PT-Magazin - Ausgabe 3•4 2023

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Mögliche erste Entwicklungsschritte:
Fragen Sie sich:
• Wie verantwortlich und selbstwirksam
handeln Sie als Führungskraft bzw. die
Mitglieder Ihres Führungs-/Managementteams?
• Wie leicht fällt es Ihnen, Themen wirklich
abzugeben und darauf zu vertrauen, dass
diese in guten Händen sind?
Der Begriff „Empowerment“ beinhaltet die
zwei Dimensionen Autonomie und Selbstwirksamkeit.
Fragen Sie sich bezogen auf
jedes Ihrer Teammitglieder:
• Wieviel Raum zu einem autonomen Handeln
gewähre ich dieser Person? Und:
• Als wie selbstwirksam erachte ich diese
Person? Bewerten Sie dies auf einer Skala
von 1 bis 10 und schreiben Sie die Werte
auf ein Blatt Papier. Fragen Sie sich danach:
An welch beobachtbarem Verhalten mache
ich diese Einschätzung fest? Suchen
Sie anschließend das Gespräch mit Ihrem
Mitarbeitenden darüber. Bitten Sie ihn
ebenfalls eine entsprechende Selbsteinschätzung
vorzunehmen und diese zu
begründen. Erörtern Sie anschließend mit
ihm, was Sie tun können, um seine Selbstwirksamkeit
zu erhöhen!
5. Passion bzw. mit dem eigenen Feuer die
Netzwerkpartner entflammen
Im Kontakt mit transformationalen Führungskräften
spürt man die Leidenschaft,
mit der sie sich ihrer Sache verschrieben
haben und ihre Lust diesbezüglich etwas
zu bewirken. Deshalb lässt sich ihr Umfeld
von ihnen inspirieren und infizieren. Denn
letztlich folgen Menschen stets Menschen
© TOBIAS WEBER
Gelungene Transformation:
Dr. Mathias Schäfer und Willi Schäfer
erhalten 2022 die Premier-Ehrenplakette
beim „Großen Preis des Mittelstandes“.
Die Fingerhaus GmbH wurde 1820 als
Zimmerei gegründet und baut seit 1948
Fertighäuser.
bzw. lassen sich von ihnen führen.
Ist ein Chef hingegen nur halb bei der
Sache, dann verhalten sich auch seine
Mitarbeitenden entsprechend: Dann betrachten
sie zum Beispiel das Projekt auch
nur als eine Aufgabe und erledigen ihren
„Job“. Anders ist es, wenn sie spüren: Unser
Chef oder Kollege brennt hierfür mit Haut
und Haaren. Dann wirkt dies ansteckend,
denn man kann sich dieser Energie kaum
entziehen.
Mögliche erste Entwicklungsschritte:
• Wie hoch ist Ihr Energielevel? Machen Sie
mal einen Passionscheck:
• Wie gut gelingt es Ihnen, Menschen, auch
nicht Gleichgesinnte zu inspirieren und
mitzureißen?
• Wie stark brennen Sie für Ihre Aufgaben?
Und:
• Wie hoch ist Ihres Erachtens das Energielevel
Ihres Teams?
Schätzen Sie dies jeweils auf einer Skala
von 1 bis 10 ein.
Sie haben sich nur Top-Werte gegeben?
Gratulation, dann werden Sie auch Ihr
Team im positiven Sinne „infizieren“. Dies
ist nicht der Fall? Dann sollten Sie, bildhaft
gesprochen, die angezogene Handbremse
bei sich lösen. Manchmal hindern uns Versagensängste
daran, Vollgas zu geben. Zuweilen
geraten wir aber auch (unfreiwillig)
in berufliche Rollen, die uns nur bedingt liegen.
Was auch immer die Ursache ist, eine
Folge hiervon ist: Wir erledigen zwar „unsere
Pflicht“, sind aber nicht mit dem Herzen
dabei.
In solchen Situationen oder Konstellationen
haben Sie die Möglichkeit, (wie ein
Schauspieler) Passion zu mimen. Dies ist
aber auf Dauer selten zielführend. Zielführender
ist es, in sich reinzuhören und zu erkennen,
wofür Sie wirklich brennen.
PT-MAGAZIN 3•4 2023
PT-MAGAZIN 3•4 2023
Auch transformationale Leader
haben Schwächen
Eine transformationale Führungskraft ist
eine Führungskraft, die mutig neue Wege
geht und andere Menschen auf diese Reise
mitnimmt. Das klingt nach der idealen
Führungskraft! Die Praxis zeigt jedoch: Oft
fällt es Führungskräften, denen es leichtfällt,
andere Menschen zu inspirieren und
mit ihnen Dinge zu bewegen, schwer, einen
Zustand zu stabilisieren und in Effizienz zu
bringen. Denn dies erfordert speziell im
Management-Bereich oft Fähigkeiten, die
nicht zu den expliziten Stärken transformationaler
Führungskräfte bzw. Leader zählen.
Transformationale Führungskräfte sind
tendenziell zwar mutiger als ihre Kollegen,
deren Stärken primär im Managementbereich
liegen. Sie unterschätzen zuweilen
aber die mit Changevorhaben verbundenen
Risiken und stürzen ihre Organisationen
ins Verderben.
Faktisch benötigt jede Organisation, um
sich nachhaltig zu entwickeln, sowohl
Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben,
als auch solche, die für die nötige
Stabilität sorgen. Deshalb sind transformationale
Führungskräfte oft nur befristet in
ihrer Funktion. Sie treiben eine Veränderung
voran und übergeben dann den Staffelstab.
Deshalb sollten sich Führungskräfte, wenn
tiefgreifende Veränderungen in ihrem Unternehmen
oder Bereich anstehen, auch
selbst fragen:
• Bin ich eher ein transformationaler Leader
oder ein Manager?
• Bin ich eher eine treibende Kraft der Veränderung
oder eine stabilisierende Kraft?
Unternehmen brauchen
Transformatoren und Stabilisatoren
Ein Werturteil ist mit den Antworten nicht
verknüpft, denn letztlich braucht jedes
© BORIS LÖFFERT
Gelungene Transformation: Dieter Lubert
führte die 1943 gegründete caleg Schrank
und Gehäusebau GmbH zur Meisterschaft.
Preisträger 2013 und Premier 2020
beim „Großen Preis des Mittelstandes“
Unternehmen Transformatoren und Stabilisatoren
auf der Führungsebene bzw. Führungspersönlichkeiten,
die die Fähigkeiten
und Eigenschaften, die diese beiden Rollen
erfordern, in einem mehr oder minder ausgeprägten
Umfang in sich vereinen und
deshalb im Führungsalltag die erforderliche
Verhaltensflexibilität zeigen.
Dies ist bei den meisten Führungskräften
der Fall, auch wenn ihre Stärken mal eher
im Bereich Transformation und mal eher
im Bereich Stabilisierung liegen. Deshalb
lauten die Kernfragen, wenn es um das
Thema transformationale Führung geht, in
der Praxis auch meist:
• Haben unsere Führungskräfte angesichts
der Herausforderungen, vor denen unsere
Organisation steht, aufgrund ihres Persönlichkeits-
und Stärkenprofils die richtigen
Führungspositionen inne? Und:
• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten
sollten wir angesichts unserer strategischen
Ziele, bei unserem Führungsnachwuchs
verstärkt fördern?
In unserer von einer raschen Veränderung
und sinkender Planbarkeit geprägten Welt
sind dies – zurzeit – zumeist die Fähigkeiten
und Fertigkeiten, die einen transformationalen
Leader auszeichnen. •
Über den Autor
Dr. Georg Kraus ist
geschäftsführender Gesellschafter
der Unternehmensberatung
Kraus & Partner,
Bruchsal. Er ist unter anderem
Lehrbeauftragter an der
Universität Karlsruhe, der
IAE in Aix-en-Provence, der
St. Gallener Business-School
und der technischen Universität
Clausthal. Auf LinkedIn bietet er einen
kostenfreien Online-Kurs „Transformationale
Führung“ an.
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