Phasen und Strategien des Diversity Managements

Diversity Management als
Führungsaufgabe
Vortrag im Rahmen des Symposiums „Diversität als Führungsaufgabe“
Gmunden, 14.06.2012
Prof. Swetlana Franken, FH Bielefeld, FSP Knowledge&Diversity

Notwendigkeit des Diversity Managements
• Steigende Komplexität und Dynamik wirtschaftlicher
Umwelt stellt moderne Unternehmen vor die
Notwendigkeit eines intelligenten Umgangs mit der
externen und internen Vielfalt.
• Die Unternehmensaktivitäten werden zunehmend
internationaler, die Wertschöpfungsketten gestalten
sich global, eigene Belegschaften sind wegen
Migrationsprozesse nicht mehr homogen. Dazu
kommen soziale und demografische Faktoren wie
Fachkräftemangel, Geschlechterparität im
Erwerbsleben und Alterung der Gesellschaft.

Rahmenbedingungen für Diversity Management
Migration
Geschlechterparität
Alterung
der
Gesellschaft
Fachkräftemangel
Globalisierung
Kooperationen
…
AGG
Diversity

Diversität der Bevölkerung in Deutschland
Menschen mit Migrationshintergrund
Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland 19,0 % 15,6 Mio.
Menschen mit Migrationshintergrund in Köln 32 % ca. 300.000
Vergleich Erwerbstätigkeit Menschen mit/ohne Migrationshintergrund: 62,7% zu 74,1%
(Quelle: Statistisches Bundesamt 2011: Mikrozensus 2008)
Frauen
Frauenanteil in der Bevölkerung 51 % 41,3 Mio.
Frauenanteil der Erwerbstätigen 46 % 14,3 Mio.
Frauenanteil in Führungspositionen 31 % ca. 1,8 Mio.
Frauenanteil in der Vorstandsebene 3 % ca. 2 Tsd.
(Quelle: Statistisches Bundesamt 2011; BMFSFJ 2010)
Kaufkraft von Menschen mit Migrationshintergrund
4 Mio. russischstämmige Menschen 30 Mrd. Euro
3 Mio. türkischstämmige Menschen 25 Mrd. Euro
(Quelle: E-Finance Lab 2008)

Merkmale der Diversität
Hautfarbe
Alter
Geschlecht
Familienstand
Einstellungen
Sprache
Arbeitsstile
Nationalität
Persönlichkeit
Erfahrungen
Werte

Wie vielfältig ist Ihre Belegschaft?
– Hierarchische Funktion, Entgeltstufe;
– Qualifikation, Berufsbereich;
– Alter;
– Herkunft und/oder Kulturkreis;
– Dauer der Betriebszugehörigkeit;
– Art der Anstellung
(Vollzeit/Teilzeit/Zeitarbeit/Geringfügige Beschäftigung);
– berufliche Entwicklung und Förderung (Weiterbildung);
– Familienstand u.a.

Begriff Diversity Management
Diversity Management ist ein Konzept der
Unternehmensführung, das die Heterogenität der
Beschäftigten beachtet und zum Vorteil aller
Beteiligten nutzen möchte.
Diversity Management geht über eine reine
Gleichberechtigungs- und Antidiskriminierungspolitik
hinaus: in der Vielfalt der Belegschaft liegt ein Potenzial,
welches jedes Unternehmen gewinnbringend einsetzen
kann.

Phasen und Strategien des Diversity Managements
Intelligentes Unternehmen
1. Jeder ist gleich
4. Unterschiede
ganzheitlich nutzen
3. Unterschiede sind gut Lernen
2. Es gibt Unterschiede Legitimation
Antidiskriminierung
Je nach Entwicklungsphase werden verschiedene Strategien angestrebt.

Phase 1: Jeder ist gleich
• Strategie: keine Diskriminierung.
• Praktische Umsetzung: Einführung des AGG.
• USA: aus Fairnessgründen wurden vermehrt Mitglieder
von „Identitätsgruppen“ (Frauen, Schwarze, Behinderte...)
eingestellt.
• AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) wurde in
Deutschnald im August 2006 eingeführt und verbietet
jegliche Benachteiligungen aufgrund folgender
personenbezogener Merkmale: Rasse und ethnische
Herkunft, Geschlecht, Religion und Weltanschauung,
Behinderung, Alter, sexuelle Identität.

Problematik: Gleiche Aufgaben für alle?

Phase 2: Es gibt Unterschiede
• Strategie: Legitimation der Unterschiede.
• Praktische Umsetzung: individuelle Arbeit mit
einzelnen Zielgruppen.
• Beispiele:
– Spezielle Maßnahmen für die älteren Arbeitnehmer
(Gesundheitsförderung), für Frauen (Führungsseminare)
u.a.
– Marktsegmentierungsstrategien: ethnische und
Altersgruppen als Zielgruppen, die als eigenes
Kundensegment bearbeitet werden (z. B. türkischstämmige
Verkäufer für türkischstämmige Klientel, der Seniorenmarkt
u.a.)
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Bsp.: Zielgruppenarbeit bei der IG BCE
(Quelle: IG BCE 2010)
Menschen haben verschiedene Prioritäten, Werte und Motive. Diversity Management will diese
Vielfalt berücksichtigen und daraus Synergieeffekte erzielen.

Phase 3: Unterschiede sind gut
• Strategie: Diversität als Quelle für Synergieeffekte.
• Praktische Umsetzung: von der Vielfalt der
Belegschaft profitieren, von einander lernen.
• Mitarbeiter mit vielfältigem Identitätshintergrund,
Kompetenzen und professioneller Ausrichtung werden
gezielt eingestellt.

Phase 4: Intelligentes Unternehmen
• Strategie: Ganzheitliche Nutzung der Kollektiven
Intelligenz aller Akteure.
• Praktische Umsetzung: Diversity Management als
ganzheitliches Führungskonzept
• Von der Kollektiven Intelligenz profitieren, multimodale
Wahrnehmung und Handeln ermöglichen.
• Alle Stufen verbinden – für Antidiskriminierung, gleiche
Chancen und Lernprozesse sorgen.
• Wirtschaftliche Effekte erzielen.

Vorteile durch das Diversity Management:
• multimodale Wahrnehmung von Kunden, Märkten und
Trends, Vorteile im Marketing und Kundendienst,
• ausgewogene Entscheidungsfindung in gemischten
Gremien,
• mehr Kreativität und Perspektivenvielfalt in der
Innovationsarbeit,
• ein umfassender Wissens- und Erfahrungstransfer,
• mehr Effizienz bei den internationalen Aktivitäten,
• Vorteile in der Personalbeschaffung durch einen
besseren Ruf als offener Arbeitgeber,
• Steigerung der Motivation und Loyalität der
Belegschaft.
Prof. Dr. S. Franken 15

Multimodale Wahrnehmung von Kunden, Märkten
und Entwicklungstrends
• Um die Bedürfnisse von älteren und jüngeren,
weiblichen und männlichen, deutschen und nichtdeutschen
Kunden richtig zu verstehen, muss auch
die Belegschaft in der Marketingabteilung, im
Kundendienst oder Zukunftsteam heterogen
zusammengestellt sein.
Prof. Dr. S. Franken 16

Vorteile bei Produktentwicklung und Werbedesign
• Im Marketingbereich und in der Kundenarbeit sollten die
Besonderheiten der Mentalität, Sprache und
Gewohnheiten von Konsumenten berücksichtigt werden.
• Bsp.: Werbedesignerinnen können Kaufverhalten und
Motive von Frauen als Zielgruppe besser verstehen und
geeignete Werbemittel einsetzen.
Prof. Dr. S. Franken 17

Vorteile im Marketing und Kundendienst
• Unter dem Begriff
Ethnomarketing werden
Kunden aus kulturellen
Communities gezielt von
Mitarbeitern mit demselben
Kulturhintergrund
angesprochen.
• Bsp.: Sparkassen stellen
gezielt türkischstämmige
Mitarbeiter im Kundendienst
ein, die auf Türkisch beraten
und leichter das Vertrauen
türkischstämmiger Kunden
gewinnen können. Die
Qualität der Kundenbetreuung
steigt.
Prof. Dr. S. Franken 18

Ausgewogene Entscheidungsfindung
• Heterogene Entscheidungsgremien tragen zu
ausgewogenen strategischen Entscheidungen bei.
• Den Frauen in Führungspositionen werden spezifische
Methoden und ein höheres Risikobewusstsein
zugeschrieben, was im Falle gemischter
Entscheidungsgremien zu innovativeren Lösungen, mehr
Nachhaltigkeit und Vorsicht in der Unternehmensführung
beitragen kann.
• Eine Studie von European Diversity Research &
Consulting 2009 hat ergeben, dass die Eigenkapitalquote
bei Unternehmen mit hoher Frauenquote in
Führungspositionen um 35,1% höher ist, als bei
geringerer Quote. (http://european-diversity.com/resources/surveys/ibcr/)
Prof. Dr. S. Franken 19

Mehr Kreativität und Perspektivenvielfalt in der
Ideen- und Innovationsarbeit
• Verschiedene Kenntnisse, Erfahrungen und
Vorgehensweisen können bei der Ideensuche und
-bearbeitung zur Steigerung der Kreativität führen.
• Aktuelle Studien belegen, dass der Umsatzerlös von
Unternehmen mit stark heterogener Ethnizität fast
doppelt so hoch ist, als bei homogener Ethnizität und
dass die Wirtschaftsregionen mit einem kulturell
vielfältigen Arbeitnehmermarkt grundsätzlich
innovativer bei der Entwicklung neuer Produkte sind.
(http://european-diversity.com/resources/surveys/ibcr/)
Prof. Dr. S. Franken 20

Gemischte Arbeitsteams erzeugen Synergie
• Variantenreiche, kreative Lösungen durch
unterschiedliche Fachqualifikationen, Erfahrungen,
Sichtweisen, verschiedene methodische
Kompetenzen,
• Geringere - als in homogenen Gruppen - Gefahr des
Gruppendenkens;
• Intensive Lernprozesse.

Produktentwicklung in multikulturellen Teams
• Beispiel aus der Praxis der Bosch GmbH: Bei der Entwicklung des
neuen Dieselantriebs des Tata Nano musste man ein geringes
Gewicht, enge Kostenvorgaben und ein robustes Design
gewährleisten. Dafür hat man ein multikulturelles Entwicklungsteam
(Spezialisten aus Deutschland, Indien, Italien und Österreich)
zusammengestellt.
• Das Ergebnis: Statt herkömmlicher Hochdruckpumpe entwickelten
die Bosch-Ingenieure für den indischen Markt eine Steckpumpe als
günstigere Lösung (http://csr.bosch.com/content/ language1/html/5769_DEU_XHTML.aspx)
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Vorteile bei der Personalbeschaffung und
Motivation
• Eine gezielte Ansprache von potenziellen
Beschäftigtengruppen, die nicht der dominanten Gruppe
angehören (wie Frauen und Migranten) sowie nicht
diskriminierende Rekrutierungsprozesse sichern auch in
Zukunft den Zugang zu den besten Arbeitnehmern;
• Unternehmen, die einen großen Wert auf Work Life
Balance und Migrantenförderung legen, genießen bei
potenziellen Bewerbern hohes Ansehen. Das Image des
Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber, als Marke für
Jobsucher (Employer Branding) wird verbessert;
• Zusätzlich wird dadurch die Motivation und Loyalität der
Beschäftigten gefördert.
Prof. Dr. S. Franken 23

Mehr Effizienz bei den internationalen Aktivitäten
• Der Einsatz von Migranten bei den internationalen
Aktivitäten steigert die Erfolgschancen eines
Unternehmens.
• In einer repräsentativen Studie der Bertelsmann Stiftung
wurde festgestellt, dass Unternehmen mit multikulturellen
Belegschaften erfolgreicher international arbeiten.
• Als praktische Vorteile werden die Entwicklung von
interkultureller Kompetenz, erhöhte Kreativität durch die
Nutzung verschiedener Perspektiven, bessere
internationale Aufgabenerledigung durch den Einbezug
von Experten mit lokalem und internationalem Wissen
und damit schließlich auch größere internationale
Reputation genannt.
(Köppel, P. u.a. (2007): Cultural Diversity Management in Deutschland, S. 11.)
Prof. Dr. S. Franken 24

Schwierigkeiten des Diversity Managements
• Umsetzungsprobleme
– Mitarbeiter müssen erst mit Idee vertraut gemacht werden,
– Instrumente sind nicht bekannt.
• Komplexität und Kosten
– Ressourcen für neue Stelle,
– neue Programme.
• Akzeptanzprobleme
– Führungsebene ist nicht überzeugt vom ökonomischen Sinn,
– Mehrheitsgruppen leisten Widerstand.
• Widerspruch mit der Unternehmenskultur
– Gewohnte Homogenität,
– Angst vor Querdenkern.

Praktische Instrumente des Diversity
Managements:
• Work-Life-Balance/Familienfreundlichkeit,
• Förderung von Frauen,
• Beschäftigung von älteren Arbeitnehmern,
• Gesundheitsmanagement,
• gezielte Beschäftigung von Migranten,
• Gestaltung und Förderung heterogener Teams.

Beruf und Familie
Prof. Dr. S. Franken
Familienbewusste
Personalpolitik ist ein Gewinn
für alle. Sie lohnt sich für die
Beschäftigten, die
Familienaufgaben und
Erwerbstätigkeit besser unter
einen Hut bringen können, und
sie rechnet sich für die
Unternehmen, die ihre Kosten
für Fluktuationen,
Stellenbesetzungen und
Fehlzeiten minimieren können.

Familienbewusste Personalpolitik lohnt sich
• Familienbewusste Unternehmen weisen einen um ca.
15% höheren Zielerreichungsgrad als ihre weniger
familienbewussten Mitstreiter auf.
• Sie haben auf dem Arbeitsmarkt ein besseres Image,
erhalten durchschnittlich um 26% mehr Bewerbungen
und können ihr Humankapital besser aufbauen und
binden.
• Die Mitarbeiter sind in familienbewussten
Unternehmen produktiver, motivierter, zufriedener und
fehlen seltener.
Quelle: Untersuchung des Forschungszentrums Familienbewusste Personalpolitik (FFP)
an der Universität Münster, 2008

Frauenkarrieren fördern
Typische Barrieren für Frauenkarrieren Gewichtung
Männerdominanz in Führungspositionen 0,62
hohe Anforderungen und Leistungsdruck 0,55
Probleme mit Vereinbarkeit von Familie und Beruf 0,52
traditionelles Geschlechterrollenverständnis 0,51
fehlende informelle Netzwerke 0,49
Mangel an Förderungs- und Beratungsangeboten 0,47
informelle und kulturelle Vorbehalte gegenüber Frauen 0,46
Mangel an erfolgreichen Vorbildern 0,46
Prof. Dr. S. Franken
Franken, S.: Frau, Migrantin, Führungskraft, Akademiker Verlag, 2011

Erfolgsfaktoren für Frauenkarrieren
Persönliche Kompetenzen:
Aufgeschlossenheit,
Flexibilität,
Disziplin
Methodenkompetenzen:
analytisches Denken,
Lernkompetenz,
Präsentationsstärke
Prof. Dr. S. Franken
Soziale Kompetenzen:
Engagement,
Kommunikationsfähigkeit,
Begeisterungsfähigkeit
Fachkompetenzen:
Fachwissen,
allgemeines Wissen,
Weiterbildung
Franken, S.: Frau, Migrantin, Führungskraft, Akademiker Verlag, 2011

Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
• Nach Angaben der deutschen Bundesagentur für
Arbeit stieg der Anteil der Arbeitnehmer mit einer
sozialversicherungspflichtigen Stelle in der Gruppe der
60- bis 64-Jährigen in knapp fünf Jahren um mehr als
zehn Prozentpunkte und erreichte Ende 2011 28,3%.
http://www.welt.de/wirtschaft/article106154555/Beschaeftigung-aelterer-Menschen-steigt-auf-Rekord.html
• Eine aktuelle Forsa-Umfrage belegt, dass mehr als die
Hälfte der deutschen Rentner (54%) gerne länger im
Beruf gearbeitet hätte.
• Allerdings wünschen sich ältere Arbeitnehmer mehr
Wertschätzung und flexible Arbeitszeiten.
http://www.welt.de/wirtschaft/article106147323/Jeder-zweite-Rentner-haette-gern-laenger-gearbeitet.html
Prof. Dr. S. Franken 31

Spezifische Kompetenzen von Migranten
(Quelle: Studie der FH Köln, www.wi.fh-koeln.de/homepages/s-franken)
• Sprachkenntnisse
– Migranten können in der Regel mehrere Fremdsprachen, sogar solche, die von
Deutschen kaum gelernt werden, aber in der modernen globalen Welt wichtig
sind (Arabisch, Chinesisch, osteuropäische Sprachen etc.);
• Kulturkompetenz
– Migranten entwickeln aufgrund ihrer multikulturellen Erfahrung und
Anpassungsprozessen in fremden Kulturen interkulturelle Kompetenz und
Sensibilität;
• Kreativität und Perspektivenwechsel
– Migranten bringen einen „frischen Blick“ und eine neue Perspektive bei
Problemlösungen mit;
• Intrinsische Motivation, Zielstrebigkeit und Belastbarkeit
– Migranten sind meistens hoch motiviert und zielstrebig, da sie gelernt haben: um
mit Deutschen konkurrieren zu können, müssen sie doppelt so gut sein;
• Mut, Risikobereitschaft und Eigenverantwortung
– insbesondere diejenige, die bewusst nach Deutschland gekommen sind, um hier
zu studieren oder zu arbeiten, besitzen einen beispiellosen Mut, denn sie haben
ihr Schicksal selbst in die Hand genommen und einen neuen Anfang gewagt.

Beispiel: Beschäftigung von Migranten bei Ford
• Rund 4.000 der knapp 18.000 Ford-Beschäftigten in Köln
sind Türken oder Kinder türkischer Zuwanderer mit
deutschem Pass.
• Ford in Köln war das erste deutsche Unternehmen, das mit der
Anwerbung von Mitarbeitern in der Türkei begann, als das 1961
rechtlich möglich geworden war. Mindestens ein Essen
garantiert ohne Schweinefleisch, Deutschkurse für türkische
Mitarbeiter sowie Gebetsräume für Muslime auf dem
Firmengelände sind seitdem selbstverständlich.
• Eine „Turkish Resource Group“ (TRG) setzt sich dafür ein,
türkische und deutsche Kollegen, die in Rekrutierung und
Personalentwicklung bei Ford involviert sind, für Diversity
zu sensibilisieren. Es geht auch darum, jungen Türken
gute Ausbildungswege zu ermöglichen, die
anspruchsvollsten technischen Karrierewege für möglichst
viele Kinder wenig qualifizierter Eltern zu öffnen.

Wirtschaftlicher Nutzen der Vielfalt
Verbesserte Kundenorientierung
Wirtschaftlicher Erfolg,
Höhere Produktivität und Qualität
Erfolg in internationalen Aktivitäten
Höhere Innovationsfähigkeit
Wettbewerbsfähigkeit
Attraktivität als Arbeitgeber
Gesteigerte Motivation und Loyalität

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Kontakt und weitere Informationen:
Prof. Dr. Swetlana Franken swetlana.franken@fh-bielefeld.de
www.fh-bielefeld.de/fb5/franken
Tel. 0521 106 3755
Prof. Dr. S. Franken

Weiterführende Quellen
1. Franken, S.; Kowalski, S. (Hrsg.): Nutzung des Potenzials junger
Akademiker mit Migrationshintergrund für die Bundesrepublik Deutschland.
Arbeitsbericht des Forschungsprojektes, FH Köln, 2006.
2. Franken, S. (Hrsg.): Frau, Migrantin, Führungskraft. Erfolgsfaktoren und
Barrieren für Frauen- und Migrantinnenkarrieren, Akademikerverlag, 2011.
3. Holst, E.; Wiemer, A.: Zur Unterrepräsentanz von Frauen in Spitzengremien
der Wirtschaft – Ursachen und Handlungsansätze, DIW-Diskussionspapier,
Berlin, 2010.
4. Statistisches Bundesamt: Bevölkerung und Erwerbstätigkeit. Bevölkerung
mit Migrationshintergrund – Ergebnisse des Mikrozensus 2009,
Wiesbaden, 2010.
5. Statistisches Bundesamt: Frauen in Führungspositionen 2010, Broschüre,
Wiesbaden, 2011.
Prof. Dr. S. Franken