das
eigene Verhalten werden auch bei der Planung und Durchführung von Spielen oder Projekten
eingeübt.
Toleranz ± Offenheit
Toleranz, Offenheit, Zuverlässigkeit und gegenseitige Wertschätzung sind für uns die Haltungen,
die das Wohlbefinden und die Weiterentwicklung aller, die an unserer Schule leben
und arbeiten, ermöglichen.
85

Materialsammlung
Gemeinschaft ± Niveau ± Kultur
Mit Gemeinschaftserlebnissen im kulturellen, sozialen und sportlichen Bereich fördern wir
ein gutes Schulklima. Dieses ist für uns die Voraussetzung für das Erreichen der gemeinsamen
Ziele auf einem hohen Niveau. Schüler, Eltern und Kollegium arbeiten daran, indem
sie aufeinander Rücksicht nehmen, Absprachen und Regeln respektieren und gewillt
sind, Probleme wahrzunehmen und nach Lösungen zu suchen. Durch die Öffnung der
Schule für vielfältige Kontakte und Kooperationen mit auûerschulischen Partnern fördern
wir die Fähigkeit, das Leben mit seinen Problemen bestehen und mit seinen Höhepunkten
genieûen zu können.
86

Leitbild der Caspar-David-Friedrich-Oberschule
Beispiele für Leitbilder
K wie Kreativität. Im fächerübergreifenden und projektorientierten Unterricht fördern wir die
kreative Umsetzung des Wahrgenommenen.
U wie Unterricht. Durch innovative Lehr- und Lernmethoden vermitteln wir eine solide Allgemeinbildung,
die den hohen Anforderungen des Lebens standhält.
N wie Nähe. Mit der Methode der Mediation fördern wir einen kompetenten Umgang miteinander
und unterstützen eine aktive Konfliktbewältigung im Schulalltag.
S wie Stetigkeit. Gute Lern- und Entwicklungsbedingungen für alle Schüler schaffen wir durch
Einhaltung feststehender Normen und Förderung schulinterner Traditionen.
T wie Teamarbeit. Kommunikationsfähigkeit und Zusammenarbeit werden bei uns groû
geschrieben.
&
L wie Lebensverbundenheit. Weltoffenheit und die Vermittlung humanistischer Werte bereiten
unsere Schüler auf eine aktive Teilnahme am gesellschaftlichen Leben vor.
E wie Eigenverantwortung. Bei der Ausgestaltung des Schulprofils übernehmen die
Schüler/innen ein hohes Maû an Verantwortung.
B wie Beziehungen. Eine intensive Zusammenarbeit mit den Eltern sowie Einrichtungen des
Stadtbezirks sind für uns eine Selbstverständlichkeit.
E wie Erlebnis. Multikulturelle Begegnungen schaffen nachhaltige Eindrücke und entwickeln ein
Zusammengehörigkeitsgefühl.
N wie Neigung. Ein weit gefächertes Angebot sowohl im schulischen Bereich als auch in der
Jugendetage »GEHA« fördern individuelle Interessen der Schüler.
87

Materialsammlung
Leitbild der Ellen-Key-Oberschule
»Ellen-Key« ± Name und pädagogisches Konzept
»Die Zeit ruft nach Persönlichkeiten, aber sie wird vergebens rufen, bis wir die Kinder als
Persönlichkeiten leben und lernen lassen.« Ellen Key
1. Unsere Schule ist ein Ort zum Wohlfühlen für alle.
Die Ellen-Key-Oberschule ist eine Gesamtschule für alle jungen Menschen. Das Miteinander
von Lernenden und Lehrenden ist durch Respekt, Toleranz und gegenseitige Rücksichtnahme
gekennzeichnet.
Bei uns finden sowohl diejenigen Platz, die sich auf einen Beruf in Industrie und Handwerk
vorbereiten, als auch jene, deren Ziel die Hochschulreife ist.
Höflichkeit und Freundlichkeit im alltäglichen Umgang miteinander haben an der Ellen-
Key-Oberschule einen hohen Stellenwert. Wir wollen, dass unsere Schule ein Ort zum
Wohlfühlen ist für alle. Das Anders- und Einzigartigsein macht das Miteinander-Reden
und -Lernen erst interessant, und deshalb sind wir auch eine Integrationsschule.
2. Wir lernen und arbeiten nach dem Prinzip: Ich fordere dich, weil ich dich achte.
Die Lehrerinnen und Lehrer, pädagogischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das
technische Personal geben Tag für Tag ihr Bestes, weil sie wissen, dass die Lernenden einen
Anspruch auf saubere Unterrichtsräume und einen problem- und werteorientierten Unterricht
haben. Deshalb fordern wir, dass sich alle für einen interessanten und lebensnahen
Unterricht verantwortlich fühlen. Von den Schülerinnen und Schülern wird erwartet, dass
sie sich an der Gestaltung des Unterrichtes beteiligen, Ideen entwickeln und für neue
Unterrichtsmethoden offen sind.
In unserer Schule wird deshalb am Ende des 10. Schuljahres kontrolliert, was wir gemeinsam
erreicht haben.
An der Ellen-Key-Oberschule sind Menschen, die gut arbeiten und lernen, keine Streber.
Wir begegnen ihnen mit Achtung und Anerkennung.
3. Wir sind eine offene Schule nach innen und auûen.
Wir freuen uns über alle ehemaligen Schülerinnen und Schüler, die den Kontakt zu uns
halten und uns berichten, wie es ihnen auf ihrem weiteren Lebensweg ergeht.
Auch unbequemen Ideen und Visionen Einzelner stehen wir aufgeschlossen gegenüber,
weil sie unsere Schule einzigartig und liebenswert machen.
Eltern, die uns kritisch unterstützen, sind uns stets willkommen.
Menschen aus dem Kiez, Anwohner oder Mitarbeiter von Firmen begleiten uns aufmerksam
und interessiert. Sie helfen uns, unseren Platz in einer demokratischen und toleranten
Gemeinschaft richtig zu definieren.
88

Beispiele für Leitbilder
4. Wir fühlen uns für alle verantwortlich und managen unsere Schule gemeinsam.
Die organisatorischen Rahmenbedingungen müssen sich trotz der schwierigen finanziellen
Lage Berlins an den Bedürfnissen der Lernenden und Lehrenden orientieren. Sie sollen für
alle transparent sein. Alle am schulischen Leben Beteiligten fühlen sich für ein das Lernen
förderndes Klima verantwortlich.
89

Materialsammlung
4.5 Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
Ziele des Studientages
± Informationen zur Leitbildentwicklung
± Stichwortartige Benennung individueller Grundsätze zum unterrichtlichen und erzieherischen
Handeln
± Schrittweise Einigung auf gemeinsame Grundsätze
± Textentwurf zum Leitbild
± Entwurf zu Layout und Logo
± Konzept zu Formen der Einbeziehung von Schülern und Eltern in die Leitbildentwicklung
± Konzept zur Kommunikation des Leitbildes im Umfeld
Ablaufplan
1. Begrüûung, Überblick und Organisatorisches
ca. 30 Min 2. Kurze Einführung zum Leitbild
ca. 30 Min 3. Einzelarbeit: persönliche Schlüsselbegriffe zum Leitbild
ca. 30 Min 4. Gruppenarbeit 1: Konsensfindung
ca. 30 Min 5. Gruppenarbeit 2: Konsensfindung
ca. 30 Min 6. Präsentation der Ergebnisse aus Gruppenarbeit 2 im Plenum
ca. 30 Min 7. Konsensfindung im Plenum
ca. 90 Min 8. Arbeitsgruppen
Textentwurf
Logo/Layout
Beteiligung von Schülern und Eltern
ca. 60 Min 9. Abschlussplenum
Kurzpräsentation der Arbeitsgruppen
Maûnahmenplan
90

Vorbereitung und Organisation
Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
Anmerkung: Die nachfolgenden Ausführungen zur Durchführung der Leitbildentwicklung
auf einem Studientag und die dazugehörenden Arbeitsblätter sind auch bei den Planungsalternativen
(Gesamt-/Pädagogische Konferenz, Steuergruppensitzung) einsetzbar.
Vorüberlegungen
Die Steuergruppe sollte zur Vorbereitung genügend Zeit einplanen, da das Gelingen der
Leitbildentwicklung im Rahmen des Studientages nicht zuletzt von einer wohldurchdachten
Logistik abhängt. Unter atmosphärischen Gesichtspunkten ist zu entscheiden, ob der Studientag
inner- oder auûerhalb der Schule stattfindet, und welcher Zeitpunkt besonders geeignet
erscheint. Für die Planung des gesamten Prozesses gilt, ihn gleichermaûen angenehm,
prozess- und ergebnisorientiert zu gestalten. Unter gruppendynamischen Gesichtspunkten
ist es wichtig zu entscheiden, welche Kollegen die Moderation am Studientag übernehmen.
Die Moderation erfolgt wenn möglich durch ein Team. Die schulinternen Moderatoren sollten
mit ihren persönlichen Interessen und Stellungnahmen bewusst und zurückhaltend
umgehen. Das Moderatorenteam achtet auf die Einhaltung der zeitlichen Verabredungen,
es strukturiert und fasst zusammen, beobachtet Prozesse und passt die Planung flexibel an
die Prozessdynamik an.
Zu 1 und 2: Begrüûung, Überblick und Organisation, Einführung Leitbild
Der gesamte Block wird zeitlich kurz gehalten. Es empfiehlt sich, den Tagungsverlauf zu
visualisieren. Es sollte darauf hingewiesen werden, dass die Gruppen zur Erarbeitung des
Leitbildes nach dem Zufallsprinzip gebildet werden, da die Leitbildentwicklung von Diskussionsrunden
profitiert, die im Alltag eher unüblich sind (s. Materialsammlung: Gruppenbildung
nach dem Zufallsprinzip).
Zu 3: Einzelarbeit
Jeder Beteiligte formuliert seine persönlichen Grundsätze zum unterrichtlichen und erzieherischen
Handeln in Form von Schlüsselbegriffen. Diese können z.B. sein: Gemeinschaft,
Wertschätzung, Offenheit, Verantwortung, Vielfalt, curriculare Absprachen, Schule als
Lebensraum, Evaluation der Qualität des Unterrichts, Bereitschaft zur Weiterbildung,
Absprachen einhalten und konkretisieren, gemeinsame Erziehungsarbeit von Lehrern,
Schülern und Eltern, Umgangston. Mit der Reduktion auf Schlüsselbegriffe soll erreicht
werden, dass sich die Kollegen in der anschlieûenden Gruppenarbeit schwerpunktmäûig
mit den in den Schlüsselbegriffen enthaltenen subjektiven Bedeutungen auseinandersetzen
und nicht schon zu Beginn mit Formulierungsfragen. In den Arbeitsblättern wird mit sieben
Schlüsselbegriffen gearbeitet. Wenige Schlüsselbegriffe erfordern klare Entscheidungen
(s. Materialsammlung: Leitbild der guten gesunden Schule ± Einzelarbeit).
91

Materialsammlung
Zu 4: Gruppenarbeit 1
Die einzelnen Gruppenmitglieder stellen nacheinander ihre Schlüsselbegriffe vor und erläutern
diese. Die Gruppe diskutiert die Übereinstimmungen und Unterschiede und einigt
sich auf sieben gemeinsame Schlüsselbegriffe. Gruppenarbeit 1 geht ohne Präsentation im
Plenum direkt in die Gruppenarbeit 2 über. Dazu werden am Ende dieser Phase je zwei
Gruppen für die Gruppenarbeit 2 zusammengelegt (s. Materialsammlung: Leitbild der
guten gesunden Schule ± Gruppenarbeit 1).
Zu 5: Gruppenarbeit 2
Es wiederholt sich der Prozess der vorhergehenden Phase in einer Gruppe mit der doppelten
Anzahl von Personen. Jedoch werden jetzt die gemeinsam gefundenen Schlüsselbegriffe
zur Vorbereitung der Präsentation im Plenum einzeln auf Papierstreifen geschrieben (s.
Materialsammlung: Leitbild der guten gesunden Schule ± Gruppenarbeit 2).
Zu 6: Präsentation der Ergebnisse
Die Vertreter der einzelnen Groûgruppen stellen die Ergebnisse nacheinander vor und heften
sie an eine vorbereitete Pinnwand.
92
Leitbildentwicklung
Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3
Tradition Zielvorstellung Schüler Lernfortschritte anerkennen und stärken
Gemeinschaft Gute Lernbedingungen
Schule als Lebensraum
»Wohlfühlräume« schaffen
Wertschätzung Umgangston Gemeinsame Gestaltung und Weiterentwicklung
Toleranz Qualitätsverbesserung Bereitschaft zur Weiterbildung
Offenheit Zusammenarbeit
Curriculare Absprachen
Absprachen einhalten und kontrollieren
Verantwortung Freizeitgestaltung Evaluation der Qualität des Unterrichts
Vielfalt Weiterbildung gegenseitiges Respektieren der Persönlichkeiten
Niveau Schulentwicklung Netzwerk Schule ± Umfeld schaffen
Kultur Elternschaft Lehrer als Moderator von Entwicklungsprozessen
Innovation Partizipation Gemeinsame Erziehungsarbeit L-S-E
Abb. 8: Beispiel einer Flipchart-Präsentation imPlenum(ErgebnissevondreiArbeitsgruppen)

Zu 7: Plenum
Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
Die abschlieûende Konsensfindung und Prioritätensetzung erfolgt im Rahmen einer moderierten
Diskussion. Gemeinsam ordnen die beteiligten Kollegen die einzelnen Schlüsselbegriffe
Bedeutungsfeldern zu (Pinnwand oder Bodenpräsentation). Zu den jeweiligen
Bedeutungsfeldern werden Überschriften ± übergeordnete Kategorien ± gebildet. Die
Schlüsselbegriffe der Bedeutungsfelder mit den übergeordneten Kategorien ergeben die
Basis für die in der nächsten Phase anstehende Formulierung der Leitsätze.
Tradition
Innovation
Vielfalt
Kooperation
gemeinsame
Erziehungsarbeit L-S-E
Netzwerk Schule ±
Umfeld schaffen
Elternschaft
Leitbildentwicklung
Offenheit
Toleranz
Wertschätzung
Umgangston
Gegenseitiges Respektieren
der Persönlichkeiten
Unterricht und
Erziehung
Absprachen einhalten
und kontrollieren
Zusammenarbeit
Curriculare Absprachen
Gemeinsame Gestaltung und Weiterentwicklung
von Unterricht und Freizeit
Lernfortschritte anerkennen
und stützen
Lehrer als Moderator von
Entwicklungsprozessen
Niveau
Zielvorstellung:
Schüler
Qualitätsverbesserung
Gemeinschaft
Abb. 9: Beispiel für die Konsensfindung im Plenum (Übergeordnete Kategorien, Bedeutungsfelder
und ihre Schlüsselbegriffe)
Kultur
Freizeitgestaltung
»Wohlfühlräume«
schaffen
Gute Lernbedingungen
Schule als Lebensraum
93

Materialsammlung
Zu 8: Expertengruppen
Expertengruppen bilden sich zu den Themen: Textentwurf, Logo/Layout, Beteiligung von
Schülern und Eltern, Öffentlichkeitsarbeit (s. Materialsammlung: Textentwurf ..., Layout ...,
Kommunikation ...). Die Gröûe einer Arbeitsgruppe sollte zwischen fünf und acht Personen
liegen. Bei groûen Kollegien kann ein Thema von mehreren Gruppen bearbeitet werden. In
diesem Fall liegen am Ende des Studientages mehrere Varianten zum selben Thema vor,
die nach dem Studientag gesichtet und in einer Fassung verdichtet werden.
Zu 9: Abschlussplenum
Die einzelnen Arbeitsgruppen präsentieren nacheinander ihre Ergebnisse. Die Präsentationen
sollten maximal fünf Minuten dauern und sich auf Wesentliches beschränken. Der
Erfolg des Studientages steht und fällt mit der Übernahme von Verantwortlichkeiten und
Vereinbarungen durch namentlich festgehaltene Personen und Gruppen. Dazu empfiehlt
es sich, einen Maûnahmenplan in Flipchartgröûe vorzubereiten. Mit der Auflistung der Aufgaben,
Verantwortlichkeiten und Termine wird das weitere Vorgehen im Hinblick auf die
Erarbeitung einer Abstimmungsvorlage in der Gesamt-/Schulkonferenz zur Textfassung
des Leitbildes, zum Layout und Logo, zur Einbeziehung von Schülern und Eltern sowie Formen
der Öffentlichkeitsarbeit strukturiert und festgelegt.
94

Gruppenbildung nach dem Zufallsprinzip
Vorteile der Gruppenbildung nach dem Zufallsprinzip
Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
± Kollegen arbeiten zusammen, die selten oder nie miteinander kooperieren.
± Neue Sichtweisen entstehen durch andere fachspezifisch geprägte Denkweisen z.B.:
Naturwissenschaftler mit Geisteswissenschaftlern.
± Zum Einüben von professioneller Kooperation jenseits von persönlichen Sympathien
oder Antipathien wird Gelegenheit gegeben.
Empfehlungen zum Vorgehen
Die einfachste Form der Gruppeneinteilung erfolgt mittels Farben oder Zahlen.
Darüber hinaus sind Ihrer Phantasie keine Grenzen gesetzt.
Konkret
± Bestimmen Sie zunächst die Anzahl der benötigten Gruppen.
± Weisen Sie jeder Gruppe eine Farbe oder Zahl zu.
± Die Farben oder Zahlen übertragen Sie auf die Rückseite der Einzelarbeitsbögen z.B.
4 x grün, 4 x rot etc.
± Mischen Sie die Bögen und verteilen Sie sie so, dass die Farbpunkte oder
Zahlen nicht sichtbar sind.
± Mit der Farbe oder Zahl finden die Kollegen die anderen Gruppenteilnehmer.
± Die Bildung von Groûgruppen (Gruppenarbeit 2) geschieht durch die Zuordnung von
zwei Farb- oder Zahlengruppen zueinander.
± Bitte beachten Sie, dass für jede Arbeitsphase (Einzel- u. Gruppenarbeit) eine genaue
Arbeitszeitangabe ± die Sie auf den Arbeitsbögen vermerken ± vorgegeben werden muss.
Raumverteilung
± Jeder Gruppe wird ein Raum zugewiesen. Dazu fertigt die Steuergruppe vorher einen
Raumplan mit den entsprechenden Farb- oder Zahlenzuweisungen an.
± Für die Gruppenarbeit 2 bietet es sich ebenfalls an, eine Übersicht mit Raumplan
(»Gruppe rot« und »Gruppe grün« wird »Gruppe rot/grün«) zu erstellen.
95

Materialsammlung
Leitbild der guten gesunden Schule ± Einzelarbeit
Empfehlungen zum Vorgehen
± Vergegenwärtigen Sie sich Ihre persönlichen Vorstellungen und Bilder bezogen auf Ihre
Schule als gute gesunde Schule.
± Berücksichtigen Sie dabei die Dimensionen: Bildungs- und Erziehungsauftrag, Lernen
und Lehren, Führung und Management, Schulklima und Schulkultur, Zufriedenheit.
± Entscheiden Sie sich für sieben Leitvorstellungen, die Ihnen besonders wichtig sind und
die Ihnen sinnvoll und umsetzbar erscheinen.
± Notieren Sie Ihre sieben Leitvorstellungen in Form von Schlüsselbegriffen.
1
2
3
4
5
6
7
96

Leitbild der guten gesunden Schule ± Gruppenarbeit 1
Empfehlungen zum Vorgehen
Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
± Finden Sie eine Form*, sich gegenseitig Ihre sieben Schlüsselbegriffe vorzustellen.
± Einigen Sie sich gemeinsam auf sieben Schlüsselbegriffe.
± Notieren Sie die Schlüsselbegriffe.
1
2
3
4
5
6
7
* Hinweis: Ab einer Gruppengröûe von fünf wird empfohlen, die Gruppenarbeit wie folgt
zu organisieren: Bestimmen Sie einen Zeitnehmer (letzter Geburtstag), einen Protokollanten
(kürzester Weg zur Schule) zum Notieren der Ergebnisse und einen Präsentator (die/
der Jüngste), der Ihr Ergebnis in der Gruppenarbeit 2 vorstellt.
97

Materialsammlung
Leitbild der guten gesunden Schule ± Gruppenarbeit 2
Empfehlungen zur Organisation der Gruppenarbeit
Einigen Sie sich auf
± einen Gesprächsführer, der die Gruppenarbeit moderiert, z.B. die ¾lteste.
± eine Zeitnehmerin, z.B. Nachname: Erste im Alphabet.
± einen Protokollanten, der die Ergebnisse auf den Papierstreifen notiert, z.B. Vorname:
Erster im Alphabet.
± eine Präsentatorin, die die Ergebnisse im Plenum vorstellt, z.B. nächster Geburtstag.
Empfehlungen zum inhaltlichen Vorgehen
± Finden Sie eine Form, sich in der Gruppe gegenseitig Ihre sieben Schlüsselbegriffe vorzustellen.
± Einigen Sie sich gemeinsam erneut auf sieben Schlüsselbegriffe.
Notieren Sie die Schlüsselbegriffe für die Präsentation im Plenum einzeln auf je einen
Papierstreifen (groûe Schrift).
Anmerkung: Die Diskussion in Ihrer Gruppe über die Schlüsselbegriffe war reichhaltig hinsichtlich
der dahinter liegenden Bedeutungen, Konzepte, unterrichtlichen Konkretisierungen
u.a. Diese vielfältigen Assoziationen zu den Schlüsselbegriffen sind für die weitere
Arbeit (Textentwurf der Leitsätze) wichtig. Daher kann es hilfreich sein, wenn Sie diese auf
der Rückseite stichpunktartig festhalten.
Benötigtes Material
± Papierstreifen DIN A4, quer und halbiert in ausreichender Anzahl, mindestens sieben
pro Gruppe
± ein Eddingstift pro Gruppe
98

Textentwurf zum Leitbild ± Arbeitsgruppe 1
Empfehlungen zur Organisation der Gruppenarbeit
Einigen Sie sich auf
± eine Gesprächsführerin
± einen Zeitnehmer
± eine Protokollantin
± einen Präsentator.
Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
Legen Sie gemeinsam einen Zeitplan für die Erarbeitung des Textentwurfes fest.
Empfehlungen zum inhaltlichen Vorgehen
± Vergegenwärtigen Sie sich die ausgewählten Schlüsselbegriffe zum Leitbild.
± Einigen Sie sich auf eine Diktion der Abfassung.
± Formulieren Sie die hinter den einzelnen Schlüsselbegriffen stehende Bedeutung als
Text aus.
± Bereiten Sie eine visualisierte Form der Präsentation für die Steuergruppensitzung vor.
99

Materialsammlung
Layout und Logo des Leitbildes ± Arbeitsgruppe 2
Empfehlungen zur Organisation der Gruppenarbeit
Einigen Sie sich auf
± eine Gesprächsführerin
± einen Zeitnehmer
± eine Protokollantin
± einen Präsentator.
Legen Sie gemeinsam einen Zeitplan für die Erarbeitung von Layout und Logo Ihres Leitbildes
fest.
Empfehlungen zum inhaltlichen Vorgehen
± Notieren Sie in Einzelarbeit Ihre Vorstellungen und Ideen zur Visualisierung in Bezug
auf Layout und Logo.
± Berücksichtigen Sie dabei die ausgewählten Stichpunkte.
± Tauschen Sie Ihre Vorstellungen und Ideen in einer von Ihnen selbst gewählten Form
aus.
± Einigen Sie sich auf eine (maximal zwei) Variante(n). Visualisieren Sie diese auf einem
Flipchart-Papier, das Sie als überdimensionalen Flyer betrachten können.
± Bereiten Sie die Präsentation für die Steuergruppensitzung vor.
100

Kommunikation des Leitbildes ± Arbeitsgruppe 3
Empfehlungen zur Organisation der Gruppenarbeit
Einigen Sie sich auf
± eine Gesprächsführerin
± einen Zeitnehmer
± eine Protokollantin
± einen Präsentator.
Planung eines Studientages zur Leitbildentwicklung
Legen Sie gemeinsam einen Zeitplan für die Erarbeitung von Layout und Logo Ihres Leitbildes
fest.
Empfehlungen zum inhaltlichen Vorgehen
± Legen Sie gemeinsam einen Zeitplan für die Entwicklung von Vorhaben zur Kommunikation
des Leitbildes mit Eltern und Schülern fest.
± Sammeln Sie in Ihrer Gruppe konkrete Vorschläge für die Kommunikation des Leitbildes
in der Schulgemeinschaft.
± Nehmen Sie dabei die Perspektive der Adressaten ein, um Betroffene zu Beteiligten zu
machen.
± Wählen Sie unter dem Aspekt der maximalen Beteiligung aller ein aus Ihrer Sicht sinnvolles
Vorgehen und Tempo.
± Entwickeln Sie einen Maûnahmenplan für das ausgewählte Vorgehen.
± Visualisieren Sie Ihre Ergebnisse zur Präsentation in der Steuergruppe.
101

Materialsammlung
4.6 Vorhaben auswählen
Entwicklungsvorhaben auswählen ± Einzelarbeit
Empfehlungen zum Vorgehen
± Welche Vorhaben möchten Sie an Ihrer Schule zukünftig realisiert sehen?
± Wählen Sie ein Vorhaben aus, welches Sie in der Gruppe zur Umsetzung vorschlagen.
± Welches Entwicklungsziel soll damit erreicht werden?
± Prüfen Sie, inwieweit Ihr Vorschlag die fünf aufgeführten Kriterien berücksichtigt.
± Das Vorhaben steht in direktem Bezug zu einem oder mehreren Leitsätzen.
± Das Vorhaben berücksichtigt Ergebnisse der Bestandsaufnahme.
± Der aktive Beitrag insbesondere von Schülern ist gewährleistet.
± Das Vorhaben orientiert sich an den Stärken und Ressourcen der Schule.
± Das Vorhaben führt mit groûer Wahrscheinlichkeit zu einem sichtbaren Erfolg der
ganzen Schule.
Notieren Sie bitte Ihr ausgewähltes Vorhaben und das dazugehörige Ziel:
Vorhaben:
Entwicklungsziel:
Benötigtes Material
± Papierstreifen DIN A4, quer und halbiert in ausreichender Anzahl, mindestens sieben
pro Gruppe
± ein Eddingstift pro Gruppe
102

Entwicklungsvorhaben auswählen ± Gruppenarbeit
Empfehlungen zum Vorgehen
Vorhaben auswählen
± Bitte finden Sie zunächst eine Form, sich gegenseitig Ihre Vorhaben und die damit verbundenen
Ziele vorzustellen.
± Überlegen Sie in der Gruppe, welches Vorhaben Sie als am besten geeignet auswählen
wollen.
± Berücksichtigen Sie bei Ihrer Entscheidung bitte noch einmal folgende Kriterien:
± Das Vorhaben steht in direktem Bezug zu einem oder mehreren Leitsätzen.
± Das Vorhaben berücksichtigt Ergebnisse der Bestandsaufnahme.
± Der aktive Beitrag insbesondere von Schülern ist gewährleistet.
± Das Vorhaben orientiert sich an den Stärken und Ressourcen der Schule.
± Das Vorhaben führt mit groûer Wahrscheinlichkeit zu einem sichtbaren Erfolg der
ganzen Schule.
± Formulieren Sie für dieses Vorhaben das zentrale Ziel. Beachten Sie dabei folgende Hinweise
zur Formulierung von Zielen:
± Ziele, die nicht erreichbar sind, demotivieren.
± Ziele, die zu leicht erreichbar sind, spornen nicht an.
± Ziele, die nicht präzise formuliert sind, können unterschiedlich verstanden werden.
± Überlegen Sie gemeinsam, in welcher Weise Sie die Überprüfung der an das Vorhaben
geknüpften Ziele erreichen können. Bedenken Sie, dass es zunächst nur um eine erste
Vorklärung von Fragestellungen und Instrumentenauswahl gehen kann. Die differenzierte
Planung der Evaluation erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt.
± Bereiten Sie für die Präsentation im Plenum eine visualisierte Darstellung Ihres Gruppenergebnisses
vor: ausgewähltes Vorhaben, Zielsetzung und Überlegungen zur Überprüfung.
103

Materialsammlung
4.7 Vorhaben planen
4-Feld-Analyse
Ist ± derzeitiger Stand Soll ± angestrebter Zustand
Hindernisse ± besondere Schwierigkeiten Erster Schritt ± konkretes Vorgehen
104

Projektplan
Datum
Projekttitel/Vorhaben
Mitglieder der AG
Ziel/Ziele
Inhaltliche
Kurzbeschreibung
Was? Aktionsplan Bis wann? Wer?
Ressourcen
Schnittstellen
Überprüfung
Vorhaben planen
105

Materialsammlung
4.8 Vorhaben überprüfen
Techniken der Datenerhebung
Methode Beispiele Vorteile Nachteile
kommunikative
Verfahren
Auswertung/Reanalyse
vorhandener Daten und
Statistiken
schriftliche Befragungen
anhand offener Fragen
schriftliche Befragungen
anhand geschlossener
Fragen
Befragungen durch
Interviews, strukturierte
Gespräche mit Einzelpersonen
Befragungen durch
Interviews, strukturierte
Gespräche in Gruppen
Blitzlicht, Mind-Map-
Übungen, Evaluations-
Zielscheibe
Schüler-/Lehrerstatistik,
Notengebung, Protokolle,
Klassenarbeiten
Selbstbefragungen des
Kollegiums, Kartenabfrage
fertige Instrumente wie
GIL zur Analyse von
Entwicklungsnotwendigkeiten,
Erarbeitung eines
Schülerfragebogens
Leitfadengespräche mit
Schülern und Eltern
strukturierte Gespräche
in Fachkonferenzen,
Reflexionsgespräche in
Schülergruppen
Beobachtungen wechselseitige Unterrichtsbesuche
Notizen, Tagebücher Projekttagebuch,
Dokumentation von
Aktivitäten in der
Schule
Evaluation ist direkter Teil
des Entwicklungsprozesses,
Ergebnisse werden
unmittelbar diskutiert
Datensammlungsprozess
entfällt
Möglichkeit zu
»authentischen« Antworten,
Befragte können Meinungen
unmittelbar ausdrücken
auch bei vielen Befragten
relativ schnell auswertbar
lässt Nachfragen zu,
intensive Auseinandersetzung
über Problembereiche
möglich
mehr »Stimmen« als bei
Einzelgespräch, Gruppenerfahrungen
können mehr
als die Summe der Einzelmeinungen
sein
unmittelbare Informationsgewinnung
möglich
Prozesse können nachgezeichnet
werden,
relativ unmittelbare Datengewinnung
Bildmaterial Video/Foto Situationen werden
»wiederholbar« festgehalten
Quelle: Senator für Bildung, Wissenschaft, Kunst und Sport Bremen: Schule entwickeln mit Programm.
Eine Information der Schulinspektion zum Thema Interne Evaluation (o. J.)
106
Dokumentation, Gruppenprozesse
können Einzelmeinungen
beeinflussen
Daten sind mit anderen
Zielen gesammelt worden,
Frage der Aussagekraft
und Übertragbarkeit
bei gröûerer Anzahl von
Befragten oder Fragen
müssen ggf. riesige Datenmengen
bearbeitet werden
engt evtl. Aussagemöglichkeiten
ein, Problem
der Interpretation
quantitativer Ergebnisse,
evtl. technische Auswertungshilfen
notwendig
Frage der Aufzeichnung/
Protokollierung, Auswertung
evtl. sehr zeitaufwendig,
geringe Anzahl von
Befragten
Auswertung komplex, Frage
der Aufzeichnung, in
Gruppensituationen werden
abweichende Meinungen
evtl. nicht geäuûert
komplexe Beobachtungssituation,
Zeitaufwand
erfordert viel Selbstdisziplin,
Auswertung
komplexe Auswertung,
Zeit- und Materialaufwand

Evaluationszielscheibe ± Beispiel
Unterrichtsfeedback von Schülerinnen und Schülern
Vorhaben überprüfen
Liebe Schülerinnen und Schüler,
ich hätte gerne von Ihnen/euch eine Rückmeldung über meinen Unterricht. Bitte bewerten
Sie/bewertet mit einem Kreuzchen in jedem Segment der Zielscheibe die angegebenen Teilbereiche.
Je näher das Kreuzchen in die Mitte der Zielscheibe gesetzt wird, desto positiver
ist die Bewertung, je weiter das Kreuzchen nach auûen gesetzt wird, desto negativer ist die
Bewertung.
Praxisbezug
Gerechtigkeit der
Zensurengebung
Unterrichtsklima
Transparenz der
Leistungsbewertung
Kritik und Vorschläge:
Vielen Dank für Ihre/eure Mitarbeit!
Klarheit der Unterrichtsziele
6 5 4 3 2 2 3 4 5 6
1
Niveau der Ergebnisse
Quelle: Rolff, H.-G.: Qualität durch Evaluation. Skript für ein Seminar am 6.5.2003 in Berlin, S. 21.
Strukturierte Durchführung
Verständlichkeit
Einsatz von
Methoden und
Materialien
Selbstständige Schülerarbeiten
107

Materialsammlung
Evaluationszielscheibe ± Kopiervorlage
Evaluationsbereich:
Bitte bewerten Sie mit einem Kreuz in jedem Segment der Zielscheibe die angegebenen
Teilbereiche. Je näher das Kreuz in die Mitte der Zielscheibe gesetzt wird, desto positiver ist
die Bewertung. Je weiter das Kreuz nach auûen gesetzt wird, desto negativer ist die Bewertung.
108
6 5 4 3 2 2 3 4 5 6
1

4.9 Textfassung
Gliederungsvorschlag
1 Einführung
± Vorlauf/Vorgeschichte der Schulprogrammentwicklung/Vorerfahrungen
± Verfasser/Beteiligte an der Erstellung der Textfassung
2 Rahmenbedingungen
± Schulform/Schulstruktur
± Profil
± Besonderheiten/gegebenenfalls Einbindung in Modellversuche
± Leitungsstruktur
± Relevante Daten zur Schüler- und Lehrerschaft
± Einzugsgebiet/Umfeld
3 Bestandsaufnahme
Textfassung
± Fragestellung
± Zielgruppe
± Verfahren/Instrumente (z.B. SEIS- bzw. länderspezifische Fragebögen, Raster zur Systematisierung
und Ordnung schulischer Angebote, Interpretation des vorhandenen statistischen
Datenmaterials)
± Ergebnisse
± Konsequenzen
4 Schulspezifisches Leitbild der guten gesunden Schule
± Prozessbeschreibung der Leitbildentwicklung
± Beteiligte Personengruppen
(Lehrer, Schüler, Eltern und/oder die entsprechenden Gremien)
± Leitsätze
5 Schwerpunkte und Arbeitsprogramm der guten gesunden Schule ± Beschreibung
der in Durchführung, in Erprobung und in Planung befindlichen Vorhaben (Ziel,
inhaltliche Kurzbeschreibung, Aktion-/Zeitplan, Maûnahmen zur Überprüfung)
± Unterrichtsentwicklung
± Schulleben
109

Materialsammlung
± Personalentwicklung
± Organisationsentwicklung
± Ausstattungsentwicklung
± Kooperationspartner, Netzwerke
6 Überprüfung ausgewählter Vorhaben
± Qualitätsbereiche
± Qualitätsleitsätze
± Kriterien, Indikatoren, Standards
± Erhebungsinstrumente
± Durchführung
± Auswertung
± Konsequenzen
7 Zusammenfassende Auswertung der Ergebnisse der internen Evaluation
± Bestandsaufnahme
± Prozessevaluation
± Vorhaben-Überprüfung
8 Ausblick zur Fortschreibung
± Maûnahmen auf der Grundlage der aktuellen Diagnose/Evaluationsergebnisse (Themenschwerpunkte
für die Weiterarbeit, Evaluationsschwerpunkte, Fortbildungsplan, Zeit- und
Arbeitsplan)
110

5 Ansätze der Gesundheitsförderung
5.1 Der Setting-Ansatz
Der Setting-Ansatz stellt eine innovative strategische Konzeption dar, wenn es darum geht,
Veränderungen in komplexen Systemen unter gesundheitsförderlichen Bedingungen zu
initiieren. Er wurde im Rahmen von Gesundheitsförderungsprojekten der Weltgesundheitsorganisation
(WHO 1988, 1989, 1991) entwickelt.
Der Setting-Ansatz ist als Strategie zur Implementierung von Gesundheitskonzepten
und zur Umsetzung von Projekten der Gesundheitsförderung auf der Ebene von Organisationen
angesiedelt. Dabei wird davon ausgegangen, dass Organisationen als soziale Systeme
mit ihren Rahmenbedingungen Gesundheit und Krankheit beeinflussen. Dieses Vorgehen
setzt sich von herkömmlichen Implementationsstrategien, die personen- und gruppenbezogen
agieren, ab.
Die Entwicklung eines Settings durch Gesundheit erfordert, dass die Rahmenbedingungen
von Gesundheit, die durch die Organisation selbst geschaffen werden, zu gestalten
sind. Dabei gilt es, die Dynamik der Organisation als soziales System zu verstehen und bei
Veränderungsprozessen das Thema Gesundheit in die Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen
(vgl. Grossmann/Scala 2001).
Schulentwicklung mit Gesundheit setzt im Setting Schule bei der Organisations-, Unterrichts-,
Personal- und Ausstattungsentwicklung der Schule an und berücksichtigt dabei
innere und äuûere Einflussfaktoren. Ein entsprechend ausgerichtetes Management der
guten gesunden Schule hat die eigenverantwortlich gestaltete Qualitätsentwicklung auf den
beschriebenen Feldern zum Ziel und bringt diese in Übereinstimmung mit dem an die
Institution Schule gerichteten Auftrag zur Gesundheitserziehung und -bildung. Dies hat
zur Folge, dass auf der Ebene der gesamten Organisation Voraussetzungen geschaffen werden,
die es ermöglichen, diesen Auftrag zur Gesundheitserziehung und -bildung nachhaltig
zu erfüllen.
»Gesundheit wird durch Organisationen geschaffen«, und: »Organisationen sind die
Gesundheitserzieher Nummer eins« schreiben Grossmann/Scala (2001: 15), denn sie bilden
für die Menschen relevante Umwelten, physisch ebenso wie sozial.
Gesundheitsbewusstsein sowie die damit verbundenen Haltungen, Einstellungen und
Verhaltensweisen werden in der guten gesunden Schule wesentlich und dauerhaft vermit-
111

Ansätze der Gesundheitsförderung
telt durch die Orientierung an den Qualitätsdimensionen nach SEIS (INIS): Bildungs- und
Erziehungsauftrag, Lernen und Lehren, Führung und Management, Schulklima und Schulkultur
und Zufriedenheit.
Eine Lern- und Arbeitskultur, die von einem gesundheitsförderlichen Arbeitsklima
geprägt ist, vermittelt Gesundheitsbewusstsein und -verhalten. Gute Lernleistungen und
Zufriedenheit aller Beteiligten sind die Folge.
Ein so verstandenes Schulmanagement mit und durch Gesundheit bedeutet zum einen,
dass die Schule Gesundheitsförderung als Kontextsteuerung auf die gesamte Organisation
bezieht. Im Einzelnen werden dabei zentrale Bereiche der schulischen Organisationskultur
in ihrer Beziehung zur Gesundheit geprüft: die in der Schule gelebten offiziellen und inoffiziellen
Ziele und Werte; die Strategien zur Zielerreichung, wie Problemlöseprozesse, Personalentwicklung
und Qualitätsüberprüfung; das Schulleben mit seinen formellen und
informellen Strukturen, Mustern und Aufgabenverteilungen; die Interaktionen unter Lehrern
und Schülern; die Beziehungen zwischen beteiligten Personen und Gruppen untereinander
sowie deren Kontakte zur Auûenwelt und die formellen und informellen Beziehungen
zum schulischen Umfeld.
Zum Schulmanagement mit und durch Gesundheit zählen zum anderen auch Diskussionen
zum gesunden Lebensstil und inhaltliche Gesundheitsprogramme, die z.B. in den
Unterricht oder die Elternarbeit einbezogen werden. Auch sie sind wichtig. Gleichwohl wird
den pädagogischen Programmen gegenüber den Gestaltungsmöglichkeiten, die sich auf die
arbeitsorganisatorischen und sozialen schulischen Strukturen und deren innewohnende
Werte richten, eine untergeordnete Rolle zugeschrieben; zumindest dann, wenn erstere die
einzige Form der Intervention in Schule darstellen sollten.
Ein gelungenes Schulmanagement mit und durch Gesundheit integriert beide Ansätze,
um den Menschen mehr Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie
zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen: den systemischen, auf Organisationsentwicklung
gerichteten und den pädagogischen ± eher auf eine Verhaltensbeeinflussung gerichteten. Erst
in der Kombination und in Abstimmung beider Aspekte aufeinander wird Gesundheitsförderung
in die gesamte Organisationskultur integriert und kann ihre volle Wirkung zeigen.
5.2 Empowerment
Ist der Setting-Ansatz eine Strategie, um Veränderungen in komplexen Systemen unter
gesundheitsförderlichen Bedingungen zu initiieren, so stellt der Empowerment-Ansatz ein
Konzept dar, das aufzeigt, wie Menschen mehr Selbstbestimmung im Sinne von mehr politischer
Macht in der Bewältigung ihres Alltags und ihrer alltäglichen Lebensbelastungen
gewinnen können. Dabei geht es um die Verbesserung des körperlichen, geistigen und
sozialen Wohlbefindens im Rahmen des sie umgebenden Milieus.
Empowerment als Bewegung bekommt im Zusammenhang mit der Ottawa-Charta der
Weltgesundheitsorganisation zur Gesundheitsförderung (WHO 1986) eine besondere Bedeutung,
wenn es heiût:
»Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maû an Selbstbestimmung
über ihre Lebensumstände und Umwelt zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung
ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und sozia-
112

Ein Modell der Salutogenese
les Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl Einzelne als auch Gruppen ihre
Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen
sowie ihre Umwelt meistern bzw. verändern können« (zitiert nach Herriger 2004).
Das Empowerment-Konzept ist in die »Philosophie der Menschenstärken« eingebunden
und damit in einen Wertekodex von unverzichtbaren Freiheitsrechten wie dem Recht auf
Selbstbestimmung, rechtliche Gleichheit, Teilhabe an demokratischer Mitbestimmung und
sozialer Gerechtigkeit. Diese Ethik bestimmt in der Empowermentbewegung das Menschenbild
und leitet zugleich das methodische Handeln an (vgl. Herriger 2002):
± die Wahrung der Selbstbestimmungsrechte, das Recht auf Eigen-Sinn, Unterschied und
Diversität
± das Eintreten für soziale Gerechtigkeit
± das Einlösen von Rechten auf demokratische Partizipation
± das Prinzipder Bürgerbeteiligung, d.h. die Stärkung ihrer Teilhabe an Entscheidungsprozessen,
die ihre Lebensgestaltung und ihre unmittelbare soziale Lebenswelt betreffen.
Zielgruppen zu befähigen, in Schule auf die Bedingungen ihrer Gesundheit Einfluss zu
nehmen und mit Belastungen aktiv umzugehen, hat nach Herriger (a.a.O.) auf vier Ebenen
zu erfolgen:
± Auf der Individualebene gilt es u.a., die Lern- und Leistungsfähigkeit der Schüler zu fördern
und neue Rollen in der Schule zu institutionalisieren, die den Schülern die Teilhabe
und aktive Gestaltung des Schulalltages möglich machen (Konfliktschlichter, Mentor für
jüngere Schüler, Schülerparlament u.a.).
± Auf der Ebene der Lerngruppen ± der sozialen Integration und Lernkultur ± gilt es, die
sozialen Schülernetzwerke zu stärken und eine Lernkultur zu entwickeln, die nicht-selektierenden
Charakter hat (forschendes Lernen, Projekte, jahrgangsübergreifende Lernformen,
Aushandeln von verbindlichen Formen und Regeln der Schülerpartizipation und
der Elternbeteiligung, die Erprobung offener Eltern-Lehrer-Schüler-Projekte, Vernetzung
im Stadtteil, Vernetzungsprojekte zu Schul-Gesundheitsinitiativen und Service Learning
als pädagogisch begleitete Schülerpraktika in ausgewählten kommunalen Diensten).
± Auf der institutionellen Ebene ± Schulklimas und Teamkultur ± wird Organisationsentwicklung
in Empowerment-Zirkeln angestrebt, um akzeptierte Organisations- und Arbeitsplatzstrukturen
für die Lehrenden zu verwirklichen. Angezielt wird hier eine ressourcenorientierte
Schulkultur, die der Verständigung aller in der Organisation eingebundenen
Personen dienlich ist, ein gemeinsames Handlungsprogramm unterstützend fördert sowie
Mitwirkungs- und Entscheidungsstrukturen in flachen Hierarchien möglich macht.
± Auf gemeindlicher Ebene geht es darum, zur Schaffung eines förderlichen Klimas beizutragen,
das der Verbesserung der kommunalen Lebensqualität dienlich ist.
5.3 Ein Modell der Salutogenese
Eine Grundlage für das Verständnis und die Entwicklung gesundheitsförderlicher Prozesse
im Zusammenhang mit der Qualitätsverbesserung in der guten gesunden Schule bildet das
Modell der Salutogenese des Medizinsoziologen und Stressforschers Aron Antonowsky. Das
Modell gibt Antwort auf die Fragen: Was sind die Entstehungs- und Erhaltensbedingungen
113

Ansätze der Gesundheitsförderung
von körperlicher und seelischer Gesundheit? Wie entsteht Ordnung in Systemen? Wie
gewinnt man seiner Welt Sinn ab? Antonovsky veranschaulicht sein Modell der Salutogenese
mit der Metapher eines Flusses: »Das Wesen der Flüsse, in denen wir uns befinden, ist
unterschiedlich ... (wir) sind alle in verschiedenen Flüssen, deren Strömungen und Strudel
oder andere Gefahrenquellen variieren, aber niemand befindet sich jemals am sicheren
Ufer. Kein Fluss ist sehr friedlich« (Antonovsky 1993: 7).
Angesichts der in dieser Metapher enthaltenen Annahmen stellt sich im Modell der Salutogenese
folgende entscheidende Frage: »Warum gelingt es Menschen trotz schwieriger
und hinderlicher Bedingungen ± trotz Strudel und widriger Strömungen im Leben ±,
gesund zu bleiben?« Antwortgebend benennt Antonovsky Kräfte, die dem Einzelnen und
der Gemeinschaft helfen, Gesundheit zu entwickeln: die Ressourcenorientierung, die Kompetenzsteigerung
und die Eigenverantwortung. Der jeweilige Gesundheitszustand eines
Menschen hängt von der dynamischen Wechselwirkung von belastenden und entlastenden
oder schützenden Faktoren ab, die im Menschen bzw. in seiner Umwelt angesiedelt sind.
Gesundheit und Krankheit gelten als angenommene Endpunkte eines gemeinsamen Kontinuums.
Sie werden nicht als einander ausschlieûende Zustände angesehen. In diesem
Sinne fokussiert die salutogenetische Orientierung auf gesundheitsfördernde Faktoren im
Lebens- und Arbeitsfeld.
Gesund sein und bleiben heiût, einen Sinn darin zu sehen, sich mittels geeigneter Ressourcen
zu einem guten Schwimmer zu entwickeln und Klarheit darüber zu bekommen,
was mich als Person zu einem guten Schwimmer macht.
Im Mittelpunkt des Modells der Salutogenese steht das Kohärenzgefühl ± Sense Of
Coherence (abgekürzt SOC) ± mit den Komponenten Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und
Bedeutsamkeit. Es wird als eine Grundhaltung definiert, die Welt als zusammenhängend
und sinnvoll zu erleben. Es beschreibt ein Lebensgefühl, das für den Erhalt der Gesundheit
eines Menschen wichtig ist, weil es eine erfolgreiche Verarbeitung und Bewältigung der allgegenwärtigen
Stressoren im Leben entscheidend beeinflusst.
Das Kohärenzgefühl »... ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaû
die einzelne Person ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches
Gefühl des Vertrauens hat,
± dass die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äuûeren Umgebung
ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind (diese stärken das Gefühl
der Verstehbarkeit in Richtung auf Ressourcenorientierung);
± dass einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli
stellen, zu begegnen (sie fördern das Gefühl der Handhabbarkeit und Machbarkeit
in Richtung auf Kompetenzsteigerung);
± dass diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement
lohnen« (sie vermitteln das Gefühl der Bedeutsamkeit in Richtung auf Motivation und
Eigenverantwortung). (Antonowsky 1997: 36)
Auf die Frage, welche Lebenserfahrungen in den einzelnen Lebensabschnitten zu einem
positiven SOC führen, benennt Antonovsky folgende Einflüsse:
Konsistenz schafft die Basis für das Gefühl der Verstehbarkeit. Konsistente, ausgeglichene
Lebenserfahrungen sind gekennzeichnet durch Kontinuität, Verlässlichkeit und Permanenz.
± Es ist Verlass darauf, dass sich die Welt nicht ständig ändert!
114

Ein Modell der Salutogenese
Am Arbeitsplatz ist diesbezüglich entscheidend, inwieweit Klarheit über das Arbeitsfeld
und die eigene Stellung darin herrscht und Klarheit erlaubt und gefördert wird (Erfahrung
von Verstehbarkeit).
Belastungsbalance setzt die Verfügbarkeit über Ressourcen für den Einzelnen oder die
Gruppe voraus. Wichtig ist darüber hinaus das Ausmaû, in dem die Arbeitssituation Raum
bietet, vorhandene Potenziale bei komplexen Arbeitsanforderungen nutzen zu können.
Positive Erfahrungen der Belastungsbalance entstehen, wenn Über- oder Unterforderung
vermieden werden und stattdessen ein ausgeglichenes Reaktionsmuster entwickelt werden
kann (Erfahrung von Handhabbarkeit).
Die Partizipation, d.h. die Teilhabe an der Gestaltung und eine damit einhergehende
soziale Wertschätzung, bildet das Gefäû für die Entwicklung der Bedeutsamkeit. Dazu zählen
auch: gesellschaftlich relevante Entscheidungsprozesse treffen zu können, über Ermessensspielräume
zu verfügen, Spaû und Stolz an der eigenen Arbeit entwickeln zu können,
soziale Achtung bezogen auf die eigene Arbeit zu erfahren, eine faire Bezahlung zu erhalten
sowie Entscheidungsspielraum (Erfahrung von Bedeutsamkeit).
Der junge Mensch möchte sich in seiner Welt wohl und geborgen, richtig und wichtig
fühlen und sich entfalten können. Beim Erwachsenen sind die Erfahrungen in der Arbeitswelt
und deren Einflüsse auf ihn von erheblicher Bedeutung. Ob die Gefühle der Verstehbarkeit,
Machbarkeit oder Sinnhaftigkeit bestätigt, verstärkt oder rückgängig gemacht werden,
entscheidet sich gemäû seiner jeweiligen Erfahrung.
Das Konzept der Salutogenese findet eine praktische Einlösung im Rahmen der Methodik
und Didaktik des Unterrichts. Der Kohärenzsinn bildet ein wichtige Voraussetzung für
gute Lehr- und Lernerfolge, sofern Schülern unmittelbare Erfahrungen von Verstehbarkeit,
Machbarkeit und Bedeutsamkeit ermöglicht werden (vgl. Barkholz/Gabriel/Jahn/Paulus
1999):
Aus gesundheitsförderlicher Sicht wird die Erfahrung von Verstehbarkeit (Konsistenz)
gefördert durch gemeinsame Regeln und Klarheit hinsichtlich der jeweiligen Rollen und
Funktionen; Transparenz bei der Unterrichtsplanung; Einbeziehung aller Lern- und Sinneskanäle
und Bezug der Lerninhalte zur Lebenswelt; altersspezifische, handlungsorientierte
Angebote; Förderung von vernetztem Denken u.a. Die Erfahrung von Handhabbarkeit
(Belastungsbalance) wird unterstützt durch Rhythmisierung; Wechsel von Anspannung
und Entspannung, von Ruhe und Bewegung; Methodenvielfalt; fehlerfreundliche Lernkultur;
die Ermöglichung der Erfahrung von Selbstwirksamkeit u.a.
Die Erfahrung von Bedeutsamkeit (Partizipation) wird gestärkt durch die Förderung von
freiwilliger Verantwortungsübernahme; die Beachtung von gruppendynamischen Prozessen
und deren Aufnahme in das pädagogische Handeln, die Nutzung von Vorerfahrungen der
Schüler u.a.
Das Konzept der Kohärenz kann auch auf Gruppen übertragen werden. Es handelt sich
dann um ein Gruppenkohärenzgefühl (Gruppen-SOC).
»Eine Gruppe, deren einzelne Mitglieder dazu tendieren, die Gemeinschaft als eine zu
sehen, die die Welt als verstehbar, handhabbar und bedeutsam ansieht und zwischen denen
ein hohes Ausmaû an Übereinstimmung bezüglich dieser Wahrnehmungen besteht, ist
eine Gruppe mit einem starken SOC« (a.a.O.: 158).
Das Gruppen-SOC bildet die Grundlage für die Herausbildung einer gemeinsamen aktiven
Bewältigungsstrategie. Antonovsky geht davon aus, dass eine Gruppe mit einem starken
115

Ansätze der Gesundheitsförderung
SOC dazu neigt, auch weiterhin Situationen herzustellen, die das SOC ihrer Mitglieder
immer weiter verbessern. Im Sinne der Gesundheit ist das soziale Umfeld und die Art und
Weise, wie erfolgreich und flexibel mit Stimuli bzw. Stressoren umgegangen wird, sowohl
für Kinder und Jugendliche als auch für Erwachsene im Setting Schule für die Herausbildung
eines starken oder schwachen SOC von zentraler Bedeutung.
Bei einem Schulkollegium bildet sich z.B. ein starkes Gruppen-SOC heraus, wenn die in
der Schule zu bewältigenden Anforderungen über eine längere Zeit gemeinsam und konstruktiv
gelöst werden.
116

Literatur
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Internetadressen
Zu Anschub.de: www.anschub.de
Deutschland
Deutscher Bildungsserver
Über diesen Server haben Sie Zugriff auf die Bildungsserver aller Bundesländer.
http://www.bildungsserver.de/landserv.htm
Institut für Schulentwicklungsforschung (IFS)
Das Institut für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund bietet einen
umfangreichen Werkzeugkasten mit vielen Folien und Beispielen für Methoden und
konkreten Materialien zur Schulentwicklung und Evaluation.
http://www.ifs.uni-dortmund.de/wzk-neu/index.htm
Niedersächsischer Bildungsserver (NIBIS)
Der Bereich »Qualität in Schulen« (QIS) bietet Beispiele und Materialien zur Schulentwicklung
und Qualitätssicherung.
http://nibis.ni.schule.de/~spe/service/serv-a.htm
Bertelsmann Stiftung
Die Bertelsmann Stiftung bietet eine Einführung und weitere Verweise und Links zum
Thema Evaluation 1 ; dazu eine umfangreiche Toolbox mit vielen Instrumenten
http://www.das-macht-Schule.de/
Max-Planck-Institut für Bildungsforschung Berlin PISA
Informationen und Materialien zur PISA Studie
http://www.mpib-berlin.mpg.de/pisa/
Informationen und Materialien zur TIMSS-Studie
http://www.mpib-berlin.mpg.de/en/forschung/eub/Projekte/timss.htm
1 Die SEIS-Evaluationsinstrumente werden von allen Anschub-Schulen eingesetzt.
121

Internetadressen
OPUS NRW
Netzwerk Bildung und Gesundheit
Informationen, Themen und Materialien, Evaluation
http://www.opus-nrw.de
Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung Bayern
Bietet differenzierten Einblick in Modellprojekte und Erhebungen. Konkrete Hilfen zur
Evaluation finden sich im Bereich »Innere Schulentwicklung« unter »Datenbank«.
http://www.isb.bayern.de/
Werkstatt innere Schulentwicklung
In diesem Arbeitsbereich des Bildungsservers learn:line können Schulen Praxisbeispiele
zur Schulprogrammarbeit vorstellen und austauschen.
http://www.learn-line.nrw.de/angebote/inschent/
Österreich
Projekt »Qualität in Schulen« (QIS)
Das Projekt des Österreichischen Ministeriums für Bildung und Kultur bietet viele
Anregungen, Methoden und konkrete Hilfen für die Schulentwicklung, mit dem Schwerpunkt
Qualitätsentwicklung und -sicherung.
http://www.qis.at/start.htm
Pädagogisches Institut des Bundes in Kärnten/Österreich
Anregungen, Instrumente, Methoden zur Qualitätsentwicklung und Qualitätsevaluation an
Schulen, Download einer Handreichung von 74 Seiten mit vielen Evaluationsanregungen.
http://www.pi-ahs.at/downloads
Schweiz
Bundesamt für Gesundheit Schweiz
Anregungen, Materialien und Themen, Qualitätsentwicklung, Schulqualität
http://www.bildungundgesundheit.ch/
Zentralstelle für Lehrerinnen- und Lehrerfortbildung Bern (ZSLLFB)
Instrumente, Materialien und Beispiele zur Durchführung von kollegialen Hospitationen
und schulinternen Evaluationen.
http://www.ipsbe.ch/
122

www.anschub.de
Herausgeber:
Verein Anschub.de
Programm für die gute
gesunde Schule e.V.
Carl-Bertelsmann-Straße 256
33311 Gütersloh
www.anschub.de
Autoren:
Dr. Ilse Nilshon, Kleinmachnow
Christel Schminder, Berlin
Lektorat:
Dr. Arno Kappler, Soest
Umschlag
Gestaltung/Illustrationen:
Oliver Scotti,
Ines Meyer
A3plus GmbH, Gütersloh
Herstellung
Christiane Raffel,
Bertelsmann Stiftung
© 2010
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