Sistemsko obrazovanje odraslih

13
Iz ovog proizilaze temeljni zahtjevi koji se postavljaju pred rukovoditelje i rukovoditeljice.
Oni ne moraju svoje nastojanje usmjeriti samo na to da donešene odluke postavi na što
sigurnije temelje, oni moraju uvijek i ponovo postavljati pitanje: „Kako ćemo organizirati
preispitivanje omiljenih mišljenja?“ (ibd.).
Takva omiljena mišljenja se nejčešće skrivaju iza rutine tj. iza procedura i tokova odlučivanja
koje su „oduvijek tako rađene“. Oni se skrivaju i iza onoga na što smo kao stariji i rukovodeći
saradnici ponosni, jer smo se cijeli svoj život angažirali za proizvod ili vrstu da vidimo i
uradimo određene stvari, žbog čega „ni od koga ništa ne primamo“ – posebno ne od mlađih
kolegica i kolega koji su upravo završili svoje školovanje ili studij i koji „nepotrebno“ kao što
mi to kažemo postavljaju pitanja. To je pak jedan potpuno stari model koji se ovdje javlja za
riječ, naime to je jedan model proizašao iz ranijih vremena „Stari vode mlade“, koji se zasniva
na razmišljanju o iskustvima, prema kome iskustva ljude čine „pametnim“. Tek postepeno
učimo priznati koje su mane takvog modela razmišljanja, koje leže u tome da nas iskustva
(mogu) „zaslijepiti“.
Ovdje vrijedi promijeniti razmišljanje pri čemu treba vrijediti načelo:
Iskustva ne pomažu samo, ona utvrđuju i zaslijepljuju. Iz ovog razloga bi rukovoditelji i
rukovoditeljice trebali za sebe koristiti jednu prostoriju odnosno mehanizme u kojima će
preispitivati svoja mišljenja, interpretacije kao i rutinu, sa motom: „Gdje niste sigurni?“
Na jednom seminaru je izvještavao jedan učesnik o finskom proizvođaču gumenih čizama
Nokia: „Ja zapravo ne znam tačno kako je to bilo, ali predpostavljam, da je jedan
svojeglavac započeo razgovor o preispitivanju nekadašnje proizvodnje gumenih čizama.
Povod su sigurno bili neki jeftini ponuđači sa Dalekog istoka čije su ponude dosadašnji posao
učinile nerentabilnim. Mogu zamisliti kako su dosadašnji rukovoditelji i rukovoditeljice
reagirali na ovaj potpuno novi „strani“ prijedlog da se ubuduće proizvodi drugi proizvod.
Možda im je pala na pamet i izreka: „Šta on misli zapravo, gdje je on nalazi – neka on prvo
... .“ - kao što se to uvijek nailazi u preduzećima. Stvarni problem ne leži po mom mišljenju. u
novoj ideji o proizvodu, nego u sposobnosti dosadašnjih rukovoditelja i rukovoditeljica, da tu
ideju razviju. O tome se radi: Dosadašnje razmišljanje ne treba određivati kao nešto
nadmoćno, nego često preispitivati dok se ne razvije nešto drugo i novo, jer ovo drugo i novo
može biti ono što osigurava cijelu budućnost.
Rukovoditelji i rukovoditeljice mogu preispitati sami sebe, da li su i koliko već u poziciji da
se fleksibilnije ophode sa onim što im se čini ispravnim, odmjerenim i bliskim:
Dimenzije Pitanja za preispitivanje nikad rijetko ponekad često
Fantazija Zamišljate li ponekad ozbiljno da možete napraviti nešto potpuno
drugačije u vašoj firmi / odjelu?
Puštanje
Jeste li se zaista odrekli svojih „omiljenih sigurnosti“ u posljednje
tri godine?
Ozbiljnost Koliko su „ozbiljni“ Vaši planovi ka puštanju, promjeni i novom
početku?
Ksenofilija Da li stalno pristupate prijateljski, zainteresirano i predano prema
nečem stranom, koje Vas iritira i inspirira?
Identitet
Da li tačno znate, koje strane na sebi želite jače razviti u
budućnosti?