Sistemsko obrazovanje odraslih

More documents

Recommendations

Info

16 Rukovođenje je samorukovođenje. Rukovoditelji i rukovoditeljice se trebaju zbog toga koncentrirati da optimiziraju svoje ponašanje – kao npr. svoju rukovodnu komunikaciju i da omoguće drugim njihovo samorukovođenje. 6 Naučite da što više sumnjate u sebe kada najsigurnije i najodlučnije donosite odluke! I rukovoditelji i rukovoditeljice mogu opaziti stvarnost svojih saradnica i saradnika samo kroz naočale njihovih vlastitih iskustava. Oni se stoga ponašaju u odlučujućim ili konfliktnim situacijama tako „kao da su im dorasla njihova osjećanja“ i uspjevaju samo da pogledaju teško, novo i odmjereno na situaciju u kojim su involvirani. Poteškoća da se preispita vlastita sigurnost nanovo je zapravo izazov, u kojem rukovoditelji i rukovoditeljice često zakazuju. U ovom smislu američki ekonomist Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) znao je reći: „Samo rijetki rukovoditelji i rukovoditeljice uviđaju da oni moraju napokon voditi samo jednu osobu, naime sebe same“ (cit. prema Joka 2002, str.19). Šta mogu rukovoditelji i rukovoditeljice učiniti da bi prodrli u ovaj krvotok očekivanja? Ovaj krvotok ih često vodi do toga da se oni naime često nalaze u potpuno sličnim situacijama kod različitih saradnica i saradnika. I što su stariji i „iskusniji“ shvataju da sami na sopstveni način vide stvari i u skladu sa tim osjećaju i djeluju, i sebi postaju vrijedniji nego što im je drago. Djeluje na mene? Vodi me? Na izvjestan način nisu ljudi „Gospodari u vlastitoj kući“, jer oni to „što misle, osjećaju i rade ne oslobađaju svojih „unutarnjih reprezentacija“ zbog čega nas je istraživač mozga Gerald Hüther pozvao da pokušamo „da se vodimo ne našim prethodnim predodžbama, nego našom snagom predodžbe“ (vidi. Hüther 2011, str. 14.). Uvijek je i sopstveno ono što se u nečemu javlja, kada smo izloženi nekoj određenoj situaciji. U ovome se javljaju za riječ mentalna programiranja, slike i osjećaji koji nam daju „siguran“ osjećaj, „kako je“. Vlastita „sigurnost“ ne potiče od čisto znanstvenog ispitivanja okolnosti, nego je rezultat artikulacije i balansiranja onog što mi već nosimo u nama. Čini se da se pri tom daje paradoksna regularnost čije djelovanje se može umanjiti ako kao rukovoditelji i rukovoditeljice uzmemo u obzir pravilo: Naše razmišljanje, osjećanje i djelovanje se vodi utoliko „sigurnije“ što više ulazi u igru nešto starije. Stoga vrijedi: Prepoznaj ponavljanja i izbjegavaj emocionalizirane sigurnosti! Mi smo onda u istinskom smislu riječi „kao opsjednuti“ sa onim u šta smo sigurni da znamo ili mislimo da osjećamo, ali smo više u kontaktu sa ovom sigurnošću nego sa konkretnim motivima, namjerama i razlozima sagovornika. To je onaj mehanizam „što sigurnije to sopstvenije“ koji je poznatog američkog terapeuta Steve de Shazer (1940-2005) doveo do poznate formulacije „Ako imaš interpretaciju, uzmi aspirin sjedi u jedan čošak i čekaj dok ta interpretacije ne prođe“ (cit. prema Varga od Kibéd 2008, str.14) – zahtjev za sumjom u ophođenje sa vlastitim sigurnostima čime rukovodstvo uspjeva otvoriti put ka sistemu tj. ka
17 drugim akterima sa njihovim možda proturiječnim, ali za njih „sigurnim“ procjenama, osjećajima i stanovištima. „Uzmite aspirin“: Koraci za otvaranje sopstvenih interpretacija i sigurnosti (A S P I R I N): Prvi korak: Prije nego što učvrstite svoje dojmove i nadmočno odredite svoja opažanja i reakcije, pozovite u svoju svijest činjenicu da u sebi nosite ove dojmove već kao potencijel (iskustva, modeli i rutine interpretacije), prije nego se susretnete sa sučelnikom ili dospijete u trenutnu situaciju! Aktivno ostati pažljiv Drugi korak: Usporite svoja opažanja i svoje misli i posmatrajte pri tom kako vi posmatrate! Pitajte se šta poziva u sjećanje osobine vaših posmatranja i interpretacije! Stalno se pitajte posebno u konfliktima gdje pri tom i ovaj put ostajete sebi „vrijedni“! Samoposmatranje Treći korak: Kada god uđete prebrzo i spremno u lociranju problema ili ako se upustite u to, posmatrajte kako ćete sami upasti u trans problema! Prepoznajte da su problemi često i rješenja – iako ne savršena – Problematični te obucite vaše priloge potpuno svjesno u formulacije koje traže objašnjenja a ne pripisuju fokus izbjegavati vrijednost problemina! Četvrti korak: Inovacije uvesti Peti korak: Rano natrag veslati Idite prema razlici i zbunite se sa drugim neobičnim objašnjenjima i idejama odnosno dopustite da se zbunite! Reagirajte strpljivo i vrijednujte nove načine čitanja poznatih tema i reagirajte zbunjeno i zbunjujući na stare načine čitanja novih tema! Vježbajte se u uzimanju natrag „konačnih“ prosudbi i izjava! Prilazite nekome posebno onda kada ste nekog udarili u glavu, povrijedili i se čak o nekog „ogriješili“ – bolje jednom previše nego premalo. Razmislite kao predpostavljeni da li je vaša pozicija uvijek najjača zbog čega si to možete priuštiti da iznenadite sa otvorenošću, samokritikom i fleksibilitetom! Šesti korak: Intervjuirati Sedmi korak: Novi početak Ruikovoditelji i rukovoditeljice mogu konačno znati šta drugi misle, osjećaju, predpostavljaju ili čega se boje. Iz ovog razloga je moći pitati i slušati jedna bitna dimenzija pametnog rukovođenja. Posjetite stoga ciljano i redovno svoje saradnice i saradnike na njihovim radnim mjestima i dopustite da vas pitaju, šta ih pokreće! Rukovođenje znači: Otvoriti nove puteve, a ne nadgledati stare puteve! Iz ovog razloga se ogroman značaj pridaje vizionarskoj moći i razboritosti rukovoditelja i rukovoditeljica. Oni moraju „otkriti“ nove stvarnosti (=šanse za oblikovanje) za organizaciju, a da smjesta na njih ne jurišaju. Ne mogu se također dražati starog i ograničiti se na to da paze da niko ne napusti poznate puteve. Štaviše vrijedi: Tragaj stalno za mogućnostima i zamišljaj budućnost sistema! 7 Postanite svijesni svojih unutrašnjih slika o rukovođenju i lojalnosti! Mi smo u našem razmišljanju, osjećanju i djelovanju određeni putem slika i predodžbi, koje smo mogli rano da usvojimo. U ovom smislu nas istraživač mozga Gerhard Roth iz Bremena upućuje na doživotnu snagu iskustava iz ranog djetinjstva, te piše: „Mnogo toga je bilo sporno po pitanju značaja ranih godina života za razvoj osobnosti. Dok jedni psiholozi nisu pridavali poseban značaj iskustvima iz ranog djetinjstva , te su polazili od toga da se čovjek doživotno oblikuje, pojavilo se mnoštvo ubjeđenja da su prve tri do pet godina kao i u manjoj mjeri pubertet utisnuti u daljnji život jedne osobe posebno kada je riječ o njezinom temperamentu “ (Roth 2011, str.68).
Page 1 and 2: 1 Sistemsko obrazovanje odraslih Mo
Page 3 and 4: 3 Teorijska pozadina Moje unutrnje
Page 5 and 6: 5 Jedna dokonstrukcija pedagoških
Page 7 and 8: 7 Kako možemo izbjeći cirkulaciju
Page 10 and 11: 10 jedan zahtjev, koji sadrži neko
Page 12 and 13: 12 Takva promišljanja su proturje
Page 14 and 15: 14 Odnos Inovacija Živahnost Inter
Page 18 and 19: 18 Ovi rani uticaji na temperament
Page 20 and 21: 20 8 Preispitajte svoje držanje i
Page 22 and 23: 22 Opasnost prenaglašavanja aspekt
Page 24 and 25: 24 I time su u poziciji da slijede
Page 26: 26 Literatura: Anderson, H./ Goolis

Sistemsko obrazovanje odraslih

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?