Altenheime der Stadt Mönchengladbach.pdf - Mitarbeiterinformation ...

SOZIAL-HOLDING MÖNCHENGLADBACH
Mitos
2012

Liebe Leserin, lieber Leser,
herzlich willkommen zur Lektüre der ersten
Mitarbeiterinformation-Pflege der Altenheime der
Stadt Mönchengladbach. Was Sie im Anschluss
lesen können ist das Ergebnis eines
Modellprojektes im Auftrag des Ministeriums für
Arbeit, Integration und Soziales des Landes NRW.
Es ist der – hoffentlich erfolgreiche – Versuch,
ihnen das Arbeitsfeld Pflege und Betreuung in den
Einrichtungen der Sozial-Holding
Mönchengladbach vorzustellen. Uns ist es ein
wichtiges Anliegen, zu zeigen, wie anspruchsvoll
und attraktiv zugleich die Arbeit in den Altenheimen
ist. Mit dieser Information wollen wir Menschen
erreichen, die auf der Suche nach einem
anspruchsvollen und qualitätsorientierten
Arbeitgeber sind. Dabei wollen wir nicht
verschweigen, dass auch in unseren Häusern nicht
alles immer 100 % perfekt ist. Die Arbeit hat
Grenzen und erfordert Grenzen, auch für
Mitarbeiter. Wir wollen Ihnen unsere Qualitäten als
Arbeitgeber und Dienstleister in einer etwas
anderen Form präsentieren.
Zugleich wollen wir uns mit dieser Information bei
unseren aktuellen Mitarbeitern bedanken. Sie
leisten jeden Tag eine – im wahrsten Sinne des
Wortes – wertvolle Arbeit. Davon erzählen die
verschiedenen Artikel, Portraits und Interviews. Im
Alltag kommt es dabei auch immer wieder zu
Problemen und Interessenkonflikten. Auch darüber
soll hier berichtet werden. Dennoch gilt unterm
Strich, dass wir in den letzten Jahren zahlreiche
Fortschritte und Verbesserungen in unseren
Einrichtungen erzielt haben. Das ist uns immer
wieder auch von Außen bestätigt worden. Ohne
unsere Beschäftigten wären diese Erfolge nie
möglich gewesen.
Und jetzt viel Spaß beim Lesen!
HINWEIS: Zur besseren Lesbarkeit des Berichtes
wurde auf die Doppelbezeichnung in männlicher
und weiblicher Schreibweise verzichtet. Dies stellt
keine Abwertung eines Geschlechtes dar.
Inhalt
Welt der Regeln und Verträge
Wie werde ich für meine Arbeit bezahlt?
Wie sieht mein Arbeitsvertrag aus?
Wie sind meine Dienstzeiten geregelt?
Welt der Vorgesetzten und Kollegen
Wie ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitenden?
Mit wem arbeite ich hier zusammen?
Welt der Unterstützung und Förderung
Welche Unterstützungsangebote gibt es?
Wie kann ich hier Familie und Beruf miteinander in
Einklang bringen?
Was wird getan, damit ich auf meine Gesundheit
achten kann?
Was ist, wenn ich krank werde?
Wer hilft mir, meine Interessen und Belange zu
vertreten?
Wie ist mein Arbeitsplatz ausgestattet?
Welt der Bildung und Karriere
Wie kann ich mich fort- und weiterbilden?
Wird in der Einrichtung ausgebildet?
Wie unterstützt die Einrichtung meine berufliche
Entwicklung?
Wie werden Mitarbeitende beurteilt?
Welt der Organisation und Ergebnisse
Wie ist die Arbeit hier organisiert?
Wie erhalte ich alle für meine Arbeit wichtigen
Informationen?
Wie ist das Qualitätsmanagement organisiert?
Welche Ergebnisse erzielt das Unternehmen?
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Wie werde ich für meine Arbeit bezahlt?
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"Wir wollen unseren Mitarbeitern faire Vergütungen bieten!"
Vergütungsregelungen im Überblick
Jürgen Schmitz (Personalleiter): „Für die Mitarbeiterinnen der Altenheime GmbH gilt
die Vergütungsregelung des TVöD. Unter diese Regelung fallen z.B. alle Führungsund
Fachkräfte in der Pflege. Für die Mitarbeiter der Service GmbH (Alltags- und
Betreuungsassistenten, etc.) haben wir eigene, vom TVöD abweichende
Vergütungsregelungen getroffen. Die Mitarbeiter der Service GmbH bieten
Dienstleistungen im Bereich der grundpflegerischen- und hauswirtschaftlichen
Versorgung und sind vorwiegend für die Unternehmen und Einrichtungen der
Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach GmbH tätig.“
Tarife im Blick: Jürgen
Schmitz
Vergütungsregelung nach dem TVöD für die Mitarbeiter der
Altenheime GmbH (gültig vom 01.03. - 31.12.2012) (Auszug)
Entgeldgruppe
KR
Funktion/Tätigkeit Grundentgelt Entwicklungsstufen
Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Stufe 6
9d PDL 3.120,19 3.400,79
(nach 4
Jahren
Stufe 3)
9 c WBL 3.030,41 3.243,66
(nach 5
Jahren
Stufe 3)
9 b WBL (klein) 2.761,04 3.120,19
(nach 5
Jahren
Stufe 3)
9a TL (Teamleitung) 2.761,04 2.856,44
(nach 5
Jahren
Stufe 3)
3.625,26(nach
2 Jahren
Stufe 4)
3..445,68
(nach 5
Jahren Stufe
4)
3.243,66
(nach 5
Jahren Stufe
4)
3.030,41
(nach 5
Jahren Stufe
4)
7a Pflegefachkraft 2.132,50 2.300,86 2.446,77 2.671,25 2.783,48 2.899,09

Übersicht der Vergütungszuschläge und Sonderzahlungen
Nachtwache 20% von Stufe 3
Arbeit an einem Samstag 25% von Stufe 3 und nur wenn nicht im Schichtdienst
eingesetzt
Arbeit an einem Sonntag/Feiertag 35% von Stufe 3
Überstunden 30%
Urlaub -
„Weihnachtsgeld“ Bis zu 90% von einem Monatsgehalt als
Jahressonderzuwendung
Leistungsentgelt ca. 15% eines durchschn. Monatsentgelts
Pflegezulage 46,02
Schichtzulage 40,00
Vermögenswirksame Leistung 6,65
Vergütungsregelung für die Mitarbeiter der Service GmbH
Entgeld-gruppe Funktion/Tätigkeit Grundentgelt Entwicklungsstufen
3c Betreuungsassistenten
& Technische
Assistenten
3b Alltagsassistenten &
Hausmeister
Stufe 1
(für 1
Jahr)
Stufe 2
(nach 1
Jahr für
2 Jahre)
Stufe 3
(nach 3
Jahren
für 3
Jahre)
Stufe 4
(nach 6
Jahren
für 4
Jahre)
Stufe 5
(nach 10
Jahren
für 5
Jahre)
1.707,75 - - - - -
Stufe 6
(nach 15
Jahren)
1.707,75 1.811,25 1.863,00 1.945,80 2.007,90 2.153,84
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Übersicht der Vergütungszuschläge und Sonderzahlungen
Nachtwache 20%
Überstunden 30%
Urlaub Bis zu 537,00 € nach Alter und Betriebszugehörigkeit
„Weihnachtsgeld“ Ab dem 2. Jahr 50% (von einem Monatsgehalt)
Vermögenswirksame Leistung 26,59
Merksätze und Dienstanweisungen
Für alle Mitarbeiter sind im Intranet wichtige Merkblätter und
Dienstanweisungen nachzulesen:
Merksätze Datenschutz
Dieses Merkblatt regelt den Umgang mit personenbezogenen Daten die während der Tätigkeit
bearbeitet oder von denen Mitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeit Kenntnis erlangen und wie diese
geschützt werden müssen. Bei Aufnahme der Tätigkeit verpflichten sich Mitarbeiter das
Datenschutzgeheimnis, auch noch nach Beendigung Ihrer Tätigkeit, in jedem Fall zu schützen.
Grundsätze der Unfallprävention
Dieses Merkblatt gibt Hinweise, wie Unfälle am Arbeitsplatz möglichst vermieden werden können und
regelt die Rechte und Pflichten sowohl von Arbeitnehmern als auch von Arbeitgebern zur Vermeidung
von Unfällen.
Merkblatt Essen und Getränke
Gilt in erster Linie für Beschäftigte, die an ihrem Arbeitsplatz mit der Herstellung oder Verteilung von
Nahrungsmitteln beschäftigt sind oder in sonstiger Weise mit diesen in Kontakt kommen. Als Leitsatz
gilt, dass grundsätzlich keine Nahrungsmittel vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden und auch
Reste in den dafür vorgesehenen Behältnissen entsorgt werden müssen.
Informationen zur Arbeitszeiterfassung
Alle Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeit automatisiert erfassen, werden in komprimierter Art und Weise über
das Thema EDV-Unterstützung bei der Arbeitszeiterfassung informiert.

Wie sieht mein Arbeitsvertrag aus?
„Wir haben nicht damit gerechnet, dass so viele mitmachen!“
"Der Pool" ermöglicht Vollzeitbeschäftigung
Die Einführung eines Mitarbeiterpools zur Bewältigung von kurzfristigen
Ausfällen oder Arbeitsspitzen ist ein gemeinsames Projekt der
Geschäftsleitung und des Betriebsrates. Teilzeitmitarbeitern wird mit „dem
Pool“ angeboten, ihre Arbeitszeit vertraglich zu erhöhen. Die Mitarbeiter
müssen sich bereit erklären, in der „Poolzeit“ in andern Bereichen eingesetzt
oder mit anderen Aufgaben betraut zu werden. „Poolzeit“ ist die Differenz an
Wochenarbeitsstunden zwischen der Teil- und Vollzeitbeschäftigung.
Vollzeitbeschäftigung bedeutet nicht für jeden Mitarbeiter 39 Wochenstunden.
Es können auch mal 30 Stunden sein.
Kurzfristiges Einspringen schlecht
planbar
Das Projekt wendet sich gezielt an Beschäftigte, die mehr arbeiten und
verdienen wollen. Geschäftsführer Helmut Wallrafen-Dreisow: „Viele Jahre konnten wir aus organisatorischen
und wirtschaftlichen Gründen vielen Mitarbeitern nur noch eine Teilzeitbeschäftigung anbieten. Das fand ich
selber nicht gut, weil man von einer solchen Beschäftigung nicht leben und eine Familie ernähren kann!“ Jetzt
können Teilzeitmitarbeiter ihre Arbeitszeit freiwillig aufstocken. Für die Betriebsratsvorsitzende Monika
Kuhlen-Heck ist das ein echter Fortschritt: „Kurzfristiges Einspringen wird dadurch kalkulierbar. Jeder
Mitarbeiter hat Anspruch auf vier Tage Vorlauf bis zum Einsatz.“
Der Pool wird genutzt, um krankheitsbedingte Ausfälle kompensieren zu können. Das Projekt ist nicht
unumstritten. Monika Kuhlen-Heck: „Es müssen auch schon mal Mitarbeiter zweimal am Tag zum Dienst
erscheinen. Wir haben drei Gewerkschaften im Unternehmen. Dort wird das Projekt ganz kritisch beobachtet“.
Umso erstaunlicher sind die Erfolge, von denen Monika Kuhlen-Heck berichten kann: „Die Mitarbeiter sind
zufrieden, weil sie jetzt mehr verdienen können. Wenn man die Waagschale sieht, überwiegen die Vorteile.
Wir haben nicht damit gerechnet, dass so viele mitmachen. Es sind deutlich über 60 Mitarbeiter im Pool!“
"Manchmal ist es besser, wenn man sich schnell wieder trennt!"
Auch Kündigungen fair gestalten
Jürgen Schmitz: Natürlich gelten hier bei uns die bekannten tariflichen Regelungen zum Umgang mit
Kündigungen und die entsprechenden Fristen. Grundsätzlich möchten wir unseren Mitarbeitern eine
langfristige Perspektive bieten. Und natürlich sehen wir es nicht gerne, wenn uns wirklich gute Mitarbeiter
verlassen wollen. Aber wir wollen auch niemand „fesseln“. Wenn die Zusammenarbeit mit einem
Mitarbeiter fair und offen war, dann sind wir auch bereit, individuelle Lösungen (z.B. mit einem
Auflösungsvertrag) jenseits der Kündigungsfristen zu finden, wenn ein Mitarbeiter dies wünscht.
Wie oft kommt es denn vor, dass Sie einem Mitarbeiter kündigen?
Im Durchschnitt der letzten Jahre waren es meist bis zu 10 Kündigungen über alle Einrichtungen hinweg,
die von uns als Arbeitgeber ausgegangen sind. Davon die meisten in der Probezeit.
Und aus welchen Gründen?
Wenn wir in der Probezeit kündigen, dann sind es in der Regel fachliche Gründe. Wenn man feststellt,
dass keine gemeinsame Basis da ist, dann ist es für alle Beteiligten besser, wenn man sich möglichst
schnell wieder trennt.
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Wichtige Regeln für den Alltag
Betriebsvereinbarungen
Arbeitszeitflexibilisierung
Erläutert Möglichkeiten der Flexibilisierung der Arbeitszeit. Im Mittelpunkt des Führungskonzeptes, dass
sich am Menschen orientiert, stehen die Kunden einerseits und die Mitarbeiter andererseits.
Genuss von Alkohol
Regelt die Grundsätze zur Einnahme von Alkohol oder sonstigen berauschenden Mitteln am
Arbeitsplatz. Grundsätzlich gilt, dass die Einnahme der oben genannten Substanzen im Zusammenhang
mit der beruflichen Tätigkeit strengstens verboten ist.
Betriebliches Vorschlagswesen
Fördert Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter. Für Vorschläge oder Ideen, die die Qualität, den
Service oder die Arbeitsverhältnisse verbessern können, ist eine Stelle eingerichtet, die diese
Vorschläge annimmt und sogar prämiert.
Gesunde Gespräche
Mit der Umsetzung dieser Betriebsvereinbarung soll im Rahmen eines Gesprächs zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern die Rückkehr an den Arbeitsplatz nach einer Abwesenheit (Krankheit/
Urlaub) besprochen werden.
Betrieblicher Altersversorgung (nur Service GmbH)
Regelt die betriebliche Altersversorgung, die den Mitarbeitern der Service GmbH angeboten wird.
Grundsätze der Urlaubsgewährung
Soll eine reibungslose Urlaubsplanung gewährleisten und sowohl für die Mitarbeiter, als auch für das
Unternehmen. Ziel ist die weitestgehend Rechtssicherheit bei der Abwicklung des Urlaubs.

Geschenke und Spenden gehen an Zornröschen
Mit Augenmaß für Kinder in Not
Mitarbeiter in den Altenheimen dürfen von Bewohnern keine
Geschenke oder Belohnungen entgegennehmen. Das heißt aber
nicht, dass Bewohner oder Angehörige darauf verzichten
müssen, ihren Dank oder ihre Anerkennung für die Mitarbeiter
auszudrücken. Vor einigen Jahren hat sich die Sozialholding
entschieden, Geschenke oder Belohnungen als Spende an den
Verein „Zornröschen“ weiterzuleiten.
Der vor 20 Jahren gegründete Verein ist eine über
Mönchengladbach hinaus anerkannte Beratungsstelle für Kinder
und Jugendliche, die Opfer sexueller Gewalt sind. „Wir gehen in
Kindergärten und Schulen, informieren Eltern, Erzieher sowie
Lehrer und bieten Kindern einen geschützten Raum, um über
ihre Notlage berichten zu können“, erzählt Monika Schiffer (60). Auch die Borussia unterstützt Zornröschen
Die gelernte Bergbautechnikerin hat jahrelang als Übersetzerin in
einem internationalen Konzern gearbeitet, bis sie auf Zornröschen traf. „Der Name hat mich sofort
angesprochen und ich wollte zu der Zeit meinem Leben eine neue Richtung geben“, erzählt sie. Seit 1993
macht sie die Buchhaltung und lenkt die Finanzen. Die Mutter zweier Kinder macht das mit Augenmaß: „Ich
achte sehr darauf, dass das Geld in die direkte Arbeit mit den Kindern gesteckt wird.“ Fast 500 Anfragen
laufen bei Zornröschen im Jahr auf, die von vier festen Mitarbeiterinnen bewältigt werden. Nicht ohne Stolz
nennt Monika Schiffer weitere Zahlen: „Wir finanzieren uns zu 2/3 aus Spenden. Das sind im Jahr 120.000
Euro!“ Rund 1.000 Euro jährlich kommen aus den Altenheimen zusammen. „Die Sozial-Holding ist eine
verlässliche Größe“, meint Monika Schiffer.
Überhaupt ist Zornröschen in Mönchengladbach gut verankert. Die Borussia mit Spielern, Trainern und
Funktionären hat Zornröschen immer geholfen. Zu den Unterstützern gehört auch die Familie Frontzek. „Das
wissen auch die Menschen in der Stadt. Da kommt es schon mal vor, dass uns jemand eine Spende
verspricht, wenn wir ihm eine Karte fürs Spiel gegen Bayern besorgen“, sagt Monika Schiffer und lacht…
Dienstanweisung
Umgang mit Belohnungen und Geschenken
Regelt den Umgang mit Belohnungen oder Geschenken, die Mitarbeitern im Zusammenhang mit ihrer
beruflichen Tätigkeit angeboten werden. Grundsätzlich gilt, dass es bereits gesetzlich verboten ist, sich
Belohnungen oder Geschenke jeglicher Art (!) im Arbeitsumfeld versprechen zu lassen oder diese sogar
anzunehmen. Im Zweifelsfall sind Vorgesetzte zu kontaktieren.
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Wie sind meine Dienstzeiten geregelt?
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„Nicht für alle ist Heiligabend ein Feiertag!“
Dienstplanausschuss vermindert Fehlplanungen
Einmal pro Monat tritt der so genannte Dienstplanausschuss zusammen. Dieses Gremium gibt es erst seit
Anfang 2010 und ist eine echte Besonderheit der Sozial-Holding. Der Auftrag für dieses Gremium lautet:
Kontrolle und Überprüfung der Dienstpläne! Die Dienstpläne müssen bis zum 15. des Vormonats geschrieben
sein. Zwei Tage vor diesem Termin erhält der Dienstplanausschuss die Pläne zur Kontrolle übermittelt. „Wir
können natürlich nicht jeden Plan im Detail überprüfen, aber wir ziehen Stichproben und achten jeden Monat
auf etwas Spezielles bei der Kontrolle“, erklärt die Betriebsratsvorsitzende Monika Kuhlen-Heck. Vieles wird
durch den Einsatz der Software „Clinic-Planner“ bereits automatisch kontrolliert. „Im Dezember müssen wir
immer besonders darauf achten, ob die Feiertage auch immer eingehalten worden sind. Das ist unter den
beiden Tarifen in unserem Unternehmen gar nicht so einfach, wie es klingt. Manche Mitarbeiter haben
nämlich am 24. Dezember einen Feiertag, für andere Kollegen ist der Heiligabend ein ganz normaler
Arbeitstag“, erläutert Monika Kuhlen-Heck.
Der Dienstplanausschuss setzt sich ausschließlich aus Mitgliedern des Betriebsrates zusammen. „Insgesamt
sind wir vier Kolleginnen, die dort super zusammenarbeiten“, berichtet die stellvertretende
Betriebsratsvorsitzende Inge Wasmer, die selber als Teamleitung über 10 Jahre Dienstpläne geschrieben hat.
Bei Fehlern in der Dienstplanung setzen sich die Ausschussmitglieder umgehend mit den verantwortlichen
Leitungskräften in Verbindung. Die Resonanz ist durchweg positiv. Inge Wasmer berichtet stolz: „Wir
bekommen viele Anrufe von Kollegen, die sich bei uns für den Einsatz bedanken. Ist ja auch schön, wenn es
durch unsere Kontrolle auffällt, dass ein Mitarbeiter noch zwei freie Tage zu bekommen hat. Allerdings
müssen wir auch sagen, dass so etwas sehr selten vorkommt und es mit der Zeit immer weniger
Fehlplanungen gibt!“ Das geht auch nicht immer ohne Reibungen.
Mit 14 Tagen Vorlauf
Betriebsrat: „Dienstplanung ist gar nicht so leicht!“
Wie sieht der Betriebsrat flexible Arbeitszeiten?
Monika Kuhlen-Heck (Betriebsratsvorsitzende): Zunächst muss man sagen, dass
Arbeitszeitregelungen und Dienstpläne in der Pflege sehr anspruchsvolle Dinge
sind. Bei uns wird der Dienstplan 14 Tage im Voraus veröffentlicht. Bis dahin
kann man Wünsche äußern. Das ist in der Pflege – wo es viele kurzfristige
Änderungen geben kann – gar nicht so leicht.
Worauf achtet der Betriebsrat denn besonders?
Uns ist geregeltes Frei ganz wichtig. Die Zahl der Wochenenden, an denen
gearbeitet werden muss, ist begrenzt. Kurzfristiges Einspringen muss besonders
vergütet werden.
Nicht immer leicht -
Dienstplanung
Der Betriebsrat vertritt die Mitarbeiter der Service GmbH und der Altenheime GmbH. Worin
unterscheiden sich denn diese Gesellschaften?
Beide Gesellschaften arbeiten unter verschiedenen Tarifen. Aktuell setzen wir uns aber dafür ein, dass
Arbeitszeiten und gewisse Prinzipien für beide Gesellschaften angeglichen werden.

Jahresarbeitszeitkonten ermöglichen Flexibilität
"Starre Arbeitszeiten schaden den Kunden und schränken die
Mitarbeiter ein!"
Welches Arbeitszeitmodell gilt in den Einrichtungen der Sozialholding?
Jürgen Schmitz: Wir haben uns grundsätzlich verständigt, Arbeitszeiten im
Interesse der Kunden und der Mitarbeiter möglichst flexibel zu handhaben. Dazu
wurde eine entsprechende „Betriebsvereinbarung Arbeitszeit“ abgeschlossen.
Daran kann man erkennen, dass wir unser Arbeitszeitmodell kontinuierlich
überprüfen und bei Bedarf anpassen und weiterentwickeln.
Wie funktioniert denn das Arbeitszeitmodell?
Jürgen Schmitz: Jeder Mitarbeiter, der an der flexiblen Arbeitszeit teilnimmt,
erhält ein Jahresarbeitszeitkonto. Im Kern funktioniert das Modell so, dass jeder
Mitarbeiter ein persönliches „Ampelkonto“ erhält (Infokasten Ampelkonto), das
unterjährig geführt wird und das jeweilige „Zeitguthaben“ oder die „Zeitschuld“
eines Mitarbeiters ausweist. Wenn jetzt der Arbeitsanfall variiert, beispielsweise
weil sich plötzlich mehrere Bewohner im Krankenhaus befinden, kann der
Personaleinsatz entsprechend flexibel am veränderten (hier verringerten) Bedarf
ausgerichtet werden.
Warum arbeiten Sie an einer neuen Betriebsvereinbarung?
Personalleiter Jürgen
Schmitz
Jürgen Schmitz: In der Vergangenheit ist es öfter vorgekommen, dass die Arbeitszeitkonten der
Mitarbeiter nicht wie gewünscht im Jahresverlauf durch entsprechenden Freizeitausgleich ausgeglichen
werden konnten. Wir haben dann natürlich die geleisteten Überstunden oder Mehrarbeitsstunden als
Überstundenzuschlag ausgezahlt. Das ist ein Grund, weshalb wir die Arbeitszeitregelung jetzt
überarbeiten wollen. Ohne ins Detail zu gehen: Wir arbeiten an einer Regelung, die die MA besser
schützen soll vor zu starker Arbeitsbelastung durch „Überziehen“ des Stundenkontos.
So funktioniert das Ampelkonto
Für alle Mitarbeiter, die an der flexiblen Arbeitszeit teilnehmen, wird ein Arbeitszeitkonto in Form eines
„Ampelkontos“ geführt. Die Phasen des Ampelkontos regeln die Möglichkeiten zum Zugriff auf das Konto
durch Beschäftigte und Leitung: Hier die Regelung für Vollzeitbeschäftigte (für Teilzeitbeschäftigte
MitarbeiterInnen gilt bei den Ampelphase eine entsprechende anteilige Regelung):
Ampelphase grün: + 21 Stunden bis – 21 Stunden
Ampelphase gelb: + 21 Stunden bis + 35 Stunden oder - 21 Stunden bis – 35 Stunden
Ampelphase rot: + 35 Stunden bis max. + 42 Stunden oder - 35 Stunden bis max. – 40 Stunden
Befindet sich das Arbeitskonto eines Mitarbeiters in der gelben oder der roten Phase soll durch eine
entsprechende Dienstplangestaltung das Stundenkonto entweder aufgebaut oder durch Gewährung
mindestens eines freien Tages wieder abgebaut werden.
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Bernhild Birkenbeil: Kurzfristiges Einspringen ist geregelt
Grundsatz: „Frei bleibt frei!“
Wieso gibt es eine besondere Dienstanweisung zum kurzfristigen
Einspringen?
Bernhild Birkenbeil: Bei allen Beteiligten hat sich in den letzten Jahren der
Eindruck verfestigt, dass Mitarbeiter manchmal zu unreflektiert und unabgestimmt
aus ihrer Freizeit geholt werden. Vielfach ist es passiert, dass Mitarbeiter zum
Dienst geholt worden sind, obwohl in einem anderen Wohnbereich noch Kollegen
waren, die durchaus bereit gewesen wären, kurzfristig etwas länger zu bleiben.
Wie haben Mitarbeiter auf diese Anrufe reagiert?
Viele trauen sich nicht, Nein zu sagen und kennen ihre Rechte gar nicht. Das ist
ja auch ein ganz ordentlicher Druck, wenn man so kurzfristig von Kollegen oder
Vorgesetzten angerufen wird. Das hat zu vielfältigen Belastungsituationen und
Konflikten in den Teams geführt. Wir mussten das dringend regeln!
Und wie sieht diese Regelung jetzt aus?
Geschäftsleiterin
Bernhild Birkenbeil
Zunächst mal ist der Umgang mit kurzfristigem Einspringen eine Führungsaufgabe. Wir als Leitung
müssen dafür sorgen, dass die Versorgung sichergestellt ist und das geeignete Personal vor Ort ist. Die
Entscheidung, dass jemand angerufen wird, muss in der Regel durch PDL oder WBL erfolgen. Mindestens
aber muss ein solcher Anruf mit der Leitung abgestimmt werden. In diesem Zusammenhang haben wir
auch die Mindestbesetzung geregelt.
Kann die Mitarbeiterin auch ablehnen?
Natürlich und auch durchaus ohne ein schlechtes Gewissen zu haben. Wir haben als Leitung dafür zu
sorgen, dass der Laden läuft. Dabei dürfen wir aber keinen auf fiese Art unter Druck setzen!
Welche Daten werden in der Personalabteilung erfasst?
Damit die Mitarbeiter ihr Gehalt bekommen!
Zunächst werden Daten erhoben, die sich aus der Begründung, Fortführung und Beendigung des
Beschäftigungsverhältnisses ergeben und für die Bearbeitung der Aufgaben der Personalverwaltung
notwendig sind. Schwerpunktmäßig sind dies abrechnungsrelevante Daten und der gesamte
Schriftverkehr mit dem Mitarbeiter. Des Weiteren werden die Daten erhoben, die notwendig sind, um
externe Nachweispflichten erfüllen zu können (z.B. die Teilnahme an Brandschutzschulungen). Außerdem
werden die Daten erhoben, die sich aus der beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters im Unternehmen
ergeben und die zur weiteren Planung der beruflichen Zukunft im Unternehmen herangezogen werden
können. So werden die Teilnahme der Mitarbeiter an betrieblich veranlassten Schulungsmaßnahmen und
die Ergebnisse der durchgeführten Mitarbeiterjahresgespräche erfasst und dokumentiert.
Selbstverständlich werden bei der Nutzung und Archivierung der Daten die Bestimmungen des
Datenschutzgesetzes beachtet.“
Hildegard Fervers (Mitarbeiterin der Personalbetreuung und Arbeitnehmervertreterin im Aufsichtsrat der
Sozialholding)

„Da musst du dich hinlegen und sofort schlafen können!“
In der Nacht ist immer was los
Manchmal huschen in der Nacht geschäftige Menschen zwischen den beiden
Gebäuden der Sozial-Holding im Pixbusch hin und her. Hier gilt der
Grundsatz: Zwei Häuser, ein Standort! Und der Nachtdienst ist für beide
Gebäude zuständig. Koordiniert wird das Team von Monika Ndifru: „Wir sind
hier in der Nacht zu Dritt. Für jedes Haus einen festen Mitarbeiter und einen
Springer, der zwischen den Gebäuden hin und her wechselt. Je nachdem,
was gerade anliegt!“
Seit 1991 ist die nunmehr 52-jährige bei der Sozial-Holding. Als Koordinatorin
kümmert sie sich um die Dienstpläne und sorgt für reibungslose Übergaben
zwischen den Schichten. „Insgesamt leben hier 120 Menschen. Da ist in der
Die Nacht ist nicht nur zum
schlafen da
Nacht immer was los! Wir reden, gehen eine Runde spazieren oder machen den Bewohnern was zu essen“,
erzählt die erfahrene Krankenschwester mit dem besonderen Namen.“Ich habe einen Kameruner geheiratet.
Da ist der Name Ndifru nichts Ungewöhnliches“, lacht sie. In den Nachtdienst ist sie gegangen, weil sie Zeit
für ihre Kinder haben wollte. Das war nicht immer einfach, nach dem Dienst fit für die Kinder zu sein: „Da
musst du dich hinlegen und sofort schlafen können“, schildert sie ihren persönlichen Lebensrhythmus.
Ihre Kinder sind inzwischen groß, aber ihre Vorliebe für den Nachtdienst ist ungebrochen. Es ist die ruhige
Arbeit ohne Telefonstress, die sie anspricht. Monika Ndifru: „In den 10 Stunden können wir uns die Zeit ganz
gut einteilen. Natürlich bestimmen die Bewohner unseren Rhythmus, aber verglichen mit dem Tagdienst
haben wir viel Zeit für den Einzelnen!“ Als Koordinatorin ist sie für zehn Kollegen zuständig. „In der Nacht
arbeiten hier fast nur examinierte Pflegekräfte. Es ist schön zu wissen, das wir uns aufeinander verlassen
können!“
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Wie ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden?
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„Genug Mittel sind vorhanden“
Helmut Wallrafen-Dreisow: "Auftrag ist die Zukunftsfähigkeit"
Die Sozial-Holding ist mit rund 900 Beschäftigten zweitgrößter Arbeitgeber
der Stadt Mönchengladbach. An der Spitze steht seit der Gründung vor
nunmehr rund 15 Jahren Helmut Wallrafen-Dreisow (55). „Führung in einem
solchen Unternehmen geht nur im Team“ betont der gelernte Altenpfleger
und ist trotzdem am Ende alleinverantwortlich für den Erfolg oder Misserfolg
im Unternehmen.
Er hat 1996 die Gründung der Sozial-Holding aus dem Amt für Altenhilfe
heraus betrieben. „Wir waren überzeugt, dass wir uns als eigenständige
Gesellschaft aufstellen mussten, um auf Dauer erfolgreich zu sein“, erklärt
der in Elmpt geborene Geschäftsführer.
Es war ein langer Weg von der Behörde zum Unternehmen.
Wallrafen-Dreisow ganz selbstkritisch mit einem Schmunzeln im Gesicht:
„Manchmal denke ich auch heute noch: Typisch Behörde, wenn es mir mal
wieder zu lange dauert, bis etwas umgesetzt ist.“ Das passiert nicht selten,
denn Helmut Wallrafen-Dreisow ist viel unterwegs und bringt immer wieder
neue Ideen ins Unternehmen. Er ist beim Kuratorium Deutsche Altershilfe im
Vorstand und beim Zentrum für Qualität in der Pflege im Kuratorium aktiv.
Geschäftsführer Helmut
Wallrafen-Dreisow
Grundsätzlich hat er „Lust an der Veränderung“ und kann sich mit Stillstand gar nicht abfinden. „Unsere
Mitarbeiter machen eine gute Arbeit. Sie müssen für Kontinuität und Verlässlichkeit sorgen. Mein Auftrag ist
die Zukunftsfähigkeit und dabei können wir uns keine Stagnation leisten“, erklärt Helmut Wallrafen-Dreisow
sein Credo als Antreiber und Anwalt der Betroffenen. Für ihn gilt: „Am Ende geht es doch um die Menschen,
die wir betreuen und pflegen. Unsere Kunden verändern sich ständig, da dürfen wir nicht stehen bleiben!“ Und
jammern – wie es viele seiner Kollegen tun – will er dabei nicht: „Wir müssen die vorhandenen objektiven
Rahmenbedingungen zum bestmöglichen subjektiven Nutzen der Bewohner verwenden. Genug Mittel dafür
sind vorhanden! Wir müssen sie nur intelligent einsetzen!“
Führungsleitbild
Führungskräfte sollen so führen, dass Mitarbeiter gerne und gut arbeiten. Führung ist Dienstleistung für
die Mitarbeiter und die Organisation. Führungskräfte sind für ihre Aufgaben freigestellt. So sind die Pflegeund
Wohnbereichsleitungen nicht in der Pflege eingeplant. Ihr Auftrag ist es, die Mitarbeiter in den
Wohnbereichen zu begleiten und ihnen Handlungssicherheit zu geben.
Das gelingt nicht immer. Mitarbeiter fühlen sich manchmal dennoch alleine gelassen und nicht
ausreichend wertgeschätzt oder sehen, dass über ihre Köpfe hinweg entschieden wird. Mitarbeiterbindung
ist für jede Altenhilfeeinrichtung jedoch eine Frage der Zukunft. Das gilt natürlich auch für die
Leitungsmitarbeiter, denen die gleiche Unterstützung bei ihren wichtigen Aufgaben durch die Einrichtungsund
Geschäftsleitung zusteht.

Wie wird man eigentlich Geschäftsleitung?
Mit dem Segen der Pflegversicherung!
Auf die Frage, wie man eigentlich Geschäftsleiterin der Altenheime der Stadt
Mönchengladbach wird, reagiert Bernhild Birkenbeil mit einem
Schulterzucken und einem kurzen Lacher. „Wenn ich das mal wüsste“, sagt
sie. Wahrscheinlich sind es ihr großes Beharrungsvermögen, ihre Ausdauer
und natürlich die über Jahre gewachsene Erfahrung gepaart mit jeder Menge
Kompetenz. Das jedenfalls schreiben ihr langjährige Wegbegleiter zu.
Für die Diplompädagogin aus dem Westerwald war die Sozial-Holding ihr
erster „echter Arbeitgeber“! Zuvor war sie während und nach ihrem Studium
einige Jahre freiberuflich in der beruflichen Qualifizierung in der Alten- und
Familienpflege tätig. Ihre Leidenschaft fürs „Alter“ hat sie in der
ehrenamtlichen Arbeit in der Psychiatrie entdeckt.
Inzwischen kann sie auf 16 Jahre in Diensten der Altenheime zurückblicken.
Angefangen hat sie als Studentin mit einer kleinen Forschungsarbeit. Die
muss sie wohl ganz gut gemacht haben, denn nach zwei Jahren ist der
Geschäftsführer mit einem Angebot auf sie zurückgekommen, dass sie nicht
ablehnen konnte. Für die Kinoliebhaberin mit Wohnsitz bei Köln war das der
Startschuss für einen „nie langweiligen“ Weg im Unternehmen. „Die
Einführung der Pflegeversicherung war so gesehen ein Segen für mich! Mein
Seit Anfang an dabei:
Geschäftsleiterin Bernhild
Birkenbeil
erstes Projekt war die Begleitung der Umsetzung der Pflegeversicherung in den Einrichtungen und die
Unterstützung der Geschäftsführung bei der Gründung der Sozial-Holding“, erzählt Bernhild Birkenbeil. Ihre
Hauptaufgabe war es, den Mitarbeitern die anstehenden Veränderungen zu erklären. Mit einem leichten
Lächeln erinnert sie sich: „Wir haben damals die erste Mitarbeiterzeitung gemacht. Das war ein ganz
einfaches Ding. Fast wie eine Schülerzeitung!“
Als nächstes hat sie Projekte gesteuert, mit denen schrittweise die Angebote der Holding und die Gebäude
der Altenheime modernisiert werden konnten. „In diesen Jahren gab es sehr viel an öffentlichen Mitteln und
es war meine Aufgabe, dieses Geld zu besorgen und anschließend sachgerecht einzusetzen“, berichtet sie
nicht ohne Stolz.
Ganz ohne Hindernisse ist es natürlich nicht gegangen. Über Jahre hat sie sich von Projekt zu Projekt
gehangelt. Unbefristet beschäftigt war sie erst, nachdem sie der Geschäftsführer Helmut Wallrafen-Dreisow
zu seiner Assistentin gemacht hat. Seit fünf Jahren ist sie jetzt Geschäftsleiterin der Altenheime GmbH. Fast
schon programmatisch erklärt sie: „In diesen fünf Jahren haben wir viele Veränderungen vorangebracht und
damit die Fundamente für eine stabile Arbeit gegossen. In den nächsten fünf Jahren wollen wir darauf bauen!“
– Glückauf!!
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Pflegedienstleiter will, dass man in Rheindahlen gerne arbeitet!
Ausdauersportler Peter Herzog auf langer Strecke
Peter Herzog blickt bereits auf eine lange Berufserfahrung in der Altenpflege zurück.
Der erste Kontakt als Zivi in der Pflege war so positiv, dass er sich für die Ausbildung
in der Altenpflege entschieden hat. Berufspraxis hat er als Pflegefachkraft im AWO
Adam-Romboy-Seniorenzentrum in Rheydt gesammelt. Dort war er in den letzten
fünf Jahren als Pflegedienstleiter beschäftigt.
„In meiner Arbeit liegt mir ein würdiges und möglichst selbstbestimmtes Leben und
auch Sterben der pflegebedürftigen oder an Demenz erkrankten Menschen
besonders am Herzen. Dabei ist mir der faire, offene und wertschätzende Umgang
mit den Mitarbeitern ebenso wichtig wie eine konsequente Ausrichtung an den
Pflegedienstleiter Peter
Herzog
Wünschen der Bewohner unter Einbeziehung der Angehörigen“, so Peter Herzog, der seit 2009 in
Rheindahlen als Pflegedienstleiter arbeitet.
Peter Herzog: „Ich möchte hier in Rheindahlen zu einer Atmosphäre beitragen, in der man gerne wohnt und
arbeitet.“ Ständige Fort- und Weiterbildung ist für den Vater von drei Töchtern selbstverständlich. In den
letzten Jahren absolvierte er unter anderem den IHK Fachwirt für Pflegeberufe, eine Weiterbildung zum
Qualitätsmanagementbeauftragten sowie die Palliativ-Care- Fachpflegeweiterbildung. In den nächsten beiden
Jahren steht die Weiterbildung zum Pflegesachverständigen an, die berufsbegleitend absolviert wird.
In seiner Freizeit geht er seinem Hobby Ausdauersport nach. „Nachdem ich vor acht Jahren mit dem Rauchen
aufgehört habe, wurde das Laufen für mich zu einer (fast) täglichen Leidenschaft. Inzwischen bringe ich durch
Radfahren, Schwimmen und Krafttraining Abwechslung in mein Training. “
Sabine Baro will Wege aufzeigen
„Nicht lange reden, lieber anpacken!“
Mit diesem Motto trat Sabine Baro 2009 ihre Stelle als Einrichtungsleiterin in
Lürrip an. Die 44-Jährige hatte zuvor schon elf Jahre lang Erfahrungen als
Leitung in einem evangelischen Altenheim in Krefeld gesammelt.
Nach ihrer Ausbildung zur Krankenschwester und ersten Erfahrungen im
Krankenhaus, studierte Sabine Baro Sozialpädagogik in Düsseldorf. „Schon zu
Beginn des Studiums war mir klar, dass ich später in der Altenpflege arbeiten
möchte“, erzählt die Mutter von zwei Kindern, die in ihrer Freizeit regelmäßig
joggt, aber auch gerne im Garten faulenzt.
Sabine Baro (44)
Die Erfahrungen aus den vergangenen Jahren kann sie jetzt in Lürrip gut gebrauchen. „Ich habe hier
Menschen getroffen, die offen sind und gemeinsam etwas bewegen wollen“, beschreibt die
Sozialpädagogin ihre ersten Eindrücke.
Sowohl die Bewohner, als auch die Mitarbeiter haben sie herzlich begrüßt und sie von Anfang an
unterstützt. Denn eine Umstellung war es schon: In dem Altenheim, in dem sie früher gearbeitet hat,
lebten nur halb so viele Bewohner wie jetzt in Lürrip.
„Mir geht es darum, den Alltag der alten Menschen mitzugestalten, ihnen Wege in ihre neue Lebenswelt
aufzuzeigen“, erklärt Sabine Baro ihren Arbeitsansatz. Dafür musste sie zunächst den Mitarbeitern in
Lürrip, die in den vergangenen Jahren mehrmals einen Wechsel in der Einrichtungsleitung hatten, wieder
Vertrauen in ihre eigene Arbeit, Kontinuität und Stabilität geben. Denn wenn die Arbeitsqualität gut ist,
dann ist auch die Lebensqualität der Bewohner gut. „Ich bin sehr optimistisch, dass wir diese
Herausforderung als Chance begreifen werden!“

Heidi Sattelmeyer schätzt die Teamarbeit in der stationären Pflege
Gelassenheit im Sternzeichen Löwe
Heidi Sattelmeyer hat ihr Berufsleben als Krankenschwester auf der Intensivstation
in den evangelischen Krankenanstalten Duisburg Nord begonnen. „Dort habe ich
gelernt, auch in außergewöhnlichen Situationen ruhig zu bleiben“, sagt die Leitung
der Einrichtung „Am Pixbusch“ in Odenkirchen. Zwei Gebäude sind in Odenkirchen
eine Einrichtung. Da muss man schon mal schnell umschalten können.
Seit März 2010 ist Heidi Sattelmeyer jetzt für „den Pixbusch“ verantwortlich. Seitdem
hat sich im Haus viel verändert. Von vier Teamleitungen sind drei neu. Die Hälfte der
Wohnbereichsleitungen und Mitarbeiterinnen im sozialen Dienst haben gewechselt.
„Was wir jetzt brauchen ist Stabilität“, sagt die 50-jährige, die neben ihrem Job noch
eine „Patchworkfamilie“ mit vier Kindern und zwei Enkeln managed. Stabilität ist ihr
persönlich ganz wichtig: „Ich bin kein Mensch, der gerne wechselt. Schon gar nicht, Heidi Sattelmeyer
wenn ich mich wohlfühle!“ Gerade das ist ihr auch in der Arbeit wichtig:
„Wertschätzung und gute zwischenmenschliche Beziehungen sind in unserer Arbeit sehr bedeutsam!“
Die Arbeit als Einrichtungsleitung versteht Heidi Sattelmeyer als Teamwork. Sie betont deshalb: „Mein Herz
hängt an der stationären Pflege. Hier kommt es auf gute Zusammenarbeit an.“ Aus eigener Erfahrung weiß
sie auch, wie es in anderen Bereichen zugeht. Insgesamt sieben Jahre hat sie in Grefrath und in Rheydt als
Pflegedienstleitung in der ambulanten Pflege gearbeitet. Heidi Sattelmeyer blickt auf nunmehr neun Jahre in
den Altenheimen der Stadt Mönchengladbach zurück: „Angefangen habe ich als WBL in der
Bettrather-Straße. Das Haus gibt es heute gar nicht mehr. Dafür wurde die Einrichtung in Windberg gebaut,
wo ich lange Zeit als Pflegedienstleitung gearbeitet habe.“ Auch hier hat es zu Anfang viele Änderungen in
der Leitungsstruktur gegeben. „Dort ist das erste und einzige Haus in der Sozial-Holding, wo es keine WBL´s
mehr gibt. Als PDL habe ich in Windberg mit vier Teamleitungen zusammengearbeitet. Das war eine
spannende und schöne Zeit!“
So soll es auch in Zukunft Am Pixbusch wieder sein. „Führung hat viel mit Empathie zu tun“, betont Heidi
Sattelmeyer. Dazu gehört auch, seine eigenen Grenzen zu kennen und sich selbst in Frage zu stellen: „Ich
mach heute die meisten Dinge viel bewusster, strukturierter und geplanter. Dabei helfen mir die Zahlen und
Fakten, die wir mit unseren regelmäßigen Befragungen, dem Risikomanagement und dem Pflegecontrolling
gewinnen.“ Da gibt es auch schon mal Kritik, die es einzustecken gilt. Im Sternzeichen Löwe geboren, hat die
Einrichtungsleitung sich ein dickes Fell angelegt. „Vor kurzem hat mir eine Kollegin mal gesagt, dass ich
immer so ruhig bleibe. Eigentlich empfinde ich das gar nicht so“, sagt Heidi Sattelmeyer und wirkt dabei ganz
gelassen.
Leitungspuzzle und Steuerungsmodell
In den letzten Jahren wurden die Aufgaben und Verantwortungsbereiche neu sortiert. Früher gab es nur
eine Einrichtungsleitung, die zugleich auch die Funktion der PDL abgedeckt hat. Jetzt sind die Aufgaben
getrennt. Es gibt eine Einrichtungsleitung und eine Pflegedienstleitung pro Standort. Anforderungen und
Aufgaben wurden klar definiert und im sogenannten Steuerungsmodell aufgeschrieben. Das beinhaltet
neben der Abgrenzung der Tätigkeiten von EL ,PDL, WBL und Sozialem Dienst auch die Zusammenarbeit
mit der Geschäftsleitung.
Durch die Entscheidung zur PDL sind viele neue Menschen in den Kreis der Führungskräfte gekommen.
Es ist ein komplett neues Leitungsteam entstanden, was sich erst findet und aktuell sehr intensiv
zusammenarbeitet. Es ist oft so wie mit einem richtigen Puzzle. Wenn es zusammenpasst, wird ein
Ganzes draus.
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Mit wem arbeite ich hier zusammen?
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Teamfindung ist Führungsaufgabe
Zur Not auch mal versetzen!
Wie werden hier Teams zusammengestellt?
Die Verantwortung dafür trägt die Einrichtungsleitung. Der Rahmen ist
durch die Personalbemessung gesetzt.
Wer achtet darauf, dass die Mitarbeiterinnen zueinander passen?
Da achten insbesondere die Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen
drauf. Allerdings lässt sich dies nicht immer planen. Es gelingt auch nicht
immer!
Was passiert, wenn es mal nicht gelingt?
Teamzusammensetzung ist
Führungsaufgabe
Da müssen wir erst mal genauer hinschauen, woran es liegt. Wir
versuchen dann herauszufinden, ob es an der Zusammensetzung im Team liegt oder ob ein Mitarbeiter
generell nicht ins Unternehmen passt. Oft lassen sich Probleme durch eine direkte Begleitung der
MitarbeiterInnen lösen. Sollte dies nicht funktionieren, können wir eine Versetzung in einen anderen
Bereich oder eine andere Einrichtung anbieten. Wir haben aber auch schon mal ganze Teams
auseinandergenommen.
Wie geht denn so etwas?
Das ist nicht leicht. In einem Haus hatten wir mal so einen Fall. Da hat ein Team immer wieder heftige
interne Konflikte miteinander ausgetragen. Wenn wir dann vor Ort waren, schien alles wieder in bester
Ordnung zu sein. Als das nicht aufhörte und es sogar vorkam, dass Bewohner vergessen wurden,
mussten wir natürlich eingreifen. Wir haben das Team mehr oder weniger aufgelöst und die Mitarbeiter auf
andere Einrichtungen verteilt.
Wie haben die Mitarbeiter darauf reagiert?
Die haben sich zum Teil dagegen zur Wehr gesetzt. So wie zum Beispiel eine Mitarbeiterin, die als
Alltagsassistentin gearbeitet hat. Sie konnte sich überhaupt nicht vorstellen, woanders zu arbeiten. Da gab
es sogar Unterschriftenaktionen der Bewohner. Darüber waren wir nicht gerade begeistert und wir haben
mit ihr auch besprochen, dass dies nicht korrekt ist. Wir haben sie versetzt. Ein paar Wochen später habe
ich sie dann im anderen Haus getroffen. Sie kam direkt auf mich zu und hat gesagt, dass sie in ihrem
neuen Team gut aufgenommen worden ist und jetzt wieder richtig gerne arbeiten geht. Es hat aber auch
Mitarbeiter gegeben, die in letzter Konsequenz gekündigt haben.

Betriebsratsvorsitzende bei Gericht
Ehrenamtliches Engagement erwünscht
Die Betriebsratsvorsitzende Monika Kuhlen-Heck und die
BQG-Geschäftsleiterin Susanne Hammer engagieren sich als
ehrenamtliche Richterinnen. Wie sie dazu kamen, erzählten sie im
Gespräch mit Steffi Mager.
Seit wann sind Sie ehrenamtliche Richterinnen und wer hat Sie für
diese Aufgabe vorgeschlagen?
Kuhlen-Heck:
Ich arbeite seit mehr als zwei Jahren am Arbeitsgericht in
Mönchengladbach. Vorgeschlagen hat mich die Gewerkschaft ver.di, für
die ich schon viele Jahre aktiv bin.
Hammer:
Meine Arbeit am Sozialgericht in Düsseldorf habe ich erst im letzten Jahr
Jahr begonnen. Ich bin von meiner Partei vorgeschlagen worden.
Ehrenamtlich bei Gericht - Monika
Kuhlen-Heck (links) und Susanne
Hammer
Mussten Sie sich auf die Aufgabe besonders vorbereiten? Gesetzestexte büffeln?
Kuhlen-Heck:
Ich habe über einen Bildungsurlaub an einer Fortbildung teilgenommen, um mich auf die Aufgabe
vorzubereiten. Das war in der Hinsicht gut, dass man über seine Rechte und Pflichten, die
Zusammensetzung der Kammer und die Gesetzesgrundlagen informiert worden ist. Außerdem haben wir
auch geübt, die richtigen Fragen zu stellen und keine Wertigkeit in die eigene Mimik und Gestik zu legen.
Das heißt zum Beispiel, keine abwertenden Handbewegungen zu machen.
Wie oft werden Sie zu Gericht gerufen und wie läuft ein Verhandlungstag ab?
Kuhlen-Heck:
In der Regel ist man vier bis zehn Mal im Jahr am Gericht. An einem Tag finden mehrere Verhandlungen
statt. Der hauptamtliche Richter geht mit den beiden ehrenamtlichen Richtern oder Richterinnen die Fälle
erst an dem Tag der Verhandlung durch. So ist gewährleistet, dass wir unvoreingenommen und objektiv
an unsere Aufgabe gehen.
Hammer:
So ist es am Sozialgericht auch. Während der Verhandlung mache ich mir Notizen, um später bei der
Besprechung mit der Richterin den Ablauf nachvollziehen zu können und auf der Basis zu meiner
Entscheidung zu kommen.
Wieviel Einfluss haben Sie denn auf die Entscheidung?
Kuhlen-Heck:
In der Verhandlung dürfen wir ganz offen Fragen an die Zeugen und Angeklagten stellen. Um zum
endgültigen Urteil zu kommen, besprechen wir uns mit dem Hauptrichter. Die Ehrenamtlichen haben das
gleiche Stimmrecht wie der Hauptamtliche. Sollten die beiden Ehrenamtlichen also anderer Meinung sein,
können sie den Hauptamtlichen überstimmen. Wir haben also wirklich Einfluss.
Was nehmen Sie von den Gerichtstagen mit in den Arbeitsalltag?
Hammer:
Ich denke, dass beide Seiten voneinander profitieren. Die Erfahrungen, die ich bei Gericht mache, kann
ich gut für unsere Kunden einsetzen. Das Gespür für die Schicksale der Menschen ist eine ganz wichtige
Grundlage für meine Arbeit.
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Nach dem Abi ins Ehrenamt
Zertifizierte Mitarbeiter im Einsatz!
Bereits zum dritten Mal fand die Schulungsreihe für
Ehrenamtliche Mitarbeiter in den Altenheimen der Stadt
Mönchengladbach statt. Mitte Oktober konnten Iris Hanka,
Einrichtungsleiterin des Altenheims Eicken und Organisatorin der
Schulung sowie die Geschäftsleiterin der Altenheim-GmbH, Frau
Birkenbeil, den Ehrenamtlichen in feierlichem Rahmen die
Zertifikate überreichen.
Erstmals kamen die Ehrenamtlichen aus allen fünf Altenheimen.
Die Motive sind so verschieden wie die Menschen. Und es soll
keiner sagen, die Jugend würde sich nicht engagieren! Denn
eine Teilnehmerin kam am Tag ihrer Abiturklausur im Fach
Deutsch abends zur ersten Schulung. Und wie es der Zufall will,
war es der erste Tag ihres BWL-Studiums in Aachen, an dem sie
voller Stolz auch das Ehrenamtlichen-Zertifikat entgegennehmen
konnte.
Auch Ehrenamt braucht Anerkennung
An sechs Terminen haben die Teilnehmer mit verschiedenen Fachleuten aus der Praxis wichtige Aspekte und
Hintergrundinformationen für die Arbeit mit alten Menschen diskutiert und vertieft.
Das Themenspektrum reicht vom Leitbild der Altenheim GmbH über verschiedene Krankheitsbilder und
pflegerische Aspekte des Alters, der integrativen Validation für den Umgang mit dementiell erkrankten
Menschen bis zu Hygienestandards und den Möglichkeiten und Grenzen der freiwilligen Arbeit in der
Betreuung alter Menschen.
Aber auch Themen wie Gewalt in der Pflege werden nicht ausgespart. Die bewusste Auseinandersetzung mit
dem Sterben und dem Tod liegt den Initiatoren besonders am Herzen. Deshalb haben die TeilnehmerInnen
im Rahmen der Ausbildung gemeinsam ein Hospiz besucht. „Gerade für die jüngeren Menschen ist das oft
der erste Kontakt mit Thema Tod.
"Da lassen wir keinen mit alleine“, betont Iris Hanka, die als Einrichtungsleiterin Eicken den Kurs begleitet hat.

Welche Unterstützungsangebote gibt es?
„Wir sind da ganz eng im Gespräch!“
Überlastung anzeigen? – Kein Problem!
Nicht selten nutzen Mitarbeiter das Instrument der Überlastungsanzeige. Für den Betriebsrat ist das kein
Grund zur Besorgnis: „In der Pflege kann man sehr schnell das Gefühl bekommen, überlastet zu sein. Solche
Überlastungsanzeigen schauen wir uns immer gemeinsam mit der Geschäftsleitung an. Mit Frau Birkenbeil
funktioniert das ganz ausgezeichnet. Wir sind da ganz eng im Gespräch“, berichtet die
Betriebsratsvorsitzende Monika Kuhlen-Heck.
In den letzten Jahren ist die Arbeit in der Pflege und Betreuung immer dichter und intensiver geworden. Das
weiß die Betriebsratsvorsitzende aus ihrer Zeit als Alltagsassistentin in Rheindahlen nur zu gut: „Wir machen
da aber einen Unterschied. Arbeitsverdichtung an einem Tag kann schon mal passieren. Es wird immer
geprüft, ob ein strukturelles Problem vorliegt oder ob sogar Bewohner darunter zu leiden hatten. Es ist nicht
alles perfekt, aber wir haben vieles deutlich verbessert!“ Nicht ohne Stolz in der Stimme ergänzt Monika
Kuhlen-Heck: „Gerade beim Umgang mit kurzfristigen Krankmeldungen haben wir große Fortschritte erzielt.
Es wurden Strukturen und Regelungen geschaffen, mit denen wir im Großen und Ganzen die Probleme in
den Griff gekriegt haben. Das hilft auch den Kollegen, die jetzt genau wissen, wie sie sich zu verhalten
haben!“
Überlastungsanzeigen
Es kommt im Alltag der Einrichtungen immer wieder auch zu Überlastungsanzeigen. Für die
Geschäftsleitung Bernhild Birkenbeil ist das ein durchaus positives Signal. „Wir wollen, dass Mitarbeiter ihr
subjektives Belastungsgefühl bzw. eine tatsächliche Überlastungssituation uns gegenüber mitteilen“,
betont sie. Gemeinsam mit dem Betriebsrat sucht die Geschäftsleitung das Gespräch mit den Mitarbeitern.
„Subjektive Belastungen nehmen wir ernst, können aber nicht jeden Grund dafür abstellen. Wenn es an
der Organisation liegt oder wenn Regeln nicht eingehalten werden, greifen wir selbstverständlich sofort
ein! Überlastungsanzeigen sind kein Teufelszeug. In Rheindahlen beispielsweise haben wir uns nach
einer Überlastungsanzeige gemeinsam mit dem Betriebsrat, der Einrichtungsleitung und dem gesamten
Team zusammengesetzt und nach Ursachen und Lösungen gesucht!“
Betriebsrat hilft bei Konflikten
„Es muss nicht immer Mobbing sein!“
Wie in jedem Unternehmen, gibt es auch in den Altenheimen der Stadt Mönchengladbach Krisen und
Konflikte in der Mitarbeiterschaft. Schnell fällt da der Begriff „Mobbing“. Für solche Fälle ist der Betriebsrat oft
erste Anlaufstelle. Die Betriebsratsvorsitzende Monika Kuhlen-Heck ist da aber eher zurückhaltend: „Wir
gehen mit dem Thema sehr vorsichtig um. Kolleginnen von uns haben sich speziell weitergebildet. Mit Monika
Fink und Doris Franken haben wir zwei „Expertinnen“, die wir in solchen Situationen einsetzen können!“ Oft
gibt es Konflikte beim kurzfristigen Einspringen. Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt. „Es muss nicht
immer Mobbing sein. Wir nehmen es selbstverständlich ernst, wenn sich Kolleginnen beschweren. Gerade
beim Thema Dienstplanung gibt es immer mal wieder Probleme. Das schauen wir uns dann genau an. Wir
haben ja über den Dienstplanauschuss Einblick in die Planung“, erläutert Frau Kuhlen-Heck.
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Supervision und Coaching
Nur passgenaue Angebote helfen und wirken
Bernhild Birkenbeil: Wir haben gute Erfahrungen mit unserem Ansatz gemacht, Führungskräften, Teams
oder auch einzelnen Mitarbeitern sehr genau die Unterstützung zukommen zu lassen, die sie benötigen.
Ganz wichtig ist: Die Mitarbeiter akzeptieren Supervision, Coaching oder andere Unterstützungsformen
nur dann, wenn sie merken, dass es ihnen weiterhilft. Wir halten nichts von „verordneten Programmen“,
weil wir gelernt haben, dass den Mitarbeitern dann das Engagement fehlt. Wir verteilen also nicht mit der
Gießkanne unsere „Unterstützungswohltaten". Mitarbeiter müssen dies wollen und sich dabei engagieren.
Können Sie dazu ein Beispiel geben?
Bernhild Birkenbeil: Dazu fällt mir unser Förderprogramm für die stellvertretenden Wohnbereichsleitungen
ein. Diese sind in einer klassischen Sandwichposition, arbeiten in der Pflege und müssen aber bei
Abwesenheit der Wohnbereichsleitung für eine begrenzte Zeit Verantwortung übernehmen. In der Praxis
gab es immer wieder Spannungen und Zwischenfälle. Wir haben reagiert und ein Coachingprogramm mit
über 10 Treffen im Zeitraum von zwei Jahren auf den Weg gebracht. Die Teilnehmer konnten dort mit
einem externen Coach praktische Lösungen für ihre speziellen Fragen erarbeiten, die sie anschließend
gleich umsetzen konnten. Das hat geholfen.
Arbeiten Sie mit festen externen Supervisoren, Trainern etc. zusammen?
Bernhild Birkenbeil: Natürlich ist es wichtig, mit guten externen Beratern kontinuierlich und vertrauensvoll
zusammen zu arbeiten. Das tun wir auch. Aber Mitarbeiterentwicklung ist eine zentrale Führungsaufgabe.
Da können wir uns nicht aus der Verantwortung stehlen. Berater, Trainer und Supervisoren „einkaufen“ mit
der Einstellung „nun macht mal schön und alles wird gut“ ist nicht unser Ansatz. Natürlich gelingt uns auch
so nicht alles. Aber wenn ich die letzten Jahre revue passieren lasse, dann kann ich sagen: Wir gehen
hier unseren eigenen Weg mit gutem Erfolg.
Meike Trapmann erhielt den Integrationspreis des VdK
"Lasst Euch nicht unterkriegen!"
Unter viel Beifall nahm Meike Trapmann im Rahmen der Fachmesse „Rehacare“ den
Integrationspreis des Sozialverbandes VdK für besondere berufliche und persönliche
Leistungen entgegen. Der alle zwei Jahre verliehene Preis möchte dazu beitragen
„Barrieren in den Köpfen der Menschen und besonders der Arbeitgeber abzubauen“,
sagte Ulrich Schmidt vom VdK. „Viele Menschen machen noch heute den Fehler und
setzen Behinderung mit Krankheit gleich. Unsere Preisträger zeigen eindrucksvoll,
dass sie leistungsstarke Arbeitnehmer sind.“
„Mit ihrem lebensbejahenden Wesen ist Meike Trapmann ein Glücksfall für ihre
Mitmenschen“, beschrieb Herr Körsten von der Regionaldirektion Nordrhein-
Westfalen der Bundesagentur für Arbeit die Mitarbeiterin der Sozial-Holding. Neben
ihrem beruflichen Einsatz im Beratungszentrum, engagiert sich die junge Frau bei
der Mönchengladbacher Arbeitsgemeinschaft „Mädchen und Frauen mit
Behinderung“ und spielt in zwei Theatergruppen mit.
Meike Trapmann
Nach der Ehrung nahm Meike Trapmann mutig das Mikrofon in die Hand und sagte:
„Ich möchte für alle anderen Menschen mit Behinderung ein Vorbild sein und sagen, verfolgt Eure Ziele und
lasst Euch nicht unterkriegen!“ Die zur Unterstützung mitgereisten Mitarbeiter der Sozial-Holding verdrückten
so manch’ leise Träne angesichts dieser starken Worte, einer ebenso starken Frau.

Wie kann ich hier Familie und Beruf miteinander in Einklang bringen?
Holding der Stadt Mönchengladbach führt die Familienpflegezeit ein:
Vereinbarkeit von Pflege und Beruf
Gesellschaftlich gewünscht und politisch unumstritten sind grundsätzlich die
Bemühungen Angehörigen die Pflege von Familienmitgliedern zu
ermöglichen. Umstritten ist jedoch wie lässt sich „Familie und Beruf“ und hier
„Pflege von Angehörigen und Beruf“ so verbinden, dass den pflegenden
Berufstätigen möglichst keine Nachteile entstehen. Senioren- und
Familienministerin Schröder bereitet dazu gerade per Gesetz die so
genannte Familienpflegezeit vor.
Die Sozial-Holding als größter Anbieter der Altenpflege in Mönchengladbach
will hier frühzeitig ein Zeichen setzen. „Wenn mehr als 30% der Beschäftigten
älter als 50 Jahre alte sind, dann ist es auch wahrscheinlich, dass diese
Auch aus Mitarbeitern können
pflegende Angehörige werden
Beschäftigten zu Hause mit dem Thema alte Eltern und eventuell sogar pflegebedürftige Eltern zu tun haben“,
sagt Helmut Wallrafen-Dreisow, der Geschäftsführer der Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach GmbH.
„Wir sind Profis in Pflege und Betreuung und wollen dies auch bei unseren Angehörigen sein, ergänzt die
Betriebsratsvorsitzende Monika Kuhlen-Heck.
Was liegt näher, als das Vorhaben frühzeitig und schnell Realität werden zu lassen und damit einen weiteren
Baustein zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu bieten. „Ein Unternehmen aus der Pflegebranche ist
dazu vielleicht besonders geeignet“, meint Wallrafen-Dreisow.
Das Konzept sieht vor, dass der Angehörige seine Erwerbsfähigkeit für 2 Jahre auf 50 % reduziert,
anschließend arbeitet er wieder 2 Jahre 100 %. Über den gesamten Zeitraum erhält er 75 % seines
Einkommens und zahlt daraus Beiträge zur Rente. Dadurch, dass der Angehörige neben der reduzierten
Erwerbstätigkeit auch noch eine Pflegeleistung ausübt, erhält er aus der gesetzlichen Pflegeversicherung
hierfür weitere Rentenansprüche. Diese Ansprüche steigen mit der Höhe der Pflegestufe und sind
unabhängig von der tatsächlichen Einkommenshöhe.
Das Vorbild der Sozial-Holding soll zeigen, dass die Familienpflegezeit ein Beitrag für eine nachhaltige
Gesellschaftspolitik ist. „Wir stellen uns der Herausforderung einer älter werdenden Gesellschaft und hoffen
sehr, dass die Politik auch an unseren Praxiserfahrungen und deren Schlussfolgerungen interessiert ist“ sind
sich Kuhlen-Heck und Wallrafen-Dreisow einig.
Familienministerin Kristina Schröder lobte bei einem Besuch in Mönchengladbach: „Ich freue mich sehr, dass
die Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach das Konzept der Familienpflegezeit bereits jetzt übernimmt.
Dies zeigt: Die Familienpflegezeit entwächst direkt aus den Wünschen der Beschäftigen und der Betriebe.
Mein Ziel ist es, dass möglichst viele Beschäftigte in unserem Land diese Chance der Vereinbarkeit von
Familie und Beruf bekommen.“
Was tut die Sozialholding für Mitarbeiter in der
Familienphase?
Herr Janz (Personalabteilung): Wir tun schon einiges, um Mitarbeitern die Rückkehr nach einer
Familienphase zu erleichtern. Zunächst einmal halten wir die Mitarbeiter während der Familienphase mit
Informationen auf dem Laufenden. Sie erhalten regelmäßig unsere Unternehmenszeitung und am
Jahresende verschicken wir unseren „Weihnachtsbrief“, in dem wir über unsere Neuerungen und
Entwicklungen berichten. Wir bieten aber noch mehr: Um sich auf ihre Rückkehr vorzubereiten und sich
fachlich „fit“ zu machen, können Mitarbeiter schon während der Familienphase gezielt an Fort- und
Weiterbildungen teilnehmen. Leider wird dieses Angebot bisher noch nicht ausreichend genutzt.
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Was wird getan, damit ich auf meine Gesundheit achten kann?
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"Bekommt der Teilzeitmitarbeiter einen ganzen Apfel?"
Gesundheitsförderung ist mehr als ein Projekt
Frau Bausch-Weis, was tut die Sozial-Holding dafür, dass Mitarbeiter
gesund bleiben?
Mittlerweile haben wir neun Jahre Erfahrung mit systematischer
Gesundheitsförderung. Ich denke, ganz wichtig ist: Gesundheitsförderung
ist bei uns kein „Zusatzthema“, das sich in einzelnen Maßnahmen
erschöpft, sondern fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Bei allen
Prozessen und Entscheidungen auf den unterschiedlichen betrieblichen
Ebenen beziehen wir die Frage, wie die Gesundheit der Mitarbeiter
gefördert werden kann, ganz selbstverständlich mit ein.
Da klingt gut aber auch ziemlich abstrakt. Was bedeutet das denn für die
Praxis?
Massage auch am Arbeitsplatz
In der Praxis wirken sich viele Entscheidungen im Alltag auch auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus. Ob
bei Auswahl eines Bürostuhls, der Anschaffung eines Hebelifters, der Dienstplanung oder auch bei der
Teilnahme an einer Fortbildung ist es das Ziel die Gesundheit aktiv zu fördern.
Die Arbeit in der Pflege und Betreuung ist doch besonders belastend?
Das stimmt. Jeder denkt sofort an die Belastung des Rückens. Aber es geht nicht nur darum. Zum Beispiel
überfordern sich Mitarbeiter beim Umgang mit an Demenz erkrankten Bewohnern, merken nicht, wann es
ihnen zu viel wird oder trauen sich nicht, das auszusprechen. Hier wirken z.B. Absprachen im Team
gesundheitsfördernd, die es Mitarbeitern ermöglichen, aus überfordernden Situationen bewusst
auszusteigen. Dann das Thema „Pausen“: Wir haben in unseren Einrichtungen sehr schöne Pausenräume
für die Mitarbeiter eingerichtet. Trotzdem kommt es vor, dass Mitarbeiter ohne Pause durcharbeiten.
Woher wissen sie dann, wo sie ansetzen müssen?
Wir fragen die Mitarbeiter! Mitarbeiterbefragungen, Teamgespräche, Mitarbeitergespräche thematisieren
immer auch gesundheitsbezogene Fragen. Ganz wichtig sind unsere Gesundheitszirkel. Hier erarbeiten
Mitarbeiter systematisch Lösungen für konkrete Alltagsprobleme in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich, denn
es sind oft die kleinen alltäglichen Dinge, die sich ganz schön summieren können: Hier ein überflüssiger
Weg, weil der Wasserkocher im Bereich fehlt und da ein tiefes Bücken beim Einräumen der
Spülmaschine. Belastungen, die sich ganz schnell abstellen lassen - wenn die Mitarbeiter darauf
aufmerksam machen. So wie bei den Spülmaschinen. Die wurden daraufhin beim Umbau der
Wohnküchen in den Altenheimen hoch gebaut.
Wie sehen denn konkrete Maßnahmen und Angebote für die Mitarbeiter aus?
Seit vielen Jahren bieten wir ein Seminar zur Selbstpflege für Mitarbeiter an, das wird hervorragend
angenommen. Gut gebucht wird auch das Angebot „Integrative Orthopraktik“, eine Art Massage, die von
Frau Niedernhöfer wöchentlich in jeder Einrichtung angeboten wird. Die Mitarbeiter investieren ihre
Pausenzeit, die Kosten übernimmt die Sozial-Holding. Bei einigen Angeboten haben uns die Mitarbeiter
aber auch signalisiert, dass sie hier keine Einmischung des Arbeitgebers wünschen. Kurse zur
Raucherentwöhnung zum Beispiel wurden nicht gut angenommen.

Was ist, wenn ich krank werde?
Dr. Birgit Delbrück ist die Betriebsärztin der Sozial-Holding
Gut gelaunt zum Impfen und Vorsorgen
Freundlich, offen und gut gelaunt – so tritt die Betriebsärztin Dr. Birgit Delbrück ihren Patienten und
Besuchern gegenüber. Der Beruf wurde der sportlichen Frau in die Wiege gelegt, denn schon ihre Mutter war
betriebsärztlich tätig. Daher gab es auch in der Schulzeit nur einen Berufswunsch, den der Ärztin. „Es war
schnell klar, dass ich auch in die Arbeitsmedizin gehen möchte, denn hier lassen sich Beruf und Familie sehr
gut vereinen“, erklärt die Ärztin. Die meiste Zeit ihres Lebens hat die Betriebsärztin entweder im Süden oder
im Norden Deutschlands verbracht: geboren in Schleswig-Holstein, aufgewachsen in Bayern, Medizin studiert
in Kiel, internistische Tätigkeit in einer Reha-Klinik am Tegernsee und arbeitsmedizinische Fachausbildung in
Hamburg. Von dort aus zog es ihre Familie in den Norden Europas, nach Malmö in Schweden, wo sie von
2005 bis 2007 lebte. Mit der Einschulung ihrer heute neunjährigen Tochter war das Abenteuer Schweden
beendet und auch die Frage nach einem Lebensmittelpunkt fand in Düsseldorf eine Antwort. „Wir haben uns
auf die Mitte geeinigt und fühlen uns hier sehr wohl!“ In Düsseldorf-Kaiserswerth unterrichtete sie zunächst
bei der Diakonie, bevor sie zum TÜV-Nord wechselte. Im Rahmen dieser Anstellung wurde sie zur
Betriebsärztin der Sozial-Holding. Seitdem steht sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Holding bei
Impffragen, arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen und bei Überprüfung der Einsatzfähigkeit mit Rat
und Tat zur Seite.
Wer Dr. Birgit Delbrück persönlich kennenlernen möchte, kann zu ihren Sprechzeiten – montags und
mittwochs jeweils von 8.30 bis 10.30 Uhr (nach Voranmeldung) – in die Hardterwald Klinik kommen.
Rückkehrgespräche fördern Gesundheit
Gesunde Gespräche dienen der Mitarbeiterorientierung und der
Gesundheitsförderung. Nach einer längeren Abwesenheit (mehr als 5
Kalendertage nach Krankheit aber auch nach Urlaub oder Teilnahme an
einer Weiterbildung, etc.) führt der unmittelbare Vorgesetzte mit der
zurückgekehrten Mitarbeiterin ein Gespräch, das der Information des
Mitarbeiters über Abläufe und vorgenommene Änderungen dient. Im Fall
einer krankheitsbedingten Abwesenheit wird im „Gesunden Gespräch“
auch besprochen, inwieweit arbeitsbedingte Belastungen und Ärgernisse
die Entstehung der Krankheit beeinflusst haben könnten und wie diese
zukünftig abgewendet werden können.
Gespräche helfen bei der
Rückkehr
Präventionsgespräche im Rahmen des betrieblichen Eingliederungsmanagements dienen dazu, die
Mitarbeiter beim Erhalt und der Verbesserung ihrer Arbeitsfähigkeit zu unterstützen. Das
Präventionsgespräch führt die Personalabteilung mit der Mitarbeiterin nach einer krankheitsbedingten
Abwesenheit von insgesamt mehr als sechs Wochen innerhalb eines Jahres (ununterbrochen oder in der
Summe). Zur Unterstützung können der Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertretung, der Betriebsarzt,
etc. hinzugezogen werden. Im Bedarfsfall werden individuell abgestimmte Maßnahmen vereinbart und
protokolliert, die den Mitarbeiter unterstützen sollen, (wieder) arbeitsfähig zu werden.
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Daniela Sänger: Schutz vor Überforderung ist wichtig
Dazugehören auch wenn man krank ist
Frau Sänger, Sie haben als Teamleitung gearbeitet, sind daraufhin wegen einer Erkrankung über ein
Jahr ausgefallen und haben jetzt den Wiedereinstieg als Teamleitung in Lürrip geschafft. Herzlichen
Glückwunsch dazu. Aber sicher waren die zurückliegenden Jahre nicht leicht.
Daniela Sänger: Allerdings. Wenn man erkrankt und deshalb ausfällt, zieht es einem den Boden unter den
Füssen weg. Als ich mich schlecht und schwach fühlte, konnte ich mir gar nicht vorstellen, jemals wieder
„richtig arbeiten“ zu können. Dann waren da die Zukunftsängste. Was wird aus mir, was kann ich noch, usw.?
Manchmal habe ich gedacht, ich müsste meinen Beruf aufgeben….
Hatten Sie in der Zeit denn Kontakt zu ihrem Arbeitgeber?
Daniela Sänger: Nein, eigentlich gar nicht. Außer über die Abwicklung der formalen Dinge….das kam ja dann
hinzu. Zu Beginn tat mir der Abstand ja gut. Aber je länger ich ausfiel, umso grösser wurden meine Ängste.
Was plant der Arbeitgeber? Will man mich etwa loswerden und mich kündigen, wenn ich zurückkehre? Das ist
wirklich ein Punkt, der mich noch zusätzlich belastet hat.
Was meinen Sie da genau?
Daniela Sänger: Ich glaube, wenn man sich von Seiten der Sozialholding aktiver um mich gekümmert hätte
wären mir wirklich ein paar schlaflose Nächte erspart geblieben…
Wie verlief denn ihre Rückkehr in den Job?
Daniela Sänger: Über die Wiedereingliederung kann ich nur Positives berichten. Man hat mit mir Gespräche
auf eine sehr wertschätzende Art geführt, erst die Geschäftsführung, dann folgten zwei Gespräche mit Frau
Birkenbeil und Frau Baro. Man hat mich überhaupt nicht ausgefragt oder mich mit Forderungen unter Druck
gesetzt. Ich konnte meine eigenen Vorstellungen zu meiner beruflichen Entwicklung äußern, Frau Birkenbeil
hat geprüft, was betrieblich machbar ist. Ganz wichtig war, dass ich meine Arbeitszeit langsam wieder
aufbauen konnte. Angefangen habe ich mit 4 Stunden, danach 6 Stunden. Jetzt bin ich wieder in Vollzeit als
Teamleitung tätig wie schon vor meiner Krankheit.
Das ist sicher nicht so einfach, pünktlich nach 4 Stunden nach Hause zu gehen, gerade auch wenn die
Anforderungen an die Arbeit immer weiter steigen?
Daniela Sänger: Es war sicher nicht einfach für jemanden wie mich, der es gewohnt war, immer wieder über
die eigenen Grenzen zu gehen. Aber alle haben mich in der Einrichtung dabei unterstützt. Ich konnte
regelmäßige Gespräche mit dem Leitungsteam führen, die auch bei besonderen Anlässen für mich da waren.
Im Nachhinein kann ich sagen: Es war so wichtig für mich, langsam wieder reinkommen zu können. Und ich
kann Kolleginnen, die in eine ähnliche Lage wie ich geraten sind, nur raten, die Chance eines
Wiedereingliederungsprogramms voll zu nutzen.
Manchmal sagt man, dass es erst ganz Schlimm kommen muss, bevor man etwas ändert in seinem
Leben!
Daniela Sänger: Das war bei mir definitiv so. Aber das muss nicht so sein. Ich habe mittlerweile einen guten
Blick dafür, wenn sich Kolleginnen überfordern und ständig auf der Überholspur fahren. Wenn jemand nicht
mehr zuhören kann und multi-tasking betreibt, schrillen bei mir die Alarmsignale. Ich glaube, dass es darum
geht: Dass man sich im Auge behält und das „Stoppschild“ zeigt, wenn jemand seine Grenzen
überschreitet….

Tätigkeit als Betreuungsassistentin bietet neue Perspektiven für Pflegekräfte mit gesundheitlichen
Einschränkungen
„Das Gute war: Meinen Traumjob musste ich nicht aufgeben!“
Die Botschaft traf Katrin Stolz im Sommer 2009 wie ein Schlag: „Heben
geht für Sie in Zukunft nicht mehr!“ eröffnete ihr der behandelnde Arzt am
Ende umfangreicher Untersuchungen, nachdem Katrin Stolz wegen
starker Rückenbeschwerden mehrere Wochen ausgefallen war. „Ich war
schockiert und stand schnell vor der Frage: „Was mache ich jetzt?“,
erinnert sich die heute 30-jährige an die belastenden Tage, in denen Sie
sich beruflich neu orientieren musste.
Beruflich wollte sie von Beginn an immer schon „etwas mit Menschen
machen“. Mit 16 Jahren hatte sie bereits ein freiwilliges soziales Jahr im
Krankenhaus absolviert, hatte danach eine Ausbildung zur
Pflegefachkraft bei der Sozial-Holding begonnen und war seit 2001 als
ex. Pflegefachkraft im Altenheim Rheindalen erfolgreich tätig gewesen.
Katrin Stolz in der "Muckibude"
Doch dann ging alles sehr schnell. Ein Orientierungsgespräch mit dem Personalleiter Herrn Schmitz –
eine kurze Bedenkzeit und dann der berufliche Neustart als Betreuungsassistentin schon im September
2009. „Mit dieser Entscheidung habe ich richtig ins Schwarze getroffen. Eine Umschulung etwa in einen
„Bürojob“ wäre für mich niemals in Frage gekommen und als Pflegefachkraft hätte ich bestimmt nicht
mehr lange durchhalten können“, resümiert Katrin Stolz ihre damalige Entscheidung.
Als Betreuungsassistentin hat Katrin Stolz heute Zeit, sich intensiv um die Bewohner mit eingeschränkter
Alltagskompetenz zu kümmern und ihnen Zuwendung zu geben. „Darin gehe ich richtig auf, das macht
mir richtig Spaß. Und was auch wichtig ist: Schwere pflegerische Aufgaben gehören nicht zu meinem
Aufgabenbereich, so dass ich die gestellten Anforderungen auch langfristig gut bewältigen kann, erläutert
Katrin Stolz. Und auch unter finanziellen Gesichtspunkten kann sich der Wechsel von der Pflegefachkraft
zur Betreuungsassistentin sehen lassen. „Natürlich fallen diverse Zuschläge weg, so dass ich weniger
verdiene als vorher. Aber ich komme auch so noch gut klar“, sagt Katrin Stolz.
Der Wechsel in die neue Tätigkeit als Betreuungsassistentin ist ihr leicht gefallen. Dabei war es vorteilhaft
für sie, dass sie die Einrichtung wechseln musste und im neuen Team gleich unter den neuen Vorzeichen
starten konnte. „Natürlich „juckt es mir in den Fingern“, wenn ich Tätigkeiten, die ich früher gerne und gut
gemacht habe, nicht mehr ausüben kann. Aber dennoch kann ich mein erworbenes Wissen und meine
Fähigkeiten auch als Betreuungsassistentin gut einbringen,“ berichtet Katrin Stolz mit Genugtuung in der
Stimme.
Auch unter „Karrieregesichtspunkten“ ist der Tätigkeitswechsel keine Sackgasse und bietet interessante
Perspektiven. Einmal in der Woche geht Katrin Stolz mit Bewohnern in die „Muckibude“ und bietet ihnen
dort ein Aufbautraining an. Und langfristig kann sie sich eine Tätigkeit im Sozialen Dienst vorstellen. „Mein
Interesse daran hab ich schon geäußert. Wahrscheinlich müsste ich dazu noch eine entsprechende
Weiterbildung absolvieren, da ich ja keine gelernte Sozialarbeiterin bin. Aber die Mühe würde ich gerne
auf mich nehmen!“
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Wer hilft mir, meine Interessen und Belange zu vertreten?
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Betriebsrat auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung
„Ich würde mich immer wieder für unser Unternehmen
entscheiden!“
Frau Kuhlen-Heck, wie lange sind Sie schon in der Sozial-Holding.
Oh, da muss ich nachdenken (lacht)! Ich glaube fast 20 Jahre schon!
Angefangen habe ich als Pflegehelferin in Eicken. Dann wurde ich
Alltagsassistentin. Das war, als die Bereiche Pflege und Hauswirtschaft
enger zusammengeführt wurden.
Wie sind Sie zum Betriebsrat gekommen?
Da bin ich mehr oder weniger reingerutscht. Seit 15 Jahren bin ich
Ver.di-Mitglied. Irgendwann hat man mich angesprochen. Ich weiß gar
nicht mehr, wer das war (schmunzelt)!
Was macht für Sie die Arbeit im Betriebsrat so interessant?
Man kann viel für die Gerechtigkeit im Unternehmen tun.
Betriebsratsvorsitzende Monika
Kuhlen-Heck
Wie war der Sprung vom Betriebsratsmitglied zur Betriebsratsvorsitzenden?
Das war schon etwas Besonderes. Als normales Mitglied saß man in einem geschützten Raum und alle
waren mehr oder weniger der gleichen Meinung. Jetzt muss ich anschließend dem Geschäftsführer
gegenübertreten und der ist nun wirklich nicht immer unserer Meinung.
Haben Sie da mal ein Beispiel?
Die Idee mit dem Dienstplanausschuss war schon so eine Sache. Die Geschäftsführung kannte so etwas
ja gar nicht. Am Ende haben wir aber eine gemeinsame Basis gefunden.
Was war ihr bisher größter Erfolg?
Das kann man so gar nicht sagen. Für mich ist es wichtig, dass wir auf gleicher Augenhöhe mit der
Geschäftsführung um die Zukunft des Unternehmens ringen. Wir fühlen uns sehr ernst genommen. Es hat
sich ein gutes Zusammenspiel entwickelt.
Wie meinen Sie das?
Ja, Herr Wallrafen-Dreisow hat sich sehr viel Zeit genommen und uns beispielsweise das Verfahren zur
Verhandlung von Pflegesätzen erklärt. Das hat er so gut gemacht, dass Ver.di ihn zu einem
Betriebsräteseminar eingeladen hat (lacht)!
Warum sollten sich Mitarbeiter im Betriebsrat engagieren?
Weil wir hier ganz viel bewegen können. Hier bei uns haben wir in den letzten Jahren zahlreiche
Regelungen und Vereinbarungen ausgehandelt, die den Mitarbeitern Sicherheit und Verlässlichkeit
garantieren. Daneben sind wir auch außerhalb des Unternehmens tätig. Wir setzen uns politisch für die
Arbeitsbedingungen in der Pflege ein und engagieren uns bei der Imageverbesserung des Pflegeberufs
insgesamt.
Wie würden Sie das Betriebsklima in den Altenheimen beschreiben?
Es ist in den meisten Bereichen schon richtig gut. Natürlich gibt es auch Bereiche, in denen es noch nicht
passt! Ich würde mich immer wieder für unser Unternehmen entscheiden. Hier gibt es einen Betriebsrat
und es wird nach Tarif bezahlt. Das finde ich heutzutage ganz wichtig. Wir sind nicht gewinnorientiert.
Alles was wir einnehmen, kann und wird auch wieder für uns verwendet. Wir sind innovativ und gut!

Erreichbarkeit des Betriebsrates
Der Betriebsrat hat 13 Mitglieder. Die Betriebsratsvorsitzende Monika Kuhlen-Heck ist vollständig
freigestellt. Dazu zwei Kolleginnen, die zu 50 % freigestellt sind. Eine Sekretärin kümmert sich um den
Ablauf im Büro.
Der Betriebsrat ist zu jeder Tages- und Nachtzeit erreichbar. Jeder Mitarbeiter kann den Betriebsrat per
Mail kontaktieren. Bürozeiten sind von 07:00 bis 17:00 Uhr. Jeden Dienstag ist der Betriebsrat vor Ort in
den Einrichtungen ansprechbar!
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verbietet jegliche Diskriminierung, d. h. Benachteiligung oder
auch Belästigung am Arbeitsplatz aufgrund von Rasse, Geschlecht, Religion, Behinderung, Alter oder
sexueller Identität. Sollten jemand selbst oder ein Kollege benachteiligt werden, so kann sich jeder an eine
speziell eingerichtete Beschwerdestelle im Unternehmen wenden.
Die Beschwerdestelle wurde in der Personalabteilung der Sozial-Holding der Stadt
Mönchengladbach, Königstrasse 151, 41236 Mönchengladbach, eingerichtet.
Die Beschwerdestelle befindet sich im Raum 304,
Ansprechpartner ist:
Herr Ralf Willim, Telefon: 02166 /455-4218.
Wie ist mein Arbeitsplatz ausgestattet?
Gute Ausstattung ist die Basis für gute Arbeit
Bei Arbeitsmitteln sparen wir nicht!
Klaus Wetzel, Leiter des Bereichs Technik, bauliche Instandhaltung und
Arbeitsschutzbeauftragter:
Es ist klar, dass wir alles tun müssen, damit die Pflegekräfte möglichst optimale
Arbeitsbedingungen vorfinden. Deshalb investieren wir kontinuierlich trotz
Kostendruck in die Ausstattung mit Arbeitsmitteln. Aber hier sehe ich auch
Verbesserungspotential: Oft kommt es noch vor, dass sich die Mitarbeiter vor Ort
über fehlende oder unzureichende Arbeitsmittel beklagen, uns darüber aber nicht
informieren. Hier wünsche ich mir manchmal mehr direkte Kommunikation.
Klaus Wetzel sorgt für
Arbeitssicherheit
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Wie kann ich mich fort- und weiterbilden?
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Fort- und Weiterbildung auf neuen Wegen
"Angebote müssen die Mitarbeiter spürbar unterstützen"
Herr Herfs, seit 15 Jahren koordinieren Sie die Fort- und Weiterbildung bei
der Sozial-Holding. Was hat sich in den Jahren verändert, was ist
geblieben?
Jan Herfs: Was geblieben ist? Fort- und Weiterbildung hat bei der Sozial-Holding
immer schon einen hohen Stellenwert gehabt. Das sieht man auch am Budget.
Durchschnittlich bis zu 2% der Jahresarbeitszeit einer Pflegekraft werden für
Fort- und Weiterbildung verwendet. Obwohl der Kostendruck gestiegen ist,
sparen wir hier nicht, weil sonst die Qualität leidet.
Und wie gehen Sie konkret vor?
Jan Herfs: Wir erstellen jedes Jahr ein umfangreiches Fort- und
Weiterbildungsprogramm. Darin finden sich Themen, die "zeitlos" wichtig sind wie Jan Herfs
z.B. Gesprächsführung für Führungskräfte oder Schulungen zur Integrativen
Validation. Wir setzen uns in der Jahresmitte mit den Einrichtungsleitungen und Pflegedienstleitungen
zusammen und planen die Angebote des nächsten Jahres.
Und wie haben sich in den letzten Jahren ihre Angebote verändert?
Neu ist einmal, dass wir mit unseren Angeboten gezielt Veränderungsprozesse in den Einrichtungen
unterstützen wollen. Im Rahmen unserer Führungswerkstätten für die Wohnbereichs- und Teamleitungen
werden zum Beispiel Fragen und Probleme bei der Umsetzung der Risikopotentialeinschätzungen
bearbeitet. Neu ist auch, dass wir möglichst schnell reagieren, wenn sich manchmal plötzlich Bedarfe in
den Einrichtungen vor Ort ergeben. Wir haben dazu einen Pool von externen Dozenten gebildet, die für
uns innerhalb von 14 Tagen eine maßgeschneiderte Schulung durchführen können.
Können Mitarbeiter denn eigene Vorschläge zur Fort- und Weiterbildung machen?
Jan Herfs: Das können sie! Dazu ein Beispiel: Eine engagierte Zahnärztin führt mittlerweile im 2. Jahr
Schulungen zur Mund- und Zahnpflege durch. Die Idee entstand aus der fachlichen Diskussion der
Pflegekräfte mit der Ärztin bei der Bewohnerversorgung vor Ort. Wir haben das aufgegriffen und
umgesetzt.
Aber Pflegekräfte sind oft nicht besonders motiviert, an Schulungsangeboten teilzunehmen! Oder
ist das bei der Sozialholding anders?
Jan Herfs: Wir machen die Erfahrung, dass unsere Angebote von den Mitarbeitern dann besonders
akzeptiert werden, wenn diese damit konkrete Probleme lösen und das Gelernte sofort umsetzen können.
Eine Kinästhetik-Trainerin begleitet zum Beispiel Pflegekräfte bei der Pflege und gibt Feedback und
konkrete Tipps direkt vor Ort. Zwei Ärzte führen regelmäßige Fallbesprechungen durch und machen die
Pflegekräfte fit für die Kommunikation mit den Hausärzten.
Klingt sehr gut und anspruchsvoll. Aber wie wird dies alles organisiert?
Jan Herfs: Da sind wir noch lange nicht am Ende des Wegs. Ich denke, wir müssen dafür sorgen, dass
zukünftig Schulung, Beratung und Lernen verstärkt in den Einrichtungen organisiert werden können. Wir
diskutieren gerade, mit den PDL dafür eigenständige Budgets zukommen zu lassen. Ich bin gespannt, wie
es weitergeht!

Wird in der Einrichtung ausgebildet?
Praxistransfer als Sahnehäubchen
Ausbildung ist Investition in die Zukunft
„Wir nehmen unsere Rolle als Ausbildungsbetrieb sehr ernst und wollen
unseren aktuell 57 Auszubildenden die bestmöglichen Bedingungen bieten,“
sagt Bernadette Kienbaum. Die gelernte Altenpflegerin und Lehrerin für
Pflegeberufe ist seit 1.11.2009 als koordinierende Praxisanleiterin tätig. Die
Einrichtung der zusätzlichen Stelle war notwendig geworden, weil die
Koordination der Praktikumseinsätze der Auszubildenden und die
konzeptionelle Abstimmung mit der Katholischen Bildungsstätte für
Gesundheits- und Pflegeberufe GmbH als fachtheoretischem Ausbilder zu
einer echten organisatorischen Herausforderung geworden war.
Ausgebildete Praxisanleiterinnen
In den Praktikumsphasen werden die Auszubildenden in den Einrichtungen
von Mentoren und Praxisanleitern begleitet. „Wir haben viele sehr erfahrene
Pflegekräfte, die die Anleitung vor Ort wirklich engagiert und gut machen. Allerdings steigen die
Anforderungen auch hier stetig, so dass wir dabei sind, zusätzliche Mentoren und Praxisanleiter zu schulen
und fit zu machen, sagt Bernadette Kienbaum, die auch für die fachliche Weiterentwicklung und Begleitung
der Praxisanleiter in den Einrichtungen zuständig ist.
Regelmäßige Kursauswertungen werden auch dazu genutzt, die Zufriedenheit der Schüler mit der
Ausbildungsgestaltung zu erheben und Bedarfe zur Weiterentwicklung der Ausbildung aufzugreifen. So
stehen den Auszubildenden seit Kurzem „als besonderes Sahnehäubchen“ jährlich 15 sogenannte
Praxistransfertage zur Verfügung, in denen theoretische Inhalte vertieft, individuelle Fragen der
Auszubildenden aufgegriffen und spezifische Themen und Inhalte der Einrichtungen der Sozialholding
vermittelt werden.
„Wir sind uns bewusst, dass die Qualität unserer Ausbildung mit darüber entscheidet, ob wir auch weiterhin
fachlich versierte Kollegen in unseren Einrichtungen zur Verfügung haben, sagt Bernadette Kienbaum, die für
ihr erstes Jahr als koordinierende Praxisanleiterin ein sehr positives Fazit zieht: „Es war ein spannendes Jahr,
in dem sich ein breites Aufgabenspektrum aufgetan hat. Kurzum, ein Job, den ich mit Leidenschaft gerne
auch in Zukunft machen werde!“
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Azubis im Gespräch
„Zum Glück hat es geklappt!“
Sarah Abdel Gawad (21 Jahre) und Markus Rossow (23 Jahre)
Auszubildende bei der Sozial-Holding. In einem Gespräch mit Steffi Mager
erzählen sie, warum sie sich gerade bei der Holding beworben haben.
Wieso habt Ihr Euch bei der Sozial-Holding um einen Ausbildungsplatz
beworben?
Markus: Während meiner Zivildienstzeit im Rheindahlener Altenheim habe
ich die Sozial-Holding kennen gelernt. Die Arbeitsatmosphäre gefiel mir gut
und so habe ich mich entschieden, mich hier um einen Ausbildungsplatz zu
bewerben und zum Glück hat es geklappt.
Wie fandet Ihr das Auswahlverfahren?
Sarah: Der Test war sehr anspruchsvoll, aber auch angemessen.
In welchen Abteilungen arbeitet Ihr?
Sarah Abdel Gawad und Markus
Rossow
Markus: Ich bin der Abteilung "Projekte und Qualität" zugewiesen worden und fühle mich bereits gut
integriert. Auch ich nehme an Teamgesprächen teil und werde viel miteinbezogen. Anstrengend fand ich
bisher nur die Einrichtungsleitersitzung, zu der ich mitgegangen bin.
Wie läuft es denn in der Berufsschule?
Markus: Die Fächer, wie Bürowirtschaft oder Datenverarbeitung, sind natürlich völlig neu, aber es ist kein
Problem sich einzuarbeiten.
Sarah: Wir haben immer dienstags und freitags Berufsschule am Berufskolleg Rheydt-Mülfort. Das ist wirklich
okay.
Zum Schluss noch ein paar persönliche Fragen: Was sind Eure Hobbys?
Sarah: Ich höre gerne Musik und gehe zu Konzerten.
Markus: Mein größtes Hobby ist Borussia Mönchengladbach, daher habe ich auch eine Dauerkarte für die
Heim- und Auswärtsspiele.
Worüber habt Ihr zuletzt gelacht?
Markus: Über den – vor dem Hintergrund der ernsten Thematik – leider weit am Ziel vorbeischießenden Film
"Inglorious Basterds".
Sarah: Gute Frage. Ich lache ziemlich viel und oft. Und ganz oft auch über mich selbst, da ich sehr
tollpatschig bin. Meine Freunde können darüber ein Lied singen.

Wie unterstützt die Einrichtung meine berufliche Entwicklung?
Immer wieder von 0 auf 100
„Das war Liebe auf den ersten Blick!“
Gerade eine Einrichtungsleitung muss in vielen Welten zuhause sein, auf
mehreren Hochzeiten gleichzeitig tanzen. In verschiedenen Welten
unterwegs zu sein, ist für Iris Hanka nichts Ungewöhnliches. Das bedeutet
nicht, dass sie sprunghaft ist – ganz im Gegenteil. Die Einrichtungsleiterin
aus dem Altenheim Eicken hat einen sehr gradlinigen Weg hinter sich. „Nach
dem Abitur habe ich ein Praktikum in einer Kinderklinik gemacht und das war
Liebe auf den ersten Blick. Ich wusste, ich will Kinderkrankenschwester
werden“, erzählt die heute 39-jährige. Das hat sie dann auch prompt
verwirklicht.
Wie Vieles in ihrem Leben ist das nicht ohne „Hindernisse“ verlaufen. Kurz
vor ihrem Examen hat sie nämlich selber ein Kind bekommen. Iris Hanka:
„Die Examensprüfung zur Kinderkrankenschwester habe ich mit 22 dann aus
der Perspektive einer Mutter abgelegt. Das hat vieles verändert!“ Kurze Zeit
später war sie alleinerziehende Mutter und musste zeitweise von der
Sozialhilfe leben. Auch so etwas verändert die Weltsicht. Für Iris Hanka war
das aber kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken: „Sobald es möglich
war, bin ich wieder in den Job eingestiegen!“ Sie hat dann im
Bethesda-Krankenhaus in der Geburtshilfe und Neugeborenenpflege
Iris Hanka
gearbeitet. Routinen und Wiederholung sind aber noch nie ihr Ding gewesen.
Sie hat sich als Still- und Laktationsbeauftragte engagiert und so nebenbei noch an der Krankenpflegeschule
unterrichtet. Irgendwann war das nicht mehr ausfüllend: „Da habe ich mit dreißig noch ein
Sozialmanagementstudium begonnen“ erzählt sie so, als wäre es das Selbstverständlichste von der Welt.
Auch das hat sie gradlinig durchgezogen. Übrigens parallel zu einer ¾ Stelle im Krankenhaus: „Ich bin im
Studium oft gefragt worden, als was ich denn nachher arbeiten wolle, da habe ich mehr im Spaß geantwortet:
Ich werde Chef!“
Und jetzt ist sie Chefin! Erst im Studium hat sie ihren Zugang zur Altenpflege gefunden und eine besondere
Beziehung zu den demenziell veränderten Menschen entwickelt. Die leidenschaftliche Freizeitseglerin hat im
Altenheim Eicken angeheuert. „Meine Vorgängerin, Frau Strucken-Jordan, hat sehr weitsichtig ihre Nachfolge
geplant!“ Nur vier Jahre nach ihrem Einstieg in die Altenhilfe trägt sie nun die volle Verantwortung im Haus.
Manchmal kommt es ihr selber etwas unheimlich vor. Etwas nachdenklich erzählt sie: „Bis jetzt ging es so fix,
dass ich öfter das Gefühl hatte, nix zu Ende gebracht zu haben. So schnell haben die Aufgabenbereiche
gewechselt.“ Jetzt will sie sich zusammen mit dem Pflegedienstleiter Ulli Jansen mehr Zeit nehmen, um
Bewohnern und Mitarbeitern in einer warmen Atmosphäre Sicherheit zu bieten und zu zeigen, wo es lang
geht. Etwas mehr Zeit hat sie ja jetzt auch, wo ihr inzwischen 17-jähriger Sohn zu einem Highschool-Jahr
nach Kanada aufgebrochen ist.
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Anneliese Crisu: "Wer sagt denn, dass man in der Pflege keine Karriere machen kann?"
"Hier kann jeder seinen Weg gehen!"
„Wer mir das damals prophezeit hätte, den hätte ich für verrückt erklärt!“ sagt
Anneliese Crisu, die seit Juli 2010 als Wohnbereichsleiterin für vier
Wohnbereiche im Altenheim Eicken Verantwortung übernommen hat. Denn
im Jahr 2001 hatte die damals 36-jährige gelernte Erzieherin gerade erst ihre
Altenpflegeausbildung in der ehemaligen Bildungs-GmbH begonnen.
Aber nach erfolgreicher Ausbildung ging es für Anneliese Crisu kontinuierlich
Schritt für Schritt „nach oben“. Nach einjähriger Tätigkeit als Pflegefachkraft
folgte ab 2005 die Tätigkeit als Praxisanleiterin im Altenheim Eicken. „Ich
glaube einfach, Frau Strucken (die damalige Einrichtungsleitung in Eicken)
hatte ein Auge auf mich geworfen, weil ich immer großes Interesse gezeigt
und eigene Vorschläge eingebracht habe“, erzählt Anneliese Crisu nicht ohne
Stolz. Eines Tages im Jahr 2007 dann ein Anruf von der Personalabteilung,
der noch einmal die Weichen für die nächsten Jahre neu stellen sollte. Frau
Crisu erinnert sich: „Als ich hörte, dass mich die Personalabteilung sprechen
wollte, schlotterten mir richtig die Knie“. Die Angst war unbegründet, denn die
nächste Entwicklungschance stand parat. Die Stelle der Teamleitung in Lürrip
sollte besetzt werden. Anneliese Crisu heute: „Ich war zwar überrascht, dass
Frau Birkenbeil mich ausgewählt hatte. Aber andererseits hatte ich immer
sehr gute Rückmeldungen in den Mitarbeiterentwicklungsgesprächen
erhalten und die wandern schließlich in die Personalakte.“ Und haben
Konsequenzen.
Von der Auszubildenden zur
Wohnbereichsleitung: Anneliese
Crisu
Auf ihrem „Weg nach oben“ erhielt Frau Crisu immer wieder Gelegenheit, umgrenzte neue Aufgaben zu
übernehmen und sich fachlich und persönlich kontinuierlich weiterzuentwickeln. „Das Gute ist, dass ich in
vielen kleinen Projekten Verantwortung übernehmen und Erfahrungen sammeln konnte. Das hat mein
Selbstvertrauen gestärkt und mich weitergebracht.“ Und einen Ratschlag kann Frau Crisu allen mitgeben, die
sich für eine Führungstätigkeit in den Einrichtungen der Sozialholding interessieren: „Wer fachlich gut, aktiv
und engagiert ist und sich mit eigenen Zielen und Wünschen ins Gespräch bringt, der kann bei
der Sozialholding „seinen Weg gehen“. Mittlerweile hat Frau Crisu ihre 18-monatige Weiterbildung zur
Pflegedienstleitung erfolgreich abgeschlossen und blickt in die Zukunft: „Ich möchte jetzt erst mal meinen Job
als Wohnbereichsleiterin richtig gut machen und dann mal schauen was kommt“!
Studieren erwünscht
Die Sozial-Holding unterstützt Mitarbeiter, die nebenberuflich studieren oder sich weiterbilden wollen. Das
fängt bei der Rücksichtnahme in der Dienstplanung an, damit Mitarbeiter an Pflichtveranstaltungen an der
Uni oder Institut auch wirklich teilnehmen können. Weiter geht es mit dem Angebot, seinen Bildungsurlaub
mit dem Studium zu verknüpfen. Das bedeutet fünf Tage bezahlte Zeit pro Jahr, um zu studieren und zu
lernen. Mitarbeiter können sich auch für befristete Zeiträume freistellen lassen. In Einzelfällen können
sogar die Kosten für die Qualifizierung übernommen werden. Das trifft aber nur dann zu, wenn die
Studieninhalte unmittelbar in der Arbeit verwendet werden können oder für die Übernahme einer
freiwerdenden Stelle qualifizieren. Es wird empfohlen, dass man rechtzeitig über seinen Vorgesetzten
einen Fortbildungsantrag an die Personalabteilung stellt, um frühzeitig Planungssicherheit zu haben.

Vorschlagswesen
Ideen, die sich lohnen!
Seit einiger Zeit können Mitarbeiter in den Einrichtungen mit ihren Ideen und Vorschlägen Geld verdienen.
Wenn Vorschläge nachvollziehbar und bewertbar eine Verbesserung für die Bewohner und/oder die
Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bedeuten, erhalten die Ideengeber eine Prämie. Dazu müssen
Mitarbeiter ihre Idee schriftlich einbringen und einer Jury präsentieren. Diese Jury entscheidet über die
Prämie und die anschließende Umsetzung des Vorschlags.
Kleines Handtuch, große Wirkung
Dass in dem Thema Wäsche noch Verbesserungspotenziale schlummern, hat ein Vorschlag gezeigt, den
Mitarbeiter im Altenheim Eicken entwickelt haben. Sie hatten die Idee, ein so genanntes Gästehandtuch
einzuführen. Das Gästehandtuch ist ein kleines Handtuch. Beim Wäscheverbrauch spielen Handtücher eine
große Rolle. Da Wäschekosten etwas mit Gewicht der schmutzigen Wäsche zu tun haben, lag die Idee
eigentlich fast auf der Hand. Kleine Handtücher bedeuten weniger Gewicht und damit geringere Kosten. Die
Handtücher werden in der Pflege eingesetzt. Befürchtungen, dass mit der Größe der Handtücher die Qualität
der Pflege reduziert werden könnte, haben sich nicht bestätigt. Das haben Probeläufe und ein Testbetrieb in
Eicken gezeigt. Das Handtuch wurde eigens für die Zwecke der Sozial-Holding produziert. Da hat der externe
Dienstleister gut mitgespielt. Für die Mitarbeiter, die den Vorschlag entwickelt und verfolgt haben, gibt es jetzt
eine Prämie!
Der KABA-Effekt
Im Altenheim Eicken wird seit einiger Zeit getestet, hochkalorische und extrem kostenintensive Zusatzkost
zum Teil zu ersetzen. Ein Mitarbeiter hatte die fixe Idee, KABA-Milchshakes, die es in vielen
Geschmacksrichtungen gibt und den Bewohnern oft besser schmecken mit Sahne anzureichern und den
Bewohnern anzubieten. Kaloriengehalt und Nährstoffe sind zumeist mehr als ausreichend und das
eingesparte Geld kann anderswo gezielter verwendet werden.
Wie werden Mitarbeitende beurteilt?
"Mitarbeiterjahresgespräche
verbesserungsbedürftig!"
Es gibt bei uns
noch keine gute
Kultur der
systematischen
Gespräche mit
Mitarbeitern. Es
hängt stark von
den einzelnen
Führungskräften
ab, wie solche
Mit Vorgesetzten im
Dialog
Gespräche geführt werden. Wir haben zwar
einheitliche Formulare, aber das Gespräch
findet ja neben dem Formular statt.
Mitarbeiterjahresgespräche haben bei uns
noch nicht den richtigen Stellenwert. Da
müssen wir noch einmal näher hinsehen.
Im Gespräch bleiben
Jeder Mitarbeiter hat mindestens einmal pro
Jahr die Möglichkeit, sich im Rahmen des
sogenannten „Mitarbeiterjahresgesprächs“
mit seinem Vorgesetzten ausführlich
auszutauschen und eventuell bestehende
Probleme aber auch anstehende sowie
erfolgreich gemeisterte Aufgaben zu
besprechen. Auf der Tagesordnung stehen
auch Ziele und die persönlichen
Entwicklungsperspektiven. Mitarbeiter und
Vorgesetzte stimmen auch ab, welche
Schulungen sinnvoll oder notwendig wären.
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An erster Stelle stehen Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden der Bewohner
Ulrich Jansen: Es kommt darauf an, aus Fehlern zu lernen und
die richtigen Konsequenzen zu ziehen
Herr Jansen, Sie sind seit einem Jahr Pflegedienstleiter im Altenheim Eicken. Was passiert, wenn
Mitarbeiter einen Fehler machen?
Wenn in der Pflege Fehler gemacht werden ist das grundsätzlich schlecht, weil unsere Bewohner
geschädigt werden (können). Also möchte ich, dass wir Fehler vermeiden. Und ich bin mir sicher, das
wollen auch unsere Mitarbeiter.
Aber Fehler passieren trotzdem. Wie gehen Sie denn mit einem Mitarbeiter um, der einen Fehler
gemacht hat?
Mit ist wichtig, dass aus einem Fehler gelernt werden kann und der Bewohner so wenig wie möglich unter
den Folgen eines Fehlers leiden muss. Und wir wollen offensiv mit Fehlern umgehen statt zu
verheimlichen und zu hoffen, dass es keiner bemerkt. Das können wir nur erreichen, wenn der Mitarbeiter
nicht in Angst und Schrecken erstarrt, sondern so offen und schnell wie möglich seinen Fehler mitteilt!
Klingt gut. Aber niemand spricht gerne über seine Fehler.
Ja, das ist so. Dazu braucht man eine Portion Mut. Und diesen Mut erwarten und belohnen wir. Deshalb
verzichten wir darauf, Schuld zuzuweisen, denn der Mitarbeiter macht sich in der Regel selbst schon
Vorwürfe genug. Und: Wer einen Fehler mitteilt und runtergeputzt wird, der wird beim nächsten Mal den
Mund nicht mehr aufmachen. Und der nächste Fehler wird kommen.
Aber wer einen Fehler macht, muss doch zur Rechenschaft gezogen werden, oder?
Wir gehen anders an die Sache ran. Wir fragen: Was müssen wir tun, um den Fehler für den speziellen
Fall zu korrigieren, Folgen für den Bewohner zu minimieren und was können wir ändern, damit der gleiche
Fehler nicht nochmals geschieht? Dabei ist oft herausgekommen, dass durch eine Veränderung in den
Strukturen und Abläufen die Wahrscheinlichkeit, dass der gleiche Fehler nochmals passiert deutlich
gesenkt werden konnte. Und da kann ich im Nachhinein erleichtert sagen: Gut, dass wir da nicht
vorschnell Mitarbeiter an den Pranger gestellt haben…
Also passiert dem Mitarbeiter gar nichts, wenn er einen Fehler gemacht hat?
Wir unterstützen die Mitarbeiter bei der Analyse der Fehler und helfen ihnen dabei, die richtigen
Konsequenzen zu ziehen. Damit lassen wir sie in der Verantwortung.
Und wenn der Mitarbeiter nichts lernt und der Fehler erneut passiert. Ist dann Ihre Geduld am
Ende?
Wenn es keine Hinweise für strukturelle Ursachen gibt, dann gehen wir von persönlichen Gründen aus.
Möglicherweise ist der Mitarbeiter nicht sorgfältig genug oder ist überlastet. Dann führen wir mit dem
Mitarbeiter ein Gespräch, vereinbaren mit ihm individuelle Maßnahmen zur Fehlervermeidung und
protokollieren das Ergebnis. Bleibt der Erfolg immer noch aus, ziehen wir gegebenenfalls im nächsten
Schritt auch die Personalabteilung hinzu.
Welche persönliche Erfahrung im Umgang mit Fehlern hat Sie besonders geprägt?
Als Pflegefachkraft habe ich einmal miterlebt, wie eine Mitarbeiterin wegen eines Regelverstoßes massiv
„gemaßregelt“ wurde. Das war sicher formal korrekt. Aber ich fand es völlig überzogen und sehr einseitig
auf die Sanktion eines Fehlverhaltens bezogen. Ich bin überzeugt, dass 95% der Mitarbeiter wirklich
positive Arbeit leisten wollen. Damit muss man arbeiten. Wenn man mit Kanonen auf Spatzen schießt,
zerstört man mehr als man aufbaut.

Wie ist die Arbeit hier organisiert?
Von der Personalbesetzung zur Dienstplanung:
„Ambulant in Stationär“ – Tourenplanung in den
Wohnbereichen
Frau Birkenbeil, für wie viele Bewohner ist ein Mitarbeiter zuständig?
„Das kann man so nicht sagen. Es gibt so genannte Personalanhaltswerte, die
sind die Basis für die Personalbemessung. Das heisst aber nicht, dass so die
Organisation funktioniert!
Wie funktioniert sie denn dann?
Tourenplanung ist Alltag
Wir arbeiten mit nettobezogenen Arbeitszeitmodellen! Die Personalanhaltszahlen
werden umgesetzt in ein Zeitbudget. Das ist die Arbeitszeit, die der Einrichtung zur Verfügung steht. Die
muss dann wieder auf die einzelnen Wohnbereiche verteilt werden. Da kann es auch mal vorkommen,
dass ein Bereich von den anderen Zeitanteile bekommt, weil dort die Klientel einen besonderen Bedarf
hat, der sich nicht in den Pflegestufen wiederfindet.
Wie muss ich mir das konkret vorstellen?
Jeder Wohnbereich hat ein eigenes bedarfsorientiertes Besetzungsmodell. Dies wird dann detailliert in
eine „Tourenplanung“ umgesetzt. In der Tourenplanung ist hinterlegt, was von wem und wann getan
werden muss.
Das ist ja wie in der ambulanten Pflege!
Richtig! Also quasi Ambulant in Stationär! Ich bin nur nicht auf der Strasse sondern im Wohnbereich und
gehe von Nachbar zu Nachbar oder bin in der Wohnküche. Dabei ist auch festgelegt, was von einer
Fachkraft gemacht werden muss und was nicht.
Wie groß sind die Wohnbereiche?
Ganz unterschiedlich, je nach Bauweise. Die Spanne reicht von 9 bis 30.
Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einem solchen Wohnbereich beispielsweise in Frühschicht?
Bei uns gibt es in diesem Sinne keine Frühschicht. Es gibt gestaffelte Zeitfenster. In einem großen
Wohnbereich sind das in der Hochphase frühmorgens zwischen sieben und zehn Uhr rund sechs
Mitarbeiter. Danach fällt das wieder ab!
Mindestbesetzung
Für den leider immer wiederkehrenden Fall, dass Mitarbeiter unvorhergesehen kurzfristig ausfallen, haben
wir Mindestbesetzungen festgelegt. Damit sollen die Verantwortlichen mehr Sicherheit haben, was zu tun
ist und ab wann Mitarbeiter als Ersatz geholt werden dürfen.
Es muss sichergestellt sein, dass immer eine Pflegefachkraft anwesend ist. Wenn nicht im eigenen
Bereich, dann in einem Partnerbereich. Darüber hinaus müssen alle wesentlichen Verrichtungen gesichert
sein. Für jeden Wohnbereich sind individuelle Mindestbesetzungen festgelegt. In Wohnbereichen ist mit
allen Teams zu Papier gebracht worden, was an Personal benötigt wird, um die wiederkehrenden
Aufgaben zu bewältigen. Dabei sind ganz individuelle Lösungen herausgekommen, da die
Bewohnerbedarfe in den Wohnbereichen zum Tei sehr unterschiedlich sein können und sich auch
verändern.
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Vom Umgang mit Bewohnern und Angehörigen
Manchmal brauchen Kunden Grenzen
Für welche Bewohner und Angehörigen bin ich als Mitarbeiter
zuständig?
Zunächst mal für jeden Bewohner und Angehörigen der mich anspricht
und was von mir möchte! Dann insbesondere natürlich für die Bewohner
in meinem Wohnbereich. Hier ist die Zuständigkeit gegliedert. Wir haben
ein Bezugspflegemodell, das den direkten Umgang mit den Bewohnern
und Angehörigen beschreibt. Das gilt nicht nur für Pflegefachkräfte! Auch
Alltagsassistenten sind aktiver Bestandteil des Bezugspflegesystems.
Was für ein Umgang mit Bewohnern wird erwartet
Nicht immer ist der Umgang so
harmonisch
Auch wenn es abgedroschen und floskelhaft klingt: Wir erwarten einen
wertschätzenden und zugehenden Umgang mit den Kunden. Das ist manchmal nicht ganz einfach.
Wie meinen Sie das?
Wir hatten beispielsweise in einer Einrichtung einen Sohn, der psychisch krank war, sich aber intensiv um
seine Mutter kümmerte. Er war gegenüber Mitarbeitern und anderen Bewohnern oftmals verbal übergriffig.
Der Bewohnerin gerecht zu werden, die ihren Sohn benötigt, der sie immer unterstützt hat und gleichzeitig
die Mitarbeiter sowie anderen Bewohnern zu schützen, ist ein ständiger Balanceakt gewesen. Letztendlich
haben wir hier klare Grenzen ziehen müssen.
Wie sahen diese Grenzen aus?
Wir haben dem Sohn feste Besuchszeiten vereinbart, zu denen immer eine Leitungskraft präsent war, um
im Bedarfsfall die Situation klären zu können.
Einarbeitung mit System
Crashkurs für die Neulinge
Jeder Neuling bekommt für sechs Monate einen Mentor an die Seite gestellt. Das ist ganz unabhängig von
der Probezeit, die manchmal nur drei Monate beträgt. Hinter jeder Einarbeitung steckt ein konkreter Zeitplan,
in dem festgelegt ist, bis wann welche Inhalte mit dem neuen Kollegen zu besprechen sind. Dazu gehören
auch Gesprächstermine zur Reflektion mit Vorgesetzten. Am Ende der Einarbeitung steht immer eine
Beurteilung. Diese erfolgt gemeinsam mit dem Mentor und dem direkten Dienstvorgesetzten.
Einstellungen erfolgen immer zum Ersten eines Monats. Zum Auftakt nehmen alle Neulinge an den
Einarbeitungstagen teil. Da werden in zwei aufeinanderfolgenden Tagen das Unternehmen, seine Geschichte
und Strukturen vorgestellt. An diesen Tagen nehmen Mitarbeiter aus allen Bereichen der Holding teil. Für
neue Mitarbeiter der Altenheime gibt es einen dritten Tag, an dem die Details der Arbeit in den Altenheimen
vertieft werden.
An diesen Einarbeitungstagen lernen die Neulinge auch konkret die zuständigen Menschen aus der
Personalabteilung oder anderen Bereichen kennen. Die „Referenten“ sind ausschließlich Mitarbeiter aus der
Sozial-Holding, die am besten das Unternehmen erklären können. Organisiert werden die Tage von der
trägereigenen Bildungs-GmbH.

Leitbild
Die Menschen, die führen sollen, müssen wissen, wohin sie führen. Hierzu gibt es ein Leitbild, als ein Bild
das leiten soll. Wie bei allen Unternehmen steht es auf Papier. Es dient natürlich auch der Darstellung
nach außen, um zu beschreiben, wer und wie wir sind und was uns wichtig ist.
Für Mitarbeiter wird es aber erst nützlich, wenn es zur Selbstvergewisserung herangezogen wird. So gibt
es den Satz: „In den Altenheimen arbeiten Mitarbeiter, deren Ziel es ist so zu arbeiten, dass sie sich
vorstellen können, als alter Mensch selbst in dem Heim zu leben“. Er führt immer wieder zu sehr lebhaften
und kontroversen Diskussionen. Und genau das wünschen wir uns im Umgang mit dem Leitbild.
Respekt und die Wahrung der Individualität kann man nicht verordnen. Man muss es sich immer wieder
vornehmen. Ob es uns gelingt, unser Leitbild umzusetzen, können wir erfahren, wenn wir die Bewohner
und Angehörigen danach fragen und sie beurteilen lassen.
Wie erhalte ich alle für meine Arbeit wichtigen Informationen?
Papier allein genügt nicht
Pflegen mit Profil
Neue Pflegefachkräfte kommen mit unterschiedlichen Vorerfahrungen ins Unternehmen. Sie haben – je nach
Berufserfahrung – schon eigene Vorstellungen entwickelt, wie sie arbeiten wollen und was sie können. Auf
jeden Fall kommt es auf eine gute Einarbeitung an. Geschäftsleiterin Bernhild Birkenbeil stellt klar: „Das ist
aber längst nicht ausreichend. Oft ist es ein bis zu zwei Jahre dauernder Prozess, ehe ein Mitarbeiter seine
Kompetenzen in der Einrichtung voll entwickelt hat!“ Es gibt ein Steuerungsmodell und ein Leistungsprofil
Betreuung und Pflege. Damit wird ein Rahmen gesetzt. Darin ist beschrieben, wie zusammen gearbeitet
werden soll und wer welche Verantwortung trägt. Im Alltag muss man sich allerdings immer wieder neu damit
auseinandersetzen. „Es genügt nicht, einmal aufzuschreiben, wie gearbeitet werden soll. Man muss sich
ständig auch mit den Zielen und den individuellen Besonderheiten auseinandersetzen. Wir brauchen
selbstbewusste Pflegekräfte mit Profil, damit wir die Anforderungen an unserer Arbeit auch umsetzen
können“.
Fachliteratur und anderes Handwerkszeug
In allen Wohnbereichen liegt Fachliteratur aus. „Aber nur das, was die Mitarbeiter
direkt für ihre Arbeit brauchen“, hebt Geschäftsleiterin Bernhild Birkenbeil hervor
und konkretisiert: „Das sind das 1x1 der Altenhilfe und die Unterlagen zur
Risikopotenzialeinschätzung, mit der im Alltag immer wieder gearbeitet wird!“
Demnächst werden die wichtigsten Unterlagen und Arbeitshilfen ins Intranet
gestellt. Vom Wohnbereich aus kann man dann auf Leitbild, Standards und
anderes Handwerkszeug direkt zugreifen.
Fachliteratur ist
Pflichtlektüre
39

40
Kommunikation und Information ist einfach und schwer zugleich
„Alle sprechen eine Sprache!“
Die Übergabe und Weiterleitung von Informationen gehört zu den größten Herausforderungen im Alltag einer
stationären Einrichtung. Das aktuelle Tagesgeschäft, die unvorhersehbaren Vorkommnisse, die Vermittlung
von Anweisungen oder Vorgaben und die Diskussion von Ideen, Vorschlägen und Verbesserungsvorhaben
müssen irgendwie in eine Struktur gebracht werden. Heidi Sattelmeyer, Einrichtungsleiterin im Haus am
Pixbusch sagt dazu: „Es ist einfach und schwer zugleich!“
Jeden Tag um 09:00 Uhr gibt es im Haus eine Frühbesprechung, an der Mitarbeiter aus allen
Funktionsbereichen teilnehmen. „Kurz und knapp werden die tagesaktuellen Informationen ausgetauscht.
Wenn beispielsweise ein Einzug ansteht, werden hier die letzten Absprachen getroffen“, beschreibt Heidi
Sattelmeyer. Natürlich gibt es zu jeder Besprechung ein Protokoll, das an alle Wohn- und Funktionsbereiche
verteilt wird.
Nach jeder Schicht erfolgt auf den Wohnbereichen zwischen den Mitarbeitenden eine Übergabe. Dabei
werden Informationen über Vorkommnisse oder wichtige Veränderungen ausgetauscht. Die
Einrichtungsleiterin konkret: „Wenn während einer Schicht bei einer Bewohnerin die Medikamente umgestellt
wurden, wird das in der Übergabe angesprochen, auch wenn es natürlich schon in der Dokumentation steht!“
Doch es geht nicht nur um die täglichen Kleinigkeiten. „Für die übergreifenden Themen haben wir eine Reihe
von Arbeitskreisen eingerichtet. Hier werden Dinge von der Basis erarbeitet und anschließend verbindlich
weitergeleitet“, beschreibt Frau Sattelmeyer die monatlichen Arbeitstreffen. Teams gibt es für die
Hauswirtschaft, die Fachkräfte, die Palliativcare-Mitarbeiter, Praxisanleiter, den Nachtdienst und den sozialen
Dienst. Auch die Wohnbereiche treffen sich mit ihren Teams einmal pro Monat. „Jeden Donnerstag haben wir
Leitungsteam“ ergänzt Heidi Sattelmeyer und erläutert weiter: „In jedem Team ist immer eine Leitungskraft
dabei, die dann für den Transfer der Informationen in das Leitungsteam sorgt. Dadurch stellen wir sicher,
dass jedes Team auch eine Rückmeldung zu den Arbeitsergebnissen bekommt!“
Auf dem Papier in der so genannten „Kommunikationsmatrix“ sieht das schon sehr kompliziert und aufwändig
aus, aber in der Praxis ist es eher einfach und vor allem erfolgreich. Heidi Sattelmeyer: „Das klappt wirklich
ganz prima. Alle sprechen eine Sprache und habe einen Wissensstand!“

Wie ist das Qualitätsmanagement organisiert?
„EFQM hat für reichlich Missverständnisse gesorgt!“
Von tragenden Säulen und losen Enden
Das Unternehmen hat sich schon vor Jahren EFQM auf die Fahnen
geschrieben. Wir müssen aber ehrlich zugeben, dass wir erst jetzt so
langsam wirklich damit anfangen und verstehen, worum es geht. Es hat lange
gedauert, die unterschiedlichen Qualitätsverständnisse zueinander zu
bringen. Wir sind mit einem ganzheitlichen Ansatz gestartet ohne die Abläufe
und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen genau geklärt
zu haben. Das hat für viele Missverständnisse gesorgt, da ist viel Energie
verpufft. Seit einem Jahr versuchen wir die losen Enden
zusammenzubringen. Gesteuert wird das Qualitätsmanagement vom
Leitungsteam der Altenheim GmbH. Die tragenden Säulen sind unsere
farbigen Ordner, in denen wir unsere wichtigsten Regelungen,
Vereinbarungen und Ablaufbeschreibungen zusammengefasst haben.
Sorgt für Struktur: Das
EFQM-Modell für Excellence
Mitarbeiter werden auf ganz unterschiedlichen Wegen mitgenommen. Viele Dinge, die im Leitungsteam
erarbeitet worden sind, wurden im Anschluss in den Einrichtungen besprochen und bei Bedarf verändert.
Daneben gibt es eine Vielzahl von Projektgruppen, in die immer wieder Mitarbeiter einbezogen werden. Nicht
zuletzt werden alle zwei Jahre Befragungen der Mitarbeiter durch ein externes Unternehmen durchgeführt
und ausgewertet. Bislang war das Qualitätsmanagement überwiegend getragen von der Leitungsebene. Seit
einiger Zeit kommen vermehrt gute Ideen und Verbesserungsvorschläge von der Basis. Das zeigt, dass wir
EFQM nicht mehr nur auf unseren Fahnen haben.
Bernhild Birkenbeil
Häkchenspray
Dokumentieren gehört
zur Pflege
"So nenne ich das,
wenn ich eine
Aufgabe in
meinem Feld
erledige, weil sie
erledigt sein muss.
Manchmal muss
man auch
Aufgaben erfüllen,
obwohl man den tieferen Sinn und den
Nutzen nicht erkennt. Wir machen leider
viele Dinge, die für unsere Arbeit nicht
wirklich einen sittlichen Nährwert
enthalten."
Bernhild Birkenbeil
Kunden- und
Mitarbeiterbefragungen
Alle zwei Jahre werden die Kunden und
Mitarbeiter der Altenheime von einem
unabhängigen Institut befragt. Die
Fragebögen umfassen bis zu fünf Seiten. Es
wird nach Zufriedenheit, aber auch nach
konkreten Einschätzungen der erlebten
Qualität gefragt. Alle Beschäftigte,
Angehörige und auch Bewohner, die einem
halbstündigen Gespräch noch folgen
können, werden beteiligt. Über 50 %
beteiligen sich in der Regel an den
Aktionen. Die Auswertung erfolgt anonym.
Die ausgefüllten Bögen werden von der
Beratungsgesellschaft Konkret Consult Ruhr
aus Gelsenkirchen ausgewertet und
aufbereitet. Bei Angehörigen- und
Mitarbeitertreffen werden die Ergebnisse
und notwendige Konsequenzen diskutiert.
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42
Konzepte und ihre Anwendung
Die neun Farben der Qualität!
Das zentrale Leitmotiv in der Sozial-Holding lautet: „Ihr Alltag ist unser Auftrag!“ Vom Lebensalltag der
Bewohner gestaltet sich der Arbeitsalltag der Mitarbeiter. Das bedeutet: In jeder Situation offen zu sein für
die Wünsche und Bedürfnisse der Bewohner. Gerade deshalb ist es wichtig, die Grundlagen für die eigene
Arbeit klar zu haben. Was für die Arbeit wichtig ist, ist in Konzepten und Standards zusammengefasst
worden. Es gibt Konzepte und Standards, die sind für alle Einrichtungen gültig. Es gibt aber auch
Besonderheiten, die von den Einrichtungen beschrieben worden sind. Geschäftsleiterin Bernhild Birkenbeil
beschreibt das System so: „Wir haben unsere Arbeitsinhalte nach Farben sortiert. So gibt es Konzepte in
Orange, Gelb, Rot, Grau, Schwarz, Weiß, Blau, Lila und Grün. Die Farben stehen für bestimmte Inhalte,
Funktions- und Aufgabenbereiche, wo Konzepte, Standards und Leitlinien gebraucht werden!“ In den
orangenen Ordnern finden die Mitarbeiter übergreifende Konzepte, in den roten Ordnern finden sich die
wichtigsten Pflegestandards und hinter blauen Deckeln werden die wesentlichen Hygienestandards
gesammelt. Schwarz ist der Ordner für übergreifende Organisationsfragen, in grau zusammengefasst sind
die Regelungen rund um die Wohnküchen, weiß ist die Farbe für den Umgang mit Medizinprodukten, grün
steht für die Haustechnik, lila für das Palliativ-Care Konzept und letztendlich noch gelb für den sozialen
Dienst. „Es hat Jahre gedauert, um diese Struktur zu erarbeiten. Wir sind damit auch noch nicht fertig. Es
zeigt aber schon sehr gut, dass wir in vielen Bereichen sehr systematisch und strukturiert zu Werke gehen
und den Kollegen Sicherheit geben“ formuliert Bernhild Birkenbeil.
Von Prüfungen und Begehungen
Kontrolle ist gut, Transparenz ist besser!
Wer kontrolliert und überprüft die Qualität in den Einrichtungen?
Zunächst mal kontrollieren und prüfen wir uns selbst sehr intensiv. Zur Unterstützung gibt es regelmäßig
Pflegeaudits durch eine eigens dafür Beauftragte externe Expertin. Des Weiteren finden regelmäßig,
Reflexionsgespräche mit Bewohnern und Angehörigen zur Zufriedenheit statt. Der Hygienebeauftragte
führt regelmäßig Begehungen durch und jeden Monat werden die Wirtschaftsdaten aller Einrichtungen
geprüft.
Wie steht es um die externen Prüfungen?
Ja, da gibt es jede Menge. Der MDK prüft einmal jährlich, ebenso die Heimaufsicht. Daneben prüft uns
immer wieder der Regierungspräsident, das Amt für Arbeitsschutz, die Feuerwehr und nicht zuletzt das
Gesundheitsamt.
Kann man die Ergebnisse nachlesen?
Die MDK Prüfungen werden von den Pflegekassen im Internet veröffentlicht. Da wir sehr viel Wert auf
Transparenz legen, haben wir die Prüfergebnisse auch auf unserer Homepage eingestellt. Andere
Prüfungen sind leider noch nicht so präsentabel. Das liegt aber nicht an uns, sondern an den
Prüfinstanzen, die noch keine Form und keinen Weg für eine verständliche und nachvollziehbare
Veröffentlichung gefunden haben. Da ist viel Amtsdeutsch und Fachchinesisch drin.
Und was ist mit den internen Prüfergebnissen?
Interne Prüfungen stehen im Intranet zur Einsicht für alle Führungskräfte zur Verfügung. Interne
Transparenz und interne Vergleiche sind uns sehr wichtig.

Altenheime im Benchmark-Vergleich
„Lernen von guten Ideen und Lösungen“
„Benchmarking ist für uns das Lernen von guten Ideen und Lösungen“, erklärt Gisela Bausch-Weis. Sie ist für
die Koordination der Befragungen und Aktionsplanungen bei den Altenheimen zuständig.
Sie ergänzt: „Wir vergleichen uns im Benchmarking mit anderen Einrichtungen, nicht nur in
Mönchengladbach, sondern mit den besten Häusern aus ganz Nordrhein-Westfalen."
Im Wissenschaftspark in Gelsenkirchen treffen sich alle zwei Monate die Vertreter von fast 50
Altenpflegeeinrichtungen. Zu denen, die es wissen wollen und von ihrer Qualität überzeugt sind, gehört auch
die Holding. Alle zwei Jahre finden im Benchmarkingkreis vergleichende Befragungen der Mitarbeiter,
Angehörigen und Bewohner statt. Die Ergebnisse werden transparent gemacht und offen miteinander
ausgetauscht. Hier hat keiner Angst, sich zu blamieren. Geschäftsführer Wallrafen-Dreisow ist überzeugt:
„Klar, dass man von denen am besten lernen kann!“ Teilnehmer sind neben der Holding auch Einrichtungen
der AWO in Köln, der Diakonie in Moers und Düsseldorf sowie der Caritas in Paderborn und Olpe. Auch ein
privater Anbieter wie die DKV-Residenz am Tibusplatz in Münster ist vertreten.
Transparenz mit dem Weltenmodell ®
Kundeninformation-Pflege für alle Einrichtungen
Die Kundeninformation Pflege ist Ausdruck eines Perspektivwechsels in
der Altenhilfe. Hier werden die Einrichtungen aus der Sicht der Kunden
beschrieben. Methodisch erfolgt dies entlang eines umfassenden
Katalogs mit 150 Fragen, der in fünf „Welten“ unterteilt ist, welche die
unterschiedlichen Perspektiven der Kunden widerspiegeln.
Das sind im Einzelnen:
Die Lebenswelt (Wohnen im neuen Zuhause)
Die Außenwelt (Kontakte, Netzwerke und Nachbarschaft)
Die Welt der Institutionen (Geld und Recht)
Die Arbeitswelt (Pflege und Arbeitsorganisation)
Die Welt der Gemeinschaft (miteinander leben)
Im Kapitel Lebenswelt werden Fragen zu Einzug, Wohnen, Alltag und
Privatleben bearbeitet. Alles über die Lage der Einrichtung und die
Kontakte zu Vereinen, Kirchengemeinden oder Nachbarschaftsinitiativen
erfahren Kunden im Kapitel Außenwelt. Das Kapitel Arbeitswelt erklärt
die Organisation der Einrichtung, stellt Mitarbeiter vor und informiert über
Jede Einrichtung hat ihre eigene
Kundeninformation
Pflege, Betreuung und Therapiemöglichkeiten. Informationen zu Kosten, Formalitäten und externen
Kontrollen finden sich unter Welt der Institutionen. Mit den Angeboten in der Einrichtung, Festen und
dem Zusammenleben beschäftigt sich die Welt der Gemeinschaft.
Seit 2009 hat jede Einrichtung der Altenheime der Stadt Mönchengladbach eine solche
Kundeninformation, die man vor Ort erhalten oder sich aus dem Netz herunterladen kann.
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Welche Ergebnisse erzielt das Unternehmen?
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ARBEIT Plus
Seit Jahren bewirbt sich die Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach
schon um öffentliche Auszeichnungen und Preise. Das tun wir in erster
Linie, um durch unabhängige Institutionen und Personen unsere Arbeit
und Leistungen bewerten zu lassen. Natürlich freuen wir uns, dass wir
dabei so erfolgreich sind. Viermal in Folge wurde die
Beschäftigungspolitik der Sozial-Holding von der Evangelischen Kirche
Deutschlands mit dem Gütesiegel „Arbeit plus“ ausgezeichnet. Die Jury
der Evangelischen Kirche Deutschlands hat uns an mehreren Stellen
überdurchschnittliche und teilweise herausragende Ergebnisse bestätigt. Preisverleihung in Bonn
Darauf sind wir besonders stolz – und darauf können alle unsere
Mitarbeiter ebenfalls stolz sein. Ohne die Beschäftigten geht es nicht! Nur gemeinsam und immer wieder
mit dem Blick nach draußen "was die anderen tun" können wir lernen und besser werden.
Auf Augenhöhe mit Henkel und der Lufthansa
Sozial-Holding wieder einer der besten Arbeitgeber für
Beschäftigte über 50
Die weltweit innovativsten Firmen und Institutionen auf dem Gebiet altersgerechter Beschäftigungspolitik
trafen sich Ende November in Brüssel, um Beispiele ihrer Arbeit zu präsentieren – und um einen Preis
entgegenzunehmen: Die AARP, mit 37 Millionen Mitgliedern der größte Seniorenverband der Welt mit Sitz in
den USA, zeichnete die besten Arbeitgeber für Beschäftigte über 50 Jahre aus. Zu den 15 Preisträgern aus
fünf Ländern gehört, nach 2009 bereits zum 2. Mal als einziges Unternehmen des Gesundheitssektors, die
Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach.
Mit dem Preis werden weltweit Unternehmen für ihre innovative Personalarbeit und ihren Umgang mit einer
alternden Belegschaft ausgezeichnet. In diesem Jahr gehören sieben Arbeitgeber aus Deutschland zu den
Gewinnern: Darunter die Deutsche Lufthansa, Galeria Kaufhof, die Henkel AG und die Bundesagentur für
Arbeit.
Mehr und mehr scheinen die Unternehmensverantwortlichen zu verstehen, dass ältere Beschäftigte ein
wertvolles Kapital sind. „Die Zeiten, in denen Menschen unabhängig von ihren individuellen Fähigkeiten mit
55 Jahren in Rente geschickt wurden, sind zum Glück vorbei“, so der Geschäftsführer der BAGSO, Dr. Guido
Klumpp.
„Die Sozial-Holding hat die Jury vor allem durch ihr systematisches Bildungs- und Gesundheitskonzept für die
älter werdenden Beschäftigten überzeugt“, berichtet Helmut Wallrafen-Dreisow. Der Geschäftsführer weiter:
„Wir sind stolz darauf, dass mehr als ein Drittel unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Generation 50
Plus gehören. Dazu haben wir die Aktion ‚Älter als 50 – na und!’ ins Leben gerufen“. Das Ziel der
Sozial-Holding als Arbeitgeber ist es, mit jedem einzelnen Beschäftigten zu überlegen, wie er auch mit über
50 noch gerne den Beruf ausüben mag und auch kann. Wallrafen-Dreisow fasst zusammen: „Als
Unternehmen im Gesundheitswesen benötigen wir beides: das frische Fachwissen und den Elan der Jungen,
sowie die Erfahrung und die stetige Loyalität der Älteren.“
Dies bestätigt auch Monika Kuhlen-Heck, Betriebsratsvorsitzende der Sozial-Holding: „Pflege ist ein
anstrengender Beruf, der schon körperlich mit zunehmendem Alter nicht einfacher wird. Jeder Euro, jede
Minute, der hier trotz der personell und finanziell schwierigen Situation im Pflegesektor investiert wird, macht
sich bezahlt.“

MDK-Prüfungen bieten wenig Orientierung für Bewohner und Mitarbeiter
„Ich denke nicht, dass wir sehr gut sind!“
Herr Wallrafen-Dreisow, das Altenheim Eicken der Sozial-Holding
Mönchengladbach hat im Transparenzbericht die Note 1,3 erhalten. So
richtig begeistert hat Sie dieses positive Ergebnis aber nicht. Warum?
Ich wollte mit meiner Forderung nach unangemeldeten MDK- und
Heimaufsichtprüfungen und der Veröffentlichung dieser Berichte im Jahr
2006 einen kritischen Dialog auslösen. Was wir nun vorfinden, sind
Positionskämpfe um die Frage „Wer hat Recht?“ Nur um eins kümmert sich
nach wie vor kaum jemand und das sind die Ergebnisse für die
Bewohnerinnen und Bewohner. Da kann ich mich über eine 1,3 im Altenheim
Eicken nicht uneingeschränkt freuen.
Sind die Ergebnisse geschönt?
Das will ich nicht sagen. Ich glaube, es liegt an der Methode. Es ist doch
schon irritierend, dass beispielsweise in Baden-Württemberg 88% der
Heimträger eine sehr gute Note haben. Da stell ich mir doch die Frage: was
sollten denn die Horrormeldungen des MDK in den Jahren 2007 und 2008?
Glaubt wirklich jemand ernsthaft, da hätten Heimträger in diesem Umfang
gelernt?
Was wäre denn eine realistische Note für die Einrichtungen der
Holding?
Streitbarer Redner: Helmut
Wallrafen-Dreisow
Wir leisten in unseren Einrichtungen eine geplante und systematische Arbeit, die auf dem modernsten Stand
des Betreuungs- und Pflegewissens ist. Ich denke aber nicht, dass wir sehr gut sind. Dafür haben wir auch in
Teilnoten zu häufig ein „gut“, oder in einer Frage sogar ein „mangelhaft“.
Helfen die MDK-Berichte den Kunden und Mitarbeitern bei der Suche und Auswahl der für sie
geeigneten Einrichtungen?
Der MDK kümmert sich um die Standards und prüft in erster Linie Dokumentationen. Damit erreicht er nicht
die Lebenswelt, die hinter den Konzepten und dem Papier verborgen liegt. Der Vergleich mit dem TÜV
scheint mir dabei passend. Das TÜV-Siegel sagt dem Kunden auch nur, dass der Wagen verkehrssicher ist.
Der Kunde weiß damit nichts darüber wie wirtschaftlich, bequem oder gar vergnüglich das Auto ist. Genauso
geht es ihm mit dem Heim, wenn er nur die Prüfberichte liest. Er weiß auch nicht wie wirtschaftlich, bequem
oder gar vergnüglich die Einrichtung ist.
Was zeichnet den Kundenorientierten Qualitätsbericht der Sozial-Holding gegenüber den
Transparenzberichten aus?
Was die Qualitätsberichte der Einrichtungen den Prüfberichten voraus haben, ist die Öffentlichkeit und
Beteiligung der Kunden. Qualitätsberichte nach dem Weltenmodell werden von den Menschen in unseren
Einrichtungen verfasst. Wir beziehen aktiv die Angehörigen und Bewohner mit ein. Sei es als Autoren oder als
kritische Leser vor der Veröffentlichung.
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46
Schulnoten in der Übersicht
Seit 2009 werden alle stationären Einrichtungen einmal pro Jahr vom Medizinischen Dienst der
Krankenkassen geprüft. Die Prüfung erfolgt unangekündigt und dauert in der Regel ein bis zwei Tage. Am
Ende steht ein umfassender Prüfbericht und ein so genannter Transparenzbericht, der das Prüfergebnis in
einer Schulnote zusammenfasst.
Die aktuellen Ergebnisse der Altenheime der Stadt Mönchengladbach:
Städtisches Altenheim Eicken 1,3
Städtisches Altenheim Rheindahlen: 1,1
Städtisches Altenheim Lürrip: 1,8
Städtisches Altenheim Am Pixbusch 1 2,2
Städtisches Altenheim Am PIxbusch 2 2,2
Städtisches Altenheim Windberg 1,2
Die detaillierte Zusammensetzung der Noten für die Einrichtungen kann jeder Interessierte unter
www.aok-gesundheitsnavi.de nachlesen!

WAS VERDIENE ICH HIER?
WIRD NACH TARIF BEZAHLT?
Ja, grundsätzllich nach TVöD; für die Mitarbeiter der
Service-Gmbh gibt es eigene Vergütungsregelungen
BEKOMME ICH EINE PRÄMIE ODER EINE ANDERE
FORM DER ANERKENNUNG, WENN ICH LÄNGERE
ZEIT NICHT WEGEN KRANKHEIT AUSFALLE?
Nein
BIETET MIR DER TRÄGER ZUSÄTZLICHE
VERSORGUNGSLEISTUNGEN (Z.B. FÜR MEINE
ALTERSVORSORGE)?
Ja, Betriebsrente
GIBT ES NACHT- UND FEIERTAGSZUSCHLÄGE?
Nachtzuschläge für alle Mitarbeiter. Feiertagszuschläge
nur für Mitarbeiter im TVÖD
GIBT ES URLAUBS- UND WEIHNACHTSGELD?
Urlaubsgeld nur für Mitarbeiter der Service GmbH.
Weihnachtsgeld gibt es für alle Mitarbeiter. Als
Jahressonderzahlung zwischen 50% und 90%
GIBT ES EINEN AUSGLEICH FÜR SONN- UND
FEIERTAGSARBEIT?
Ja
WIE VIEL URLAUBSTAGE HABE ICH?
Gestaffelt nach Alter, beginnend bei 26 Tagen
WIE SIEHT MEIN ARBEITSVERTRAG
AUS?
KANN ICH WÄHLEN, OB ICH VOLL- ODER TEILZEIT
ARBEITEN MÖCHTE?
Pflegefachkräfte ja, alle anderen nur Teilzeit: (Achtung!
Juristisch sauber formulieren)
KANN ICH VOLLZEIT ARBEITEN, OHNE
TEILDIENSTE MACHEN ZU MÜSSEN?
Ja
KANN ICH NEBENTÄTIGKEITEN AUSÜBEN?
Ja, nach Anzeige bei der Personalabteilung
MUSS ICH EINER CHRISTLICHEN
GLAUBENSGEMEINSCHAFT ANGEHÖREN, UM
HIER ZU ARBEITEN?
Nein
MUSS ICH EINER CHRISTLICHEN
GLAUBENSGEMEINSCHAFT ANGEHÖREN, UM
HIER IN EINER FÜHRUNGSPOSITION ARBEITEN ZU
KÖNNEN?
Nein
WIE SIND MEINE DIENSTZEITEN
GEREGELT?
NACH WELCHEM ARBEITSZEITMODELL WIRD HIER
GEARBEITET?
Flexible Arbeitszeit
WIE WEIT IM VORAUS STEHT MEIN DIENST FEST?
Zum 15. des Vormonats
WIE UND WO KANN ICH WÜNSCHE ZU DIENSTEN
UND ARBEITSZEITEN ÄUSSERN?
Durch Eintrag in den Wunschdienstplan
IN WELCHEN SCHICHTEN WIRD HIER
GEARBEITET?
In Früh- und Spätschichten (Tagdienst) oder
ausschließlich im Nachtdienst
MÜSSEN HIER ALLE MITARBEITENDE AUCH
NACHTS ARBEITEN ODER GIBT ES EINEN
EIGENEN NACHTDIENST?
Es gibt einen eigenen Nachtdienst
GIBT ES TEILDIENSTE?
Ja, im Rahmen so genannter Pool-Mitarbeit
MUSS ICH ÜBERSTUNDEN MACHEN?
Nur im Rahmen der tariflichen Regelung
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WIE IST DER UMGANG ZWISCHEN
VORGESETZTEN UND
MITARBEITENDEN?
WER SIND MEINE VORGESETZTEN?
Kompetent, fortgebildete Menschen
IST EIN VORGESETZTER IM NOTFALL AM
WOCHENENDE ERREICHBAR?
Ja, immer in der Einrichtung
MIT WEM ARBEITE ICH HIER
ZUSAMMEN?
KANN ICH MITENTSCHEIDEN, WO ICH ARBEITEN
MÖCHTE
Ja
WIE HÄUFIG WECHSELT HIER DAS PERSONAL?
Selten
48

WELCHE UNTERSTÜTZUNGSANGEBOTE
GIBT ES?
GIBT ES SUPERVISION?
Ja, wenn gewünscht und erforderlich
GIBT ES JEMAND, AN DEN ICH MICH BEI
PERSÖNLICHEN PROBLEMEN UND FRAGEN
WENDEN KANN?
Ja, gerne an die Vorgesetzten, ggf. an die
Personalabteilung oder den Betriebsrat
GIBT ES HIER BESONDERE ARBEITSPLÄTZE FÜR
MENSCHEN MIT BEHINDERUNGEN?
Ja
WIE KANN ICH HIER FAMILIE UND BERUF
MITEINANDER IN EINKLANG BRINGEN?
WIE LANGE KANN MAN „BABYPAUSE“ MACHEN?
Über den Erziehungsurlaub hinaus nach individueller
Absprache
GIBT ES EINEN BETRIEBSKINDERGARTEN ODER
ANDERE FORMEN DER ENTLASTUNG ZUR
KINDERBETREUUNG?
Nein
WAS WIRD GETAN, DAMIT ICH AUF
MEINE GESUNDHEIT ACHTEN KANN?
GIBT ES RÜCKZUGSMÖGLICHKEITEN, UM
UNGESTÖRT PAUSEN ZU MACHEN?
Ja, in von den Mitarbeitern mitgestalteten Räumen
GIBT ES EINEN BESONDEREN RAUM/ORT FÜR
RAUCHER?
Nein, ausschließlich im überdachten Außenbereich
gestaltet
GIBT ES BESONDERE KUR- ODER
ERHOLUNGSANGEBOTE FÜR MITARBEITENDE?
Nein
WAS IST, WENN ICH KRANK WERDE?
WIE MUSS ICH MICH IM KRANKHEITSFALL
VERHALTEN?
Unmittelbare Information des nächsten Vorgesetzen
GIBT ES BESONDERE HILFEN, WENN ICH NACH
LÄNGERER KRANKHEIT WIEDER IN MEINEN
ARBEITSBEREICH ZURÜCKKEHRE?
Gesunde Gespräche
WIE HOCH IST DER KRANKENSTAND IM
UNTERNEHMEN?
6,9 % (aktueller Stand bei Veröffentlichung)
WER HILFT MIR, MEINE INTERESSEN UND
BELANGE ZU VERTRETEN?
AN WEN KANN ICH MICH WENDEN, WENN ICH
MICH BESCHWEREN MÖCHTE?
An den Vorgesetzten, Personalabteilung, Betriebsrat
GIBT ES EINEN BETRIEBSRAT/EINE
MITARBEITERVERTRETUNG?
Ja
WERDEN MITARBEITER NACH IHREN WÜNSCHEN
UND IHRER ZUFRIEDENHEIT BEFRAGT?
Ja, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
WIE IST MEIN ARBEITSPLATZ
AUSGESTATTET?
HABEN ALLE MITARBEITER EINEN ZUGANG ZUM
COMPUTER UND ANDEREN WICHTIGEN
KOMMUNIKATIONSMITTELN?
Ja
KANN ICH DIE EINRICHTUNG GUT ERREICHEN
(Z.B. MIT ÖFFENTLICHEM NAHVERKEHR)?
Ja, an Sonn- und Feiertagen und in den späten
Abendstunden ist der öffentliche Nahverkehr in
Mönchengladbach nur eingeschränkt nutzbar
STEHEN GENUG KOSTENLOSE PARKPLÄTZE FÜR
MITARBEITENDE ZUR VERFÜGUNG?
Ja
GIBT ES SICHERE ABSTELLMÖGLICHKEITEN FÜR
FAHRRÄDER?
Ja
WIE MUSS ICH MICH VERHALTEN, WENN ICH
WEGEN FAMILIÄRER BELANGE KURZFRISTIG
AUSFALLE?
Unmittelbar Vorgesetzte informieren
49

WIE KANN ICH MICH FORT- UND
WEITERBILDEN?
WELCHE ANGEBOTE ZUR FORT- UND
WEITERBILDUNG MACHT DAS UNTERNEHMEN?
individuell abgestimmtes internes
Fortbildungsprogramm und externe Fortbildungen
WER BEZAHLT FORT- UND WEITERBILDUNGEN?
Arbeitgeber
MUSS ICH MICH NACH EINER VOM ARBEITGEBER
BEZAHLTEN FORTBILDUNG ZUM BLEIBEN
VERPFLICHTEN?
Grundsätzlich Nein. Ausnahme sind sehr teure
Fortbilungen. Geregelt in einem Fortbildungsvertrag.
SIND FORT- UND WEITERBILDUNGEN
ARBEITSZEIT?
Grundsätzlich Ja. Bei sehr zeitintensiven Fort- und
Weiterbildungen wird Einsatz von Freizeit erwartet.
Geregelt in einem Fortbildungsvertrag.
WIRD IN DER EINRICHTUNG
AUSGEBILDET?
WIE VIELE AUSZUBILDENDE GIBT ES?
60
WELCHES FACHSEMINAR SOLL / MUSS ICH
BESUCHEN?
Die Katholische BIldungsstätte (KBS) in
Mönchengladbach.
BESTEHT DIE MÖGLICHKEIT NACH DER
AUSBILDUNG ÜBERNOMMEN ZU WERDEN?
Ja
WIE HOCH IST DIE AUSBILDUNGSVERGÜTUNG?
Gemäß Tarif TVAÖD
50
WIE UNTERSTÜTZT DIE EINRICHTUNG
MEINE BERUFLICHE ENTWICKLUNG?
WIE WIRD MIT VERBESSERUNGSVORSCHLÄGEN
UMGEGANGEN?
Einfach und unkompliziert, unterstützt durch
Betriebsvereinbarung zum Vorschlagswesen, wird
honoriert
KANN ICH NEBEN MEINER ARBEIT NOCH
STUDIEREN?
Ja
WIE WERDEN MITARBEITENDE
BEURTEILT?
WER BEURTEILT MICH UND MEINE ARBEIT?
Die Vorgesetzten
WIE ERFOLGT EINE BEURTEILUNG MEINER
ARBEIT?
Systematisch bei der Einarbeitung und im
Mitarbeiterjahresgespräch

WIE IST DIE ARBEIT HIER ORGANISIERT?
NACH WELCHEN KONZEPTEN WIRD HIER
GEARBEITET?
Wohnen und Leben im Altenheim – Frau Birkenbeil
oranger Ordner
WIE SIND ZUSTÄNDIGKEITEN UND
VERANTWORTUNG GEREGELT?
Im Steuerungsmodell Leitung
WIRD NACH STANDARDS GEARBEITET?
Ja, wo erforderlich
FÜR WIE VIELE BEWOHNER IST EIN
MITARBEITENDER IN DER PFLEGE ZUSTÄNDIG?
Im Wohnbereich ist die Zuständigkeit über den
jeweiligen Tourenplan geregelt
KANN ICH ZUR PROBE ARBEITEN, UM MIR SELBER
EIN BILD VON DER EINRICHTUNG ZU MACHEN?
Ja
WIE ERHALTE ICH ALLE FÜR MEINE
ARBEIT WICHTIGEN INFORMATIONEN?
WIE WERDE ICH ÜBER WICHTIGE
ENTWICKLUNGEN DER EINRICHTUNG/ABTEILUNG
INFORMIERT?
Im Team, durch Vorgesetzte, übers Intranet
IST KLAR GEREGELT, WER AN WELCHEN
ÜBERGABEN UND BESPRECHUNGEN TEILNIMMT?
Ja
WIE IST DAS QUALITÄTSMANAGEMENT
ORGANISIERT?
NACH WELCHEM
QUALITÄTSMANAGEMENT-SYSTEM WIRD HIER
GEARBEITET?
EFQM
WIE SIND DIE MITARBEITER DARIN EINBEZOGEN?
Arbeitskreise, Befragungen
WELCHE ERGEBNISSE ERZIELT DAS
UNTERNEHMEN?
WAS DENKEN DIE KUNDEN ÜBER DAS
UNTERNEHMEN?
Siehe Ergebnisse der Bewohner- und
Angehörigenbefragung
WIE GEHT ES DEM UNTERNEHMEN
WIRTSCHAFTLICH?
Solide
WIE ZUFRIEDEN SIND DIE MITARBEITENDEN?
Siehe Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen
51

Sozial-Holding der Stadt
Mönchengladbach
Soziale Verantwortung und wirtschaftliche
Strukturen
Um sich den Herausforderungen im Sozialbereich
aktiv zu stellen, hat die Stadt Mönchengladbach
1996 die Sozial-Holding mit ihrer modernen und
wirtschaftlichen Organisationsform gegründet.
Entstanden ist ein Unternehmen, das unter einem
Dach die wichtigsten sozialen Handlungsfelder
schnell, flexibel und unbürokratisch organisiert. Die
Sozial-Holding ist eine 100%ige
Tochtergesellschaft der Stadt, die wiederum
mehrere Tochterunternehmen unter ihrem Dach
vereint. Gemeinsam bieten sie den Bürgern ein klar
strukturiertes Angebot.
Unser Leistungsspektrum
Stationäre Betreuung von Pflegebedürftigen
ambulante, teilstationäre und mobile soziale
Dienste, Aus-, Fort- und Weiterbildung in der
Altenpflege, Vermittlung und Qualifizierung
arbeitsloser Menschen.
Dabei nimmt die Sozial-Holding unter den sozialen
Dienstleistungsunternehmen in Mönchengladbach
eine Spitzenposition ein. Wir setzen innovative
Akzente in der Altenhilfe und in der
Arbeitsmarktsteuerung. Wir profilieren uns auch im
überregionalen Vergleich durch eine moderne
Organisations- und Unternehmensstruktur,
messbar gute Qualität und das Bemühen, diese
stetig zu steigern, die Verpflichtung zum sozialen
Miteinander für eine menschliche Gesellschaft.
Im Dienste der Kunden
Die Kunden der Sozial-Holding GmbH nutzen
unsere Dienstleistungen, um ihre aktuelle Situation
und Lebensqualität zu erhalten oder zu verbessern.
Wir machen ihre Erwartungen zum Maßstab für die
Qualität unserer Arbeit.
Impressum
Herausgeber:
Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach GmbH
Königstraße 151
41236 Mönchengladbach
Geschäftsführer:
Helmut Wallrafen-Dreisow
Tel.: 02166/455-0, Fax.: 02166/455-199
www.Sozial-Holding.de
info@Sozial-Holding.de
Amtsgericht Mönchengladbach: HRB 5191
Aufsichtsratsvorsitzende: Angela Tillmann
V.i.S.d.P.: Helmut Wallrafen-Dreisow
Konzeption:
Roland Weigel, Konkret Consult Ruhr GmbH,
Gelsenkirchen
Grafik/Design:
FREY PRINT + MEDIA - Attendorn, Paderborn.
Weiterführende Informationen:
http://www.mitarbeiterinformation-pflege.de