Mentoring-Brosch re Korr. - Evangelische Kirche in Deutschland

Begleitung zu wichtigen Terminen. Dies kollidiert teilweise
mit dem eigenen Arbeitsanfall. Die Projektarbeit
erfordert zudem zusätzlichen Arbeitsaufwand.
Bei den Mentoren (Anmerkung: in der Tat vor allem
bei einigen Männern) war die zeitliche Verbindlichkeit
ungenügend und führte zu Kritik. Hier wurde das
Angebot der Workshops zeitlich stärker auf die Mentor/innen
abgestimmt.
■ Insgesamt ist das Thema der Spielregeln von Bedeutung:
Inwieweit sind die Spielregeln für alle gleichermaßen
verbindlich? Obwohl dies der Vereinbarung
entsprach, wurden diese in der Praxis nicht durchgängig
eingehalten. Dies zeigt auch ein Problem in
der Zusammenarbeit sehr unterschiedlicher Hierarchieebenen
und lässt sich nur partiell im Prozess
lösen.
■ Die Komplexität der Dynamik im Konzern führte zu
unvorhergesehenen Schwierigkeiten, die sich auf das
Programm auswirkten und für einige Mentees sehr
belastend waren – bis hin zur Nicht-Realisierbarkeit
einiger Projekte.
■ Widerstände von einigen wenigen Vorgesetzen in
Bezug auf die Teilnahme ihrer Mitarbeiterinnen am
Programm wurden deutlich. Diese konnten ausgeräumt
werden.
■ Der Informationsfluss war nicht gleichermaßen für
alle Beteiligten transparent.
■ In Bezug auf Vertraulichkeit und Schutz von Informationen
entstanden Interessenskonflikte.
Welche Empfehlungen lassen sich aus den
Offenbacher Erfahrungen ableiten?
Zusammenfassend können aus den Offenbacher
Erfahrungen – insbesondere in Bezug auf Meilensteine
und Stolpersteine – folgende Empfehlungen formuliert
werden:
■ Die Einrichtung einer Steuergruppe mit der Funktion
der Begleitung des Programms im Sinne einer Clearing-Stelle
ist unbedingt erforderlich. Durch die Einbindung
wichtiger Multiplikatorinnen und Multiplikatoren
fließen hier Informationen zusammen, und
Problemlösungen können schnell und adäquat entwickelt
werden, wie z.B. in Offenbach der Wechsel
einer Mentee und eines Mentors. Sinnvoll ist auch
eine quasi geschäftsführende Stelle für die Steuergruppe
zur Vorbereitung von Entscheidungen und
Erhöhung der Flexibilität – in unserem Fall das Frauenbüro
und die Personalentwicklung.
■ Je umfangreicher das Programm, umso mehr Einwirkungsmöglichkeiten
gibt es auf den verschiedenen
Ebenen (Organisation, System, Beziehung, Kompetenz).
Sollte ein Programm mit weniger Angeboten
gefahren werden, empfehlen sich wenigstens
gemeinsame Veranstaltungen zu Auftakt, Zwischenbilanz
und Abschluss. Auch ist die frühzeitige
und verlässliche Einbeziehung der Vorgesetzten in
diese Veranstaltungen oder in gesonderter Form mit
Blick auf die Perspektiven wichtig.
■ Zeitmanagement ist als Thema für die Gruppe der
Mentees wie für die Mentorinnen und Mentoren
wahrscheinlich in jedem Fall sinnvoll zu integrieren
bzw. anzuknüpfen an das Programm, ebenso wie Projektmanagement.
■ Dem in der Struktur des Programms angelegten Feld
der Vertraulichkeit muss ein Raum zur Bearbeitung
eingeräumt werden, sowohl durch Spielregeln wie
durch Angebote von Coaching und Beratung. Dies war
insbesondere Wunsch der Mentees, für die dies ein
besonderes Spannungsfeld darstellt(e).
■ Die Chance der Weiterentwicklung des Gender-Themas
durch dieses Programm sollte optimal genutzt
werden, damit dies über die Tandems hinausgehend
Wirksamkeit entfalten kann. Ein Gender-Workshop
bietet sich hier an. Wir versprechen uns von den Erfahrungen
wegweisende und bereichernde Hinweise
für die Umsetzung von Gender-Mainstreaming im
beruflichem Alltag im Konzern Offenbach.
■ Eine zu frühe und nicht abgestimmte Öffentlichkeitsarbeit
kann nach innen eher hinderlich als förderlich
wirken. Obwohl wir sehr viele Anfragen bekommen,
geben wir zur Zeit keine schriftlichen Informationen
heraus. Das Thema wird aus verschiedenen Gründen
sehr sensibel behandelt, die Binnendynamik muss
hier Vorrang haben vor der Außenrepräsentanz.
Mit diesen zentralen Erfahrungen und Empfehlungen
möchte ich schließen. Ich erlebe in dem Programm
gerade durch die Verknüpfung verschiedener Einflussebenen
eine hohe Chance für Gewinne: für Gewinne der
Mentees, der Mentorinnen und Mentoren wie der gesamten
Organisation! Mentorinnen und Mentoren aus
anderen Programmen halten Mentoring für ein optimal
geeignetes Personalentwicklungsinstrument für Frauenförderung
und Nachwuchskräfteförderung. Die Akzeptanz
des Offenbacher Programms ist nicht nur bei den
unmittelbar Beteiligten ausgesprochen hoch.
Für diesen Arbeits- und Lernprozess eines Mentoring
in der Evangelischen Kirche wünsche ich Ihnen viel Erfolg
und stehe gerne für weitere Fragen zur Verfügung.
17