CONNECT Magazin 21-03

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rend der Übernahme“, sagt Cai. Mit fünf Gruppen
traten die chinesischen Aufkäufer in einen Dialog:
mit dem Management, den Kunden, den Mitarbeitern,
den Gewerkschaften und den lokalen
wie regionalen Behörden. „Wir haben viel Zeit
investiert, all diesen Personen unsere Strategie
zu erklären.“
Wenn du in Rom bist, verhalte dich wie
die Römer
Cai erinnert sich schmunzelnd an die ersten Gespräche
mit dem Betriebsrat. Der Einstieg von
Chinesen sei eine gute und eine schlechte Nachricht,
wurde ihm damals von den Arbeitnehmervertretern
mitgeteilt. Gut, weil China ja ein sozialistisches
Land sei und deshalb sicher keine so
kapitalistischen Methoden anwenden werde wie
amerikanische Käufer. Schlecht aber, weil im
boomenden China eine Überstundenkultur und
eine andere Prioritätenskala herrsche: erst die
Arbeit, dann die Familie. Cai beschwichtigte damals:
Man habe nicht die Absicht, die chinesischen
Verhältnisse auf die deutschen zu übertragen.
Es gelte der Spruch: „Wenn du in Rom
bist, verhalte dich wie die Römer.“ Getreu diesem
Motto wurde auch nur ein chinesischer Manager
installiert – eben Cai. Und Cai wie Wang stellten
klar: Wir sind keine Finanzinvestoren, sondern
strategische Käufer.
Ganz problemfrei war das Verhältnis zwischen
dem chinesischen Besitzer und dem deutschen
Management freilich nicht. Als drei Jahre nach
der Übernahme Joyson-Gründer Jeff Wang verkündete,
dass er ein Umsatzziel von einer Milliarde
Euro anstrebe, musste das Management
erst mal schlucken. Damals machte das Unternehmen
gerade mal 300 Millionen Euro Umsatz.
„Wir hatten lange Diskussionen über diese Ziele“,
sagt Cai, „aber am Ende hatten wir das Management
überzeugt.“
lionen Euro ein neues Forschungs- und Entwicklungszentrum
am Firmensitz sowie eine neue
Business Unit E-Mobility.
Zehn Jahre hat Cai diesen erfolgreichen Weg von
Preh als COO (Chief Operating Officer) begleitet.
Da war es fast naheliegend, dass, nachdem im
Frühjahr 2021 der bisherige Chef Stephan Weng
ging, die Wahl auf ihn als Nachfolger fiel. Cai
sagt: „Ich kann mit Herausforderungen umgehen,
ich kenne das Unternehmen und seine Beschäftigten
gut.“ Und er hat einen guten Draht ins
Headquarter nach Ningbo. In Vor-Corona-Zeiten
war er alle zwei Monate dort. Derzeit beschränkt
sich seine Reisetätigkeit – beruflich wie privat
– auf Europa. Er geht im Sommer gern zum Berg-
»Wir waren
gekommen, um
zu bleiben, um
Preh noch stärker
und wettbewerbsfähiger
zu machen.«
steigen in die Alpen. Überhaupt ist er ein großer
Fan von Outdoor-Sport. Golfen, Radfahren,
Schwimmen und vor allem Motorradfahren sind
seine sportlichen Hobbys. Für all dies sei Würzburg
und Umgebung ein idealer Platz, sagt er.
Weniger ideal ist die Stadt allerdings für chinesisches
Essen. Er hat dort kein China-Restaurant
gefunden, das seinen Ansprüchen entspricht.
Deshalb werden Zutaten im Asia-Supermarkt eingekauft
oder online bestellt, und dann kocht
seine Frau für die vierköpfige Familie zu Hause.
Die deftige fränkische Kost ist eher nicht sein
Ding, der fränkische Wein dagegen schon. „Ich
liebe den etwas fruchtigen Weißwein aus dieser
Gegend“, sagt er und fügt dann sehr höflich
hinzu: „Er ist der beste der Welt.“
Heute macht das Unternehmen 1,2 Milliarden
Euro Umsatz. Die Mitarbeiterzahl stieg nach der
chinesischen Übernahme von 2500 auf 7500.
„Das ist eine absolute Erfolgsstory“, sagt Cai und
nennt als einen der wichtigsten Gründe hierfür,
dass sich das Unternehmen frühzeitig in Richtung
Elektromobilität bewegte. Cai: „In dem Bereich
haben wir viel investiert.“ Es entstand für 12 Mil-
www.chk-de.org