SHE works! - Zeit zum Umdenken - New Work

# Frauen 

# Wirtschaft 

# Karriere 

Zeit zum 

Umdenken 

- New Work 

Maria von Welser 

Zur Zukunft der 

Frauen in Deutschland 

Zukunftsinstitut 

Würdelos ohne 

Arbeit? 

Martin Wehrle 

Die verschwundenen 

Bewerberinnen

Inhalt 

Editorial 

Seite 4 

Wo wir stehen, wo wir hinwollen - Zur Zukunft der Frauen in Deutschland 

Maria von Welser wirft einen Blick auf 2019 

Seite 6 

New Work - Würdelos ohne Arbeit? 

Carolin Schäufele sprach mit Ali Mahlodji vom Zukunftsinstitut 

Seite 10 

New Work, New Mindset, New Life - Neben Freiheit und Selbstständigkeit zählt 

vor allem ein neues Miteinander 

Von Ulrike Stahl 

Seite 16 

Kann die Psychologie Geschäftsrisiken vorhersagen? 

Von Deborah Szepessy & Zsolt Fehér, Hogan Assessment 

Seite 20 

Panta rhei - alles ist im Fluss Bewegung als Geschäftsmodell - Wie New Work gelebt werden 

muss 

Von Gabriele van den Berg 

Seite 24 

RECHT 

Unternehmensverkauf - Folgen für die bestehenden Arbeitsverhältnisse 

Von Rechtsanwältin Ines Heydasch 

Seite 28 

DIGITALISIERUNG 

Digitale Helfer für mobile Arbeitswelten 

Von Patrick Wings, Geschäftsführer der Taskworld Deutschland GmbH 

Seite 32 

MANAGEMENT 

Risikomanagement - Bevor es Sie kalt erwischt 

Von Carolin Schäufele 

Seite 34 

ART WORKS! 

Management, Kunst und Marketing: Kompetenzbereiche wachsen zusammen 

Von Petra Spielmann 

Seite 38 

FINANZEN 

Das Frauen-Finanzforum beim Börsentag Frankfurt 

Von Andrea Cörper 

Seite 41 

2

Mädchen vor! Die Wirtschaft braucht mehr Gründungen durch Frauen 

Von Dr. Kirsten Mikkelsen 

Seite 44 

Entspannt auf Augenhöhe: Frauenpower bei der Duisburger 

Wohnungsbaugenossenschaft 

Von Gerhild Gössing 

Seite 47 

Wir sind keine Miss Moneypennys - Management Assistentinnen 

Von Diana Brandl 

Seite 50 

Hackathons als Format des digitalen Recrutings 

Seite 53 

Mal kurz das Leben aus den Kopf gestellt 

Eine Auswanderungsgeschicht von Sandra Saller 

Seite 55 

Goldene Zeiten wird es geben 

Von Leonore Boscher 

Seite 58 

Die verschwundenen Bewerberinnen 

Von Martin Wehrle 

Seite 62 

Hürden beim beruflichen Wiedereinstieg - Ein Erfahrungsbericht 

Von Patricia Widmer 

Seite 66 

Über Bescheidenheit, Purpose und Mindset - Führung neu denken 

Von Nicole Neubauer 

Seite 69 

Wealth´s Angels: Die falschen Arbeitsbedingungen machen krank 

Gründerinnen im Porträt: Susan Schütze & Sabrina Zill 

Seite 72 

Buchtipps & Events 

Seite 75 

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Editorial 

Liebe Leserinnen und Leser, 

kennen Sie dieses Gefühl, wenn man am Anfang 

eines Jahres den neuen Kalender aufschlägt, den 

eigenen Namen hineinschreibt und erste Termine 

einträgt? Dieses Gefühl liebe ich. 

Die Blätter, die noch alles versprechen und so 

vielversprechend leer sind. Hier scheint alles 

möglich. 

Ja, in den Zeiten von Google Calendar und 

diversen Kommunikations- und Planungstools 

setze ich bei meiner persönlichen Terminplanung 

auf den guten alten Kalender aus Papier. Nur was 

hier drin steht, gilt! 

Was das Arbeiten in der Redaktion betrifft, da 

setzen wir immer stärker auf digitale Hilfsmittel. 

Ob die Planung unseres Magazins, die 

Terminabsprache oder Aufgabenverteilungen, 

ohne Slack, Taskworld, Google und Co. sind wir 

aufgeschmissen. Denn wir sitzen mittlerweile über 

das ganze Bundesgebiet verstreut. Von 

Bremerhaven bis nach München. 

Und weil wir ohne diese ganzen digitalen 

Hilfsmittel nicht wirklich gut zurecht kämen, 

haben wir überlegt, dass gerade zum Start eines 

neuen Jahres das Thema “New Work & 

Digitalisierung” doch bestens geeignet ist. So, wie 

wenn man einen neuen Kalender aufschlägt. 

Zum Thema New Work und Digitalisierung haben 

wir Autorinnen und Autoren zu Wort kommen 

lassen, für die diese Themen mittlerweile Alltag 

sind: Ali Mahlodji, Seite 10, Ulrike Stahl, Seite 16, 

und Deborah Szepessy, Seite 20. 

Doch bevor wir in die New Work so richtig 

einsteigen, haben wir Maria von Welser, 

ARD-Korrespondentin, Gründerin und 

Moderatorin von Mona Lisa gebeten, uns einen 

Ausblick auf 2019 zu geben. Sie hat klare Worte 

gefunden über die aktuelle Situation von Frauen 

in Deutschland – auf politischer und 

gesellschaftlicher Ebene, Seite 6. 

Ähnlich deutlich wird auch Leonore Boscher, 

Beraterin für Kliniken bei Unternehmensplanung 

und Betriebsorganisation. Auch hier herrscht ein 

deutliches Ungleichgewicht. Seite 58. 

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Neben New Work und agilem Arbeiten stellen wir 

Ihnen das Team der Duisburger 

Wohnungsbaugesellschaft vor, bei dem gleich 

mehrere Unternehmensbereiche von Frauen 

geleitet werden! 

Patricia Widmer von der Universität Sankt Gallen 

leitet das Projekt “50+ - Women back to 

Business”. Sie hat selbst teilgenommen und 

dadurch den Schritt in den Beruf zurück geschafft! 

Diana Brandl hat ihre Erfahrungen als 

Management Assistentin zu ihrem persönlichen 

Feldzug gemacht: Wir sind keine Miss 

Moneypennys! Auf Seite 50 erklärt sie die 

Wichtigkeit und Verantwortung dieser Position. 

Genug angekündigt. Wir laden Sie ein, unser 

erstes Magazin 2019 zu studieren! 

Herzliche Grüße 

Carolin Schäufele & Katja Brößling 

IMPRESSUM 

Herausgeber: 

SHE works! 

Schäufele & Brößling GbR 

Anschrift: Hagenweg 2a 

37081 Göttingen 

✆ 0175/5240053 

info@she-works.de 

Vertreten 

durch: 

Carolin Schäufele 

Katja Brößling 

V.i.S.d.P. Carolin Schäufele 

(gem. § 55 Abs. 2 RStV) 

Internet: www.she-works.de 

Redaktion: 

AutorInnen: 

Carolin Schäufele, Gabriele van den Berg 

Carolin Schäufele, Gabriele van den Berg, Maria von Welser, 

Ulrike Stahl, Deborah Szepessy, Zsolt Fehér,Ines Heydasch, 

Patrick Wings, Andrea Cörper, Dr. Kirsten Mikkelsen, Gerhild 

Gössing, Diana Brandl, Annika Spranz, Sandra Saller, Leonore 

Boscher, Martin Wehrle, Patricia Widmer, Nicole Neubauer 

Für die Vermittlung der AutorInnen, InterviewpartnerInnen & FotografInnen 

Cover Photo: Jackie Hardt, Maria von Welser, Patrick Wings, Annika Spranz, Sandra 

Saller, Leonore Boscher, Martin Wehrle, Patricia Widmer, Petra Spielmann, Nicole 

Neubauer 

danken wir 

Gabriele van den Berg 

connecting.smartminds@mail.de 

Layout: Carolin Schäufele, pw design, 

Gabriele van den Berg 

Fotonachweis: 

Titelbild: Jackie Hardt 

www.Jackiehardt.com 

Courtesy of Blaublut Edition 

FotografInnen: S. 1,24 Jackie Hardt 

Pixabay: S. wantie/Pixabay.com 

Private Fotos: 

S. 8 Herlinde Koelbl 

S. 13 whatchado.com 

S. 19 Ulrike Stahl privat 

S. 31 Ines Heydasch 

S. 32 Mandy Schroeter privat 

S. 38,39,40 Bodo Dretzke 

S. 44,45,46 Dr. K. Mikkelsen 

S. 47,48,49 Daniel Koke 

S. 52 Diana Brandl privat 

S. 56,57 Stefan Saller 

S. 61 Leonore Boscher 

S. 64 Martin Wehrle 

S. 68 Anna-Tina Eberhard 

S. 69,71 Lichtschacht 

S. 74 Susanne Schütze & Sabrina Zill 

unsplash.com 

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Wo wir stehen, wo wir hinwollen 

Zur Zukunft der Frauen in 

Deutschland

Von Maria von Welser, 

Gründerin von ML Mona Lisa, 

Publizistin und Lehrbeauftragte an der Universität Paderborn 

Es liegt auch an den politischen Frauen in Berlin, 

dass sich das Jahr 2018 uns allen noch mehr als 

sonst um Jahresende hin eingeprägt hat: 100 

Jahre Frauenwahlrecht in Deutschland. Da kam 

dann sogar die Kanzlerin Angela Merkel an. Die 

sonst nicht als Feministin bezeichnet werden will 

und auch von der Quote nicht viel hält. 

Seit 100 Jahren dürfen wir wählen. 

Wow - und wie wählen wir, die Frauen in 

Deutschland? Erstens sollten wir von Ruanda 

lernen. Ja, von dem kleinen Land in der Mitte 

Afrikas, zwischen Kongo und Kivu-See. Dort sitzen 

61 Prozent Frauen im Parlament. 

Wir in Deutschland sollten uns dagegen schämen: 

nur 30,7 Prozent der Abgeordneten sind Frauen. 

Die niedrigste Quote seit 1998. Im Jahr zuvor erst 

wurde übrigens die Vergewaltigung in der Ehe 

endlich ein Straftatbestand. 

Nun machen die Männer auch in Deutschland die 

Wahllisten, wir könnten es also mal wieder auf sie 

schieben, dass wir so wenig vorkommen. Das ist 

mir aber zu einfach. Wir Frauen sollten uns 

einbringen, laut werden, aus den Sitzungen in den 

Hinterzimmern Treffen machen, wo Frauen 

einfach mehr Zeit hätten. Denn die sieben 

engagierten Ministerinnen und 13 

Staatssekretärinnen in Berlin machen noch keinen 

Frühling. Vor allem, wenn die derzeitige 

Justizministerin und ehemalige Frauenministerin 

Katarina Barley bitter feststellt: „Das Jahr 2018 ist 

beschämend und ein fatales Signal für die 

Gleichstellung in unserem Land“. 

Wie wählen wir dann tatsächlich? 

Seit 2009 wird die Union überproportional von 

Frauen gewählt. Fachleute sprechen von einem 

„same gender voting“, es liegt also an der 

Kanzlerin. Die meisten Frauen in Deutschland 

können sich dagegen inzwischen auch für eine 

Mitgliedschaft bei den Grünen erwärmen. 

Immerhin 39,8 Prozent. Nur 17 Prozent sehen sich 

in der AfD. 

Dabei wäre es enorm wichtig, dass wir Frauen 

mitreden bei den Gesetzen, mitgestalten an 

unserer Demokratie. 2018 ging das sogenannte 

Brückenteilzeit-Gesetz durch das Parlament. Das 

ist gerade für Frauen wichtig, die überdimensional 

häufig in Teilzeit arbeiten. Wegen der Kinder, 

wegen der Familie. Das 

„Familienentlastungsgesetz“ ist beschlossen, zu 

dem etwa die Erhöhung des Kindergeldes gehört. 

Ebenso das Rentenpaket, durch das sich Renten 

und Löhne im Gleichklang entwickeln. 

Schlusspunkt dieses Jahres ist das sogenannte 

„Gute-Kita-Gesetz“ von Ministerin Franziska 

Giffey. 5,5 Milliarden Euro fließen in den nächsten 

Jahren in die deutschen Kindertagesstätten für 

eine bessere Betreuung, aber auch zur Entlastung 

der Eltern. 

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Denn künftig wird der Kita-Beitrag geringer oder 

ganz wegfallen. 

Sicher: Es bleibt noch so einiges zu tun 2019, um 

die Gleichstellung weiter voran zu treiben. Frei 

nach dem schönen Spruch der ersten Frau in 

einem Oberbürgermeisteramt: „Die 

Gleichberechtigung haben wir erreicht, wenn eine 

völlig unfähige Frau in eine verantwortungsvolle 

Position aufrückt“. 

Das war Beate Weber, die Oberbürgermeisterin 

von Heidelberg. Weiter ist es eine traurige 

Tatsache: Immer noch werden Frauen nicht gleich 

wie Männer bezahlt. Wohlgemerkt für den 

gleichen Job. 

Immer noch sitzen trotz eines Gesetzes erst sechs 

Prozent Frauen in den DAX-Vorständen. In den 

Aufsichtsräten immerhin 27 Prozent. Mehr Mädchen 

als Jungen machen Abitur und dann auch noch mit 

besseren Noten. An den Universitäten tummeln sich 

immer mehr junge Frauen. Aber: Auch die Zahl der 

Abbrecherinnen ist hoch beim weiblichen Geschlecht. 

Vor allem in den MINT-Fächern. Und genau da wären 

sie so nötig, die jungen Frauen dieser Zeit. 

Also, nur Mut. Und nicht abbrechen! Mut 

für mutige Entscheidungen 2019! 

Foto: Herlinde Koelbl 

Maria von Welser bekannt als Gründerin und 

Moderatorin des Magazins Mona Lisa wurde 1946 in 

München geboren. Nach Abschluss des Gymnasiums 

absolvierte sie die Journalisten-Schule in München und 

studierte Politologie und Soziologie, um dann ein 

Volontariat beim Münchner Merkur anzuhängen. 

Von 1988 bis 1996 leitete und moderierte sie das von 

ihr entwickelte Frauen-Journal „ML – Mona Lisa“ im 

ZDF. 

Nach Stationen im ZDF-Auslandsstudio London, 

wechselte sie 2003 als Direktorin des NDR ins 

Landesfunkhaus Hamburg. 2010 übernahm sie einen 

Lehrauftrag an der WiSo-Fakultät der Universität 

Hamburg zum Thema "Good Governance" im Bereich 

"Medienmanagement". Weiter ist Frau von Welser 

engagiert bei UNICEF Deutschland, bis 2014 im 

Vorstand, jetzt im Komitee. 

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Am 04.02.2019 startet der "Traumkarriere-Frauenkongress: tu was du liebst und finde deinen Weg zu 

Freiheit, Glück und Wohlstand“. 

Dabei geht es darum, Frauen zu motivieren und inspirieren, aus ihrem ungeliebten Job auszubrechen und 

endlich das zu tun, was sie wirklich lieben und was sie glücklich macht. Das kann ein neuer Angestelltenjob 

oder die Selbstständigkeit sein. 

Unter diesem Link können Sie sich ein kostenloses Ticket sichern. Melden Sie sich hier an! >> 

http://bit.ly/tkfk_she_works 

Sie können den kompletten Kongress online und somit von zu Hause, vom Büro aus oder von unterwegs 

anschauen. 

Dieser Kongress ist für Frauen, denen ihr Job keinen Spaß mehr macht und die etwas verändern möchten. 

Die aber zögern, weil sie nicht genau wissen, wie es weiter gehen soll, oder die Angst vor dem nächsten 

Schritt haben. 

Über folgende Themen wird in den Videointerviews gesprochen: 

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Was Ihnen hilft, einen neuen Job zu finden oder in die Selbstständigkeit zu gehen 

Welche Hürden die Speakerinnen auf dem Weg zum Erfolg hatten und wie sie diese Hürden 

überwunden haben 

Welche wichtigen Unterschiede es zwischen der weiblichen und der männlichen Energie gibt und was 

das mit Ihrem Job zu tun hat 

Wie Sie sich wieder stärker mit Ihrer weiblichen Energie verbinden können 

Erfolgsrezepte der Speakerinnen auf dem Weg zur Traumkarriere 

Viel geballtes Wissen rund um Karriere und Weiblichkeit 

Wertvolle Tipps, die Sie sofort umsetzen können 

Daniela Schott, die Gastgeberin dieser Interviewserie, war selbst lange unglücklich in ihrem Job, bevor sie 

sich entschied, zu kündigen, auf eine einjährige Weltreise zu gehen und sich dann ortsunabhängig 

selbstständig zu machen. Ihre Mission ist es, auch anderen Frauen ein Leben und eine Karriere nach 

ihren eigenen Regeln zu ermöglichen. 

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Würdelos ohne Arbeit? 


Warum arbeiten wir? Warum stehen wir jeden 

Tag früh auf und gehen einer Tätigkeit nach, die 

man vielleicht noch nicht einmal richtig mag? 

Warum tun Menschen das, was sie tun? 

Diese Fragen stellt sich Ali Mahlodji, seit er mit 14 

Jahren seinen ersten Job hatte. Die Neugier nach 

„dem da draußen“ hat den Unternehmer dahin 

gebracht, sich mit der aktuell bestehenden 

Situation in der Arbeitswelt auseinanderzusetzen: 

„Warum sind so viele Menschen unzufrieden in 

ihrem Job, warum gibt es diesen Zwang zu 

arbeiten, und warum werden die, die sagen, sie 

wollen weniger arbeiten, als die Loser 

abgestempelt?“ Er habe schon seine Eltern 

gefragt, warum wir gezwungen seien, in die 

Schule und arbeiten zu gehen. 

Nicht nachvollziehbar war für ihn die Situation, 

dass man in Schule und Beruf Fähigkeiten erlernt, 

die ausschließlich anderen zugutekommen – 

absurd befand er. 

Und trotzdem ging er den bislang als normal 

angesehenen Weg. Er arbeitete als Führungskraft 

bei Siemens, wechselte in einen US-amerikanische 

Konzern, hatte ein Team von elf Mitarbeitern 

unter sich. Und mit 27 Jahren, als sein Vater 

plötzlich verstarb, einen Burn-out. 

Er wechselte den Job, arbeitete als Lehrer an 

einem Gymnasium und gründete nebenher ein 

Start-up: Whatchado. Ziel anhand der dort 

geposteten Videos eine Art Handbuch zu schaffen, 

um anderen zu zeigen, was es in der Arbeitswelt 

alles gibt. 

„Plötzlich konnte ich aufgrund der zahlreichen 

Filme, die auf meiner Plattform hochgeladen 

wurden, beobachten, welche verschiedenen 

Arbeitsmodelle es gibt, wo welche Arbeitsansätze 

oder Paradigmenwechsel eingesetzt werden.“ Das 

Zukunftsinstitut wurde auf seine Beobachtungen 

aufmerksam und fragte an, ob er seine Arbeit in 

die Forschungs- und Beratungsarbeit des 

Institutes einfließen lassen wolle. Er wollte und 

schrieb den Workreport. 

Ali Mahlodjis Beobachtung, basierend auf den 

Videos auf Whatchado: Wir gehen mehr zurück 

zur menschlichen Natur! Ein Grundsatz der New 

Work nach Frithjof Bergmann. 

Dieses New-Work-Konzept kehrt das Prinzip der 

Lohnarbeit um. Seit der industriellen Revolution 

bestand der Zweck von Arbeitstätigkeiten darin, 

eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Das Mittel, 

um diesen Zweck zu erfüllen, war der arbeitende 

Mensch, der damit gewissermaßen Werkzeug 

war. 

Die Form der neuen Arbeit dreht dieses Verhältnis 

um: New Work soll nun das Mittel sein, mit dem 

sich der Mensch als freies Individuum 

verwirklichen kann. 

Damit geht es Bergmann um die sinnstiftende 

Funktion der Arbeit, aber auch um Werte wie 

Freiheit und Selbstständigkeit. 

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Bergmanns sehr allgemeine New-Work-Definition 

lautet: New Work ist die Arbeit, die ein Mensch 

wirklich will. (Haufe) 

Bereit machen auf die Welt, die auf uns zukommt 

Die heute in der DACH-Region herrschende 

Arbeitsstruktur und der damit verbundene 

Wohlstand gehen zurück auf die Zeit nach dem 

Zweiten Weltkrieg, so Mahlodji. „Eine ganze 

Generation hat dafür gekämpft und gearbeitet, 

dass wir heute in diesem Überfluss leben 

können.“ Mahlodji vertritt die Meinung, dass die 

Menschheit immer eine Welt wollte, in der man 

nicht mehr `schuften` muss. Und trotz Erreichen 

dieses Zustandes hängt die Gesellschaft immer 

noch dem Gedankenprinzip der Vergangenheit 

nach: ohne Fleiß kein Preis … 

Früher überlebensnotwendig, um die Familie zu 

ernähren, und die Gesellschaft voranzubringen, ist 

nach seiner Ansicht dieses Glaubensmodell heute 

fatal. 

Vor dem Hintergrund des Wegfalls vieler 

Erwerbsjobs durch die Digitalisierung stelle sich 

die Frage, ob die Forderung nach immer mehr 

Leistung wirklich etwas bringe oder ausschließlich 

ein Stressfaktor sei. 

Krankschreibungen dagegen sinkt. 

Ein Paradigmenwechsel muss sein 

„Arbeit muss neu definiert werden“, davon ist der 

in Wien lebende Unternehmer überzeugt. „Noch 

heute koppeln die Menschen ihre Würde an den 

Job, jemand der lange arbeitslos ist, fühlt sich 

würdelos.“ 

Das muss sich ändern, so Mahlodji. 

Die Unternehmen seien gezwungen neu zu 

denken. Früher gab es den Konzernchef, der 

wusste, wie der Hase läuft, er hatte Mitarbeiter, 

die das umgesetzt haben, was er verlangte. Heute 

in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung sei 

es so, dass immer mehr Führungskräfte Aufgaben 

und Kompetenzen abgeben würden, da die 

Sachverhalte zu komplex seien, um sie allein zu 

managen. 

„Diejenigen, die es verstanden haben, wissen, dass 

es Sinn macht, Entscheidungsmacht auf die 

Schultern aller zu verteilen“, beschreibt Mahlodji 

den Sachverhalt. Mitarbeiter sollen nicht mehr 

wie früher arbeiten und dabei möglichst nicht 

selbst denken, sondern mitdenken und eigene 

Ideen einbringen. 

Dazu: Stressbedingte Krankschreibungen nehmen 

zu, ebenso wie die Zahl der verordneten 

Antidepressiva. Die hat sich laut Techniker 

Krankenkasse, seit 2007 verdoppelt. Nachzulesen 

im TK-Gesundheitsreport 2017. Die Zahl der 

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Der Manager wird zum Coach 

„Ähnlich wie in der Epoche der Aufklärung ist es 

die Summe aus Wissen, Selbstvertrauen und 

Erwachen, mit der die verkrusteten hierarchischen 

Strukturen in Unternehmen hinterfragt werden 

und die diese bröckeln lässt. Das Individuum rückt 

wieder ins Zentrum des Tuns.“ (Workreport Ali 

Mahlodji) 

Vielleicht war der Chef früher mal selbst der beste 

Spieler auf dem Feld. Heute muss eine 

Führungskraft die Aufgabe übernehmen, jeden 

Spieler nach dessen Stärken und Potenzialen 

einzusetzen, zu motivieren und anzuleiten. 

Er muss den Mitarbeitern einen Sinn dessen 

vermitteln, was sie tun. Dabei kommt ihnen nicht 

nur die Aufgabe des Coaches zu, sie sind auch Role 

Model. „Bei der Übergabe an die jüngere 

Generation geht es um eine Transition, in der die 

alten Führungskräfte lernen, langsam loszulassen 

und den Jüngeren beibringen, mehr Geduld zu 

haben.“ Würde man den Jüngeren allein die 

Führung überlassen, würde einem das 

Unternehmen um die Ohren fliegen, ist Mahlodji 

überzeugt. Im Arbeitsalltag gehe es nicht nur um 

Studienabschlüsse und Qualifikationen, sondern 

um echte Organisationen mit Menschen, mit 

denen man eine Beziehung und Netzwerke 

aufbauen müsse. 

Ali Mahlodji Copyright whatchado.com 

Viele Firmen wie beispielsweise Bosch brächten 

gezielt ältere Mitarbeiter mit jungen Kollegen 

zusammen, damit diese lernen, ihr Tempo 

anzupassen. „Ich nenne das die Dynamik der 

Jugend mit der Weisheit und der Erfahrung 

koppeln“, erklärt Mahlodji, „Du musst heute 

Menschen authentisch in das große Ganze 

einbinden.“ 

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Neues Statussymbol Freizeit 

Abends um 22 Uhr noch eine Mail aus dem Büro 

schicken – früher ein Zeichen für Leistungsträger. 

Heute drängt sich die Frage auf, ob derjenige 

keine Lebensqualität hat. 

„Heute muss sich die Arbeit an meine Lebenszeit 

anpassen.“ Laut Mahlodji wird sich der 

Stellenwert der Arbeit verringern, sodass die 

Arbeit wie viele andere Dinge ein Projekt wird: 

Mehr Teilzeit und so vielleicht auch einfach mehr 

Effizienzsteigerung, weil man die eigene 

Arbeitszeit viel besser nutzt! 

Also denn: Auf neue Zeiten! 

Ali Mahlodji 

„Es gibt viele gute Gründe, warum ausgerechnet 

Ali Mahlodji einen Report über Arbeit verfassen 

sollte. Einer sticht dabei heraus: Seine 

Leidenschaft für die Chancen junger Menschen. 

Mit viel Kraft verkörpert Ali die Möglichkeit, sich 

trotz widrigster Umstände als Flüchtlingskind zu 

entwickeln und seinen eigenen Weg zu gehen. Er 

ist lebendiges Beispiel für tausende Jugendliche 

und damit für eine Generation, die viele schon 

abschreiben. Nicht so Ali. Dabei zeigt er auch auf, 

welchen Wandel er in der Arbeit der Zukunft 

sieht, sodass sich Menschen wirklich entfalten 

können. Der Report ist dabei kein erhobener 

Zeigefinger: er ist ein ‚Friendly Reminder‘ für das, 

was auf uns zukommen wird.“— Harry Gatterer, 

Geschäftsführer Zukunftsinstitut 

Über das Zukunftsinstitut 

Das Zukunftsinstitut ist ein internationaler 

Think-Tank für Trend- und Zukunftsforschung. In 

diesem Bereich ist das 1998 gegründete Institut 

heute eines der einflussreichsten Forschungs- und 

Beratungsteams Europas. 

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geprägt durch ein Schul- und Arbeitssystem, das 

zum einen auf ein Leistungsprinzip baut, indem 

sich der Stärkere und Bessere durchsetzt und 

andererseits klar regelt, innerhalb welcher 

Grenzen man sich zu bewegen hat, um noch 

dazuzugehören – insbesondere, wenn man nicht 

der Stärkste und Beste ist. Deshalb erfordert New 

Work heute mehr denn je auch ein New Mindset. 

Ein Mindset, das dafür sorgt, unterschiedlichste 

Einflüsse und Fähigkeiten zu nutzen. Ein Mindset, 

das aus diesen Unterschieden ein Miteinander 

entstehen und so gemeinsamen Erfolg wachsen 

lässt. Ein Mindset, das Individuen dabei hilft, ein 

komplexes Netzwerk zu bilden und zu steuern. Ein 

Mindset, das sich in fünf Schritten beschreiben 

lässt: 

1. Miteinander: 

Uns abzugrenzen ermöglicht es, uns selbst durchund 

über andere hinwegzusetzen. Im New Work 

hingegen wird Diversität groß geschrieben. 

Möglichst vielfältig sollen die Einflussfaktoren – ob 

wirtschaftlich, ethnisch, kulturell oder sozial – 

sein. Divers zusammengestellte Teams sollen von 

unterschiedlichen Erfahrungen profitieren. 

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das 

Augenmerk nicht auf das zu richten, was die 

Beteiligten trennt, sondern auf das, was diese 

verbindet. Ein solcher Fokus unterstützt nicht nur 

die kooperative Zusammenarbeit, er eröffnet auch 

die Möglichkeit, besonders gut mit komplexen 

Problemstellungen zurechtzukommen. 

2. Alle im Blick: 

Das Konkurrenzdenken verleitet uns zu einem 

entweder-oder-Denken. Entweder ich gehöre zu 

den Gewinnern und kann mich durchsetzen oder 

ich muss mich unterwerfen. Bei New Work geht es 

jedoch um Partizipation und Eigenverantwortung. 

Das ist kein Kuschelkurs, sondern ein echter 

Meinungsaustausch mit dem Ziel, zur besten 

Lösung zu kommen. Dazu braucht es zunächst 

einen eigenen Standpunkt und die Bereitschaft, 

diesen zu teilen. 

Viele Menschen wissen, was sie nicht wollen, 

haben aber kein klares Verständnis davon, was 

ihre eigentlichen Interessen, Werte und Ziele sind. 

Aber nur wenn diese formuliert werden, können 

sie auch Berücksichtigung finden. Und nur wenn 

sie Berücksichtigung finden, finden wir uns auch 

emotional beteiligt. Gleichzeitig geht es aber 

darum, den Kontext und die Interessen der 

anderen zu verstehen. Das erfordert Neugier, die 

Fähigkeit Fragen zu stellen und zuzuhören. Nur 

wenn alle Informationen auf dem Tisch liegen, 

können Lösungen gefunden werden, die 

möglicherweise nicht jedem gerecht werden, 

hinter denen aber alle stehen können. 

3. Nutzen stiften: 

Im New Work geht es nicht mehr darum, wie hart 

jemand arbeitet, sondern welchen Nutzen er 

damit stiftet, sowohl für das Unternehmen als 

auch für die Kollegen und den Kunden. Netflix 

erwartet von seinen Mitarbeitern Selbstlosigkeit. 

Im culture deck, das vor sechs Jahren vom CEO 

Reed Hastings erstmals gepostet wurde und von 

vielen mittlerweile als New Work Manifest 

betrachtet wird, heißt es dazu, dass vom 

Mitarbeiter erwartet wird, mehr danach zu 

streben, was für das Unternehmen am besten ist 

als nach dem eigenen Vorteil oder dem der 

Gruppe zu suchen. Weiterhin beinhaltet es, bei 

der Suche nach der besten Lösung das Ego außen 

vor zu lassen, den Kollegen zu helfen und 

Informationen proaktiv zu teilen. Gerade was das 

Teilen von Informationen angeht, hat man in 

Unternehmen jedoch oft den Eindruck, dass das 

eher als Holschuld, denn als Bringschuld 

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etrachtet wird. Gründe dafür sind zum einen 

große Selbstzentriertheit und die mangelnde 

Fähigkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken 

und andererseits Machtspiele, die mit Wissen 

(=Macht) betrieben werden. 

4. Gemeinsam gewinnen: 

Die klassische Arbeitsteilung hat uns gelehrt, dass 

jeder für sich dafür sorgen muss, seinen Teil der 

Arbeit so gut wie möglich zu erledigen. Das hat 

sogar dazu geführt, dass Erfolge auf Kosten 

anderer Beteiligter im selben Unternehmen 

eingefahren wurden, weil der Fokus darauf lag, als 

Einzelner oder als einzelne Abteilung gut 

dazustehen. Das genügt nicht mehr. 

Die im New Work immer wichtigere Wissensund 

Schöpfungsarbeit kann nicht im Silo 

stattfinden. 

Es geht um vernetzte Prozesse zwischen 

verschiedenen Abteilungen und 

Wissensdisziplinen. Das erfordert abgestimmte 

Ziele und eine abgestimmte Strategie sowie das 

gegenseitige Vertrauen, gemeinsam über die 

Ziellinie gehen zu wollen und nicht etwaige 

Quick-Wins mitzunehmen, um individuell gut 

dazustehen. Mit zunehmendem Freiraum, der 

Mitarbeitern gewährt wird sowie reduzierten 

Hierarchien und Prozessen, gibt es auch immer 

weniger Vorgaben und Hinweise, wie man es 

machen muss. Durch mehr Transparenz, mehr 

Informationen und Hintergrundwissen, soll jeder 

Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, selbst die 

Entscheidungen zu treffen, die den Erfolg des 

Unternehmens ermöglichen. Das heißt aber auch, 

dass diese Verantwortung übernommen werden 

muss. Nicht jeder ist dazu bereit. 

5. Offenheit: 

Gerade Start-ups, die mit disruptiven Ideen auf 

den Markt kommen, setzen auf schnelles Lernen. 

Der Schritt auf den Markt erfolgt nicht erst dann, 

wenn Perfektion erreicht ist, sondern bereits im 

Beta-Stadium und dann geht es darum, auf Basis 

der gemachten Erfahrungen zu optimieren. Im 

New Work gilt in allen Bereichen vor allem flexibel 

und offen zu bleiben, um sich auf andere 

Vorgehensweisen und Ideen einlassen zu können. 

Wer aktiv den Austausch mit Menschen sucht, die 

anders sind als er selbst, profitiert durch neue 

Sicht- und Herangehensweisen. Aus anfänglichen 

Überraschungsmomenten entwickeln sich nicht 

selten Chancen, von denen New Work Teams auf 

für den einzelnen unvorstellbare Weise profitieren 

können. Ein Abenteuer, das sich lohnt! 

Die Idee von New Work ist es auch, die 

Potenzialentfaltung in die Hände der Mitarbeiter 

zu legen. Es besteht der Freiraum, sich zu 

entwickeln, damit aber gleichzeitig die 

Verpflichtung, für die eigene Entwicklung 

Verantwortung zu übernehmen und sich immer 

wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Wer 

diese Reise mit einem neuen Mindset antritt, wird 

New Work nicht länger als ängstigende 

Veränderung, sondern als spannende 

Herausforderung betrachten. Und damit zugleich 

ein New Life einläuten! 

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Foto privat 

Silodenken macht Menschen müde. Als 

Gemeindekämmerin hat Ulrike Stahl das selbst 

erlebt. 

Ihren Erweckungsmoment hatte sie bei den 

Vereinten Nationen, wo Kooperation und 

Kollaboration weltweit Frieden, Recht und 

Wohlstand fördern. Seither hat sie bei über 2000 

DAX-Unternehmen, Mittelständlern und 

Entrepreneuren die Dimensionen kooperativen 

Verhaltens erforscht. Als Professional Speaker 

inspiriert sie mit ihrem Credo: „Kooperativ. 

Kollaborativ. Kokreativ. So geht WIRTSCHAFT!" 

www.ulrike-stahl.com 

19

Kann die Psychologie Geschäftsrisiken 

vorhersagen? 

Von Deborah Szepessy & Zsolt Fehér - Hogan Assessments 

Es gibt zwei Schlüsselfaktoren, die für jedes 

Unternehmen die Risiken und den Erfolg 

bestimmen: Geld und Menschen. Obwohl die 

Bedeutung der Bewirtschaftung des ehemaligen 

Brunnens genauso alt ist wie die menschliche 

Zivilisation, wurden die Korrelationen zwischen 

Persönlichkeit und Leistung erst in den 80er 

Jahren anerkannt, und die finanziellen 

Konsequenzen der Führung erst in den 90er 

Jahren entdeckt. 

Warum ist es so wichtig, im Business über 

Persönlichkeit zu sprechen? 

Persönlichkeit, Führung und Leistung sind eng 

miteinander verbunden, was sich auf mehreren 

Ebenen auswirkt. Einerseits liegt die Rate der 

inkompetenten Führung bei 65-75 %, wie Dr. 

Robert Hogan in den frühen '90ern entdeckte - ein 

schockierender Widerspruch zu den damals 

akzeptierten professionellen Schätzungen von drei 

bis fünf Prozent. Es hat einen offensichtlichen 

Zusammenhang mit dem Mitarbeiterabbau, der 

normalerweise ebenfalls bei 75 % der Ergebnisse 

der Klimaumfrage gemessen wird. Die 

Korrelationen zwischen der Persönlichkeit der 

Führungskräfte und dem Wohlbefinden der 

Mitarbeiter sind offensichtlich, aber ein schlechter 

Manager hat auch mehr spürbare Kosten: 

Entfallene Manager kosten in der Regel mehr als 

150 % ihres Jahresgehalts für das Unternehmen. 

Dieser Schaden kann bei einem durchschnittlichen 

deutschen Manager oder Direktor leicht mehr als 

150.000 EUR betragen. 

Eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen hat 

auch einen prädiktiven Wert für das zukünftige 

Verhalten und die zukünftige Leistungsfähigkeit. 

Beispielsweise belegen neuere Untersuchungen 

von Hogan Assessments den Zusammenhang 

zwischen Merkmalen und ethischem oder 

unethischem Verhalten: Sie fanden heraus, dass 

Personen, die gewissenhafter, professioneller und 

weniger aufmerksam sind Suchen tendieren dazu, 

vertrauenswürdiger und rechenschaftspflichtiger 

zu sein, während diejenigen, die ein Risiko 

eingehen, bereit sind, die Regeln zu biegen, und 

Aufmerksamkeit suchen, werden als das Gegenteil 

betrachtet. Wenn eine Firma in unethisches 

Verhalten gerät, leidet ihr Ruf und sie können bis 

zu 41 % ihres Marktwerts verlieren - was 

wiederum zu finanziellen Verlusten führt. 

Risikofaktor Mensch minimieren 

Daher kann ein Unternehmensführer nicht nur die 

Risiken im Faktor Mensch vorbereiten und 

minimieren. Eine starke Einschätzung zeigt nicht 

nur die gute Seite oder die besten Eigenschaften 

eines Kandidaten oder eines Arbeitnehmers, 

sondern kann auch die Risikofaktoren, potenzielle 

Entgleisung jedes Einzelnen sowie seine Funktion 

in der gesamten Geschäftsstruktur oder als Teil 

davon bestimmen eines Teams Jeder, der in 

Situationen gerät, in denen er aufhört, sein Bestes 

zu geben (z. B. unter Stress, Krankheit oder im 

Gespräch mit Untergebenen), zeigt früher oder 

später seine dunklen Seiten. Es geht nicht um 

"wenn", sondern um "wann". 

20

Herr Fehér, was bedeutet New Work für Ihr 

Tagesgeschäft? 

Ich bin mir nicht ganz sicher, was daran so neu ist. 

Fernarbeit gibt es schon seit einem Jahrzehnt, 

Telefonkonferenzen per Computer und 

Mobiltelefon sind ebenfalls ein weit verbreitetes 

Phänomen. Vielleicht haben wir uns nur von 

Skype zu Zoom weiterentwickelt, aber dies ist das 

einzige "Neue" in den letzten Jahren. In den 

letzten 20 Jahren gibt es Wissensaustausch über 

E-Tools. Ich bin mir nicht sicher, ob etwas wirklich 

Neues außer den Plattformen, die wir dafür 

verwenden. 

Was sind die großen Trends für die Zukunft 

unserer Arbeit? 

Ich denke, der größte Trend besteht darin, über 

die Zukunft der Arbeit zu sprechen und mehr 

Analysen durchzuführen. Vielleicht ist dies die Zeit 

in der die Geschichte der Menschheit, in der wir 

immer mehr Probleme quantifizieren können. 

Daher glauben wir, dass wir die Dinge besser 

vorhersagen können. In der Zwischenzeit gilt dies 

für bestimmte Dinge. Die Gültigkeit und 

Zuverlässigkeit der anderen Methoden für die 

Zukunft sind zumindest fragwürdig, wenn nicht 

völlig falsch. Philip Tetlock hat schon vor 

Jahrzehnten herausgefunden, dass die Mehrzahl 

der Projektionen ohnehin falsch ist. Eine Reihe 

von Schimpansen machen bessere Prognosen und 

werfen Entwürfe auf ein Brett. 

Was empfehlen Sie Frauen im Konkurrenzkampf 

mit „bad manager“? 

Es ist schwer zu verallgemeinern, dass "schlechte 

Manager" aus irgendeinem Blickwinkel kommen 

könnten. Die gute Nachricht ist, dass schlechte 

Manager in der Regel bald oder später versagen 

(in Fortune 500 scheitern etwa 50 % nach 1,5 

Jahren). Daher müssen Sie einfach Geduld haben, 

um dies zu vermeiden. 

21

Was sind Ihre Tipps für Frauen, um ihren Erfolg 

zu beschleunigen? 

1. Beharrlichkeit 

2. Ambitionierter Ehrgeiz - loben Sie (echten) 

Erfolge, sprechen Sie in der Öffentlichkeit darüber, 

bauen Sie Win-Win-Beziehungen innerhalb des 

Teams auf. 

3. Versuchen Sie, unbewusste Vorurteile zu 

vermeiden. 

4. Treffen Sie eine gute Entscheidung. Falls eine 

Schlechte getroffen wurde, bestätigen Sie diese 

und lernen Sie daraus, um es ein weiteres Mal zu 

verbessern. 

22

5. Bieten Sie Ihrem Team eine überzeugende 

Vision. 

6. Integrität ist vor allem in der Führung wichtig. 

7. Seien Sie aufmerksam gegenüber Stress und 

Unterforderung. 

8. Treffen Sie Ihre Entscheidung früh genug, wenn 

Sie im Geschäft beschleunigen möchten. 

9. Es ist vollkommen in Ordnung, wenn Sie ein 

Experte werden, aber bei einer Beförderung nicht 

berücksichtig werden. 

10. Ignoriere alle Skeptiker und Negativisten um 

dich herum! 

Vielen Dank! 

23

PHOTO: JackieHardt.com , Courtesy Blaublut 

Panta rhei - alles ist im Fluss 

Bewegung als Geschäftsmodell - 

Wie New Work gelebt werden kann 

Von Gabriele van den Berg 

24

Panta Rhei, wie Heraklit bereits einige Jahrhunderte v. C. konstatierte, 

sinngemäß: „Alles bewegt sich fort und nichts bleibt“ 

– daran hat sich bis heute nichts geändert, wohl aber an der Fließgeschwindigkeit. 

Eine wirklich kundenorientierte Organisation muss dauerhaft agil und flexibel sein. Um diesem Anspruch 

gerecht zu werden, um nachhaltig am Markt und erfolgreich zu bleiben, muss der Kunde im Mittelpunkt 

stehen. Customer Centricity darf nicht nur ein vielfach zitiertes Buzzword bleiben, sie muss gelebt werden. 

Durch die ganze Organisation hindurch, abteilungs- und funktionsübergreifend. 

Die Daten für die Kundenanalyse für das Customer-Experience-Management erfolgt künftig noch stärker über 

das mobile Marketing und standortbezogene Dienste, auch durch den vermehrten Einsatz von Proximity 

Beacons. So wie ein GPS-Signal im Outdoor-Bereich die exakte Position bestimmt, 

tun das Beacons mit ihrer Position. Alle Empfänger-Geräte in Reichweite können dadurch mit 

produktrelevanten Informationen, sogenannten location based content, gefüttert werden. 

Dazu kommen künftig noch ausgefeiltere Tools zum Einsatz, die auch die Analyse von Emotionen bieten 

- über Stimme und Mimik. Um die entsprechend exponentiell ansteigenden Datenmengen zu analysieren 

und daraus kundenorientierte Lösungen und Prozesse abzuleiten, werden Wissensmanagement Systeme und 

AI, künstliche Intelligenz, eingesetzt werden, um ein effektives Datatelling zu betreiben. 

Um die daraus gewonnenen Erkenntnisse für strategische Ausrichtung einzusetzen, bis hin zur Umsetzung in 

ein treffsicheres Storytelling. 

Die Quadratur des Kreis 

Eine exzellente Customer-Experience wird dennoch immer die Quadratur des Kreises sein. 

Analysen erfolgen stets auf Basis historischer Daten. Da sich Kundenwünsche nicht diktieren lassen, 

bleibt die Customer-Journey stets eine schrittweise Annäherung an die sich permanent ändernden 

Kundenbedürfnisse. Das erfordert kontinuierliche Beobachtung, um die Nähe zum Kunden zu halten. 

Das lohnt sich. Fest steht, dass sich die Fokussierung auf die Customer-Centricity de facto direkt 

positiv auf den operativen Geschäftserfolg auswirkt. 

Qualität statt technischer Aufrüstung 

Nicht eine Vielzahl an Tools wird über den Erfolg entscheiden. Die Erschaffung einer personalisierten Erfahrung 

wird davon abhängen, die Tools daraufhin auszurichten, relevanten Content zur richtigen Zeit 

an den Kontext anzupassen. Bei der Datenmenge und Komplexität bedarf es des Einsatzes von 

Wissensmanagement Systemen und AI, künstlicher Intelligenz, um die Optimierung von Inhalten und 

Erfahrungen voranzutreiben. Nur so lassen sich sämtliche Systeme, CRM, CMS erfolgswirksam bündeln und 

Retailgeschäft zum Einsatz kommen. Mit dem klassischen Ziel, dass eine Marke nachhaltig als hilfreich 

zur Erfüllung von Bedürfnissen wahrgenommen wird. 

Wie gelingt exzellente Customer Experience – in Konzernen? 

Um eine erfolgreiche gemeinsame und nachhaltige Entwicklung aufzubauen, gilt es 

Menschen, Systeme und Technologien zu verbinden, statt sie getrennt zu entwickeln. Man sollte sich auf den 

Menschen und seine Ziele fokussieren und auch nicht von jeder neuen Technologie ablenken oder dominieren 

lassen. Es gilt Verantwortliche und ihre Ideen in der gesamten Organisation zu identifizieren 

und zu verbinden. Dazu sind abteilungsübergreifende Teams und Budgets zu bilden. 

25

Die Erfahrungen von Mitarbeitern-, Kunden- und Geschäftspartnern bilden ein ganzheitliches Öko-System. 

Wichtig ist, alle Berührungspunkte mit dem Kunden, in der physischen wie auch der digitalen Welt, 

zu identifizieren, um ihm das, was er am dringendsten benötigt, zur Verfügung zu stellen - zeitgerecht. 

Customer Experience stellt eine Symbiose dar, denn das Spektrum der Touchpoints ist inzwischen extrem breit. 

Das kann nicht allein von der Marketingabteilung umgesetzt werden - gerade in Konzernen. Zudem ist die Zeit 

knapp - gerade in existenzbedrohlichen Phasen. Daher gilt es frühzeitig und fortlaufend, über Abteilungen-, 

Informationssysteme und -Silos hinaus, Mitarbeiter zu identifizieren, die gewillt sind, neue Wege zu gehen. 

Demokratisierung der Customer-Journey 

Customer Experience betrifft jeden Mitarbeiter eines Unternehmens. Um Exzellenz in der Customer Experience 

zu erzielen, alle Touchpoints zum Kunden auf diesen auszurichten, bedarf es der Demokratisierung der 

Verantwortlichkeit, kontinuierlich konsistent und über alle Kanäle hinweg. Jeder ist verantwortlich, das 

Unternehmen sollte sich als Ganzes als ein Team sehen, das ein gemeinsames Ziel hat. 

Zudem sollten Konzerne und ihre Führungskräfte ihre Sicht wieder hin zu einem One-to-one-Marketing lenken, 

um echte Kundennähe zu erzielen. 

Wurde im vorigen Millennium noch der Mitbewerber beobachtet wurde, um einen höheren Marktanteil zu 

gewinnen, stehen Unternehmen heute unter dem Druck, dass es Konkurrenten gibt, die Geschäftsmodelle 

umwälzen und etablierte Unternehmen und ganze Branchen verdrängen. Das stellt eine ständige existenzielle 

Bedrohung dar. Führungskräfte sind mehr denn je gefordert, sich von alten Denkmustern zu lösen, und auch 

Selbstzufriedenheit im Unternehmen zu erkennen und aufzulösen. 

Nur so können sie der Entwicklung einen Schritt voraus sein. 

Nicht akut, sondern chronisch 

Die Gefahr in Gewohnheiten zu verharren, interne Spielregeln und Informationssilos aufzubauen, 

ist keine akute, sie besteht chronisch. Das gilt es zu überwinden, statt sich an - technischen- Aufholjagden zu 

beteiligen, die dann oft an eben diesen internen Hemmnissen scheitern. Wenn Mitarbeiter bereits Scherze darüber 

machen, dass immer wieder dieselben Punkte auf der wöchentlichen Agenda stehen, Projekte ständig geschoben 

werden, dass bei Kunden und Partnern hochgeschätzte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und in eine andere 

Branche wechseln. Das sind Anzeichen, die die Notwendigkeit einer sofortigen Analyse und einen internen 

Kurswechsel anzeigen 

Mitarbeiter finden und fördern, die “stören”. 

Der kürzeste Weg zum Erfolg ist, den Mitarbeitern zuzuhören. Vor allem denjenigen, die bestehende 

Geschäftsmodelle hinterfragen und produktive Debatten anstoßen. New Work sollte den Weg bereiten, Strukturen 

aufzubauen, um systematisch eben diese Anstifter und Agitatoren zu identifizieren. Es sollten eben die 

Teammitglieder gefördert werden, die sich immer und erneut um Fortschritt und Perfektion bemühen, auch und 

gerade, wenn es dazu erforderlich ist, Komfortzonen verlassen zu müssen. Agile Unternehmen schaffen dafür den 

erforderlichen Freiraum und verlassen das Terrain des gewohnten Hierarchiedenkens. 

Hin zu einer Kultur der Meritokratie, der Vorherrschaft derer, die sich durch Leistung verdient machen. 

Und das unabhängig von Posten und Positionen - hier zählt jeder einzelne Mensch im Team. 

. 

26

Von der Basis bis in die Geschäftsleitung sind alle Mitarbeiter einer Organisation als potenzielle Wegbereiter für 

Transformationen anzusehen. Es gilt, die Teammitarbeiter zu fördern, die besonderen Mut haben, die es wagen, 

Reibung zu erzeugen, und durch schwierige Fragen produktive Debatten anstoßen und dabei auf Zeit drängen. 

Diese Mitarbeiter sollten an übergeordneten, gegebenenfalls eigens zu schaffenden Schnittstellen zwischen 

Sales, Service, Support, Legal und Organisation und Marketing - installiert werden. 

So besteht eine gute Chance, die Notwendigkeit eines größeren Kurswechsels rechtzeitig zu erkennen, 

bevor es ein Mitbewerber tut. 

Doch gefragt ist auch Umsicht. Denn über Teamzusammenhalt und -erfolg entscheiden nicht allein Top-Performer. Kein 

Spiel gewinnt man allein mit Läufern und Springern, es bedarf einer ausgewogenen Mischung aus Persönlichkeiten. Es 

gilt, alle Teammitglieder nach ihren jeweiligen Stärken zu fördern, um die besten Ideen 

und Möglichkeiten aus allen Teilen der Organisation zu verbinden. Das wiederum fördert den Zusammenhalt 

und die Motivation. 

Ständige Veränderung als Maxime. 

Jenseits ihrer Geschäftsmodelle müssen Unternehmen sich von innen heraus entwickeln, ihre gesamte Kultur auf die 

Erfüllung der Kundenbedürfnisse ausrichten, um relevant zu bleiben. Das könnte bedeuten, ein Modell zu leben, in dem 

die Mitarbeiter in einem Zustand des Flusses arbeiten. Dauernde Flexibilität und ständige Veränderung gelten dann als 

Maxime. Unabdingbar ist, ein Big Picture, ein anschauliches Bild, von der Unternehmenszukunft zu zeichnen, sodass 

jeder in der Organisation weiß, was sich am Horizont abzeichnet. So wird die Klarheit geschaffen. 

Das Wichtigste ist und bleibt, die Menschen im Unternehmen auf der Reise mitzunehmen. 

Konzerne bewegen sich erst, wenn sie der Meinung sind, dass das Bedrohungsniveau ein kritisches Maß erreicht hat. 

Stattdessen sollten sie sich so organisieren, dass sie in stetiger Alarmbereitschaft sind, damit eine sich abzeichnende 

Entwicklung nicht zu einer existenziellen Bedrohung wird. Dringlichkeit ist mithin ein Schlüsselfaktor. 

Disrupt yourself - die harte Realität: Disruption ist umfassend, unbegrenzt und unendlich. 

Die Wettbewerbslandschaft ist im Umbruch - nicht erneut, sondern fortwährend. 

Der technologische Fortschritt verkürzt die Zyklen erheblich. Das Umfeld wird immer unbarmherziger. 

Keiner wird den Weg in die Zukunft finden, wenn er in den Spurrillen bleibt, die andere gemacht haben, 

ist mehr als nur eine altbekannte Phrase, wenn man es konsequent umsetzen will. 

Doch mit Mut, Entschlossenheit und der Fähigkeit, die Er-/Neuerung kontinuierlich zu suchen 

und mit der Bereitschaft, sich agil und flexibel auf Neuerungen einzustellen, kann es gelingen, 

jede Herausforderung zu meistern. Unkonventionelle Ansätze sollten zum Standard werden. 

Diese Entschlossenheit muss sich überall zeigen 

- bei jedem einzelnen Menschen. 

27

Unternehmensverkauf - Folgen für die 

bestehenden Arbeitsverhältnisse 

Von Ines Heydasch - Rechtsanwältin und Partnerin bei Buse, Heberer, Fromm 

Bei einem Unternehmensverkauf stellt sich 

häufig die Frage, welche Folgen ein solcher 

Verkauf für die im Unternehmen beschäftigten 

Arbeitnehmer mit sich bringt und welche Rechte 

ihnen zustehen. Damit befasst sich unser 

nachstehendes Interview. 

Frau Heydasch, wenn der Arbeitgeber sein 

Unternehmen an Dritte verkauft, verlieren dann 

die im Unternehmen beschäftigten 

Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz? 

Nein, grundsätzlich nicht. Der Käufer oder 

Erwerber eines Unternehmens darf die im 

Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer nicht 

einfach sozusagen auf die Straße setzen. Vielmehr 

stellt ein solcher Unternehmensverkauf in der 

Regel einen sogenannten Betriebsübergang nach 

§ 613 a Abs. 1 BGB dar. Diese Regelung bestimmt, 

dass dann, wenn ein Betrieb oder Betriebsteil 

durch Rechtsgeschäft- wie beispielsweise durch 

einen Verkauf - auf einen anderen Inhaber 

übergeht, dieser in die Rechte und Pflichten aus 

den im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden 

Arbeitsverhältnissen eintritt. 

Der Übergang eines Betriebsteils eines Betriebes 

steht für die im Betriebsteil beschäftigten 

Arbeitnehmer dem Betriebsübergang gleich. Als 

Betriebsteile sind Dach der Rechtsprechung des 

Bundesarbeitsgerichts (BAG) selbstständig 

abgrenzbare organisatorische Einheiten zu 

verstehen, mit denen innerhalb des 

Gesamtzwecks des Betriebs ein Teilzweck verfolgt 

wird. Dies kann ein bestimmter Geschäftsbereich 

innerhalb eines Unternehmens sein, so 

beispielsweise eine Abteilung eines 

Industrieunternehmens. Die Arbeitsverhältnisse 

gehen also unverändert kraft dieser gesetzlichen 

Regelung vom bisherigen Arbeitgeber auf den 

Erwerber des Betriebs oder Betriebsteils über. Die 

Rechtsfolgen des § 613a BGB sind gesetzlich 

zwingend und nicht abdingbar. 

Ist mit jedem Unternehmensverkauf ein 

Betriebsübergang verbunden? 

Nein, es kommt auf die Form des Verkaufs an. Zu 

unterscheiden sind zwei Formen des 

Unternehmensverkaufs, nämlich der sogenannte 

„Share Deal“ und der „Asset Deal“. Bei einem 

„Share Deal“ erwirbt der Käufer die 

Gesellschafteranteile einer Personen- oder 

Kapitalgesellschaft, so beispielsweise die 

GmbH-Anteile der GmbH, die das Unternehmen 

betreibt und Arbeitgeber der dort beschäftigten 

Arbeitnehmer ist. 

In diesem Fall findet lediglich ein Gesellschafterbzw. 

Inhaberwechsel bei Fortbestand der 

Gesellschaft und folglich des Arbeitgebers statt. 

Anders ist die Rechtslage aber bei einem „Asset 

Deal“, bei dem der Erwerber nicht 

Gesellschaftsanteile erwirbt, sondern einzelne 

zum Betrieb gehörende Wirtschaftsgüter 

(Betriebsmittel), wie beispielsweise Inventar, 

Gebäude, Produktionsmaschinen, 

Kundenbeziehungen, Grundstücke, etc., die im 

Wege der Einzelrechtsnachfolge auf den Erwerber 

übertragen werden. Der „Asset Deal“ hat 

weitreichende arbeitsrechtliche Folgen, so kann er 

auch den Tatbestand eines Betriebs(teil) 

übergangs gemäß § 613a Abs. 1 BGB erfüllen. 

28

Was wird unter einem Betriebs(teil)übergang 

verstanden? 

Nach der einschlägigen Rechtsprechung des 

Bundesarbeitsgerichts (BAG) ist für einen 

Übergang erforderlich, dass eine bereits bei dem 

übertragenden Unternehmen hinreichend 

abgrenzbare selbstständige wirtschaftliche Einheit 

existiert, die unter Wahrung ihrer Identität auf ein 

anderes Unternehmen durch Rechtsgeschäft 

übertragen und vom Erwerber fortgeführt wird 

(vgl. z. B. BAG, Urteil vom 19.03.2015 - Az.: 8 AZR 

119/14-). Der Begriff der wirtschaftlichen Einheit 

wird durch die ständige Rechtsprechung des BAG 

bestimmt. Danach ist für eine wirtschaftliche 

Einheit eine hinreichend strukturierte und 

selbstständige Gesamtheit von Personen und 

Sachen zur auf Dauer angelegten Ausübung einer 

wirtschaftlichen Tätigkeit mit eigenem Zweck 

erforderlich. Ob ein Übergang einer 

wirtschaftlichen Einheit im vorstehenden Sinne 

vorliegt, ist nach der einschlägigen 

Rechtsprechung des BAG in jedem Einzelfall im 

Zuge einer Gesamtbewertung aller den 

betreffenden Vorgang kennzeichnenden 

Tatsachen anhand von einzelnen Kriterien zu 

beurteilen. Zu den Kriterien gehören die Art des 

Betriebs, der etwaige Übergang der materiellen 

Betriebsmittel (z. B. Produktionsanlagen, 

Gebäude, Inventar), der Wert der immateriellen 

Betriebsmittel im Zeitpunkt des Übergangs, eine 

etwaige Übernahme der Hauptbelegschaft, die 

etwaige Übernahme von Kundenbeziehungen 

sowie der Grad der Ähnlichkeit zwischen den vor 

und nach dem Übergang verrichteten Tätigkeiten. 

So genügt beispielsweise für die Annahme des 

Übergangs einer wirtschaftlichen Einheit für sich 

genommen nicht, dass ein anderer Rechtsträger 

die gleiche oder gleichartige Tätigkeit fortführt. 

Die bloße Fortführung der Tätigkeit durch einen 

anderen (sogenannte Funktionsnachfolge) stellt 

ebenso wenig wie die reine Auftragsnachfolge 

einen Betriebs(teil)übergang dar. Wenn bisher im 

Betrieb selbst erbrachte Leistungen an ein drittes 

Unternehmen fremd vergeben werden, so ist 

diese Fremdvergabe als bloße Funktionsnachfolge 

einzuordnen. Ähnliches gilt bei einer Neuvergabe 

eines bereits zuvor an eine Fremdfirma 

vergebenen Dienstleistungsauftrages, wie etwa 

die Vornahme von Reinigungsaufgaben. 

Ein Übergang scheidet ferner aus, wenn der 

Betrieb vor dem Erwerb stillgelegt wird. 

Betriebsübergang und Betriebsstilllegung 

schließen sich gegenseitig aus. Wenn es nach 

einer endgültig geplanten und schon eingeleiteten 

oder bereits erfolgten Betriebsstilllegung zu einer 

unerwarteten Veräußerung und späteren 

Betriebsfortführung kommt, liegt darin kein 

Übergang einer Einheit (vgl. BAG, Urteil vom 

16.05.2002 - Az.: 8 AZR 319/01-, NZA 2003, S. 93 

ff). 

Werden bei einem Betriebsübergang auch 

Führungskräfte und leitende Angestellte 

geschützt? 

Der Schutz der Regelung des § 613a BGB erfasst 

alle Personen, die zum Zeitpunkt des Übergangs in 

einem Arbeitsverhältnis mit dem Verkäufer des 

29

Unternehmens stehen. Folglich sind auch 

Führungskräfte und leitende Angestellte geschützt 

sowie Auszubildende, in Teilzeit Beschäftigte oder 

befristet Beschäftigte. Nicht erfasst sind Personen, 

die in keinem Arbeitsverhältnis, sondern in einem 

sonstigen von einem Arbeitsverhältnis zu 

unterscheidendem Dienstverhältnis stehen, wie 

etwa der Geschäftsführer einer GmbH oder freie 

Mitarbeiter. 

Kann der Arbeitgeber oder Erwerber im 

Zusammenhang mit einem Betriebsübergang 

Kündigungen aussprechen? 

Dazu bestimmt § 613a Abs. 4 BGB, das die 

Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines 

Arbeitnehmers durch den bisherigen Arbeitgeber 

oder den neuen Inhaber wegen des Übergangs 

eines Betriebs oder Betriebsteils unwirksam ist. 

Die Vorschrift gewährt keinen absoluten 

Bestandsschutz gegen Kündigungen im 

Zusammenhang mit einem Betriebsübergang, 

verbietet aber, gerade den Betriebsübergang zum 

Anlass der Kündigung zu nehmen. Das 

Kündigungsrecht aus anderen Gründen bleibt aber 

gemäß § 613a Abs. 4 Satz 2 BGB unberührt, so 

etwa außerordentliche Kündigungen wegen 

Pflichtverletzungen, ordentliche Kündigungen aus 

verhaltens- oder personenbedingten Gründen, 

aber auch solche aus betriebsbedingten Gründen, 

die ihren Ursprung in anderen betrieblichen 

Erfordernissen als denen des Betriebsübergangs 

haben. 

Wie gelangt den Arbeitnehmern im Fall des 

Unternehmensverkaufs ein damit verbundener 

Betriebsübergang zur Kenntnis? 

Die Arbeitnehmer haben bei einem Betriebs(teil) 

übergang Recht auf Informationen. Nach § 613a 

Abs. 5 BGB müssen die im Unternehmen 

beschäftigten Arbeitnehmer vor dem 

Betriebsübergang schriftlich in Textform über den 

Zeitpunkt oder den geplanten Zeitpunkt des 

Übergangs, den Grund des Übergangs, die 

rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen 

sowie über die für die Arbeitnehmer in diesem 

Zusammenhang geplanten Maßnahmen 

unterrichtet werden. Diese Informationen können 

wahlweise vom bisherigen oder vom neuen 

Betriebsinhaber erteilt werden. Die 

arbeitsgerichtliche Rechtsprechung stellt an die 

ordnungsgemäße Erfüllung der 

Informationspflichten sehr hohe Anforderungen. 

Bei unterlassener, verspäteter oder fehlerhafter 

Unterrichtung beginnt die in § 613a Abs. 6 BGB 

bestimmte Widerspruchsfrist für einen 

Widerspruch des Arbeitnehmers gegen den 

Übergang seines Arbeitsverhältnisses nicht zu 

laufen. 

Kann sich ein Arbeitnehmer gegen den Übergang 

seines Arbeitsverhältnisses auf den Erwerber 

wehren? 

Selbstverständlich kann sich der Arbeitnehmer 

wehren. Er hat im Falle eines Betriebs(teil)- 

übergangsein Widerspruchsrecht. Gemäß § 613a 

Abs. 6 BGB kann der Arbeitnehmer dem Übergang 

seines Arbeitsverhältnisses ohne Angaben von 

Gründen innerhalb eines Monats nach Zugang der 

vollständigen Information durch den Arbeitgeber 

schriftlich widersprechen. 

30

vollständigen Information durch den Arbeitgeber 

schriftlich widersprechen. 

Ein solcher Widerspruch kann entweder 

gegenüber dem bisherigen Arbeitgeber oder dem 

neuen Inhaber erklärt werden. Um den Zugang 

eines solchen Widerspruchs bei dem bisherigen 

Arbeitgeber oder dem neuen Arbeitgeber im 

Streitfalle nachweisen zu können, sollte der 

Arbeitnehmer sein Widerspruchsschreiben 

entweder persönlich gegen Erteilung einer 

Empfangsquittung aushändigen oder per 

Übergabeeinschreiben oder Kurier übersenden. 

Bei unterlassener, verspäteter oder fehlerhafter 

Unterrichtung beginnt diese Widerspruchsfrist, 

wie gesagt, nicht zu laufen. In diesen Fällen kann 

der Arbeitnehmer dem Betriebsübergang in den 

Grenzen der Verwirkung jederzeit widersprechen, 

eine absolute feste zeitliche Grenze für die 

Ausübung des Widerspruchsrechts besteht nicht. 

Die Ausübung des Widerspruchsrechts kann nach 

allgemeinen Grundsätzen aber verwirken. Die 

Verwirkung ist ein Sonderfall der unzulässigen 

Rechtsausübung (§ 242 BGB) und schließt die 

Geltendmachung des Widerspruchsrechts wegen 

sogenannter illoyaler Verspätung aus. 

Voraussetzung einer solchen Verwirkung ist, dass 

der Widerspruchsberechtigte sein Recht für 

längere Zeit nicht geltend gemacht hat 

(Zeitmoment) und Umstände vorliegen, die bei 

dem Betriebsveräußerer den Eindruck erwecken, 

der Widerspruchsberechtigte wolle sein 

Widerspruchsrecht nicht mehr geltend machen 

(Umstandsmoment). Die bloße Weiterarbeit beim 

Betriebserwerber ist allerdings für die Annahme 

einer Verwirkung nicht ausreichend. 

Betriebserwerber ist allerdings für die Annahme 

einer Verwirkung nicht ausreichend. 

Der fristgerechte Widerspruch verhindert den 

Übergang des Arbeitsverhältnisses des 

Widersprechenden auf den Betriebserwerber, es 

besteht also mit dem alten Arbeitgeber fort. 

Die Ausübung eines solchen Widerspruchs bringt 

aber beachtliche Risiken mit sich. Kann der alte 

Arbeitgeber den Arbeitnehmer aufgrund des 

Fortfalls seines bisherigen Arbeitsplatzes auch 

nicht auf einem anderen freien Arbeitsplatz weiter 

beschäftigen, kann er das Arbeitsverhältnis des 

widersprechenden Arbeitnehmers aus 

betriebsbedingten Gründen ordentlich kündigen. 

Ob im Einzelfall ein Widerspruch sinnvoll ist, sollte 

daher sorgfältig überlegt und unter Hinzuziehung 

eines Fachanwalts geklärt werden. 

Aufgrund der Komplexität der sich aus der 

Regelung des § 613a BGB ergebenden 

Fragestellungen sowie der daraus auch im 

prozessualen Bereich resultierenden 

Schwierigkeiten ist die Hinzuziehung eines im 

Arbeitsrecht spezialisierten Anwalts dringend zu 

empfehlen. 

Vielen Dank für das Gespräch! 

Ines Heydasch 

ist langjährige Partnerin 

am Standort Hamburg. Ihre 

Tätigkeitsschwerpunkte 

sind Individual- und 

Kollektivarbeitsrecht sowie 

Dienstvertrags- und 

Handelsvertreterrecht. 

31

Digitale Helfer für mobile Arbeitswelten 

Von Patrick Wings, Geschäftsführer der Taskworld Deutschland GmbH 

Wie virtuelle Arbeitsräume die infrastrukturelle Basis für den digitalen Wandel der Arbeitswelten schaffen 

Die klassischen Arbeitswelten befinden sich in einem strukturellen Wandel – weg vom Konferenztisch mit 

Handouts in Papierform hin zu virtuellen Work Spaces. Neue Arbeitsmodelle, mehr Mobilität und Transparenz, 

schnellere Kommunikation und der Wunsch, das Knowhow und die individuellen Stärken der eigenen 

Workforce effektiver nutzbar zu machen, veranlasst immer mehr Betriebe, in die Schaffung digitaler 

Arbeitsumgebungen zu investieren. 

Die Digitalisierung durchdringt sämtliche Lebensund 

Arbeitsbereiche unserer Gesellschaft. Diese 

beeinflusst nicht nur das Informations- und 

Kommunikationsverhalten im privaten wie auch 

beruflichen Umfeld, sondern verändert auch 

nachhaltig die Art und Weise, wie Arbeitswelten 

heute funktionieren. Normarbeitsverhältnisse 

etwa werden heute immer mehr durch neue 

Arbeits- und Kollaborationsmodelle abgelöst. Die 

mit der Digitalisierung entstandenen Modelle 

digital vermittelter Arbeitsteilung Clickworker 

(Outsourcingvon „micro tasks“), Crowdworker 

(„Feste Freie“) oder Cloudworker, die ihrer Arbeit 

flexibel mit einer Cloud-basierten IT-Infrastruktur 

nachgehen, sind heute fest etabliert und werden 

aufgrund ihrer flexiblen Handhabbarkeit immer 

öfter in Anspruch genommen. 

„Der Effekt etwa vom Einsatz digitaler 

Arbeitsmittel ermöglicht den Unternehmen mehr 

Dezentralisierung bei der Umsetzung von 

Aufgaben, lenkt aber zwangsläufig den Blick auf 

die zugrundeliegende Arbeitsorganisation. Denn 

daraus ergeben sich nicht nur gestalterische 

Freiheiten, sondern auch neue 

Herausforderungen im Hinblick auf die 

Kommunikation, Kollaboration, 

Prozessüberwachung und Mitarbeiterführung“, 

weiß Mandy Schroeter, Customer Success 

Managerin des Spezialisten für 

Projektmanagement- und Collaboration-Software 

aus der Cloud Taskworld Deutschland GmbH. „Die 

Definition von Arbeitsprozessen und 

Meilensteinen, eine klare Aufgabenverteilung, die 

Befristung und Überwachung der Tasks und die 

„Aus der Digitalisierung 

erwachsen neue 

Anforderungen an die 

Arbeitsorganisation, vor 

allem im Hinblick auf die 

Kommunikation, 

Kollaboration, 

Prozessüberwachung und 

Mitarbeiterführung“, so 

Mandy Schroeter. 

32

Über Taskworld 

Taskworld wurde im Jahr 2012 in New York, USA, von 

Serial-Entrepreneur Fred Mouawad gegründet und ist eine 

Cloud-basierte Task- und Projektmanagement-Software, die 

von Tausenden von Solo-Nutzern, Teams und Firmen in 

mehr als 80 Ländern genutzt wird. Taskworld kombiniert 

visuelles Task-Management, Team Kommunikation sowie 

Projektmanagement in einer vollständig integrierten, 

leistungsstarken Web- und Mobile-App. Unter dem Dach der 

Taskworld Deutschland GmbH in Berlin bündelt das 

Unternehmen die Bereiche Support, Partnerbetreuung, 

Beratung und Vertrieb für das gesamte Europa-Geschäft. 

Taskworld steht Nutzern sowohl als OnPremise-Lösung als 

auch im Betrieb einer Virtual-Private-Cloud oder 

Shared-Cloud zur Verfügung und erfüllt mit dem Hosting in 

einem u.a. nach ISO 27001 und ISO 9001 zertifizierten 

deutschen Rechenzentrum höchste Compliance- und 

Datenschutz-Standards. 

Messung der Leistung sind dabei wichtige 

Voraussetzungen für eine nachhaltig erfolgreiche 

Arbeitsorganisation. 

Dabei geht der Weg langfristig weg von der 

klassischen Email-Kommunikation hin zu einer 

Task-basierten Prozesssteuerung, wo 

Informationen direkt in nachverfolgbaren 

Workflow-Strukturen eingebettet sind“, so Mandy 

Schroeter weiter. 

Virtuelle Teams - mehr Transparenz im 

Tagesgeschäft 

Warum sollten Abteilungen und Arbeitsgruppen 

heute zu virtuellen Teams werden? Der Vorteil der 

Virtualisierung von Tätigkeiten – nicht nur 

außerhalb fester Arbeitsstrukturen – liegt vor 

allem in der Fähigkeit, für jeden Prozessbeteiligten 

„gläserne“ Prozesse zu schaffen sowie Planungsund 

Steuerungsmechanismen besser handhabbar 

zu machen. 

Unternehmensgefüge eingebunden. Damit 

können sie auch ein effektives Instrument des 

Team-Building nutzen, um die Wissens- und 

Ideensammlung auf horizontaler und vertikaler 

Ebene zu fördern, individuelle Stärken der 

Mitarbeiter einzubringen oder für eine 

gemeinsame Aufgabe zu bündeln“, unterstreicht 

Digitalisierungs-Expertin Mandy Schroeter. 

„Intuitive Handhabbarkeit, Cloud-Infrastrukturen, 

die Erfüllung hiesiger Datenschutzrichtlinien und 

flexible Berechtigungskonzepte sind dabei enorm 

wichtig, um neue Projekt- und Prozess-Teilnehmer 

über den Web-Browser sofort effektiv in das 

Arbeitsteam und Projekt zu integrieren (Stichwort 

„Onboarding“) und produktiv zu machen. Die 

Kommunikation über die Cloud bzw. den 

Web-Browser macht es zudem denkbar einfach, 

auch Partner und Kunden einzubinden und einen 

außergewöhnlichen Mehrwert in der 

Kundenbeziehung zu bieten.“ 

„Durch den Einsatz von Collaboration-Tools fühlen 

sich Mitarbeiter nicht nur in das 

33

34 

34

Risikomanagement – Bevor es Sie kalt erwischt 


Risiken fordern heraus, setzen neue Maßstäbe 

und bringen uns weiter. Wie Vincent van Gogh 

formulierte: Was wäre das Leben, hätten wir nicht 

den Mut, etwas zu riskieren? 

Risiken sind Unternehmeralltag. Jede 

Unternehmerin, jeder Unternehmer geht jeden 

Tag ein Risiko ein, das Risiko die richtigen 

Entscheidungen zu treffen, die richtigen 

Mitarbeiter auszuwählen und die richtigen Wege 

zur Unternehmensführung zu wählen. 

Um diese Risiken entsprechend zu handhaben und 

zu steuern, ist das fachgemäße Risikomanagement 

von immenser Bedeutung: von der richtigen 

Strategie bis zur passenden Umsetzung. Die 

Auswahl an Tools und Standartvorgehen ist 

mittlerweile beträchtlich. Doch bei der Auswahl 

und Umsetzung fehlt oft das richtige Know-how. 

Vor allem Unternehmerinnen suchen oft nach den 

richtigen Vorgehensweisen, um in einer 

männerdominierten Umgebung zu überzeugen, 

weiß Dr. Jürgen Dederichs, der Seminare zu 

diesem Thema anbietet. 

Wie also die richtige Strategie finden und 

umsetzen? 

Der Einsatz eines Risikomanagements ist nach 

einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

PricewaterhouseCoopers nach wie vor nicht 

ausreichend etabliert, laut der Untersuchung setzt 

erst ein Drittel der Unternehmen weltweit ein 

anspruchsvolles Enterprise Risk Management 

(ERM) überhaupt ein. 

Hinzu kommt, dass vor dem Hintergrund der 

rasant fortschreitenden Digitalisierung und deren 

Auswirkungen auf den Geschäftsalltag viele 

bekannte Methoden zur Risikoerkennung überholt 

sind. Ob gesetzliche Veränderungen oder 

Auswirkungen des globalen Wettbewerbs, viele 

Unternehmerinnen und Unternehmer müssen neu 

lernen, umdenken, neu strukturieren. 

Das Risikomanagement ist dabei ein wesentlicher 

Faktor, um Bedrohungen, Gefahren und Risiken 

aufzuzeigen und externen Anspruchsgruppen 

(Stakeholder) zu signalisieren, dass sich das 

Unternehmen damit befasst und nach Lösungen 

sucht. 

Risikomanagement lernen – und zwar richtig 

Als DINplus-Zertifizierter Business Risk Manager 

mehr als die Spitze des Eisbergs sehen. Innerhalb 

von sechs Tagen die entsprechenden 

Kompetenzen erlangen? Der Beuth Verlag bietet 

im Rahmen seines Seminarprogramms sechs 

Module an, die innerhalb von 2 x 3 Tagen zur 

Qualifizierung im Bereich Risikomanagement führen: 

DINplus-Zertifizierter Business Risk Manager - Das 

Management-Seminar für zertifizierte 

Risikokompetenz. 

35

Dabei arbeiten die Teilnehmer mit den 

renommierten und erfahrenen Trainern und 

Beratern Dr. Jürgen Dederichs und Kai 

Schumacher – durch und durch praxisorientiert – 

zu folgenden Themen zusammen: 

● 

● 

● 

● 

● 

Wie Sie Geschäftsmodelle hinsichtlich ihrer 

Risiken und Chancenpotenziale analysieren 

und auf der Grundlage bestehender 

Normen des Risikomanagements 

beurteilen. 

Welche psychologischen Fallstricke in der 

Wahrnehmung und Kommunikation von 

Risiken lauern und wie Sie in diesen 

Situationen erfolgreich führen. 

Welche aktuellen Methoden zur Analyse 

und Gestaltung von Geschäftsmodellen 

hilfreich sind und welche Skills erfolgreiche 

Manager zur Balancierung von Risiken und 

Chancen anwenden. 

Wie Sie Krisen richtig analysieren und 

geeignete Maßnahmen zu deren 

Bewältigung entwickeln und umsetzen. 

Wie Sie Ihre Managementkompetenz auch 

in unsicheren Situationen optimal nutzen. 

Unternehmerinnen und Gründerinnen stehen im 

Fokus 

„Das Seminar richtet sich vor allem an 

Umsteigerinnen und Umsteiger im Alter zwischen 

40 und 50, die von Konzernen in den Mittelstand 

wollen, die eine Neuorientierung, 

Aufstiegsmöglichkeiten und mehr Verantwortung 

suchen“, beschreiben die Hauptreferenten Dr. 

Jürgen Dederichs und Kai Schumacher. Aber auch 

an erfahrene Mitarbeiter mit 

Managementqualitäten und Unternehmergen, die 

für eine CEO-Stelle in Frage kommen und 

vielleicht noch ein paar Anstöße und Ideen 

brauchten, um sich weiterzuentwickeln. 

„Ganz wichtig“, sagt Schumacher, „ist hier der 

Fokus auf Gründerinnen und Gründer in der 

Wachstumsphase mit einem Unternehmen 

zwischen drei und fünf Jahren sowie Frauen in 

Führungspositionen, denen das Seminar Tools und 

Techniken an die Hand geben kann, um in ihrem 

beruflichen Umfeld weiter erfolgreich zu sein. 

Viele Frauen schätzen zudem die Möglichkeit zu 

persönlichem Wachstum und Selbstreflexion.“ 

Ein klassisches Beispiel seien Frauen, die eine 

Unternehmensnachfolge antreten und 

gegebenenfalls in patriarchalischen Strukturen 

Widerstände überwinden oder alteingesessene, 

langjährig gewachsene männlich dominierte 

Gremien im Unternehmen von ihren Fähigkeiten 

überzeugen müssten. „Das macht dieses Seminar 

vor allem für Unternehmerinnen so interessant!“, 

so Dederichs. 

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Seminar Tools und Techniken an die Hand geben kann, um in ihrem beruflichen Umfeld weiter erfolgreich zu 

sein. Viele Frauen schätzen zudem die Möglichkeit zu persönlichem Wachstum und Selbstreflexion.“ 

Ein klassisches Beispiel seien Frauen, die eine Unternehmensnachfolge antreten und gegebenenfalls in 

patriarchalischen Strukturen Widerstände überwinden oder alteingesessene, langjährig gewachsene männlich 

dominierte Gremien im Unternehmen von ihren Fähigkeiten überzeugen müssten. „Das macht dieses Seminar 

vor allem für Unternehmerinnen so interessant!“, so Dederichs. 

„Wir vermitteln das Wissen extrem praxisnah. Z. B. zeigen wir an einem tatsächlichen Fall, wie ein 

Unternehmen erfolgreich aus der Krise geführt wurde“, so Dederichs und betont damit noch einmal die 

Praxisnähe des Seminars. Weiterhin können Teilnehmerinnen und Teilnehmern an einem freiwilligen 

Unternehmertest teilnehmen, mit dessen Hilfe man zum Beispiel erkenn kann, welcher Unternehmertyp man 

ist und welche Risikoaffinität man hat. Mit diesem Wissen ist es leichter, entsprechende Entscheidungen zu 

treffen. Auch ein real inszeniertes Interview ist Teil des Seminars, mit dem das professionelle Verhalten in 

spontanen Situationen trainiert werden soll. 

Zertifizierte Risikokompetenz 

Am Ende des Seminars können die Teilnehmer die Prüfung zum DINplus-zertifizierten Business Risk Manager 

nach DIN EN ISO 22301 und ISO 31000 ablegen und erhalten ein personalisiertes DIN CERTCO-Zertifikat. Wer 

die Prüfung nicht ablegen möchte, erhält eine Teilnahmebescheinigung. 

Über den Beuth Verlag 

Der Beuth Verlag vertreibt als Tochterunternehmen von DIN nationale und internationale Normen und 

entwickelt multimediale Fachliteratur für Industrie, Wissenschaft, Handel, Dienstleistungsgewerbe, Studium 

und Handwerk. Mit dem Gros seiner Publikationen und Dienstleistungen richtet sich das Medienhaus speziell 

an kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Zur Programmvielfalt des Beuth Verlags mit über 350.000 Titeln 

gehören neben der Vielzahl an technischen Regelwerken diverse branchenspezifisch ausgerichtete Buchreihen, 

E-Books, Normen-Management-Systeme, Onlineportale, Loseblattwerke, Zeitschriften, Apps – sowie im 

Rahmen der DIN-Akademie ein breit gefächertes Tagungs- und Seminarprogramm. Der Beuth Verlag ist heute 

einer der führenden Wissensdienstleister für technischen Fachcontent in Europa. 

37

Management, Kunst und Marketing: 

Kompetenzbereiche wachsen zusammen 

Von Petra Spielmann 

Die Digitalisierung läutet einen epochalen Wandel 

ein, der in alle Bereiche der Gesellschaft und des 

Berufslebens vordringt. Neue Formen des 

kollaborativen und vernetzten Arbeitens sind 

möglich und auch notwendig, um den 

Bedürfnissen der zukünftigen Generation 

Rechnung zu tragen, die eine Vereinbarkeit von 

beruflichem Erfolg und privater 

Selbstverwirklichung anstrebt. Diese Generation 

ist es gewohnt, interaktiv zu agieren. Der 

Anspruch auf aktives Mitspracherecht und ein 

hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit verändert 

laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung 

nachhaltig die Anforderungen an Abteilungs- und 

Teamleiter. 

Anforderungen an Führungskräfte in der 

heutigen Geschäftswelt 

Die Gestaltung der digitalen Arbeitswelt ist eine 

äußerst komplexe Aufgabe, die die Anforderungen 

an Führungskräfte maßgeblich verändert und sie 

zu zentralen Akteuren der digitalen Arbeitswelt 

macht. Feste Hierarchien und 

Unternehmensstrukturen passen nicht mehr ins 

Zeitalter kollektiver Arbeitsformen. In seiner/ihrer 

Funktion als Leader hat er/sie Vorbild und 

Respektsperson zu sein sowie auch Motivator, 

Teampartner und Mentor. Reflexionsfähigkeit, 

Flexibilität, Moderation, Vertrauen und Offenheit 

sind gefragt. Kommunikationsfähigkeit und soziale 

38

Intelligenz werden zunehmend Gewicht bei der 

Besetzung leitender Positionen bekommen. Ein 

kreativer Führungsstil muss her, um ein weltweit 

selbstständig agierendes Team zu führen und den 

komplexen Aufgaben der Zukunft zu begegnen. 

Kreativität ist das Schlüsselwort. 

vorhandenen kollektiven Wissens zu schaffen. 

Kreativität steht dem Künstler auf die Stirn 

geschrieben. Der Schöpfungsprozess ist der Kern 

seiner Arbeit, die ihn vor immer neue Aufgaben 

stellt. Wie geht er damit um und was kann eine 

Führungskraft von ihm lernen? Als PR Beraterin 

der trendlux pr GmbH und professionelle 

Künstlerin fließen die Qualitäten, wie ein/e 

Künstler/in zu denken, täglich in meine Aufgaben 

in der Agentur ein. Die nachfolgenden 

Begrifflichkeiten umreißen die Zutaten für ein 

kreatives Leben und Arbeiten, die die 

Standardwerkzeuge des Künstlers sind: 

• Interesse und Neugierde: Gehen Sie mit einer 

aufmerksamen und unvoreingenommenen 

Wahrnehmung durch die Welt. 

Was Manager von Künstlern lernen können 

Kreativ zu sein, ist uns Menschen angeboren und 

ebenfalls das Bedürfnis danach. Der Mensch ist 

ein Schöpfer. Lange wurde in einer Arbeitswelt 

mit festgelegten Arbeitsabläufen und 

Kompetenzbereichen der Kreativität nur wenig 

Bedeutung beigemessen. Mittlerweile haben 

Politik und Wissenschaft weltweit den Wert 

erkannt und entdecken Kreativität als Tool zur 

Entwicklung in Wirtschaft und Forschung. Kreativ 

zu sein heißt, sich aus der Routine, gewohnten 

Gedanken- und Handlungsmustern zu lösen und 

etwas Neues auf Basis 

• Flexibilität: Verlassen Sie geplante Wege, um ein 

besseres Ergebnis zu entdecken und neue Ideen 

zu finden. 

• Visionäres Denken: Bewegen Sie sich gedanklich 

in die Zukunft. Visualisieren Sie Vorstellungen. 

Wie wird sich die Umwelt und die Gesellschaft 

verändern? Wie können Sie und Ihr Umfeld 

davon profitieren? 

• Skepsis: Hinterfragen Sie Routinearbeiten, 

Entscheidungen oder Gewohnheiten. „Warum 

ist das so? Muss das so sein?“ oder „Wie kann 

man es besser machen?“ 

39

• Inspiration: Gedanken und Ideenansätze 

anderer 

Menschen können ein Trittbrett für eigene 

Problemlösungen sein. 

• Stehlen: Kopieren Sie Ideen. In Kombination mit 

einer weiteren Perspektive wird etwas Neues 

daraus. 

• Fehler tolerieren: Scheitern erlaubt – trotz 

Niederlagen weitermachen. 

Die Demaskierung des Künstler-Mythos 

„Kunst ist ein Job wie jeder andere“, so das Fazit 

einer umfangreichen Studie von Magnus Resch, 

Kunstmarktexperte, die mit Unterstützung der 

Harvard-Universität durchgeführt wurde. Können 

spiele für den Erfolg einer Künstlerin/eines 

Künstlers eine geringere Rolle als das richtige 

Netzwerk und das richtige „Marketing“. 

• Das große Ganze und die Details: Die Vollendung 

eines Kunstwerkes bedingt die Betrachtung des 

Zusammenspiels aller Elemente sowie jedes 

Elements für sich. 

• Anregungen sammeln: Archivieren Sie wertvolle 

Ideen und Anregungen, die Ihnen bei 

zukünftigen Problemlösungen hilfreich sein 

können. 

• Intuition: Folgen Sie Ihrem Bauchgefühl. Lassen 

Sie Ihre Intuition zum Zuge kommen. Der 

Verstand hat jetzt mal Pause. 

Obwohl Kreativität uns allen mitgegeben wurde, 

ist die Nutzung dieses Potenzials bei Vielen 

unterschiedlich oder versteht sich mancher als 

„nicht kreativ“. Die Blockaden dieser in Zukunft 

unverzichtbaren Eigenschaft können mit der 

richtigen Einstellung und dementsprechenden 

Verhalten überwunden werden. 

Petra Spielmann ist Head of Consulting der 

trendlux pr GmbH, die Unternehmen der IT und 

Hightech Branche im Bereich PR, Content 

Marketing und SEO unterstützt. Seit 1994 arbeitet 

sie als freischaffende Künstlerin und bietet Kreativ 

Workshops für Team-Building an. 

trendlux pr GmbH 

www.trendlux.de 

Atelier Spielmann 

www.eventzeichnen.info 

40

Fotoquelle: Adobe Stock / © contrastwerkstatt 

Das Frauen-Finanzforum beim Börsentag Frankfurt 

Von Andrea Cörper 

Frauen sind anders!? Das wissen wir. Darüber wird ständig geredet (oft von Männern). Aber nutzen wir das 

auch? 

Wir haben aufgrund unserer besonderen Berufsbiografie und einer längeren Lebenserwartung ganz andere 

Ansprüche an unsere Finanzplanung als Männer. Daher sollten wir unsere Geldanlage selber in die Hand 

nehmen. Es ist gar nicht so schwer. Ein paar gute Eigenschaften bringen wir mit, z.B. sind Frauen oft 

selbstreflektierter, 

gestehen sich eher Fehlentscheidungen ein,während Männer zu lang auf Verlusten sitzenbleiben und 

gleichzeitig weniger langfristig denken. Vor allem bei Anlagen in Aktien und Aktienfonds sollte –wegen der 

Kursschwankungen -eine Geldanlage langfristig geplant sein, d.h. mindestens 5, besser über einen Horizont 

von 10 Jahren. 

Der Rest ergibt sich mit ein bisschen Beschäftigung. Geldanlage ist eigentlich ganz einfach. 

41

Sechs Tugenden bei der Geldanlage 

Für die richtige Planung und Strukturierung sollten 

folgende Punkte beachtet werden: 

1. Ziele definieren: 

Zuallererst müssen folgende Fragen beantwortet 

werden: Welchen Betrag kann bzw. will ich zu 

welchem Zweck wie lange anlegen? Wann und 

wie reagiere ich, wenn eine Anlage sich anders als 

erwartet entwickelt? Leider wird die Kontrolle der 

Zielerreichung und die konsequente Verfolgung 

oft vernachlässigt. 

2. Grundsätzliches überlegen: 

Erfolgreicher agiert, wer langfristig denkt bzw. 

anlegt. Es ist nicht ratsam, kurzfristigen Hypes 

hinterherzulaufen. 

Daher gilt es, vorab grundsätzlich zu überlegen: 

was sind die aktuell schon laufenden oder 

könnten die nächsten langfristig globalen Trends 

sein? Beispiele für aktuell schon laufende Trends: 

Umwelt, Klima,Nachhaltigkeit, sowie Demografie, 

und Beispiele für kommende bzw. noch junge 

Trends: e-Mobility und Künstliche Intelligenz. 

3. Daten sammeln: 

Ja, gute Anlageentscheidungen erfordern auch 

etwas Arbeit. Es ist wichtig, gut informiert zu sein, 

d.h. es geht darum, aus der Fülle an 

Informationen die wesentlichen herauszufiltern 

und für sich einfache und solide Auswahlkriterien 

zu definieren. Zeit für Recherche und die Prüfung 

der Daten muss eingeplant werden. 

4. Bewusst entscheiden: 

Anhand der recherchierten Daten und definierten 

Auswahlkriterien werden die 

Anlageentscheidungen getroffen. Investiere aus 

Überzeugung und gutem Grund! 

Zukunftsorientiertes Denken ist, wie bereits 

gesagt, wichtig; es geht um die Erwartungen, wie 

sich Trends, Firmen, etc. entwickeln werden, 

dennoch können auch die früheren Daten einer 

Firma durchaus interessant sein und sollten für 

die Anlageentscheidung herangezogen werden. 

5. Vielschichtig und abwechslungsreich anlegen: 

Auch bei der Geldanlage sollte nicht alles auf eine 

Karte gesetzt werden, sondern ein 

abwechslungsreiches Portfolio aufgebaut werden. 

Geldanlage für Frauen und warum Frauen die 

besseren Investoren sind 

42

Zu unterscheiden sind: 

Anlageklasse: z.B. Unternehmen, Rohstoffe 

Region und Währung: in welchem Land / in 

welche Währung möchte ich investieren? 

Anlageart: Aktien, Fonds, Anleihen, Sparanlagen, 

Unternehmen aus verschiedenen Branchen und 

mit unterschiedlicher Dividendenpolitik 

Der Zeitpunkt: das Portfolio sukzessive aufbauen 

6. Nobody is perfect! 

Essentiell: informiert sein und Bescheid wissen 

Das allerwichtigste ist, stets gut informiert zu sein 

und vielseitig Bescheid zu wissen. Möglichkeiten 

hierzu gibt es viele, z.B. der Besuch unserer 

Veranstaltung „Rendite ist weiblich“ im Rahmen 

des Börsentag Frankfurt (s. Hinweise unten). Auch 

Hinweise von unabhängigen Experten sollten 

beachtet werden, z.B. rät Philipp von Bremen von 

der Verbraucherzentrale „von Produkten, die man 

selbst nicht versteht, die Finger zu lassen". 

Geldanlage kann – richtig angegangen – leicht 

erfolgreich und vor allem auch spannend sein und 

nebenbei noch richtig Spaß machen! 

Trotz allem können Fehlentscheidungen nicht 

vermieden werden und nicht alle 

Marktentwicklungen vorhergesehen werden. 

Akzeptiere Fehlentscheidungen, analysiere und 

korrigiere sie klug, anstatt sie zu rechtfertigen. 

Lust, mehr zu erfahren? 

Speziell für uns Frauen: 

„Rendite ist weiblich“ beim Börsentag Frankfurt 

am Samstag, 29. März 2019 im Kap EuropaOsloer Strasse5, 60327 Frankfurt am Main 

Infos und Anmeldung:www.boersentag-frankfurt.de 

Veranstalter: B2MS GmbH, ist eine Agentur vor allem für Messen, Seminare und Kongresse, aber auch für 

Kundenevents. Unser Fokus ist die Finanzbranche, dies liegt u.a. daran, dass wir diese Branche besonders 

spannend finden. Zu zeigen, welche Einflussmöglichkeiten man auch mit seiner Geldanlage hat, ist unser Ziel. 

43

Mädchen vor! 

Die Wirtschaft braucht 

mehr Gründungen 

durch Frauen 

Von Dr. Kirsten Mikkelsen, Europa-Universität 

Flensburg 

„Das Potenzial der Frauen soll besser ausgenutzt 

werden.“ 

So ist seit vielen Jahren die Forderung von 

Wirtschaft und Politik, denn regelmäßig erhobene 

Daten zeichnen ein ziemlich ernüchterndes Bild. 

Der Anteil an Gründungen im Vollerwerb von 

Frauen liegt mit gut einem Drittel deutlich hinter 

dem der Männer zurück. Im internationalen 

Vergleich liegt Deutschland mit Blick auf 

Unternehmensgründungen durch Frauen aktuell 

sogar auf dem drittletzten Platz – und dass, 

obwohl es seit gut einem Jahrzehnt eine 

vorbildliche finanzielle Förderstruktur in 

Deutschland gibt. 

Die möglichen Gründe hierfür sind vielfältig und 

werden sowohl in Forschung als auch in der 

wirtschaftlichen Praxis heiß diskutiert. Einer der 

wohl wichtigsten ist jedoch, dass das Thema 

Unternehmertum oder Entrepreneurship, wie es 

im Englischen heißt, nach wie vor ein stark 

männlich geprägtes Feld ist. Auch im 

Zusammenhang mit dem Begriff Start-up, welcher 

ja eher im Technologie- oder Digital-Business 

verwendet wird, werden überdurchschnittlich 

viele Gründungen von Männern gezählt. Dabei ist 

das Vorhandensein von Vorbildern ein wichtiger 

Baustein dafür, mittel- bis langfristig eine 

diversere Unternehmens- oder Start-up 

Landschaft zu malen. 

„You can only be what you can see.“ 

Nicht zuletzt auf diesen Grundgedanken und 

Bedarf baut #WEstartupSH auf. 

Mit dem Wissen, dass Frauen nicht weniger 

qualifiziert sind als Männer, haben wir es uns zur 

Aufgabe gemacht, junge Frauen stärker für die 

Möglichkeit der Karrieregestaltung durch die 

Realisierung eigener (Geschäfts-)Ideen zu 

sensibilisieren. Daher haben wir uns zur 

Durchführung eines relativ einfachen Programms 

entschlossen, mit dem wir es zum einen schaffen, 

Frauen als Gründerin und Unternehmerin 

sichtbarer zu machen und gleichzeitig junge 

Frauen in die Welt der Wirtschaft eintauchen zu 

lassen. Das ist deshalb so wichtig, weil das 

grundlegende Interesse vieler junger Frauen an 

Wirtschaftsthemen fehlt – auch, weil sie sich mit 

vielen transportierten Images und 

Charaktermerkmalen nicht identifizieren können. 

Außerdem stellen schon 16-Jährige ihre eigene 

Karrieremöglichkeit bei dem Gedanken an 

Familiengründung in Frage. 

44

Die Schülerinnen besuchen Unternehmerinnen 

der Region und erhalten daneben einen 

niederschwelligen Zugang zu Technologien. 

Gemeinsam besuchen wir InnovationLabs oder VR 

Labore. Hier können sie sich frei ausprobieren. Vor 

dem Hintergrund des geringen Anteils von Frauen 

an Tech-Gründungen von gerade einmal knapp 15 

% ein nicht unwichtiger Aspekt. Denn eines ist 

sicher: Eine größere Teilhabe von Frauen an der 

Gestaltung der Wirtschaft stärkt die Diversität und 

kommt der Gesamtwohlfahrt zu Gute. Alle jungen 

Frauen, die bisher an den Touren teilgenommen 

haben, wünschen sich mehr davon. Noch 

wichtiger ist, dass sie erleben konnten, welche 

Möglichkeiten sich ihnen bieten, was sie eigentlich 

alles können. Auch ihr (unternehmerisches) 

Selbstvertrauen wurde dadurch gestärkt. 

Besonders erfreulich ist die durchweg positive 

Resonanz der etablierten Geschäftsfrauen, die 

sich für die jungen Frauen Zeit nehmen. Sie teilen 

gerne ihr Wissen und ihre Erfahrung und 

wünschen sich eine Zukunft, in der nachfolgende 

Generationen keine Chancenungleichheit mehr 

erleben müssen. 

Es ist noch wichtig zu erwähnen, dass wir gerade 

im Zusammenhang mit der 

Unternehmensnachfolge auch von Männern 

geführte Unternehmen besuchen. Wir sind sicher, 

einen Wandel zu einer diverseren oder von mehr 

Gender Equality geprägten 

Unternehmenslandschaft nur gemeinsam 

erreichen zu können.

ist ein Teilprojekt des Vereins StartUp SH und DIE 

Plattform für alle Gründerinnen und 

Gründungsinteressierte in Schleswig-Holstein. 

● Sie erhöht die Sichtbarkeit von 

(zukünftigen) Unternehmerinnen 

● Sie stellt Sensibilisierungs-, Qualifizierungsund 

Unterstützungsmaßnahmen zur 

Verfügung und koordiniert diese 

landesweit 

● Sie ermöglicht Networking & Mentoring 

#WEstartupSH 

Geschäftsidee durchführen und Mentoring 

anbieten. 

Um euch mit der Community zu vernetzen und 

über alle Veranstaltungen für Gründerinnen und 

Gründungsinteressierte rechtzeitig informiert zu 

sein, besucht unsere Facebook-Seite und meldet 

euch mit einer E-Mail an Dr. Kirsten Mikkelsen 

(kirsten.mikkelsen@uni-flensburg.de) für unseren 

Newsletter an. 

Anfragen bezüglich Kooperationen und Speaker 

bitte ebenfalls an diese Adresse richten. 

ist die Plattform für alle Gründerinnen und 

Gründungsinteressierte in Schleswig-Holstein. 

Durch den Aufbau einer Women’s 

Entrepreneurship Community wollen wir die 

Sichtbarkeit von (potenziellen) Unternehmerinnen 

erhöhen. Wir möchten ein Klima schaffen, das den 

vielfältigen Bedürfnissen und Bedarfen von 

Gründerinnen und Selbstständigen in 

unterschiedlichen Lebens- und Erwerbsphasen 

gerecht wird. 

Hierfür koordinieren und organisieren wir 

landesweit Sensibilisierungs-, Qualifizierungs- und 

Unterstützungsmaßnahmen. Als Anlaufstelle rund 

um Women*s Entrepreneurship and Leadership 

wollen wir ein Netzwerk für Women 

Entrepreneurs aufbauen, Workshops für 

gründungsinteressierte Frauen mit

Entspannt auf 

Je höher die Positionen in Unternehmen, desto 

seltener sind sie in der Regel mit Frauen besetzt. 

Anders bei der Duisburger 

Wohnungsbaugesellschaft GEBAG. Gleich 

mehrere zentrale Unternehmensbereiche 

werden hier von Frauen geführt. 

Warum funktioniert das „Womanagement“ in 

diesem Fall so gut? Und was heißt es eigentlich, 

sich als Frau für die große Karriere zu 

entscheiden? Sabine Störch (47), Leiterin 

Bestandsbewirtschaftung, Beatrice Kamper (42), 

Leiterin Flächenentwicklung, Projektentwicklung 

und Neubau, Sandra Altmann (34), Leiterin des 

Geschäftsführungsbüros, Gerhild Gössing (55), 

Leiterin Unternehmenskommunikation der 

GEBAG im Gespräch mit SHE works!. 

Seit Jahren wird in der Öffentlichkeit die 

Notwendigkeit einer Quote diskutiert – in Ihrem 

Unternehmen liegt der Anteil weiblicher 

Führungskräfte auf der Bereichsleiterebene bei 

50 Prozent. Was läuft anders bei der GEBAG? 

Sabine Störch: Gleichberechtigung ist bei uns 

eigentlich kein Thema, sie ergibt sich sozusagen 

ganz natürlich. Frauen haben einen klaren Blick 

auf die Sache, arbeiten konzentriert, strukturiert 

und sehr erfolgreich. Das hat die 

Geschäftsführung erkannt und fährt gut damit. 

Gerhild Gössing: Es ist nicht zuletzt eine Frage der 

Unternehmenskultur und der Atmosphäre, die wir 

uns schaffen. Wir arbeiten hier partnerschaftlich, 

entspannt und auf Augenhöhe zusammen, 

unabhängig vom Geschlecht. In einem solchen 

Rahmen haben Frauen alle Möglichkeiten. 

Augenhöhe 

Was braucht es, damit sich mehr Frauen in einer 

„Männerdomäne“ wie der Bau- und 

Wohnungswirtschaft behaupten? 

Beatrice Kamper: Ich kenne die Branche aus einer 

langjährigen Karriere in der Verwaltung – und 

erlebe hier tatsächlich zum ersten Mal eine derart 

paritätische Situation. Ich glaube aber, dass es 

weniger um die Branche geht als vielmehr darum, 

dass Frauen sich grundsätzlich mehr trauen und 

zutrauen sollten. Es geht um Mut. Und darum, 

sich konstruktiv mit der Führungsrolle 

auseinanderzusetzen. Zum Beispiel nehmen viele 

Frauen kritische Situationen im Job persönlicher. 

Warum nicht mal ein Coaching oder eine 

Supervision in Anspruch nehmen? Meine 

Erfahrung ist: Je authentischer und transparenter 

wir agieren, desto besser kommen wir mit der 

Führungsrolle klar. 

Welchen Anteil haben strukturelle Faktoren? 

Sandra Altmann: Es ist schon auffällig, dass in der 

Ausbildung und im Bachelor-Studium mehr Frauen 

sitzen als Männer – und sich dieses Bild dann im 

Masterstudium komplett umkehrt. Vielleicht sähe 

das anders aus, wenn sich Karriere und Familie 

leichter vereinbaren ließen. Unser Unternehmen 

schafft dafür zum Beispiel mit flexiblen 

Arbeitszeitmodellen gute Voraussetzungen. Aber 

47

wir bewegen uns ja nicht allein im Kosmos. Da 

muss auch die Gesellschaft mitziehen. 

Beatrice Kamper: Eine Führungsposition bietet 

faszinierende Möglichkeiten, mitzugestalten und 

sich selbst zu verwirklichen. Aber sie lässt sich 

nicht als Halbtagsjob bewältigen. Du musst bereit 

sein, das Private zurückzustellen. Wenn du aber 

dein Kind mit einem halben Jahr in die Kita gibst 

und wieder 10 Stunden arbeiten gehst, giltst du 

als Rabenmutter. So oder so zahlen Frauen immer 

noch einen hohen Preis. 

Wie sieht Ihr persönliches Erfolgsrezept aus – 

und was würden Sie anderen Frauen mit auf den 

Weg geben? 

Sabine Störch: Wer den Erfolg genießen möchte, 

muss Lust auf die Herausforderung haben. Das 

bedeutet auch: raus aus der Komfortzone, auf 

Bequemlichkeiten verzichten, sich der 

Verantwortung stellen – und sich bei all dem 

selbst treu bleiben. Wenn ich eine Entscheidung 

treffe, muss ich am nächsten Tag noch in den 

Spiegel schauen können. 

Sandra Altmann: Mein Erfolgsrezept ist eine 

bunte Mischung: Fleiß, Organisation und Struktur 

auf der einen Seite, Leidenschaft, Freude und ein 

bisschen Kölscher Frohsinn auf der anderen. Und 

die letzte Zutat – der Ausgleich – ist sozial und 

sportlich. Als ich berufsbegleitend mein 

Masterstudium absolviert habe, war meine 

Devise: Ob ich erfolgreich war, sehe ich 

anschließend nicht nur an guten Noten, sondern 

daran, dass ich noch die gleichen Freunde habe. 

Gerhild Gössing: Auch wenn Frauen heute viele 

Karrierewege offen stehen: Ohne eine gewisse 

Hartnäckigkeit und die Fähigkeit, auch mal nein zu 

sagen, zum Beispiel, wenn die einzige Frau in der 

48

Sitzung wieder das Protokoll schreiben soll, geht 

es nicht. Biss ist gefragt – aber bitte ohne 

Stutenbissigkeit! Ich kann jungen Frauen nur 

raten: Traut euch! Bei der GEBAG zum Beispiel 

sind wir immer auf der Suche nach engagierten 

und kompetenten Bewerberinnen – gerade auch 

im technischen Bereich. 


Das Unternehmen 

Gegründet im Jahr 1872 als Duisburger 

Gemeinnützige Baugesellschaft AG, ist die 

GEBAG bis heute das größte 

Immobilienunternehmen der Stadt Duisburg. In 

mehr als 12.000 Wohnungen bietet die GEBAG 

den Bürgerinnen und Bürgern bezahlbaren, 

modernen Wohnraum und leistet einen Beitrag 

zur nachhaltigen Stadtentwicklung. 

Das GEBAG-Team - Foto: Daniel Koke 

49

Wir sind keine Miss Moneypennys! 

Diana Brandl hat lange und erfolgreich als Assistentin im Management gearbeitet und auch gesehen, wie sich 

das Berufsbild verändert. Die Wichtigkeit des Management-Assistenzen sichtbar zu machen, ist ihr eine 

Herzensangelegenheit. 

Frau Brandl, Sie haben selbst jahrelang als 

Assistentin im Management gearbeitet. Was war 

das Besondere an dieser Arbeit für Sie? 

Ich habe den Beruf 17 Jahre lang aktiv auf 

diversen Hierarchieebenen mit unterschiedlichen 

Titeln und Positionsbeschreibungen ausgeübt. Ich 

durfte in diversen Organisationen wunderbare 

Vorgesetzte kennenlernen. Sie haben mich 

gefördert, aber zugleich auch gefordert. Ich 

konnte mitgestalten, wurde um meine Meinung 

gefragt und durfte eigenständig Projekte 

koordinieren. Die enge Zusammenarbeit mit 

meinen Chefs hat mich insbesondere geprägt. Ich 

konnte viel von ihnen lernen, habe sie studiert 

und immer wieder versucht, mein Profil auf das 

ihre zu projizieren. Das macht meiner Meinung 

eine gute Assistenz aus. 

Sie haben nun mit Ihrem Engagement damit 

begonnen, auf diesen meist weiblich besetzten 

Berufsstand aufmerksam zu machen. Was war 

der Anlass? 

Die Rolle der Assistenz ist seit eh und je im 

Wandel und vor allem gerade jetzt im Rahmen der 

digitalen Transformation. Das Berufsbild wird 

immer wieder mit Fragen konfrontiert wie „Gibt 

es Euch eigentlich noch in der Zukunft, es gibt 

doch Alexa, Siri und Co?“. 

Da gilt es vermehrt Aufklärungsarbeit zu leisten 

und die wunderbaren Facetten einer 

hochkarätigen Assistenz aufzuzeigen. 

Wichtig ist aber herauszustellen, warum man die 

Assistenz noch in der Zukunft braucht, trotz 

künstlicher Intelligenz und der immer 

selbstständigeren Arbeitsweise vieler Chefs. 

Auch gilt es, sich fit zu machen rund um die 

Themen Digitalisierung, Innovation und 

Technologie. Tools und Apps, die mehr 

Produktivität und Effizienz in den Büroalltag 

bringen, werden immer gerne von den 

Vorgesetzten aufgenommen und es verdeutlicht, 

dass Assistenzen damit wunderbar Prozesse neu 

definieren und aufsetzen können. 

Mein Ansatz ist die Fokussierung auf andere 

Stärken und Skills wie die emotionale Intelligenz, 

die kein anderer so scharf besitzt wie die 

Management Assistenz. Sie agiert nicht nur als 

Coach und Mentor in vielen Situationen, sie ist 

zugleich Feel-Good-Manager und Mediator. 

Wahnsinnig viel Potenzial also und genau das wird 

in der Digitalisierung gebraucht. 

Welche negativen Erfahrungen haben Sie 

gemacht, dass Sie sich hier so einsetzen? 

Keine konkreten eigentlich, dennoch erwähne ich 

immer wieder gerne die generelle 

Aufklärungsarbeit, die noch massiv getätigt 

werden muss, damit Stereotypen beiseitegelegt 

werden. Die „Tippse“, die Kaffee serviert, 

Kalender-Tetris spielt und sich die Nägel feilt, 

existiert schon lange nicht mehr, dennoch ist das 

Bild in vielen Köpfen verankert. Darüber hinaus 

50

gibt es auch immer mehr Männer in der Branche 

und diese üben hochkarätige Rollen aus. Reggie 

Love arbeitete als Assistent und Bodyguard für 

Barack Obama. John Shaw hat für Bill und Melinda 

Gates in deren Stiftung gearbeitet und es gibt 

genügend weitere Beispiele. 

Sie haben ein Buch mitgeschrieben. Worum geht 

es? 

Das Buch „Chefsache Assistenz: Effiziente 

Chefentlastung im Office 4.0“ ist bei 

SpringerGabler erschienen und ich bin eine der 

Autoren. Die 14 Autoren sind oder waren 

überwiegend selbst im Assistenzbereich tätig und 

kennen das Berufsbild und die damit verbundenen 

Aufgaben und Herausforderungen sehr gut. Sie 

geben praxisorientierte Tipps, die direkt auf den 

eigenen Arbeitsalltag übertragbar sind. 

Ich selbst habe über das Thema Personal Branding 

– die Marke Ich geschrieben. Mir war dabei 

wichtig, den Assistenzen aufzuzeigen, dass 

Selbst-Marketing, Storytelling und ein guter 

Elevator Pitch gerade in der jetzigen Zeit von 

großer Bedeutung sind. 

Welchen Tipp geben Sie Frauen, die als 

Assistentin im Management arbeiten? 

Seid wissbegierig, hört nie auf zu lernen und seid 

zugleich Stolz auf Eure Rolle. Nutzt Eure Stellung, 

Eure Macht – aber nutzt sie weise. Ihr seid es, die 

am engsten an den Unternehmenslenkern dran 

51

sind, Einfluss üben und vor allem mitgestalten 

können. Darauf gilt es kontinuierlich aufzubauen 

und das Berufsbild zu fördern. Die 

Zusammenarbeit mit Mentoren, Coaches sowie 

die Vernetzung in Berufsverbänden können 

wichtige Helfer auf dieser Reise sein. 

An welchen Projekten arbeiten Sie aktuell? 

Ich bin seit einem Jahr nun in der 

Selbstständigkeit als Referentin, Coach und freie 

Autorin tätig. In meinen Trainings widme ich mich 

hauptsächlich den Themen Digitalisierung, New 

Work, Personal Branding, Networking und 

Leadership. Ich schreibe zudem für diverse 

Verlage und nach Chefsache Assistenz folgt in 

2019 mein eigenes Buch über das Thema 

künstliche Intelligenz und digitale Assistenten. 

Darauf freue ich mich schon sehr. Aber auch 

darauf, in meinen Seminaren und Workshops 

wissbegierige Assistenzen zu treffen, die sich fit 

für die Zukunft machen wollen und den Wandel 

der Assistenzrolle proaktiv statt reaktiv gestalten 

wollen. Dies inspiriert mich sehr und motiviert 

mich zugleich, diese Profession immer 

wieder aufs Neue zu unterstützen und zu 

promoten. 

Diana Brandl blickt auf eine 17 Jahre erfolgreiche 

Karriere als Senior Executive Assistant auf 

Topmanagement-Ebene in Unternehmen wie 

Ratiopharm, Sony und Mister Spex zurück. Sie 

engagiert sich intensiv für das Berufsbild der Office 

Professionals. 

Frau Brandl ist freiberufliche Fachautorin für diverse 

Verlage und Fachmagazine, betreibt ihren eigenen 

Blog “The Socialista Projects”, gibt Seminare und 

Workshops und spricht auf nationalen wie 

internationalen Konferenzen. 

Frau Brandl ist viel gefragte Office Expertin, Gesprächsund 

Interviewpartnerin im In- und Ausland und hat 

zuletzt die internationale Office Management Industrie 

mit der Empowerment Initiative 

#WeAreInThisTogether inspiriert. Ihr erstes Buch 

„Chefsache Assistenz“ erschien im Oktober 2018 im 

SpringerGabler Verlag. 

52

Hackathons als Format des digitalen 

Recruitings 

Von Annika Spranz, Communication & Relationship Manager Hackdays Deutschland 

Digitalisierung – jeder spricht davon, doch nur 

wenige krempeln jeden Tag die Ärmel hoch und 

bauen neue digitale Lösungen. Und wenn sie es 

doch tun, dann jeder für sich. Um diesem Trend 

entgegenzusteuern, entwickeln sich im Laufe der 

letzten Jahre Hackathons als Innovationsplattform 

und Treffpunkt für digitale Talente. Hackathons 

sind Veranstaltungen, bei denen Talente aus den 

Bereichen IT, Entwicklung, Design und Business 

innerhalb weniger Tage einen möglichst 

ausgereiften Prototyp eines Produkts oder 

Geschäftsmodells auf Grundlage zuvor gestellter 

Daten ausarbeiten. Dieses Format bietet optimale 

Voraussetzungen für Innovation: eine entspannte, 

selbstgewählte Arbeitsumgebung und Platz für 

Fehler und jede Menge Austausch (Briscoe 2014). 

Im Zeitalter digitaler Transformation gilt es bei 

Hackathons einerseits also Innovation durch 

produktive Fehler zu fördern. Andererseits wird 

auch hier Gender Diversity immer größer 

geschrieben, denn mittlerweile ist auch den 

traditionellsten Denkern klar: echte Innovation 

kann nur durch bunt gemischte Ideen von 

unterschiedlichsten Menschen entstehen. Damit 

haben Hackathons für Unternehmen zunächst den 

Vorteil, sich jenseits ihrer oftmals starren 

Strukturen innovativem Schaffen zu öffnen und 

damit ihre Beschaffungskanäle im 

technologischen Bereich zu erweitern (Komssi 

2015). 

Vor allem Konzerne sind mehr und mehr mit 

Herausforderungen konfrontiert, die sich aus 

einem immer dynamischer werdenden 

Arbeitsmarkt für Technologie-Talente und dem 

Aufstreben digital ausgerichteter Startups 

ergeben. Neben der zunehmenden Konkurrenz 

durch kleinere Unternehmen stehen Konzerne vor 

einer Lücke zwischen dem steigenden Bedarf an 

IT-Talenten einerseits und einem Mangel an eben 

diesen auf dem Arbeitsmarkt andererseits. 

Hackathons schließen diese für Unternehmen so 

kritische Lücke und bilden damit außerdem einen 

Teil ihrer digitalen Rekrutierungsstrategie. Sie 

bieten Unternehmen die Möglichkeit, nicht nur ihr 

Commitment gegenüber transparenten 

Arbeitsformen zu unterstreichen, sondern auch 

erste Einblicke in spannende Entwicklungs- und 

Arbeitsfelder zu geben. 

Hier das Video zu den Hackdays 

Doch natürlich ruft auch das Konzept Hackathon 

Kritiker auf den Plan. Bemängelt wird häufig der 

oft undurchsichtige Umgang mit der 

Eigentümerschaft der erarbeiteten Lösung. 

Können Unternehmen sich dessen einfach 

bedienen, ohne die Zustimmung der Urheber 

einzuholen oder zumindest eine faire Entlohnung 

53

anzubieten? Das sind wichtige Fragen, die bei jedem 

Hackathon unbedingt geregelt werden sollten. Dafür 

sollten hauptsächlich die Interessen der Teilnehmer im 

Fokus stehen, für die nach einer Umfrage von Briscoe 2014 

vor allem das Lernen und Networking im Vordergrund 

steht. Hier liegen die Benefits auf der Hand: bei einem 

Hackathon entscheidet jeder selbst, in welche Richtung sie 

oder er sich entwickeln möchte und kann entsprechend in 

den Teams agieren. Durch 

selbständiges praktisches Arbeiten erweitern die Talente 

ihren Wissens- und Erfahrungsschatz innerhalb kürzester 

Zeit ungemein und haben gleichzeitig die Möglichkeit, sich 

mit Gleichgesinnten und potenziellen Auftrags- und 

Arbeitgebern zu vernetzen. Um nicht auf die üblichen 

Klischees zu verzichten, werden die Talente zudem 

natürlich meist mit Pizza, Bier und Energie en masse 

versorgt 

Trotz der Vorteile, die sich für Unternehmen und Talente 

ergeben, liegt die größte Herausforderung wahrscheinlich 

darin, die Eckpfeiler so abzustecken, dass tatsächlich eine 

Win-Win-Situation für alle Beteiligten entsteht. Denn dann 

bekommt „Ärmel hochkrempeln“ gleich eine ganz andere 

Bedeutung: Während auf allgegenwärtigen 

Innovationskonferenzen noch in der Theorie über die 

Zukunft unserer Welt diskutiert wird, wird diese bei 

Hackathons schon geformt 

Quellen: Briscoe, Gerard. "Digital innovation: The 

hackathon phenomenon." (2014). Komssi, Marko, et al. 

"What are hackathons for?." IEEE Software 32.5 (2015): 

60-67. 

. 

54

Mal kurz das Leben 

auf 

den gestellt 

Von komplett ausgebrannt als 

Angestellte bis dann doch ein 

eigenes Business haben - Eine 

andere Auswanderergeschichte 

Von Sandra Saller 

Ich gestehe! Wir haben sie damals auch angesehen, diese Auswanderergeschichten auf VOX, RTL2 oder wo 

auch immer das. Wir wollten lernen wie das geht, einfach so weg. Wie kann man das Land verlassen, in dem 

man aufgewachsen ist, seine Familie hat, sich verabschieden und dann in das neue Leben stürzen? Naja, um 

diesen Punkt kurz zu machen: Die Geschichten waren größtenteils so flach wie mein schöner neuer Laptop. 

Anyway... 

KIA ORA. Wir, das sind Sandra und Stefan, haben „dem gelobten (Deutsch)Land“ 2009 den Rücken gekehrt, um 

ziemlich weit weg zu ziehen, nach Neuseeland. Sehr viel Zeugs verkauft (unglaublich wie viele Kaffeetassen in 

einen Küchenschrank passen), den Rest in einen Container gepackt, Abschiedsfete, nicht gerade wenige 

Tränen verdrückt, und Tschüss. 

Wieso ausgerechnet Neuseeland? Es musste ein englischsprachiges, westliches Land sein, um den Joballtag zu 

meistern, mit normaler Temperatur (keine -30° im Winter und +50° im Sommer), netten Leuten, viel Natur und 

weit weg von Europa. Kanada, zu kalt. USA, Bush-Ära (muss ich mehr sagen?), UK und Irland (zu nah dran), 

Singapur (zu heiß), Australien (gecheckt in 2008 und damals durchgefallen; Schlangen, Spinnen, Krokodile etc.). 

Bleibt also noch Neuseeland, das wir auch schon als Urlauber kannten. 

Die erste Hürde (und nicht gerade eine kleine) war NZ Immigrations, die neuseeländische 

Einwanderungsbehörde. In der ersten Runde wurden wir abgelehnt, weil mein BMI nicht im „normalen“ 

Bereich war. Ich musste abnehmen und nachweisen, dass ich nicht krank bin, danach bekamen wir unser 

„Work for Residency“ Visum. Wir hatten somit 9 Monate Zeit, um einen Job in unserer Skill-Kategorie zu 

bekommen. Mein Mann schaffte es nach 4 Monaten. Danach bekamen wir indefinite Residence Visa, die 

unbefristete Aufenthaltsgenehmigung.

Unser Arbeitsplatz Foto privat 

Und dann begann der Alltag und die Anpassung an den neuseeländischen Way of Life. Der ist dem Deutschen 

sehr unähnlich … sehr laid back und alles easy. Das hiesige „laid back“ ist schon eine besonders entspannte 

Lebensweise nach dem Motto „Hey, schönes Wetter, wie wäre es mit nem Roadtrip“, und zwar egal wann. 

Leider ist es in den großen Städten ziemlich verloren gegangen, was ein weiterer Grund für uns war, nach 

Tauranga zu gehen. Der Anpassungsprozess war also nicht schlimm. Wir mussten einfach gefühlte 5 Gänge 

zurückschalten. 

Wir leben schon seit über neun Jahren „hier unten“ und haben vor einiger Zeit unsere eigene Firma, „Saller 

Coaching and Consulting Ltd.“ gegründet. Diese Firma ist eine Weiterentwicklung meiner „One Woman 

Coaching and Meditation Show“, mit der ich seit über sechs Jahren etwas zu unserem Gesamteinkommen dazu 

steuern kann. Wir, mein Mann Stefan und ich, haben dann unsere Skills zusammengeworfen und uns komplett 

erneuert, natürlich online. 

Ich musste lachen, dass das, was wir seit einigen Jahren machen in Deutschland jetzt „New Work“ heißt. Im 

Endeffekt machen wir das schon seit fast 20 Jahren, nur nicht mit der eigenen Firma. Beide waren wir in 

Deutschland als IT-Consultants unterwegs, hatten alles auf dem Laptop, brauchten nur irgendwo einen 

Schreibtisch, und haben mit sogenannten virtuellen Teams gearbeitet (Kollegen überall in Deutschland, 

Österreich, Ukraine und Indien). Damals als Angestellte für internationale Top 100 Unternehmen. 

Das alles haben wir jetzt für unsere kleine 2-Frau/Mann Ltd. in ähnlicher Weise aufgebaut. Die Videokurse auf 

meiner Akademie (www.academy.sandrasaller.com) erstelle ich mit der Software einer kanadischen LMS 

(Learning Management System) Company in der Cloud. Die Software für meine Emailliste und die 

Videokommunikation kommen aus den USA. Die Website läuft via WordPress und wird von einem 

bulgarischen Unternehmen gehostet. Unser agiles Projektmanagement wird auch online mit Software 

durchgeführt. Wir haben online Kunden aus Neuseeland, Australien, Kanada, USA, Schweiz und Indonesien. 

Außerdem arbeitet Stefan noch als Freelancer für Projektmanagement und Digital Products mit Klienten in 

Neuseeland und Deutschland. 

56

Die Tatsache, dass wir mein Business jetzt zu 

unserem Business gemacht und online gebracht 

haben, erlaubt uns jetzt auch einen weiteren 

Herzenswunsch unsererseits zu verwirklichen. Da 

wir von überall aus arbeiten können (Laptop 

immer dabei und Internet-Connection 

vorausgesetzt), konnten wir auch endlich in den 

letzten 1 ½ Jahren unserer Reiselust nachgeben. 

Wir reisen seit dem 01.07.2017 und haben keinen 

Wohnsitz mehr. 

Wir haben uns also, knapp 10 Jahre nach unserer 

Auswanderung, noch einmal neu erfunden. 

Unsere Praxis in Mindfulness hat uns sehr 

geholfen, Gelegenheiten beim Schopf zu packen. 

Und nein, wir sind keine 32, sondern 52. 

Sandra und Stefan Saller Foto privat 

57

Goldene Zeiten wird es geben 

Von Leonore Boscher, German Health Management & Consulting 

Für uns Frauen. In Deutschland. Hier und heute 

und vor allem in der Zukunft. Besonders in der 

Medizin. Ja, die Arbeitsplätze mit höchster 

Arbeitsbelastung bei gleichzeitig schlechter 

Bezahlung und geringster Anerkennung in der 

Gesellschaft haben wir uns schon lange erobert. 

Eine richtige Eroberung war es ja nicht, als wir 

bei einer Pestepidemie im 13. Jahrhundert 

erstmalig ran durften und die Körper von völlig 

fremden Menschen, also nicht als Ehefrau und nicht als Prostituierte, pflegen durften. Und der Heilige Vinzenz 

von Paul, ein sehr umsichtiger Manager befand damals 1617: „Die Wohnungen der Kranken seien euer 

Kloster.“ Klosterschwestern haben dann auch die Vorläufer von Krankenhäusern gegründet, die es in Europa 

bis zum 17. Jahrhundert nicht gab. Immerhin erkämpften wir Frauen 1909, dass wir offiziell auch Männer 

pflegen dürfen. Bis 1899 hatten Frauen in Deutschland auch keine Genehmigung Medizin zu studieren. Zu 

dieser Zeit bereits in Deutschland praktizierende Ärztinnen kamen aus dem Ausland. Die deutsche Politik, 

damals noch mit einer 100 %igen Männerquote faselte etwas von einem gefährlichen Experiment und 

fürchtete, dass bei einem größeren Anteil von Frauen Niveau und Ansehen des ärztlichen Berufs sinken würde. 

Während in der Pflege heutzutage der Frauenanteil nur noch 85 % beträgt, ist der Anteil von Frauen im 

Medizinstudium schon seit 10 Jahren bei zwei Dritteln. 40 % der Frauen arbeiten dann tatsächlich auch als 

Ärztinnen in Kliniken. 

Noch kein flächendeckendes Niveau 

Auch die Ausbildung als Gesundheits- und KrankenpflegerIn ist hierzulande sehr gut. Aber dennoch haben wir 

es in Deutschland noch nicht geschafft, Pflegeberufe flächendeckend auf ein Hochschulniveau zu heben – 

okay, hat ja nur die EU im sogenannten Bologna-Prozess, einer europaweiten Harmonisierung von 

Studiengängen und –abschlüssen, schon vor knapp 20 Jahren festgelegt und viele EU-Länder haben dies auch 

umgesetzt, wir in Deutschland nicht. Aber dafür denken wir darüber nach, mal alle Pflegeberufe gleich zu 

machen, also egal, ob der Patient zwei oder 90 Jahre alt ist, gesund oder nur alt oder so jung und schon schwer 

krank. 

Die Frauenkommission einer medizinischen Fakultät hatte 1997 analysiert, wie der statistische Weg von 

Frauen in ihrer Einrichtung ist: 55 % der Medizinstudenten waren Frauen, von denen 48 % das Medizinstudium 

abgeschlossen haben, zumeist auch mit deutlich besseren Zensuren, womit dann 43 % die Assistentinnenzeit 

58

mit einem Facharztabschluss brillierten. Eine Habilitation – also eine voll krasse wissenschaftliche Arbeit, 

meistens nach dem Dienst, am Wochenende und in den Ferien gemacht – bekommen dann nur noch 24 % hin, 

obwohl wir ja beim Abitur und beim Abschluss des Medizinstudiums noch die Schlaueren waren. 

Damit sind wir Frauen noch meilenweit von der fast 100 % Männerquote in den Führungspositionen entfernt, 

die wir in der Medizin haben – Führungspositionen: Das sind die exotischen Dinge, bei denen man echt viel 

Geld verdienen kann, aber dummerweise auch Verantwortung trägt und pausenlos Entscheidungen treffen 

muss. Chefärztinnen werden nur noch 25 % Frauen, auch ohne Habilitation. Und richtige Klinikdirektorinnen 

auf W3-Niveau, das höchste Level in der Universität, sind hier und heute nur noch knapp 5 %. In Saudi-Arabien, 

dem Land, welches vor Kurzem zugelassen hat, dass wir Frauen Auto fahren dürfen, ist der Anteil der 

Chefärztinnen und Klinikdirektorinnen deutlich höher. 

In Deutschland muss eine deutsche Ärztin mit Migrantenhintergrund (in dritter Generation in Deutschland 

lebend) oder eine Ausländerin für eine Führungsposition in der Medizin derart kämpfen, dass man diese 

Kolleginnen nun wirklich mit der Lupe suchen kann und sich eine Statistik dazu schon gar nicht lohnt. 

In der medizinischen Forschung ändert sich gerade einiges 

Forschungen zu geschlechtsspezifischen Tumoren bei Männern sind in den letzten Jahren mit Finanzmitteln 

überhäuft worden, sodass zum Beispiel ein Prostata-Karzinom, der am weitesten verbreitete Tumor bei 

Männern hohe Heilungschancen hat – gut so. 

Ja, nun raten sie mal, wer seit vielen Jahren sehr erfolgreich und mit vielen Geldern forscht, das sind Männer. 

Das Mamma-Karzinom der Frauen war lange Zeit eine verheerende Diagnose. Seit nunmehr über zehn Jahren 

wurde der Kampf gegen diese Seuche der Frauen deutlich verstärkt, gibt es mehr Forscherinnen und mehr 

Forschungsgeld, leiten Gynäkologinnen interdisziplinäre Brustzentren. Das bedeutet im Umkehrschluss nicht, 

dass Männer in diesen Positionen schlecht arbeiten, mitnichten. 

Es kann sich bestimmt Jeder und Jede vorstellen, dass ein junger Forscher eher Interesse an 

Forschungsthemen zur Prostata und eine junge Forscherin eher für Brustkrebs hat. Die Geldgeber, diejenigen, 

die finanzielle Mittel in der Medizin freizugeben, waren lange männlich. Und sie werden nur langsam 

weiblicher. 

Übrigens, haben Sie es bemerkt: Zusätzlich zu unserem ‚natürlichen’ Job, den man Berufung nennt – keine 

Bezahlung mit einem 24/7/365-Dienst, oder kurz genannt Familie – gehen wir zusätzlich in Jobs, die auch 

schlecht bezahlt und arbeitsintensiv sind. Lernen wir Frauen nie dazu? 

59

Besser war es mal in der DDR 

Kindergartenplätze für alle, und zwar nahe an der Arbeitsstelle, Hort und bezahlte Klassenfahrten, 

Schulbücher umsonst und vieles mehr. In einem Universitätsklinikum in Westen der Republik musste ich vor 

zehn Jahren noch dafür kämpfen, dass eine alleinerziehende Ärztin einen Kindergartenplatz auf dem 

Klinikgelände bekommt. In der gesamten westlichen Welt sind die Sozialsysteme so gestaltet, dass Frauen 

Kinder haben und gleichzeitig arbeiten können, auch in Führungspositionen. Nur in Deutschland nicht. Solange 

diese Verhältnisse noch derart prähistorisch sind, halten wir Frauen Kind und Familie immer noch wie ein 

Schild vor uns, um zu bekräftigen, dass wir keine Führungsverantwortung übernehmen können. 

Allerdings müssen wir Frauen selbstkritisch feststellen: Wir jammern uns durch die Jahrzehnte und geändert 

hat sich wenig. Noch schlimmer, das von 100 Jahren erklärte Horrorszenario der Männer ist eingetreten: 

Prestige und Einkommen von Ärzten sind gesunken. Und sogar die Position eines Chefarztes ist nicht 

unbedingt mehr erstrebenswert, weil der Fast-100 %-Gott von damals heute vielerorts nur noch ein 

Dreiviertel-Gott und leitender Angestellter ist, dem die Geschäftsführung und das Controlling das Leben eher 

schwerer als leichter machen. In der Pflege sind überwiegend Männer die Pflegedirektion, die mitentscheiden. 

In den Verwaltungsbereichen sind Männer Geschäftsführer und die Frauen – in der Hierarchieebene 

unmittelbar darunter oder besser dahinter – machen den eigentlichen Job. 

Aber Pflegenotstand, Notstand bei Ärzten und der Notstand bei Physiotherapeuten werden die Gesellschaft 

und mittendrin uns Frauen zu radikalen Schritten zwingen. Dazu gehört im Übrigen nicht Pflegeroboter 

‚Robbe’, welcher von Bewohnern von Altenheimen erstaunlich offen und schnell angenommen wird. Jegliche 

neumodischen Horrorszenarien, dass Roboter und KI-Systeme Pflegekräften und Ärzten die Arbeit 

wegnehmen, dürften bis auf Weiteres unrealistisch sein. Die Öffnung des Arbeitsmarktes für Kolleginnen und 

Kollegen der Pflege und Ärzteschaft aus dem Ausland läuft, eher unfreiwillig, schon länger. Herzlich 

willkommen, insbesondere Frauen, die in ihren Heimatländern oft eine katastrophale und unsichere 

Gesellschaftsposition haben. 

Die deutsche Medizin, die Arbeitswelt im deutschen Gesundheitssystem wird noch weiblicher, bunter, 

interkultureller. Gut so, weil unsere Gesellschaft und damit auch unsere Patienten schon länger bunter und 

interkultureller geworden sind und diese Entwicklung sich auch in der Zukunft fortsetzen dürfte. 

60

Wir haben die Chance, deutlich mehr Führungspositionen zu übernehmen, wir haben die Chance neben 

Professionalität und notwendiger Wirtschaftlichkeit deutlich mehr Menschlichkeit in die Medizin 

reinzubringen. Dazu bedarf es noch mehr Mut und noch mehr Kraft, aber dazu ist vor allem mehr 

Selbstbewusstsein, weniger Selbstzweifel und vielleicht auch manchmal weniger Anspruch an den eigenen 

Perfektionismus notwendig. Auch gerne mit Quote, die nun mal wichtig ist, weil Entscheidungsträger 

immer noch überwiegend männlich sind, die fast immer nur junge Männer als Mentoren fördern und das 

eigene Netzwerk weiter ausbauen. 

Ein Fakt, der mich fast sauer macht: die fehlende Solidarität unter uns Frauen. Die Richterin des Supreme 

Courts in den USA, Ruth Ginsburg, ist da etwas anderer Meinung: „Ich will keine Privilegien für mein 

Geschlecht. Ich will nur, dass die Männer ihre Füße von unserem Nacken nehmen.“ 

Ich würde entgegnen, warum wir Männerfüße überhaupt an unseren Nacken heranlassen, warum wir, 

denn nicht mehr an uns glauben, viel mehr fordern, Führung übernehmen und den Männern die Hand 

reichen und anfragen, wie denn das mit dem Netzwerken geht und ihnen erklären, dass kein Mann Angst 

vor Frauenquoten haben muss – in der Medizin und anderswo nicht. 

Leonore Boscher wurde 1963 in Leipzig geboren, studierte in Tübingen 

und Seattle, USA, Medizin. Sie kann auf 35 Jahre Berufserfahrung zurückblicken, 

als Diplom-Kauffrau, OP-Krankenschwester und als Beraterin 

von Kliniken bei der Unternehmensplanung und Betriebsorganisation. 

61

Die verschwundenen 

Bewerberinnen 

Von Martin Wehrle, Auszug aus seinem Buch 

“Noch so ein Arbeitstag und ich drehe durch” 

Der Anruf war ein Hilferuf: „Wir suchen 

verzweifelt Führungsfrauen, aber finden keine – 

können Sie uns unterstützen?“ Zwei Wochen 

später saß ich dem Geschäftsführer eines 

mittelständischen Textilherstellers in Hessen 

gegenüber, ein seriöser Herr Mitte 60, feiner 

Zwirn und rotes Einstecktuch. 

Sein Betriebsrat hatte rebelliert, denn die Frauen 

waren nur in einer Abteilung überrepräsentiert: in 

der schlecht bezahlten Produktion. Die gehobene 

Führungsetage jedoch war eine reine 

Männerwirtschaft. 

„Was tun Sie selbst, um Frauen zu fördern?“, 

fragte ich. Er ließ seinen Assistenten der 

Geschäftsführung antanzen, einen eifrigen 

Jungsporn. Der drückte mir eine Mappe mit der 

Überschrift „Frauenförderung“ in die Hand. Die 

Maßnahmen waren in etwa so originell wie 

„Happy Birthday“ als Geburtstagslied. Das 

Highlight war ein Mentoren-Programm, 

aufstiegswillige Frauen durften einen 

Führungsmann als Förderer wählen und sich von 

ihm coachen lassen. 

Als der Assistent den Raum wieder verlassen 

hatte, fragte ich den Geschäftsführer: „Sind Sie 

zufrieden mit ihm?“ 

„Oh ja! Der hat jede Menge Potenzial!“ 

„Was ist aus seinem Vorgänger geworden?“ 

„Das war auch ein High Potential; der junge Mann 

leitete jetzt unsere französische Niederlassung.“ 

„Und der Vor-Vorgänger?“ 

„Der ist jetzt stellvertretender Entwicklungsleiter.“ 

Es war unglaublich: Derselbe Mann, der sich 

„Frauenförderung“ auf die Fahnen geschrieben 

hatte, betrieb eine florierende Aufzucht 

männlicher Alphatiere. Auch etliche seiner 

Assistenten davor, immer junge Männer, hatten 

es mittlerweile in die Führungsetage geschafft. 

62

„Haben Sie denn jemals eine weibliche Assistentin 

gehabt?“, fragte ich. 

Er zuckte zusammen. „Glauben Sie mir, auf diese 

Position bewerben sich immer nur Männer.“ 

„Das kann nicht sein.“ 

„Ist aber wahr!“, beharrte er. 

Ich rief seine Sekretärin hinzu, und die erzählte 

freimütig: „Stimmt, Sie kriegen nur Bewerbungen 

von jungen Männern auf den Tisch. Wir wissen ja, 

dass Sie seit 25 Jahren männliche Assistenten 

haben. Deshalb sortieren wir die Frauen aus.“ 

So läuft das oft: Offiziell sind die Unternehmen 

sehr darum bemüht, mehr Frauen in 

Führungspositionen zu bringen. Aber alle Abläufe, 

alle Strukturen und alle heimlichen Spielregeln 

sind auf Männer zugeschnitten. 

Wer sich als Frau in diese Welt verirrt, kommt 

sich vor wie auf einem Rugby-Feld: Hier gelten 

Regeln, die für Männer günstiger als für Frauen 

sind. 

In jeder Stellenausschreibung können Sie es 

nachlesen: „Durchsetzungsfähigkeit“ wird von 

Führungskräften erwartet. Zwei Ellenbogen, für 

die es einen Waffenschein bräuchte, gelten als 

ideale Führungsinstrumente. Wenn eine Frau es 

dagegen mit sozialer Kompetenz versucht, wenn 

sie ihre Mitarbeiter nicht zwingen, sondern 

überzeugen will, dann trägt sie schnell einen 

Beinamen wie „Mutti“, auch wenn sie zufällig 

nicht Kanzlerin ist: zu sozial, zu weich, zu weiblich. 

Gerade letzte Woche hat mir eine Führungsfrau 

erzählt, wie ihr Chef sie zur Seite nahm: „Ich 

merke, dass Sie ein sehr enges Verhältnis zu Ihren 

Mitarbeitern pflegen. 

Halten Sie bitte etwas mehr Distanz!“ Zu viel gute 

Laune, zu viel Nähe – höchst verdächtig! 

Dagegen habe ich es noch nie erlebt, dass eine 

(männliche) Führungskraft auf „zu viel Distanz“ zu 

ihren Mitarbeitern hingewiesen wurde: „Warum 

sinkt die Laune des Teams immer, sobald Sie das 

Büro betreten?“ Oder: „Warum haben die Leute 

nicht das nötige Vertrauen, mit Ihnen über die 

wahren Probleme zu sprechen?“ Nein, in diesem 

Fall ist von „gesunder Distanz“ die Rede – als 

könnte man sich anstecken, wenn man den 

eigenen Mitarbeitern zu nahekommt. 

Manchmal glaube ich, Top-Manager wollen keine 

Frauen in der Führungsetage, weil die unbequeme 

Fragen stellen könnten: 

· „Warum soll ich eine Gehaltserhöhung 

ablehnen, wenn eine Arbeitskraft sie 

nachweislich verdient hat?“ 

· „Warum soll ich Menschen entlassen, obwohl 

sie einen guten Job machen und wir Arbeit bis 

zum Abwinken haben?“ 

· „Warum soll ich meine 58-jährige 

Mitarbeiterin aus der Firma drängen, obwohl 

niemand so viel vom Markt versteht wie sie?“ 

· „Und dient es den Geschäftszahlen nicht 

mehr, wenn die Leute einbezogen werden und 

guter Laune sind, als wenn sie übergangen und 

verstimmt werden?“ 

Doch eine Firma ist kein Ponyhof. 

63

Und sozialromantische Anwandlungen passen 

nicht zu einem Management, das Bilanzen statt 

Menschen führt. 

Kooperativer Führungsstil, Kommunikation auf 

Augenhöhe und 360-Grad-Feedbacks werden in 

Seminaren gepredigt. Aber im Führungsalltag, 

wenn’s um die Wurst geht, schlägt die Faust auf 

den Tisch. Entscheidungen fallen wie Bäume, von 

oben nach unten, bei den Mitarbeitern schlagen 

sie krachend auf. 

Natürlich könnten sich die Unternehmen fragen: 

„Ist unsere Führung zu männlich und hierarchisch? 

Brauchen wir mehr soziale Kompetenz und 

Gerechtigkeit? Täte uns ein weiblicherer Blick auf 

die Dinge gut?“ Stattdessen gelten die Männer als 

Maß aller Dinge. Und eine Frau, die von Adams 

Rippe abweicht, hat ein Problem. 

Der Durchdreh-Reim: 

Menschen führen? Nichts für Schwache. 

Also reine Männersache! 

Martin Wehrle 

ist „Deutschlands bekanntester Karriereberater“ 

(Focus). Seine Bücher sind rund um den Globus 

erschienen und haben entscheidende Debatten 

über die Arbeitskultur angeregt. Ob in einer 

Titelgeschichte für den „Stern“, auf dem Sessel bei 

„Markus Lanz“ oder auf der Couch bei 

„Maischberger“: Er engagiert sich für eine 

menschenfreundliche Arbeitswelt. 

Wehrle begann seine Karriere als Journalist, 

wurde ausgezeichnet mit dem Reportagepreis der 

Akademie für Publizistik und hat später zwei 

Abteilungen in einem M-Dax-Konzern geleitet. Seit 

2003 veröffentlichte er über ein Dutzend 

Spiegel-Bestseller, darunter „Ich arbeite in einem 

Irrenhaus“ (Econ), das über 300.000 Mal verkauft 

wurde. In „Herr Müller, Sie sind doch nicht 

schwanger?!“ (Mosaik, 2015) lässt er einen 

männlichen Manager als Frau aufwachen, um die 

mangelnde Gleichstellung aufzudecken und 

Frauen neue Türen zu öffnen. Die damalige 

Familienministerin Manuela Schwesig hat für das 

Gesetz zur Gehaltstransparenz auf seine Expertise 

zurückgegriffen. Im Herbst 2018 ist sein 

Spiegel-Bestseller „Noch so ein Arbeitstag, und ich 

dreh durch“ (Mosaik) erschienen. 

Auf YouTube betreibt er den größten deutschen 

Karrierekanal, „Martin Wehrle: Coaching- und 

Karrieretipps“. 

64

65

Hürden beim beruflichen Wiedereinstieg – 

Ein Erfahrungsbericht 

Von Patricia Widmer 

Sieben Jahre Vollzeit-Mama – sieben Jahre weg vom Beruf. Die Bilanz: Kein Selbstvertrauen und das 

schlechte Gefühl, sich selbst aus den Augen verloren zu haben. Dies sind keine guten Voraussetzungen für 

den Wiedereinstieg ins Berufsleben. 

Für die Familie da zu sein, empfand ich immer als Privileg. Trotz meinen Aufgaben als Familienfrau und meines 

Engagements in der Freiwilligenarbeit wurde ich kribbelig und ich brauchte eine zusätzliche Herausforderung. 

Vor meiner Familiengründung war ich Bankerin und ich wollte an meine vergangene Karriere anknüpfen. Die 

Vorzeichen deutete ich positiv: Ich hatte ein stabiles familiäres Umfeld, das bereit war, sich während meiner 

Abwesenheit um meine Kinder zu kümmern. Mein Mann wollte einen Teil der Kindererziehung übernehmen 

und ich hatte ein breites Netzwerk. Doch das alles half nichts bei der Jobsuche. Ich blieb erfolglos! 

Dos and don’ts 

Woran lag das? Ich verstand es nicht. Heute weiss ich es: Mir fehlte schlichtweg das Selbstvertrauen und der 

Glaube an mich. Ich dachte, ich müsse mich entschuldigen für meine sieben Jahre lange Abwesenheit im 

Jobmarkt. Natürlich kann man mit dieser Einstellung keine Arbeitsstelle finden. Wichtig ist es, sich seinen 

Fähigkeiten bewusst zu werden, sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene. Allenfalls müssen die 

Kompetenzen aufgefrischt werden mit einer fachlichen Weiterbildung, denn nach sieben Jahren kann sich 

natürlich einiges im Job verändern. Viel wichtiger erachte ich aber die persönliche Weiterentwicklung. Denn 

Selbstvertrauen und ein schlechtes Gewissen sind bei der Jobsuche fehl am Platz. 

Der Wiedereinstieg 

Nachdem ich keine Anstellung gefunden hatte, entschloss ich mich kurzerhand eine Weiterbildung an der 

Universität St.Gallen zu absolvieren. Im Zertifikatslehrgang «Woman Back to Business» erhielt ich neben dem 

fachlichen Knowhow ein wertvolles persönliches Coaching. Ich begann zu begreifen, was ich kann und was ich 

dem Arbeitsmarkt bringe. Ich lernte, mich nicht zu entschuldigen für meine Zeit als Vollzeit-Mami. 

66

Denn während meiner beruflichen Abwesenheit habe ich viel gelernt. In der Weiterbildung habe ich 

erkannt, wie ich das clever im Lebenslauf darstellen kann und wie ich mich selbst besser verkaufen kann. 

Es geht darum, dass sämtliche Aktivitäten während der Elternzeit entsprechend erwähnt und 

herausgestrichen werden. Insbesondere welche Fähigkeiten dabei gebraucht und entwickelt wurden. Sei 

dies die Tätigkeit im Sportverein, als Elternrat, in der Kirchgemeinde oder für eine wohltätige 

Organisation. Auch ein oder mehrere (internationale) Umzüge mit der Familie habe ich im Lebenslauf mit 

positiven Attributen aufgelistet. Neben dem Lebenslauf muss auch das LinkedIn Profil aktualisiert werden 

und zwar anlehnend an den Lebenslauf. Das gleiche gilt für den Elevator Pitch, welcher so wichtig ist 

beim Netzwerken. In der Weiterbildung konnte ich nämlich ein breiteres Netzwerk mit spannenden 

Unternehmen, Teilnehmerinnen, Referenten und Referentinnen sowie Professoren und Professorinnen 

aufbauen und dafür musste ich mir im Klaren sein, wer ich bin und was ich will. Der 

Weiterbildungslehrgang ist sehr praxisnah ausgestaltet. Dies erleichterte den Wiedereinstieg enorm. Und 

schon während der Ausbildung hatte ich wieder eine Stelle. 

Mehr voneinander haben 

Zu Hause, hatte ich eine weitere kleine Hürde zu bewältigen. Mama war nicht mehr rund um die Uhr 

verfügbar. Nach einer kleinen Umgewöhnungszeit hatten sich alle Familienmitglieder an meinen 

beruflichen Wiedereinstieg gewöhnt. Schnell habe ich gemerkt, dass nicht mehr alles perfekt sein muss. 

Teilweise musste ich improvisieren. Die Mühen lohnten sich aber. Ich war ausgeglichener und ich 

schätzte meine Aufgaben als Mutter und die Tätigkeiten zu Hause wieder viel mehr. Ich nehme mir nun 

bewusst Raum für meine Familie. Da die Zeit nun knapper ist, geniesse ich sie umso mehr. Wir alle haben 

mehr voneinander. 

Engagiert für Frauen 

Nach meinem Wiedereinstieg als Bankerin, erhielt ich kurz darauf die Gelegenheit, etwas für Frauen zu 

tun, denen es so erging wie mir. Ich bekam nämlich einen Anruf von Professorin Gudrun Sander, der 

Akademischen Direktorin, meines Weiterbildungslehrgangs. Sie bot mir an, das englischsprachige 

Weiterbildungsprogramm «Women Back to Business» an der Executive School der Universität St.Gallen 

aufzubauen. Denn bisher gab es die Ausbildung nur auf Deutsch. Das war meine Chance und ich ergriff 

sie sofort. Seither engagiere ich mich für Frauen, die beruflich wieder Fuss fassen oder sich neu 

orientieren möchten. Das ist bis heute meine Ambition sowie meine Leidenschaft und es macht jeden 

Tag Spass, sich dafür einzusetzen. 

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Patricia Widmer 

Patricia Widmer Foto: Anna-Tina Eberhard 

hat an der Universität Zürich Betriebswirtschaft 

mit dem Schwerpunkt Banking und Finance 

studiert. Parallel zum Studium erfolgte ihr 

Berufseinstieg bei einer Schweizer Grossbank. 

Nach dem Lizentiat wechselte sie zu einer 

Privatbank als Relationship Manager. Während 

einem mehrjährigen Auslandsaufenthalt mit ihrer 

Familie in den USA und in Deutschland arbeitete 

sie in verantwortungsvollen Positionen bei 

verschiedenen wohltätigen Organisationen. Nach 

der Rückkehr in die Schweiz absolvierte sie eine 

Weiterbildung an der ES-HSG („Women Back to 

Business"). Kurz darauf gelang ihr der 

Wiedereinstieg als Relationship Manager und 

Head Human Resources bei einer kleinen 

Privatbank. Seit Oktober 2014 arbeitet sie für die 

Executive School of Management, Technology and 

Law. Zuerst war sie verantwortlich für den Aufbau 

des englischen Studienganges des 

Zertifikatskurses "Women Back to Business", 

welcher im Frühjahr 2016 erfolgreich startete. Seit 

Herbst 2016 ist sie als Programme Head „Women 

Back to Business“ verantwortlich für beide Kurse 

(Deutsch und Englisch). Sie doktoriert zurzeit zum 

Thema Diversity Management, Unconscious Bias 

und Stereotypen. 

68

Über Bescheidenheit, 

Purpose und Mindset. 

Führung neu denken. 

Nicole Neubauer, CEO metaBeratung 

Mal ehrlich: möchten Sie heute ChefIn sein? 

Immer über den Tellerrand schauen, ad hoc 

neue Strategien und Geschäftsmodelle 

entwickeln, Stakeholder managen, Rückschläge 

wegstecken? Und fast hätte ich die wichtigste 

Aufgabe vergessen: Menschen – also Team und 

Mitarbeiter – im Wandel mitnehmen, Ängste 

auffangen, begeistern und motivieren? 

Das alles unter einen Hut zu bringen klingt eher 

nach einer Herkulesaufgabe. 

Es braucht eine Menge Resilienz und Energie. 

Spätestens seit die buzzwords #Newwork, #Agilität 

und #Ambidextrie in unseren Ohren klingeln, ist die 

Erwartungshaltung an Führungskräfte eine ganz 

andere geworden. 

Und definitiv nicht zu erfüllen mit einem einfachen, 

freundschaftlichen ‚Du‘, mit dem einige Führungskräfte 

versuchen, Barrieren zu Mitarbeitern abzubauen, weil 

sie jetzt plötzlich mit ihnen auf gleicher Ebene im Open 

Space Büro sitzen. Wir müssen uns von klassischer 

Führung, wie wir sie in den letzten Jahrzehnten erlebt 

haben, verabschieden. 

69

Welche Mindsets brauchen Führungskräfte also, 

um den digitalen Wandel voran zu treiben? 

Und hier sind sie, die vier Kernkompetenzen für 

neue Führung: 

1. Bescheidenheit 

Vereinfachend lässt sich die neue Rolle der 

Führungskraft als die eines Coachs betrachten: es 

geht darum, mit Geschick alle Stakeholder zu 

managen und das Beste aus ihnen herauszuholen, 

um diese dennoch möglichst selbstbestimmt an 

ihren Aufgaben arbeiten zu lassen. Neudeutsch 

nennen wir dies: agile Führung. Sicherlich ist der 

Begriff der ‚Agilität‘ in der jüngsten Vergangenheit 

sehr inflationär genutzt worden. Daher wollten wir 

dies genauer wissen. 

Um das Konzept ‚agiler Führung‘ zu definieren, 

braucht es nicht nur praktische Erfahrung, sondern 

vor allem Studien, die sich mit dem Thema 

wissenschaftlich auseinandersetzen. Die IMD 

Business School und metaBeratung haben sich 

deshalb Anfang 2017 für ein Forschungsprojekt 

zusammengeschlossen. 

Mit der Studie konnten wir Unterschiede 

identifizieren, die agiles Führen vom bisherigen 

Führungsverständnis deutlich abgrenzen. 

2. Anpassungsfähigkeit 

3. Visionär sein 

4. Engagement 

Dazu zählen auch drei neue Verhaltensweisen, die 

für agile Führung erfolgsrelevant sind: 

1. Hyperbewusstsein 

2. Informierte Entscheidungsfindung 

3. Schnelles Agieren 

In unserer täglichen Arbeit helfen wir 

Führungskräften dabei, sich ‚agil‘ aufzustellen. 

Allerdings: Bescheidenheit ist die Kompetenz, die 

hier am meisten polarisiert. 

Denn: unser bisheriges Führungsverständnis hat in 

den vergangenen Jahren sicher nicht ‚bescheidene‘ 

Führungskräfte an die Spitze gebracht, sondern eher 

narzisstische. 

70

Genau diese Personen jetzt für eine erforderliche 

Verhaltensänderung zu sensibilisieren, braucht 

Fingerspitzengefühl, um einen entsprechenden 

‚Mindset-Change‘ zu ermöglichen. Das braucht Zeit. 

Das legt die Frage nahe, ob Frauen hier die 

bescheideneren Führungskräfte sind? 

Dazu kann ich aktuell nur sagen: Persönlichkeit ist 

normalverteilt – es gibt bescheidene wie 

narzisstische Frauen. Dennoch sagen Studien, dass 

Frauen von klein auf anders erzogen wurden und 

mehr ‚Variabilität‘ in ihrem Verhalten zeigen – 

demnach bescheiden auftreten können, obwohl sie 

es nicht sind. 

Sprich: Sie steuern aktiv besser gegen. 

Vision oder Strategie? 

Letztlich lohnt ein ‚isolierter, individueller‘ 

Veränderungsprozess einer Führungskraft nur 

dann, wenn man vorab ganzheitlich auf das 

Unternehmen schaut und die Vision geklärt ist. 

Erst dann gelingt es mir als Führungskraft, 

Mitarbeiter für den Wandel zu begeistern und zu 

engagieren. Wir alle sind Gewohnheitsmenschen. 

Gewohnte Abläufe zu verlassen, macht erstmal 

Angst, verursacht Unsicherheit. Daher sollte 

immer das ‚Warum‘ für eine Veränderung geklärt 

und auf allen Ebenen des Unternehmens 

kommuniziert werden. Ich gehe sogar so weit zu 

sagen: 

Purpose geht vor Strategie – heute ändern sich 

Strategien häufig innerhalb von zwei Jahren – der 

Purpose aber bleibt. 

Nicole Neubauer 

ist Geschäftsführerin von metaBeratung. Gemeinsam mit ihrem Team begleitet sie 

Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungsprozessen sowie gezielt in der 

Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern. Die Persönlichkeit eines Menschen steht 

dabei im Mittelpunkt. 

www.metaberatung.com. 

71

Die falschen Arbeitsbedingungen machen krank! 

Susan Schütze & Sabrina Zill wissen wovon sie sprechen und gründeten Wealth´s Angels, zwei starke Frauen rebellieren die Arbeitswelt. 

Was bietet Wealth´s Angels an? 

Wir sind eine Agentur für Feelgood-Management, betriebliches 

Gesundheitsmanagement und New Work Workshops. Wir gehen beratend 

in Unternehmen, analysieren die Situation der Mitarbeiter, liefern 

Lösungsvorschläge und setzen diese dann zusammen mit dem ganzen 

Unternehmen um. Außerdem geben wir auch Workshops zu Themen wie 

Mitarbeiterführung, Entwicklung der Führungskraft, Stimmgesundheit und 

sind auch ab und an als Speaker für Veranstaltungen gebucht. 

Sie haben sich auf den Bereich New Work und Feel Good ausgerichtet. 

Wie sind Sie auf diese Bereiche gekommen? 

Wir haben selbst erfahren müssen, was genau negative 

Arbeitsbedingungen bedeuten. Wir haben unter anderem Mobbing, 

Bossing, schlechte Führung und fehlende Kommunikation unter den 

Kollegen erlebt – am Ende hat es uns krank gemacht! Von Erkrankungen 

der Atemwege, erste Anzeichen sowohl von Burnout als auch von Boreout 

bis hin zu Muskel- und Skeletterkrankungen war alles vertreten. Wir 

kennen diese Abwärtsspirale und sind immer wieder erstaunt, wie vielen 

Menschen ähnliche Probleme im Arbeitsalltag haben. Aus diesem Grund 

gründeten wir eine Agentur für Feelgood-Management und sind 

gleichzeitig auch der New Work Bewegung beigetreten. 

Für viele dürfte der Begriff New Work noch nicht ausreichend mit Leben 

gefüllt sein. Können Sie uns kurz erklären, was Sie damit verbinden und 

wie Sie es in den unternehmerischen Alltag integrieren? Auch in Ihren 

eigenen? 

New Work, also Neue Arbeit, ist eine Entwicklung, die durch die 

Digitalisierung in den letzten Jahren vorangetrieben wird. Der Begriff 

beinhaltet für uns folgendes: 

● Neue Unternehmensstrukturen 

● Wertschätzende Unternehmenskultur 

● Flexible Arbeitszeiten 

● Ortsunabhängiges Arbeiten 

● Verschiedene Arbeitskonzepte und Arbeitsmodelle 

● Selbstständigkeit und Freiheit 

● Neue Herausforderungen für Arbeitgeber und 

Arbeitnehmer 

● Weg von alten Glaubenssätzen, hin zu neuen Sichtweisen 

72

Das Thema New Work beschäftigt derzeit Führungskräfte, Unternehmer und 

Angestellte, die am Puls der Zeit arbeiten. Mit der Technologie ändern sich Arbeitsplätze und Prozesse. 

Unternehmen wollen und müssen sogar darauf reagieren und die Arbeitsbedingungen den Vorstellungen 

der neuen Generationen anpassen. Beim Thema New Work spielt immer auch der Wettbewerb um 

Talente eine Rolle, denn nie gab es eine so freie Auswahl an Arbeitsplätzen für Fachkräfte wie heute. 

Natürlich können Unternehmen Teile des New Work Denkens selbst in den unternehmerischen Alltag 

integrieren. Dennoch raten wir zu externer Beratung. Warum? Das ist einfach beantwortet: Externe 

haben einen wesentlich objektivieren Blick auf die Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens. 

Wie glauben Sie werden Entwicklungen wie die Digitalisierung und New Work unser gesellschaftliches 

und wirtschaftliches Leben verändern? 

Das ist ein unglaublich interessanter Punkt für uns. Wir sitzen nämlich parallel an einem Projekt, welches 

New Work und Digitalisierung miteinander verbinden wird. Auf Hochtouren entwickeln wir zusammen 

mit unserem Programmierer Christian, der Brain hinter dem technischen Aufbau, die Plattform NEW 

WORK REBELS. Unsere Plattform wird für jeden zugänglich sein und das kostenfrei. Wer mehr will, einen 

virtuellen persönlichen, lernenden Assistenten zum Beispiel, oder telefonische Beratung zu Problemen, 

eine geschlossene Community oder perfekte auf den Arbeitsalltag abgestimmte und von Experten 

entwickelte Video-Tutorials, der kann sich dann auch für den Premium-Zugang entscheiden. Wir haben 

mit einer der Rebellinnen, Susanne Hilse, schon den ersten Relax-Quickie in Form eines Videos gedreht 

und veröffentlicht. Ansonsten ist diese New Work Community aber auch ein großer Pluspunkt für 

Unternehmen. Noch nie war es so einfach, Gesundheit im Unternehmen zu etablieren und seinen 

Mitarbeitern eine Kompletthilfe zur Verfügung zu stellen, ohne große Kosten. 

Was waren oder sind die größten Hemmnisse bei Ihrer Gründung gewesen? 

Gewesen ist gut (beide Gründerinnen lachen). Wir stehen fast täglich vor Herausforderungen. Nun 

müssen wir aber auch ehrlich gestehen, uns gibt es erst seit 2018. Also sind wir auch noch verstärkt damit 

beschäftigt, uns einen Namen zu machen und die Unternehmen davon zu überzeugen, dass wir auch 

ohne 15-jährige Erfahrungen die Richtigen für Feel-Good-Management sind. Außerdem müssen wir auch 

oft erst das Vorurteil aus dem Weg räumen, dass Feel-Good-Manager-Clowns des Unternehmens sind 

und es noch mehr dazugehört als nur Kickern in der Pause. Wir haben uns sehr bewusst für diesen 

empathischen Berufszweig entschieden. Daher lieben wir diese Herausforderung auch sehr an unserem 

Alltag. 

Leider ist es auch Realität, dass Frauen bis heute noch nicht zu 100 Prozent gleichgestellt sind mit den 

Männern. Das merken wir auch oft in Gesprächen mit verschiedenen Gesprächspartnern. Viel zu oft 

gehen wir aus Gesprächen und denken uns: Wie süß, sie unterschätzen uns. Das ist nicht immer schlecht, 

denn ehrlich gestanden können wir dadurch sehr viel besser und unglaublich schnell überzeugen, wenn 

wir “an die Arbeit” gehen. 

Unser aktuell größtes Hemmnis ist die Finanzierung unserer Plattform. Wow! Wir arbeiten uns im 

Moment einmal quer durch die Förderungs- und Finanzierungslandschaft. 

73

Hatten Sie Unterstützung bei der Umsetzung Ihrer Geschäftsidee? 

Zuerst einmal hatten wir uns! Und dann sind wir auch unglaublich wunderbare Menschen 

getroffen, die uns bis heute unterstützen und helfen, wo sie nur können. Natürlich haben wir 

auch in ein gutes Gründungscoaching investiert. Die liebe Kerstin Gernig hat mit uns zusammen 

wirklich sehr viel aus uns herausgekitzelt und uns perfekt auf den Start vorbereitet. Dann dürfen 

wir natürlich auch an dieser Stelle nicht die Freunde vergessen, die uns immer wieder Mut 

gemacht haben und damit dafür gesorgt haben, dass wir nicht den Kopf in den Sand stecken. 

Gab es während des Gründungsprozesses eine Umstellung, da Sie gemerkt haben, dass das 

Produkt nicht angenommen wird bzw. nicht zur Zielgruppe passt? 

Selbstverständlich. Und wir gehen auch stark davon aus, dass uns dieser Fall auch in der Zukunft 

begleiten wird. Wir gehen mit der Zeit und richten unser Angebot auf die Unternehmen aus, mit 

denen wir zusammenarbeiten. Jedes Unternehmen ist anders, genauso wie jeder Mensch 

anders ist. Leben und arbeiten heißt eben auch lernen und verändern. Aber genau das lieben 

wir so an der Arbeit mit den verschiedenen Branchen, Unternehmen und Menschen! 

Was hätten Sie getan, wenn Sie nicht erfolgreich gegründet hätten? 

Wir stehen noch relativ am Anfang unserer wunderbaren Reise. Aber egal was gekommen wäre 

oder auch noch kommen wird, wir werden nicht aufgeben. Wir werden so lange versuchen, 

diese Welt ein bisschen besser zu machen, bis sie ein bisschen besser ist. Gerade die Arbeitszeit 

nimmt sehr viel Zeit unseres Lebens ein. Wir wollen nicht für die Arbeit leben, wir wollen mit ihr 

glücklich werden. 

Ihr Tipp für andere Gründerinnen. 

Durchhalten und für die eigenen Werte und Vorstellungen einstehen! Doch noch vor diesem 

Punkt halten wir es für sehr wichtig, die Gründung gut zu planen und dafür auch Geld für ein 

Gründungscoaching in die Hand zu nehmen. Eine gute Planung ist das A und O. Erst dann kommt 

der absolute Wille, Durchhaltevermögen und ein starker Rückhalt durch Freunde, Familie und 

Partner. 


www.wealthsangels.de 

Susan Schütze und Sabrina Zill 

Gründerinnen von Wealth´s Angels 

74

Was zum Lesen ... 

Noch so ein Arbeitstag, und ich dreh durch!: Was 

Mitarbeiter in den Wahnsinn treibt 

Von Martin Wehrle 

In vielen Firmen herrscht das Diktat der 

Unvernunft. Mitarbeiter müssen tun, was ihnen 

gesagt wird, weil es ihnen gesagt wird – auch 

wenn es der letzte Unsinn ist. Regeln ersetzen den 

gesunden Menschenverstand. Das Betriebsklima 

orientiert sich vor allem an der Laune der Chefs. In 

seinem neuen Buch zerrt Martin Wehrle ans Licht, 

womit Unternehmen ihre Mitarbeiter heute in 

den Wahnsinn treiben. Mit Erfahrungsberichten, 

unglaublichen Beispielen aus seiner Praxis und 

seiner typischen erfrischenden Sprache holt er die 

Leserinnen und Leser dort ab, wo sie täglich 

herausgefordert sind, und eröffnet Möglichkeiten, 

dem Wahnsinn entgegenzutreten. 

„Working Mom – 20 Power-Tools für den 

Wiedereinstieg in den Job 

Von Katrin Bringmann 

Working Mom ist ein Ratgeber für Mütter (und Väter), 

die ihren Wiedereinstieg in den Job planen. Es werden 

vor allem Techniken des Selbstmanagements und der 

Karriereplanung, der beschleunigten 

Informationsaufnahme (Speedreading, Mindmapping 

und effektive Merktechniken) und auch die Kunst der 

überzeugenden Selbstdarstellung & Rhetorik 

bereitgestellt. Strategien für ein erfolgreiches 

Zeitmanagement sowie viele praktische Tipps für ein 

professionelles Networking runden das Ganze ab – 

alles Themen, die selbstverständlich nicht nur für 

Working Moms von Bedeutung sind . 

75

Und noch mehr zum Lesen ... 

Drei Schritte zum effektiven und 

effizienten Risikomanagement nach DIN 

ISO 31000:2018 – eine praxistaugliche 

Anleitung 

Von Frank Herdmann 

Kein Schutz - nirgendwo 

Von Maria von Welser 

Das zweisprachige Buch (in Deutsch und Englisch) 

ermöglicht die Entwicklung und Umsetzung eines 

professionellen Risikomanagements in drei 

Schritten. Dabei zeigt es auch Ansätze zur 

Integrierung des Risikomanagements in bereits 

bestehende Managementsysteme eines 

Unternehmens. Das Buch bietet umfassende 

Informationen zum Thema, konzentriert sich aber 

insbesondere auf einfache und schnelle 

Anwendbarkeit – eine gute Basis für ein erstes 

solides Risikomanagement, mit dem man internen 

Risiken vorbeugt, sowie externe 

Haftungsansprüche abwehren kann. 

Mehr als 50 % aller Flüchtlinge weltweit 

sindFrauen – weshalb werden dann 70 % der 

Asylanträge in Deutschland von Männern gestellt? 

Maria von Welser reist in die Krisenregionen 

dieser Welt und recherchiert vor Ort, warum die 

meisten Frauen buchstäblich auf der Strecke 

bleiben. Viele Frauen in den Flüchtlingslagern 

können nicht mehr weiter, aber auch nicht zurück. 

Weil sie sonst verhungern, vergewaltigt oder 

ermordet werden. Und wenn sie es doch übers 

Meer oder auf dem Landweg schaffen, sind sie 

schwerst traumatisiert – und oft schwanger. Denn 

Schleuser verlangen als Bezahlung häufig mehr als 

Geld. Doch auch in europäischen Auffanglagern 

und Flüchtlingsheimen ist die Lage nicht 

unbedingt besser: Auch hier kommt es zu 

sexuellen Übergriffen, und die Frauen wagen 

nicht, sich zu wehren. Ein eindringliches Buch über 

das verborgene Leid vor den Türen Europas und 

unser aller Augen. 

76

Bücher zum Thema New Work 

Work Report 2019 

Tauchen Sie mit Ali Mahlodji ein in die spannende 

Welt von New Work: Welche aktuellen Trends 

sind auszumachen? Wie können Sie das Potenzial 

Ihrer Mitarbeiter bestmöglich entfalten? Mit 

welchen Werkzeugen und Strategien navigieren 

Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die sich 

wandelnde Arbeitswelt? – Ali Mahlodji liefert in 

seinem Work Report die Antworten. 

Agilität neu denken 

Von Klaus Leopold 

Dieses Buch beschreibt eine Agile Transition eines 

Unternehmens in die ca. 600 Leute involviert 

waren. Das erklärte Ziel war es, Time-to-Market 

von Initiativen zu verkürzen, damit man schneller 

auf Kundenbedürfnisse reagieren kann und somit 

die Business Agilität steigt. Die Leser*innen 

erfahren, wie man eine Agile Transition in dieser 

Größenordnung angeht, damit man erst gar nicht 

in die missliche Lage kommt, keine 

Verbesserungen zu sehen. So viel sei vorab 

erwähnt: nicht auf Teamebene starten - das spart 

nicht nur Nerven sondern auch noch sehr viel 

Geld! 

77

Und wohin 2019? 

women&work in Frankfurt/Main 

Wer viele Dinge unter einen Hut bringen möchte – 

Arbeit, Lifestyle, Sport, Familie, Freunde – braucht 

einen Arbeitgeber und einen Job, die das alles 

ermöglichen. Die women&work hilft Ihnen, genau 

das zu erreichen. Hier treffen Sie auf mehr als 250 

Unternehmen, die sich über Work-Life-Balance 

und Vereinbarkeit Gedanken machen und 

Lösungen bieten. 

Die women&work ist seit 2011 der europäische 

Anlaufpunkt für Frauen, die etwas bewegen und 

ihre Karriere und ihr Leben nicht dem Zufall 

überlassen wollen. 

Ob Studentin, Absolventin, erfahrene Fachfrau, 

Wiedereinsteigerin, Führungskraft oder einfach 

nur ambitioniert – auf der women&work treffen 

Sie auf mehr als 250 Aussteller, davon über 100 

Top-Arbeitgeber, bei denen Sie sich im Vorfeld für 

vorterminierte Vier-Augen-Gespräche (Bewerbung 

ab Januar 2019 bis zum 30. April 2019) bewerben 

können. Außerdem erwartet Sie ein 

Weiterbildungs-Forum , das über alternative 

Karrierewege informiert. 

6. Frauen-Karriere- und 

Netzwerk-Symposium 

am 18. und 19. März 2019 in Göttingen 

Das WoCaNet 2019-Organisationsteam freut sich 

bekannt zu geben, dass das 6. Frauen-Karriereund 

Netzwerksymposium am 18.-19. März 2019 

im Max-Planck-Institut für biophysikalische 

Chemie (MPIbpc) in Göttingen mit dem Slogan 

Towards a Dialog stattfinden wird ! 

Am 19. März werden Vorträge von erfolgreichen 

Frauen und Männern in der Wissenschaft aus 

verschiedenen Forschungsbereichen, aus der 

Industrie und aus anderen beruflichen 

Hintergründen präsentiert. Darüber hinaus wird 

eine Podiumsdiskussion zur Vielfalt in der 

Wissenschaft stattfinden. 

Am Tag vor dem Hauptsymposium (18. März) 

werden wir zwei Soft-Skill-Workshops anbieten 

. Die Plätze sind begrenzt, also frühzeitig 

anmelden! 

Für mehr Informationen: 

www.wocanet.uni-goettingen.de. 

78

Noch mehr los in 2019 ... 

Speziell für uns Frauen 

Rendite ist weiblich“ beim Börsentag Frankfurt am 

Samstag, 29. März 2019 im Kap EuropaOsloer 

Strasse5, 

60327 Frankfurt am Main 

Infos und Anmeldung: 

www.boersentag-frankfurt.de 

Equal Pay Day 2019 

Es werden wieder bundesweit 

die EPD-Fahnen vor 

Rathäusern wehen. Red 

Dinner, Info-Veranstaltungen 

und Flashmobs werden 

organisiert oder beim Guerilla Knitting riesige rote 

Taschen gestrickt. Einen Überblick aller Aktionen 

gibt unsere Aktionslandkarte. 

Lassen Sie sich von der Vielfalt anregen, stöbern 

Sie in unseren Aktionstipps und starten Sie Ihre 

eigene Aktion! Machen Sie mit! Wir freuen uns 

über jede neue Aktion! Machen Sie Ihre Aktion 

und Ihr Engagement für Equal Pay sichtbar! 

6. Frauenforum-FOODSERVICE 

• bis zum 28.02.2019 Tickets noch zum 

Frühbuchertarif von 349,00 €: 

https://www.frauennetzwerk-foodservice.de/tick 

et-kaufen/ 

• Freundinnen-Bonus: für jede neu geworbene 

Teilnehmerin, die noch nicht beim Forum war und 

nicht aus einem Unternehmen der 

Netzwerkmitglieder kommt, erhalten Sie einen 

Gutschein über 30,00 € zum Einlösen beim 

nächsten Forum. 

6. Frauenforum-FOODSERVICE 

"Denken-Diskutieren-Handeln" 

Donnerstag, den 11. April 2019 

09:00 - 18:00 Uhr 

Westhafen Pier 1 

Rotfeder-Ring 1 

60327 Frankfurt am Main 

• Get-together am Vorabend 

Weitere Veranstaltungen finden Sie unter: 

www.she-works.de 

79

www.she-works.de

SHE works! - Zeit zum Umdenken - New Work

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