Zeitkonten: Gestaltungsempfehlungen und Entwicklungstrends

Dr. Hoff · Weidinger · Herrmann
Arbeitszeitberatung
Michael Weidinger 10/06
Zeitkonten: Gestaltungsempfehlungen
und Entwicklungstrends
Flexible Arbeitszeitgestaltung setzt voraus, dass Vergütung und Arbeitszeit voneinander
entkoppelt werden: Während das monatliche Grundentgelt in gleichbleibender
Höhe gezahlt wird – wobei variable Entgeltbestandteile und Zuschläge für
Schwankungen sorgen können –, werden Lage und Verteilung der Arbeitszeit den
jeweiligen Erfordernissen flexibel angepasst. Dies geschieht
� entweder mit Hilfe eines Zeitkontos mit zwangsläufig vorgeschalteter Zeiterfassung,
wenn die aufgewendeten Arbeitszeiten bzw. ihre Abweichungen gegenüber
der Vertragsarbeitszeit laufend dokumentiert werden sollen
� oder auf der Basis von Vertrauen eigenverantwortlich durch den Mitarbeiter 1
(„Vertrauensarbeitszeit“), wobei diese Eigenverantwortlichkeit auch entsprechende
Gestaltungsspielräume voraussetzt.
Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich ausschließlich mit Fragen der Zeitkontengestaltung
und -steuerung. Langzeit- bzw. Lebensarbeitszeitkonten dagegen
sind aufgrund ihrer ganz anderen Zweckbestimmung – dem Ansammeln von
Wertguthaben, um längere bezahlte (Teil-)Freistellungen von der Arbeit bis hin
zum gleitenden oder vorgezogenen Ruhestandseintritt zu ermöglichen – nicht
Gegenstand dieses Beitrages 2 . Und auch die Vertrauensarbeitszeit, die unter anderem
eine sehr individuelle Durchmischung von Arbeits- und Privatzeit zulässt
und damit auch eine alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung unterstützen kann,
bleibt im Folgenden außer Betracht 3 .
1. Gestaltungsempfehlungen für Zeitkonten
Schaubild 1 fasst die aus unserer Sicht wichtigsten Gestaltungsempfehlungen für
Zeitkonten zusammen:
1
Ausschließlich im Interesse der leichteren Lesbarkeit wird hier und im Folgenden jeweils nur
die männliche Form verwendet.
2
Hierzu verweise ich auf den aktuellen Beitrag meines Partners Dr. Andreas Hoff „Welche Zukunft
haben Langzeitkonten?“ auf unserer Internetseite www.arbeitszeitberatung.de. Hier finden
Sie im übrigen auch viele weitere Hinweise zur praktischen Gestaltung flexibler Arbeitszeitsysteme
sowie Arbeitszeitplanungs- und -erfassungstools zum kostenlosen Herunterladen.
3
Auch hierzu finden Sie einschlägige Texte sowie entsprechende Passagen in Überblicksbeiträgen
auf unserer Internetseite www.arbeitszeitberatung.de.
Hauptstraße 23 - 24 � 10827 Berlin
Telefon 030 / 803 20 41 � Fax 030 / 803 91 33
www.arbeitszeitberatung.de � email@arbeitszeitberatung.de

Schaubild 1
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� Zeitkonten sollten möglichst durchlaufen – aber nicht überlaufen! „Unendlich,
aber nicht unbegrenzt“: Dieses Prinzip der Zeitkontengestaltung setzt auf die
fortlaufende Steuerung der Arbeitszeiten, wobei das Zeitkonto sowohl aus
Produktivitätsgründen wie auch im Interesse der Entlastung der Mitarbeiter unter
permanentem Ausgleichsdruck stehen muss.
Ein Zeitkontenabschluss z.B. zum Monats-, Quartals- oder Jahresende ist in
diesem Zusammenhang immer problematisch: Je nachdem, was am Stichtag
mit den dann noch verbliebenen Zeitsalden geschieht, wird z.B. vor einer vereinbarten
Auszahlung der überschießenden Stunden eher mit gesteigertem
Arbeitszeitverbrauch und Verzicht auf möglichen Freizeitausgleich (!), vor deren
drohendem Verfall (sofern überhaupt zulässig) eher mit Leistungszurückhaltung
zu rechnen sein. Tatsächlich werden deshalb beispielsweise so genannte
Jahresarbeitszeitkonten oft abweichend hiervon gehandhabt – etwa mit
einem Übertrag von x Plus- oder Minusstunden auf den folgenden 12-Monats-
Zeitraum. Eine akzeptable, weil die Zeitkonten-Steuerung unterstützende Möglichkeit,
Zeitkonto und Ausgleichszeitraum zu verknüpfen (wenn beispielsweise
ein Tarifvertrag dies zwingend erfordert), besteht darin, den letzteren zu individualisieren:
Der individuelle Zeitkontensaldo muss dann beispielsweise
immer spätestens nach 12 Monaten wieder die Nulllinie berühren.
2

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� Zeitkonten sollten nahe Null gehalten werden. Im Kern geht es hierbei um die
Unterscheidung zwischen Flexibilität und Kapazität (Schaubild 2): Zeitkonten
sollten ausschließlich ersterer dienen und insbesondere nicht zum Instrument
eines verdeckten Arbeitszeit-Kapazitätsaufbaus werden (so werden sie aber
gern von Mitarbeitern und Führungskräften genutzt), so dass die Zeitkontensalden
in einer – möglichst kurzfristig – rückführbaren Größenordnung bleiben
müssen. Dies bedeutet auch: Zeitkonten sollten keinerlei Signale zum Guthabenaufbau
geben – etwa in Gestalt höherer Plus- als Minusbandbreiten.
Schaubild 2
� Zeitkonten sollten keinen Geld-Ausgleich ermöglichen. Denn dies wäre, wie
schon im Zusammenhang mit der Stichtags-Thematik erwähnt, ein großer Anreiz,
Arbeitszeit verschwenderisch zu verausgaben statt sie wirtschaftlich einzusetzen.
Folglich müssen Zeitkonten auch klar von Überstunden abgegrenzt
sein: Weder darf es einen Zeitkontenüberlauf in Form bezahlter oder auf ein
Langzeitkonto übertragener Überstunden geben noch dürfen Überstundenzuschläge
daran geknüpft sein, wie viele Plusstunden schon auf dem Zeitkonto
angesammelt wurden.
Überstunden kann es in flexiblen Arbeitszeitsystemen eigentlich nur noch als
bezahlte zusätzliche Arbeitszeit-Kapazität geben, über deren Notwendigkeit
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die Führungskraft unter Beachtung der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
vorab entscheidet. Und diese Kapazitätsentscheidung sollte unabhängig
vom aktuellen Stand des Zeitkontos getroffen werden – ausschließlich daran
orientiert, ob der hierdurch zu bewältigende zusätzliche Arbeitsanfall tatsächlich
auf Sicht nicht mehr durch Freizeit ausgeglichen werden kann.
Ein Geld-Ausgleich von Zeitkonten sollte im übrigen auch bei Ausscheiden des
Mitarbeiters unterbleiben – mit Ausnahme von Mitarbeiter-Guthaben, deren
Zeit-Ausgleich bis zum Zeitpunkt des Ausscheidens aus vom Mitarbeiter nicht
zu vertretenden Gründen unterblieben ist. Für (überwiegend) eigenverantwortlich
gesteuerte, „echte“ Zeitkonten kann und sollte jedoch auch diese Auszahlungs-Option
vollständig ausgeschlossen werden 4 – nicht zuletzt, um den
Übergang zur Vertrauensarbeitszeit zu erleichtern.
Zwei Zeitkonten-Modelle, die die Zeitkontensteuerung entsprechend den genannten
Gestaltungsempfehlungen unterstützen, werden im folgenden Kapitel vorgestellt.
2. Ampelkonto und Sofortverfallkonto
Das Ampelkonto (Schaubild 3) – Anfang der 90er Jahre im Rahmen eines Beratungsprojekts
unseres Hauses entwickelt und mittlerweile in deutschen Betrieben
in unzähligen Varianten sehr verbreitet – ist grundsätzlich so aufgebaut, dass,
nach dem Vorbild einer Verkehrsampel, Grün-, Gelb- und Rotphase symmetrisch
um die Nulllinie herum angeordnet sind:
Schaubild 3
4 Auch in der einschlägigen Rechtsprechung finden sich entsprechende Differenzierungen – vgl.
die BAG-Urteile 5 AZR 334/99 v. 13.12.2000 (NZA 2002, 390ff.) sowie 5 AZR 470/00 v.
13.02.2002 (NZA 2002, 683ff.).
4

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� Solange der persönliche Zeitsaldo in der Grünphase bleibt, erfolgt die Steuerung
der Arbeitszeit nach den hierfür geltenden betrieblichen Regeln: also etwa
mit vorrangiger Orientierung an den zu erfüllenden Kundenanforderungen
eigenverantwortlich in Teamabsprache (wie häufig in Verwaltungsbereichen
mit Servicezeitregelungen) oder durch Führungskraft und Mitarbeiter im Rahmen
definierter Flexi-Spielregeln (wie vielfach in Schichtbetrieben). In Verwaltungsbereichen
umfasst die Grünphase meist im Plus- wie im Minusbereich
maximal eine Vollzeit-Wochenarbeitszeit; bei vorwiegend oder gar ausschließlich
durch die jeweilige Führungskraft gesteuerten Arbeitszeiten – etwa in Produktionsbereichen
– kann diese Bandbreite auch größer gewählt werden, sollte
jedoch auch hier im zweistelligen Stundenbereich bleiben, um ein Ausufern
der Salden zu vermeiden. Gelegentlich werden die Saldenbandbreiten im Übrigen
auch proportional zur Vertragsarbeitszeit definiert, sind dann für Teilzeitmitarbeiter
also kleiner als für Vollzeitmitarbeiter. In den meisten Fällen unterbleibt
eine solche Differenzierung jedoch, und ich halte sie bei relativ eng
gefassten Saldenbandbreiten auch nicht für erforderlich.
� Überschreitet der Zeitsaldo diesen Korridor, schließt sich in den meisten Ampelkonten
im Plus- wie im Minusbereich die Gelbphase an, die üblicherweise
in der Größenordnung einer halben Vollzeit-Wochenarbeitszeit liegt. Dann ändert
sich zweierlei: Zum einen setzt das Konto nun einen eigenen Rücksteue-
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rungs-Impuls, zum anderen – das ist jedenfalls zu empfehlen – geht die Verantwortung
für die Zeitkonten(rück)steuerung auf die (nächst höhere) Führungskraft
über bzw. nimmt diese zumindest mit in die Pflicht, den Zeitsaldo
zurückzusteuern. Letzteres kann etwa durch die Regel erfolgen, dass ohne
vorheriges Einverständnis dieser Führungskraft keine weitere Entfernung von
der Nulllinie mehr zulässig ist – und die Führungskraft dieses Einverständnis
nur erteilen darf, wenn sie auch den Abbau der zusätzlich aufgebauten Zeitsalden
als möglich einschätzt.
� Wenn auch diese Phase nicht ausreicht, tritt der Zeitkontensaldo in die Rotphase
ein. Hier kommen z.B. die (über-)nächst höhere Führungsebene und
meist auch Personalleitung und Betriebsrat ins Spiel und wirken auf die zuständige
Führungskraft in der Weise ein, dass letztere nun aber wirklich ihrer
Rücksteuerungs-Verantwortung nachkommt, bzw. treffen die diesbezüglichen
Entscheidungen an deren Stelle. Mitunter schließt sich die Rotphase auch direkt
an die Grünphase an („Fußgängerampel“) – etwa in Produktionsbereichen,
in denen ein dreiphasiger Kontenaufbau als unnötig kompliziert betrachtet
wird. Die Rotphase weist in der Regel keine Ober- bzw., im Minusbereich,
keine Untergrenze auf, weil hier die Steuerung ja ohnehin in der Verantwortung
des Betriebes liegt.
Dem Ampelkonto liegt also die Logik zugrunde, dass die Rückführung hoher Zeitsalden
in den Verantwortungsbereich der (nächst höheren) Führungskraft fällt.
Dieses Konzept stößt jedoch beispielsweise an Grenzen, wenn der Mitarbeiter
seine Arbeit zeitlich so selbständig ausführt, dass die Führungskraft kaum Chancen
hat, den Zeitkontensaldo zu steuern. Außerdem entspricht es nicht immer den
jeweiligen Vorstellungen über die (angestrebte) Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter.
Und schließlich stellt es Anforderungen an die Führungskräfte, denen diese
oft nicht gerecht werden (wollen).
In solchen Fällen kann sich als Alternative zum Ampelkonto das im Jahr 2000 im
Rahmen eines Beratungsprojekts unseres Hauses in Fortführung eines aus dem
Ruder gelaufenen Ampelkontos entwickelte Sofortverfallkonto empfehlen
(Schaubild 4 zeigt das Prinzip anhand eines Beispiels). Es sieht den unmittelbaren
Verfall (also bereits im Zeitpunkt des Entstehens) von über die zulässige
Bandbreite hinausgehenden Plus- wie Minus-(!)Salden vor. Mit der Kappungsregel
mancher früheren Gleitzeitkonten per Monatsende hat dies wenig gemein:
Hier geht es um die zuverlässige Begrenzung des Zeitsaldos in Bereichen, in denen
die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten weitestgehend oder gar ausschließlich
selbst steuern – und deshalb dann auch die Verantwortung für ihren Zeitkontensaldo
tragen sollten (bei Information (a) der Führungskraft über Salden, die in absehbarer
Zeit auf die Verfallgrenze zusteuern könnten, und (b) eines – zur Begleitung
neuer Arbeitszeitregelungen sowie zur Vermittlung in etwaigen Konfliktfällen
erfahrungsgemäß empfehlenswerten – paritätisch besetzten Begleitgremiums
über verfallene Salden).
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Schaubild 4
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Dies bedeutet allerdings nicht, dass der Mitarbeiter für Planungsfehler der Führungskraft
oder andere nicht von ihm verursachte betriebliche Probleme oder
Engpässe gerade stehen muss. Vielmehr muss er den Verfall von Plusstunden
abwenden können (im – seltenen – umgekehrten Fall eines drohenden Verfalls
von Minusstunden zu Lasten des Arbeitgebers hat die Führungskraft ja ganz einfach
die Möglichkeit, dem betreffenden Mitarbeiter zusätzliche Aufgaben zu übertragen).
Dem dient in aller Regel der – zweckmäßigerweise betrieblich, z.B. im
Rahmen einer Betriebsvereinbarung, schriftlich fixierte – Anspruch jedes Mitarbeiters,
mit seiner Führungskraft jederzeit ein so genanntes Entlastungsgespräch
führen zu können, in dem die in Schaubild 5 aufgeführten Fragen abgearbeitet
werden. Diese Fragen eignen sich übrigens auch zur Klärung und Behebung der
Ursachen von gelb- oder rotphasigen Zeitsalden im Ampelkonto – und werden
zum unverzichtbaren Regelungselement, wenn man sich für Vertrauensarbeitszeit
entscheidet.
Schaubild 5
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Wenn größere Schwankungen des Arbeitszeitbedarfs zu bewältigen sind – beispielsweise
aus saisonalen Gründen oder im Zusammenhang mit Projektarbeit –,
können die hier vorgestellten, auf permanenten Ausgleich angelegten Zeitkontenmodelle
an Grenzen stoßen.
Die zunächst nahe liegend erscheinende Lösung, bei Zeitkontenführung dann
doch einfach die zulässigen Plus- und Minussaldenbereiche entsprechend zu erweitern,
überzeugt deshalb nicht, weil damit ja genau der angestrebte Konten-
Ausgleichsdruck verloren ginge. Stattdessen bietet sich in solchen Fällen etwa
eine geplant ungleichmäßige Verteilung der Vertragsarbeitszeit mit gleich mitgeplantem
Ausgleich innerhalb einer bestimmten Zeitspanne an (Schaubild 6 zeigt
das Prinzip). In diesem Fall läuft gewissermaßen ein zweites virtuelles Zeitkonto
im Hintergrund mit 5 (das auch bei individuellen Ein- bzw. Austritten während der
Laufzeit einer solchen Regelung zu berücksichtigen ist).
5
In diesem Zusammenhang sei noch auf zwei gesetzliche Schwellenwerte für Zeitguthaben
hingewiesen:
� Hat ein Mitarbeiter am Monatsende mehr als 250 Stunden geldwerte Zeitguthaben (hier
sind sämtliche Zeitguthaben des Mitarbeiters zusammenzuzählen mit Ausnahme derer,
deren Auszahlung generell, also z.B. auch bei Ausscheiden, ausgeschlossen ist), müssen
durch den Arbeitgeber besondere Nachweise geführt werden, um ggf. eine ordnungsgemäße
Störfallabwicklung (d.h. hier: Verbeitragung der bei Ausscheiden nicht mehr in Zeit
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Schaubild 6
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ausgleichbaren und deshalb auszuzahlenden Zeitguthaben) sicherzustellen (vgl. Sozialrechtliche
Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen. Rundschreiben der Spitzenorganisationen
der Sozialversicherung vom 29.08.03, Seite 42f.; dieses Dokument kann z.B. von
unserer Internetseite www.arbeitszeitberatung.de herunter geladen werden).
� Übersteigt das Wertguthaben eines Mitarbeiters – wobei wiederum alle geldwerten Zeitguthaben
und eventuelle, beispielsweise auf einem Langzeitkonto, als Wertguthaben angesparte
Entgeltansprüche zusammenzuzählen sind – einschließlich der Arbeitgeberanteile
am Gesamtsozialversicherungsbeitrag den Wert des Dreifachen der monatlichen Bezugsgröße
(diese beträgt 2006 für die alten Bundesländer € 2.450/Monat und für die neuen
Bundesländer € 2.065/Monat und wird jährlich neu festgesetzt) und übersteigt der vereinbarte
Zeitraum, in dem das Wertguthaben auszugleichen ist, 27 Kalendermonate nach
der ersten Gutschrift (von beiden Schwellenwerten kann durch Tarifvertrag abgewichen
werden), so ist in § 7d SGB IV für den übersteigenden Betrag ein Insolvenzschutz verpflichtend
vorgeschrieben.
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3. Zeiterfassung
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Um Zeitkonten führen zu können, muss eine Erfassung der geleisteten Arbeitszeit
erfolgen. Hierbei denkt man meist sofort an Buchungsterminals, an denen die
Mitarbeiter Kommen und Gehen mit scheckkartenähnlichen Ausweisen buchen.
Eine Erfahrung allerdings macht so gut wie jedes Unternehmen, das solche elektronische
Kommt-Geht-Zeiterfassung eingeführt hat: Wenn jede gebuchte Minute
zählt, sammelt ein mehr oder weniger großer Teil der Mitarbeiterschaft nicht mehr
nur Bonuspunkte an der Tankstelle oder im Kaufhaus, sondern auch Plusminuten
im Betrieb. Folge: Die Zeitkonten laufen entgegen ihrer Zweckbestimmung stetig
ins Plus, was weder wirtschaftlich ist noch der betrieblichen Flexibilität zugute
kommt – im Gegenteil: Die so „erwirtschafteten“ „Gleittage“ beeinträchtigen die
Leistungsqualität und müssen durch die Kollegen ausgeglichen werden, die dadurch
wiederum selbst „Gleittage“ ansparen, etc.
Kommt-Geht-Zeiterfassung ist zunächst einmal Anwesenheitszeiterfassung. Anwesenheit
und Arbeitszeit sind jedoch nicht immer dasselbe – und sollen es auch
gar nicht unbedingt sein: Dann nämlich ist es beispielsweise im Büro auch ohne
schlechtes Gewissen möglich, am Arbeitsplatz einmal nicht zu arbeiten, sondern
eine kurze persönliche Auszeit zu nehmen oder privat zu telefonieren oder im Internet
zu surfen – korrekte Aufgabenerledigung selbstverständlich vorausgesetzt.
Umgekehrt wird immer mehr auch an anderen Orten als im Betrieb gearbeitet –
ob beim Kunden, unterwegs oder zuhause; und auch diese Zeiten sollten unaufwändig
im Rahmen der Zeiterfassung berücksichtigt werden können.
Es gibt also gute Gründe, über Alternativen zur sekundengenauen Kommt-Geht-
Zeiterfassung nachzudenken. Bei vom Mitarbeiter selbst beeinflussten Arbeitsprozessen
kann sich beispielsweise die viertelstundenweise eigenverantwortliche
Aufzeichnung – d.h., durch den Mitarbeiter selbst – lediglich der Abweichungen
der tatsächlichen Tagesarbeitszeitdauer von der jeweiligen anteiligen Vertragsarbeitszeit
mit Hilfe einfacher PC-Erfassungsformulare (etwa auf Excel-Basis) anbieten.
Erfasst werden also ausschließlich Volumina und keine Zeitpunkte – und
die Viertelstunde als kleinste Erfassungseinheit fungiert als Unschärfebereich
(und nicht etwa als Rundungsregel). Schaubild 7 zeigt ein entsprechendes einfaches
Excel-Tool (wie auch andere Tools kostenlos herunterzuladen unter
www.arbeitszeitberatung.de). Privatzeiten im Betrieb berücksichtigt der Mitarbeiter
bei dieser Aufschreibung ebenso wie Pausenzeiten und Arbeitszeiten außerhalb
des Betriebs eigenverantwortlich nach „Treu und Glauben“. Das hiermit gezeigte
Vertrauen des Arbeitgebers sollte allerdings auch nicht dramatisiert werden: Auch
die Kommt-Geht-Zeiterfassung ermöglicht keine Kontrolle der tatsächlichen Arbeitszeit,
sondern immer nur der Anwesenheitszeiten.
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Schaubild 7
4. Ausblick
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Zeitkonten sind in vielen Unternehmen zugleich Voraussetzung und – vielleicht
wichtigstes – Regelungselement flexibler Arbeitszeitgestaltung und werden es
aller Voraussicht nach auch bleiben.
Wo betriebliche Flexibilitätsanforderungen durch maßgeblich betriebsseitig gesteuerte
Arbeitszeiten bewältigt werden – etwa in flexiblen Schichtbetrieben –,
dürften sich Ampelkonten oder vergleichbare Modelle am besten eignen. Dies gilt
auch dann noch, wenn sich diese Steuerung typischer Weise in Richtung eines
Gebens und Nehmens zwischen Mitarbeitern und Führung entwickelt; und grundsätzlich
auch in Verwaltungs- oder anderen Bereichen, in denen die Führungskraft
die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter aktiv mitsteuert oder dies zumindest tun
sollte (woran es allerdings nicht selten hapert).
In Bereichen, in denen die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten in erheblichem Umfang
selbst steuern können oder müssen, stellen sich allerdings etwas andere Anforderungen:
Die Grundidee des Ampelkontos, mit zunehmender Abweichung von der
„Nulllinie“ die (Rück-)Steuerungsverantwortung schrittweise auf die Führungsebe-
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nen zu verlagern, funktioniert hier oft nur eingeschränkt oder gar nicht. Stattdessen
können sich dann Sofortverfallkonten empfehlen – wenn man nicht gleich den
Schritt zur Vertrauensarbeitszeit, also zur fortlaufenden eigenverantwortlichen
Ausbalancierung von Arbeitszeit und Privatzeit entsprechend der vertraglichen
Leistungsvereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, in Angriff nehmen
möchte. Das bereits im Zusammenhang mit dem Sofortverfallkonto vorgestellte
Entlastungsgespräch (Schaubild 5) wird dann noch wichtiger – und kann
durchaus den Weg zu einem veränderten Führungsstil in Richtung von Entlastung
und Effizienz, verstanden als eng miteinander verbundene Ziele, ebnen.
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