Los Negocios Inclusivos en Colombia - SNV

Los Negocios Inclusivosen ColombiaISBN: 978-958-44-4383-0CECODESConsejo Empresarial Colombianopara el Desarrollo SostenibleALIANZA PARA LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS

Negocios Inclusivosen ColombiaCréditosNegocios Inclusivosen ColombiaContenidoCECODESConsejo Empresarial Colombianopara el Desarrollo SostenibleALIANZA PARA LOS NEGOCIOS INCLUSIVOSPresentación CECODES 4Presentación SNV 6Prólogo 8Introducción 10SNV – Servicio Holandés deCooperación al Desarrollo• Christian MarlinGerente Regional de laAlianza para los NegociosInclusivos SNV – WBCSD• María Clara Rodríguez RagaCoordinadora de NegociosInclusivos – ColombiaComité editorial• María Clara Rodríguez Raga• Sergio Rengifo• Patricia Londoño Rivera• Liliana Pineda González• Patricia Jaramillo MartínezInvestigación, compilación,edición• Patricia Londoño Rivera• Liliana Pineda GonzálezCoordinación general• Patricia Londoño RiveraFotografíasArchivo fotográfico de cada unade las empresas vinculadas.Consejo EmpresarialColombiano para el DesarrolloSostenible• Santiago Madriñán de la TorreDirector Ejecutivo• Sergio RengifoFacilitador Nacional deNegocios Inclusivos – ColombiaProducción editorialPatricia Jaramillo M. –Comunicación Ambiental• RedacciónJuliana Curcio ValenciaPatricia Jaramillo MartínezJuan Carlos Gómez Amaya• Corrección de estiloJuan Carlos Gómez Amaya• Diseño GráficoBibiana Alturo MendozaJovana Noguera VelascoImpresiónCECODESZetta Comunicadores S. A.ISBN: 978-958-44-4383-0© SNV – CECODESBogotá – Colombia. 2008.Consejo Empresarial Colombianopara el Desarrollo SostenibleALIANZA PARA LOS NEGOCIOS INCLUSIVOSNatura 14Indupalma 22Alpina 30CompañíaNacional deChocolates 38Federación Nacionalde Cafeteros deColombia 46CasaLuker 54Promigas 62Pavco 70Bancolombia 782 3

Negocios Inclusivosen ColombiaIntroducciónNegocios Inclusivosen ColombiaLos desafíos globales y el sector privadoLas empresas inciden directamente en la economía localy global y no están aisladas de los principales desafíosmundiales como pobreza, desigualdad, cambio climático,contaminación, agotamiento de los recursos naturales,globalización y cambios demográficos. Es por estoque han pasado a jugar un papel importante en la búsquedade nuevos modelos empresariales —que permitanalcanzar el desarrollo sostenible— y de estrategiaspara enfrentar estos desafíos que, a su vez, ofrecen lasmayores oportunidades de innovación y crecimiento.El aumento en los índices de pobreza y de exclusióneconómica ha consolidado la percepción cada vez másgeneralizada de la necesidad de enfrentar los problemassociales globales a través de alianzas entre la empresaprivada, la sociedad civil organizada y los gobiernos. Enla lucha global contra la pobreza el sector empresarialse constituye en un factor esencial, en la medida en quepuede ampliar la base económica de la sociedad mediantela creación de empleo y la generación de riqueza.Surge por lo tanto el enfoque de promover la inclusióneconómica de la población de menor poder adquisitivoa través de prácticas como los Negocios Inclusivos.Los Negocios Inclusivos¿Qué son?Un Negocio Inclusivo, NI, es una iniciativa empresarialque, sin perder de vista el objetivo final de generarganancias, contribuye a superar la pobreza al incorporara los ciudadanos de bajos ingresos en su cadena devalor, en una relación de beneficio para todas las partes.Los NI contribuyen a que las empresas se desarrollende forma sostenible y amplíen sus segmentos demercado hacia sectores de la población de bajosingresos, a la vez que promueven que las familias ensituación de pobreza aprovechen las oportunidadesque ofrece el mercado y se articulen a la dinámicadel sector empresarial. Los NI se caracterizan porpresentar garantías de sostenibilidad en el tiempo,relacionadas con el crecimiento económico, al progresosocial y al balance ecológico. Su aplicación implica laconstrucción de una relación de confianza entre laspartes, a partir de una colaboración activa y equitativa.Un NI se establece a través de la relación entreuna empresa —empresa «ancla»— y uno o másemprendedores o grupo de consumidores localesy busca maximizar tanto el valor social como eleconómico. Es aquí en donde este concepto se diferenciade otros esfuerzos, válidos e importantes como losesquemas de filantropía, que actúan en áreas ajenas ala actividad principal del negocio y no necesariamentebuscan generar un retorno financiero o contar conesquemas de sostenibilidad económica en el tiempo.¿Cuáles son los tipos de Negocios Inclusivos?Existen dos modalidades en las que los NI proponenvincular a las poblaciones de bajos ingresos con lasempresas:• (i) Como socios, proveedores o distribuidores:cuando la empresa incorpora a las personasde bajos ingresos como socios empresariales,proveedores —de materia prima o de servicios— odistribuidores. Al incluir a pequeños empresariosen su cadena de valor las empresas crean empleoy aceleran la transferencia de habilidades.• (ii) Como consumidores: cuando la empresa poneen el mercado productos y servicios de calidad,que satisfacen las necesidades de las personas debajos ingresos a precios y condiciones accesibles.La alianza SNV / WBCSDCon el objetivo de acelerar la influencia del sectorprivado y poner a disposición de un mayor número deempresas el concepto de los NI, en abril de 2006 el SNVy el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo10 11

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaSostenible, WBCSD por sus siglas en inglés, 1 establecieronuna alianza institucional que busca contribuir a laconstrucción de una sociedad más sostenible y equitativa.En el marco de esta Alianza un grupo de doce de losempresarios más influyentes en el mundo firmaronuna declaración para contribuir a aliviar los niveles depobreza haciendo lo que mejor saben hacer: negocios.Definieron una estrategia para alinear sus intereses conlas necesidades sociales, basada en cuatro aspectos(a) comprender a profundidad cómo los principalesdesafíos globales afectan a las empresas, (b) utilizarsu conocimiento para buscar soluciones empresarialesincluyentes que contribuyan a responder a dichos desafíosa nivel local y global, (c) alinear las estrategias denegocio con las soluciones identificadas y (d) incorporarindicadores de largo plazo para medir el desempeñoempresarial, teniendo como meta la rentabilidad alargo plazo, apoyado por un manejo responsable enlos aspectos sociales, laborales y medioambientales.Las diferentes iniciativas que impulsa la Alianza enAmérica Latina —cerca de 60 a través de asesoríatécnica— demuestran que los NI están siendo aceptadosampliamente por el sector privado en diversospaíses. En 2007, en colaboración con la iniciativaOportunidades para la Mayoría del Banco Interamericanode Desarrollo, BID, se entrevistó a más de 500altos ejecutivos de 13 países latinoamericanos y delCaribe, 2 quienes expresaron un gran interés por los NI.Es así como en Colombia, a pesar de que el término NegocioInclusivo es relativamente nuevo, muchas empresasvienen practicando el concepto, algunas desde hace variasdécadas. Se entrega esta publicación como una pequeñamuestra de algunos de los casos de NI con éxito en Colombia.¿Cuáles son los beneficios de los Negocios Inclusivos?Como socios, proveedores o distribuidoresPara la empresa• Seguridad de abastecimiento.• Trazabilidad y control de calidadde la materia prima.• Menores costos de transacción.• Riesgos compartidos.• Acceso al conocimiento y aredes locales.• Mejores relaciones con elgobierno.• Posicionamiento en nuevosmercados de comercio justo.Para la empresa• Acceso a un nuevo mercado.• Incremento en los ingresos.• Transferencia de lasinnovaciones de los productosa los mercados actuales.• Aumento del valor yposicionamiento de lamarca para capturar futurosmercados.Como consumidoresPara la población• Precios y condiciones justas.• Ventas aseguradas.• Creación o expansión depuestos de trabajo.• Capacitación y asistenciatécnica.• Transferencia de conocimientosy de tecnología.• Acceso a financiamiento.• Participación en un ambienteempresarial y de inversiones.Fuente: Negocios Inclusivos. Iniciativas empresarialesrentables con impacto en el desarrollo. SNV / WBCSD.Para la población• Mayor acceso a productos yservicios de calidad.• Precios menores yaccesibles.• Mejor calidad de vida.• Aumentos de productividad.1. El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible, WBCSD,es una coalición de doscientas compañías líderes en cuarenta países yveinte sectores industriales; la mitad de sus empresas afiliadas estánentre las quinientas más grandes del mundo; cuentan con 13 millones deempleados en todo el mundo y llegan a 3 mil millones de consumidorescon sus bienes y servicios.2. SNV. Un Enfoque Empresarial sobre Negocios con el Mercado de la Mayoría:Proyecto Mapeo del Sector Privado. 2008.Fuente: Negocios Inclusivos. Iniciativas empresarialesrentables con impacto en el desarrollo. SNV / WBCSD12 13

Negocios Inclusivosen ColombiaBelleza productivaNegocios Inclusivosen ColombiaIngresosadicionales,una oportunidadpara todos«Llegamos a Colombia para mostrar que la sustentabilidady la rentabilidad pueden ir de la mano. Queremos quenuestros consumidores sean conscientes de que puedenayudar a la construcción de un mundo mejor a través de laotra cara de la cosmética.»Mauricio Restrepo Posada, Gerente GeneralNatura ColombiaLa trayectoria de Natura reflejauna constante expansión, coningresos brutos de US$ 3 billonesen 2007, 10.6% por encima delaño anterior, y una rentabilidaddel 72.1% sobre el patrimoniolíquido, una de las mayoresrentabilidades obtenidas en elmercado brasileño. En 2001inauguró en Brasil el EspacioNatura, uno de los mayores y másmodernos centros integradosde investigación, producción ylogística en Latinoamérica.Comprometida con la gestiónambiental, sus productos en losmercados de higiene personaly de cosméticos incorporan elconcepto de refill o repuesto; lalínea de productos cosméticosEkos está basada en elementosprovenientes de la biodiversidadbrasileña, extraídos en formasostenible; no hace pruebas enanimales; usa insumos vegetalesy orgánicos; utiliza empaquesde cartón y pet reciclado y papelciento por ciento reciclado parala impresión de sus revistas.comprometida con la calidadde las relaciones que establececon sus diferentes públicos—los que reúne en lo quellama la Comunidad Natura—y con la innovación y elperfeccionamiento constanteNatura Colombia en cifras• Ventas por US$ 5 millonesde junio de 2007 a juniode 2008.• 143 empleados(82 colaboradoresadministrativos y 61gerentes de relacionescomerciales).• 5.138 consultores.Una pequeña tienda y unlaboratorio inaugurados en 1969en Brasil dieron origen a Natura,empresa que cuenta hoy conuna posición de liderazgo enlos sectores de cosméticos, deproductos de higiene personal yde perfumería a nivel mundial.Cada año Natura vende másde 176 millones de productosen Brasil, Argentina, Bolivia,Perú, Chile, Méjico, Francia,Venezuela y, desde el añopasado, en Colombia.A partir de 2007 puso en marchasu programa Carbono Neutro,que se centra en reducir en un33%, y por los siguientes cincoaños, las emisiones de gases deefecto invernadero en todos susprocesos —desde la extracciónde la materia prima hasta elempaque y distribución delproducto final—.Natura se consolida, principalmente,como una empresaPitanga, uno de los activos dela línea Natura Ekos.1415

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaBelleza productivade sus productos y servicios,dentro de un modelo de negociosenmarcado en los principios deldesarrollo sostenible.Desde su fundación, la estrategiade Natura ha girado en tornoa dos aspectos esenciales:concebir al producto cosméticocomo un vehículo para lograrel autoconocimiento —capazde transformar la vida de laspersonas— y a las relacioneshumanas como la gran expresiónde la vida.AntecedentesUno de los puntos fuertesdel éxito de Natura fue elegir en1974 el sistema de distribuciónde venta directa, de donde surgeel concepto de ConsultoresNatura (distribuidores independientes),que a 2007 su númeroera de 719 mil en todo elmundo. Por lo tanto, el negociode Natura se basa en un canalde distribución al por menor,que se expande rápidamente ennuestro medio. Las empresasde venta directa en Colombiacuentan con una fuerza deventas independiente de másde dos millones de personas,que realizó transacciones porcerca de US$ 1.000 millones en2007. 1La distribución directa se basaen el contacto personal con elconsumidor, por lo que ha sidocalificada como un «negocio degente». Tiene un impacto socialalto especialmente en mujeresde bajos ingresos, mejora suautoestima, apoya el espírituemprendedor femenino, ofrececapacitación en un oficio útilpara la sociedad y permite quelos consumidores de bajo poderadquisitivo tengan acceso aciertos bienes y servicios.Por otro lado, el sector decosméticos se caracteriza por unalto nivel de competencia y pordepender de la rápida evoluciónde la moda, factores que hacenque las empresas busquenespecializarse y diferenciarsey, a su vez, identificar nuevosnichos de mercado. En Colombiael consumo de cosméticos enlos últimos años ha cambiadoradicalmente al pasar deser un consumo suntuario aun consumo regular, con elconsecuente crecimiento delmercado.Tatiana Vidal, Gerente de Relacionesde Natura y su hija Luciana. Foto:Álvaro Díaz.1. Cifras reportadas por la AsociaciónColombiana de Venta Directa,ACOVEDI, que reúne a veinticuatroempresas en Colombia, entre ellasNatura, equivalentes al 95% deltotal que hay en el país.El modelo de NegocioInclusivoDistribución por medio delos Consultores Natura, unaoportunidad para todosEl desafío: posicionarse enun mercado nuevo, bajo unconcepto de marca diferenciadory por medio de un sistema dedistribución directo, que invitaa las personas de todos losestratos socioeconómicos avincularse con una baja inversión,capacitación y entrenamientosin costo, financiación y elrespaldo que ofrece la calidadde los productos.En Colombia Natura inicióoperaciones el 12 de juniode 2007 y en la actualidadcuenta con más de 5 milconsultores afiliados a su redde distribución. En un país conun alto nivel de desempleo, laposibilidad de generar ingresosadicionales —especialmentepara las mujeres— por mediode un esquema de distribuciónde fácil acceso, significa unagran oportunidad para muchasfamilias y, para Natura, laposibilidad de introducir en unmercado altamente competidouna marca y una línea deproductos desconocidas.Esquema: la distribución de losproductos de Natura incorporalas características propias dela venta directa. El modelo noimplica una relación laboral conla fuerza de ventas ni imponerestricciones educativas ode experiencia previa. Lavinculación tiene una serie derequisitos mínimos y un costode US$ 22.5 —equivale al 9%de un salario mínimo legalvigente— que se compensa conun kit inicial para comenzar elnegocio.Una vez aprobada la vinculación,el consultor recibe la revista deventa correspondiente a cadaciclo de 21 días. Los pedidosse hacen a través de una líneagratuita y la empresa otorga uncupo de crédito rotativo de US$250, soportado en un pagaré yen una carta de intención.Durante cada ciclo Naturafinancia, sin intereses, lacompra de productos, períodoAndiroba, uno de los activosde la línea Natura Ekos.1617

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaBelleza productivaque se puede extender por sietedías más sin costo adicional. Laganancia para los consultoreses del 30% sobre el valor de laventa.Natura ofrece a sus distribuidoresbeneficios adicionales como laposibilidad de planear su horario,recibir los pedidos en la casasin costo adicional, participarde promociones exclusivas,recibir reconocimientos pordesempeño, tener un ampliomaterial de apoyo, participaren cursos y entrenamientosgratuitos, adquirir una adecuadaconciencia socioambiental ydisponer de apoyo suficientepara comunicarse con susclientes.¿Por qué es un NegocioInclusivo?• Como parte de suestrategia empresarial,Natura diseñó ydesarrolló un esquema dedistribución, que buscaaprovechar el espírituemprendedor de losindividuos.• Gracias a los bajosrequisitos de entrada,Natura ofrece laoportunidad para quepersonas de bajo poderadquisitivo se vinculeny tengan la posibilidadde generar ingresosadicionales para susfamilias.Población involucrada: 5.138consultores cumplen conlos reqisitos de vinculación;actualmente el 90% de losdistribuidores de Natura pertenecena los estratos 2 y 3. 2Entidades vinculadas: ACO-VEDI (Asociación colombiana deventa directa) y el CRAC (Centrode rehabilitación para adultosciegos). 3Inversión: durante los 15 mesesde operación que lleva enel país, Natura Colombia hainvertido US$ 7 millones.Logros y resultadosPara la empresa:• Un equipo de apoyo de61 gerentes de relacionescomerciales y 82 colaboradoresadministrativos.• El cubrimiento de 7 ciudadesprincipales del país en elprimer año.Para los consultores:• La oportunidad de generaringresos adicionales para susfamilias. El 90% pertenece alos estratos 2 y 3.• Una venta promedio mensualindividual de US$ 154.• Una utilidad del 30% sobrelas ventas y gananciasadicionales por incentivos,regalos, descuentos yreferidos.La empresa cuenta con el EspacioNatura, en el cual realizaencuentros de relacionamiento,donde los consultores tienenla oportunidad de serentrenados para mejorar suactividad comercial. Incluyeconferencias, talleres de trabajo,lanzamientos de productos,sesiones de capacitaciónen uso de productos y cursosen técnicas de ventas, economíadoméstica, jardineríay aprovechamiento integralde alimentos. El espacio estáabierto al público en general y,pensando en sus consultores,cuenta con una guarderíapara que las mamás puedanparticipar tranquilamente en lasactividades.Vera Lúcia Carvalho, 45 años, consumidorade Natura. Ildinéa Cano, 60años, profesora y consultora Naturahace 22 años. Foto: Willy Biondani yArnaldo Pappalardo.• Ventas por US$ 5 millonesentre el 2007 y 2008 y uncrecimiento del 500%.• La incursión de sus productosen los diferentes estratossocioeconómicos. El 5% secomercializó en el estrato 2,el 70% en los estratos 3 y 4 yel 25% en los estratos 5 y 6.2. En Colombia la población estáclasificada en seis niveles socioeconómicos,que diferencian lascondiciones en las que vive cadahogar: 1 (bajo-bajo), 2 (bajo), 3(medio-bajo), 4 (medio), 5 (medioalto)y 6 (alto).3. Los invidentes prestan el serviciode masajes en el Espacio Natura,con el fin de que los visitantestengan una experiencia directa conlos productos.Recolección de la castaña, uno de losactivos de la línea Natura Ekos.1819

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaBelleza productivaEspacio Natura, Cajamar, San Pablo.AprendizajesFactores de éxito:• La venta directa y la relacióndel individuo con el medioambiente, como elementosque generan un granreconocimiento de marca.• La oferta de productos dela más alta calidad, queincorporan conceptos desostenibilidad ambiental.• El apoyo por parte del área deResponsabilidad Corporativade la casa matriz en Brasil, quecoordina la gestión para queNatura Amor América.sea social y ambientalmenteresponsable y le dé coherenciaa las acciones internas yexternas.• El Espacio Natura fomentay estimula las relacionesentre la empresa y su fuerzade ventas, los clientes y lacomunidad en general.• La presencia de empresasde transporte eficientes,que garantizan la logística yla entrega oportuna de losproductos.• La normatividad expeditapara el registro de nuevosproductos.Lecciones aprendidas:• El posicionamiento de la marcase fortalece rápidamentepor utilizar el esquema depublicidad «voz a voz».• El desarrollo de compromisosocial y ambiental en losconsultores le ha permitidoa la empresa crear proyectoscomplementarios, como elque impulsa con la Asociaciónde Reciclaje de Bogotá.• La alta aceptación de lafilosofía y de los valorescorporativos de la compañía,basados en «la construcciónde un mundo mejor através de la otra cara de lacosmética».• La importancia que tieneel Espacio Natura para lacomunidad, por su diseñoy los servicios que ofrece.Mensualmente recibe a másde 1.200 visitantes.Dificultades o barreras:• El desconocimiento de lamarca, debido a que laempresa es relativamentenueva en el medio colombiano.• La agresividad publicitariade la competencia.• El riesgo inherente al sistemade crédito que utiliza y quenormalmente alcanza unnivel de cartera del 2%.• Los altos costos del canal deoperaciones de la empresa,relacionados especialmentecon la logística, el equipode apoyo y la revista, quedesarrolla y distribuye atodos sus consultores encada ciclo.• La complejidad que representainculcar en todos losempleados y consultores losvalores y la filosofía de laempresa.A futuroNatura Colombia proyectainvertir en el país US$ 20millones durante los próximos4 años, con el fin de extendersus operaciones y cumplir conla meta propuesta de vincular amás de 20.000 consultores entodo el territorio nacional.Para el primer trimestre de2009 la empresa tiene previstoincursionar en todas lasciudades de la costa Atlántica yabrir líneas de negocio en otrasciudades del país.Así mismo espera incorporar 20nuevas gerencias de relacionescomerciales en diferentes ciudadesy regiones del país, paragenerar un impacto positivoen la calidad de vida de todaslas familias de los ConsultoresNatura.Ildinéa Cano, 60 años, profesora yconsultora Natura hace 22 años;Julia Cunha, 43 años, pedagoga yGerente de Relaciones de Natura.Fotos: Willy Biondani y ArnaldoPappalardo.2021

Negocios Inclusivosen ColombiaEmpresarios palmerosNegocios Inclusivosen Colombia22Los campesinos aliadosde Indupalma:antes jornaleros, ahoradueños de tierra yempresarios«En un país como Colombia, los factores generadores de violenciasolo se pueden combatir con proyectos que generen nueva riqueza,construyan capital social, tengan rentabilidad y sean sosteniblesen el tiempo. Así lo ha creído Indupalma, empresa pionera en elcultivo de palma de aceite en Colombia, cuya plantación está enSan Alberto, un municipio de la región conocida como el MagdalenaMedio, donde la violencia se ha vivido desde hace muchos años.»Fundada hace 47 años,Industrial Agraria La Palma,Indupalma Ltda, es unaempresa agroindustrial líderen el sector palmicultor. Seespecializa en sembrar palmade aceite, extraer aceites y susderivados, producir semillashíbridas y plántulas y realizarinvestigación y desarrollo denuevos productos y tecnologías,aplicables al cultivo y al beneficiode la palma. Presta tambiénservicios integrales de bancade inversión y de operaciónRubén Darío Lizarralde Montoya, Gerente GeneralIndupalma Ltdade proyectos en el sectoragroindustrial palmero, queincluyen la promoción, diseño,estructuración y operación delnegocio y la comercializacióndel producto.Indupalma tiene una plantaciónde 8.600 hectáreas que, juntocon la unidad extractora, estáubicada estratégicamente en elcorazón del Magdalena Medio,en el municipio de San Alberto,departamento del Cesar. Opera,además, 9.600 hectáreas, cuyospropietarios son campesinosaliados a la empresa, paraun total de 18.200 hectáreassembradas en palma de aceite.Su producción está orientadaa satisfacer las necesidades demateria prima del Grupo Grascoen sus sectores de alimentos,productos de aseo personal y delhogar y alimentos balanceadospara animales. El 80% de suproducción está dirigido almercado nacional y el 20% almercado internacional.AntecedentesEl aceite de palma es hoyel aceite más consumido y másproductivo del mundo: unahectárea de palma de aceiteproduce ocho veces más que unahectárea sembrada con otrasplantas oleaginosas. Empiezaa producir a los tres años desembrado —es un cultivo delargo plazo— y lo hace portreinta años, con mantenimientopermanente. A nivel financierorequiere una inversiónimportante y es necesario queel agricultor tenga la capacidadeconómica suficiente que lepermita subsistir durante losprimeros años.El proceso industrial para laextracción eficiente de aceitees complejo y exige que (a)el cultivo sea de mínimo 500hectáreas sembradas parajustificar su inversión, (b) laplanta productiva se sitúecerca al cultivo, porque el altocontenido de agua y de otroselementos en la fruta hacenque el costo del transporte seaun factor determinante para lacompetitividad de la operación,(c) cuente con economíasde escala para garantizar surentabilidad y (d) el manejode la mano de obra —agrícolae industrial— sea intensivo ypermanente. Estas razoneshacen que el cultivo de palmapresente una alta concentraciónregional de población, queplantea retos importantes aldesarrollo demográfico y socialde su entorno.Bajo este contexto, propio delcultivo y del procesamiento delaceite de palma, a principios dela década de 1990 Indupalmaenfrentó una crisis laboral yfinanciera fuerte, como resultadode los altos costos laborales—que alcanzaron el 84% de susIndupalma en cifras(a diciembre de 2008)• Producción de 250.000toneladas anuales de frutade palma de aceite.• Producción de 53.000toneladas anuales deaceite de palma crudo.• Ventas anuales porUS$ 75 millones.• 376 empleados.• 30 cooperativas de proveedores,con 1.300 asociados.23

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaEmpresarios palmerosingresos—, la improductividadde los trabajadores y sus bajosniveles educativos. De parte dela empresa había ausencia devisión, de cultura estratégica, derumbo y presentaba dificultadesde comunicación entre losencargados de la plantación yla alta dirección. A todo esto sesumaba la presencia en la regiónde grupos al margen de la ley.El modelo de NegocioInclusivoUn modelo cooperativocon pequeños propietariosempresarios palmerosEl desafío: desarrollar un programasostenible de proveedoresde palma de aceite en la regióndel Magdalena Medio, en alianzacon campesinos de la zona,para convertirlos en propietariosde sus cultivos. De la mano deeste desarrollo económico local,Indupalma espera consolidarsecomo líder de la industria de lapalma en Colombia, enfrentar lacompetencia global, fortalecersu presencia en los mercadosinternacionales y construir unaindustria oleoquímica nacionalfuerte.En 1995 Indupalma sepropuso la tarea de crear mejoresoportunidades de desarrollopara los campesinos, por lo quepromovió, con éxito, la formacióny consolidación de cooperativasde trabajo asociado que leprestaran servicios agronómicosa la empresa. Este fue unprimer paso en la búsqueda desoluciones innovadoras paraenfrentar la crisis, que le permitióa Indupalma construir relacionespositivas con la poblacióninvolucrada en la plantación ymejorar su situación financiera.Cinco años más tarde Indupalmaimpulsó la expansión de lafrontera palmera, para aumentarla producción de aceite yresponder a la demanda crecientedel mercado. En ese momento laempresa vio la oportunidad deactivar la economía de la región,por medio de la invitación alos campesinos cooperadosa crear Unidades AutónomasEmpresariales, UAE, como cooperativas,microempresas yEl sector palmerocolombiano en cifras• Es el primer país productor depalma de aceite en AméricaLatina y el quinto en elmundo.• 350.000 hectáreas enproducción distribuidas en105 municipios del país, queproducen 850 mil toneladasde aceite al año.• El 60% de la producción sedestina al mercado domésticotradicional nacional (50%para alimentos, productosde aseo personal y del hogary alimentos balanceadospara animales y 10% parabiodiesel) y 40% al mercadointernacional.sociedades limitadas, que lespermitirían volverse dueños ycultivadores de tierras de palmay, adicionalmente, venderle elfruto a la empresa. Para desarrollareste modelo, Indupalmapromovió que los asociados seconvirtieran en propietarios decapital, ayudándolos a adquiririnicialmente la maquinaria y másadelante las tierras y el cultivo.Esquema: mediante alianzascon la banca y con el Gobiernonacional, Indupalma logró quelos campesinos recibieran financiacióna largo plazo —de 12años, con 4 de gracia— para lacompra de tierras y el establecimientodel cultivo.Bajo estas alianzas el Gobiernoaporta un incentivo del 40% ala inversión, la banca concede elcrédito sobre los flujos futurosprovenientes de la venta del frutoa la empresa y los campesinosfirman con la empresa un contratoque garantiza la compra desus cosechas por los siguientes28 años. Un porcentaje de lagarantía para la financiación dela tierra es la tierra misma y delos cultivos es la venta futurade la producción. El FondoAgropecuario de Garantías, FAG,respalda el Proyecto.Cada campesino adquiere underecho individual sobre 10hectáreas productivas, queincluye hectáreas adicionalesde bosques, carreteras y otrasobras de infraestructura, bajola figura jurídica de en comúny proindiviso. Los campesinostrabajan sus propias tierras enactividades de mantenimientoy cosecha. Una vez pagada latierra y el cultivo, los nuevospropietarios atienden las necesidadesbásicas de su familiacon la producción de 3.5hectáreas de palma y tienencapacidad de ahorro e inversióncon las 6.5 hectáreas restantes;este esquema permite que elProyecto sea autosostenible,que los socios puedan generarun patrimonio y que sigan suprogreso.Los recursos financieros delos proyectos se manejanbajo la figura de patrimoniosautónomos, por medio deesquemas fiduciarios que ledan transparencia al proceso.A cargo de Indupalma están laadministración y operación delProyecto, la venta de plántulas,la compra de la produccióntotal, la asistencia técnica, lacapacitación, la asesoría jurídicay financiera, el manejo de lalogística y el estudio del mercadonacional e internacional.Población involucrada: 30cooperativas de trabajo asociado,con 1.300 familias, de lascuales 500 son hoy propietariasde sus tierras.Entidades vinculadas:(a) FINAGRO (Fondo para elFinanciamiento del SectorAgropecuario) mediante la2425

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaEmpresarios palmeroslínea de crédito a largo plazopara cultivos permanentes, (b)FAG (Fondo Agropecuario deGarantías), (c) ICR (Incentivoa la Capitalización Rural), (d)Megabanco (Banco de Bogotá) yBanco Agrario, con la financiación,(e) Fiducolombia, Fiducafé yFidubogotá, con la garantía en laadministración de los recursos,(f) campesinos propietariosdel Proyecto y (g) CooperaciónInternacional, a través del PlanColombia y del programa MIDAS(Más Inversión para el DesarrolloAlternativo Sostenible) de laAgencia de Cooperación de losEstados Unidos de Norteaméricae Indupalma.Inversión: en los proyectos sehan invertido alrededor de US$20 millones.Logros y resultadosPara la empresa:• La estructuración de unmodelo innovador de desarrolloeconómico y socialcooperativo.• La duplicación de la produccióna través de sus aliados.• El montaje de una plantanueva, que permite superarla limitante del transporte,trabajar economías de escalaimportantes y hacer másrentable la operación, graciasa la concentración regionalde producción.• La apertura de nuevasoportunidades en banca deinversión y en operación deproyectos.¿Por qué es un NegocioInclusivo?• Indupalma involucra a loscampesinos asociados encooperativas en el modeloproductivo de la empresay los motiva a montar suspropios negocios de tierrapara que se conviertan enempresarios propietarios.• Este modelo inclusivo leha permitido a Indupalmadoblar la producción deaceite de palma, reducir suscostos, lograr una mayorproductividad y afianzarseen el mercado como unaempresa sólida y líder,con altas proyecciones decrecimiento a futuro.• Además de beneficiara la empresa y a susaccionistas, este esquemaarrojó resultados altamentepositivos para los hoypalmeros propietarios detierra y para la comunidaden general.• El aumento anual de laproducción de fruto en un78.5%, porque pasó de 140mil a 250 mil toneladas.• El aumento de la productividadlaboral por jornal de 1.2toneladas en 2000 a 2toneladas en 2008, debidoa la mejor organización delos trabajadores al estarorganizados en cooperativasde trabajo.• El aumento en un 43% enla productividad del aceite.En 1995 se producían 3.5toneladas de aceite porhectárea y hoy se producen5 toneladas. La tasa deextracción de aceite portonelada de fruto pasó de19.5% en 2000 a 21.8% en2008.• El incremento en el uso dela capacidad instalada de laplanta extractora de aceiteque, con una capacidad paraprocesar 60 toneladas defruto por hora, pasó de un40% en 2003 a un 87% en2008.• El manejo de un sistema integralde procesos, que permitióla certificación de calidadISO 9001, Ambiental14001 y la Oshas 18001 einiciar el proceso de certificaciónen Rainforest Alliancecon pequeños productores,lo que la convertirá en la primeraempresa palmera delmundo en obtener esta certificación.Para los proveedores:• 30 cooperativas de trabajoasociado, con 1.300 familiasvinculadas, de las cuales 500son hoy propietarias de sustierras.• La obtención del doble delos ingresos promedio conrelación a los obtenidos conotros cultivos, además detener la venta asegurada dela producción por 28 años.• El acceso a crédito paraadquirir tierras.• La autonomía y la experienciade las cooperativas detrabajo asociado, las cualesoperan con todas las normasde protección y seguridadsocial.• El fortalecimiento del patrimoniode los nuevospropietarios de tierra y unaimportante valorización de lamisma gracias al cultivo.• La generación de 1.800nuevos empleos directos y3.600 indirectos.• La contratación de Indupalmacon las cooperativas, queentre 1995 y 2007 ascendióa US$ 75 millones.• La capacitación permanenteen temas de crecimientopersonal, agronómicos,empresariales y organizacionales.Como parte dela capacitación técnicalos campesinos reciben elDiplomado de la Palma ymaterial didáctico sobre elproceso agronómico.• La creación y puesta enmarcha del Índice de Credibilidad,factor que demuestrael valor que las partes dana la palabra y a la confianzamutua.2627

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaEmpresarios palmeros• La diversificación de lasactividades empresariales dealgunas cooperativas, que hagenerado ingresos adicionalesa los asociados.• La superación significativa delanalfabetismo. En los últimostres años 438 personasse han beneficiado de lajornada nocturna del ColegioIndupalma, 103 han recibidoapoyo para pregrado y 43para posgrado.Para la comunidad:• La permanencia y el arraigoen la región. El censo de2005 muestra que el 88.6%de la población actual llevamás de cinco años viviendoen el municipio.• La creación de la CooperativaComprender, que ofrececapacitación y generaciónde ingresos alternativos alos hijos de los campesinosasociados.• El mejoramiento en la calidady en la dotación de lasviviendas de los asociados.• El incremento de la seguridaden la región y la disminuciónconsiderable del índice dehomicidios.• La adopción del conceptode comunidad, cultura deaprendizaje continuo yexperiencia de cooperativasde trabajo asociado, comomodelo de economía social.• La creación de nexosimportantes con la administraciónmunicipal, quegeneran bienestar comunitario.AprendizajesFactores de éxito:• La experiencia de Indupalmaen el negocio de la palmay en el desarrollo decooperativas.• La capacitación previa y lacontinuidad en el procesode fortalecimiento de lascooperativas y otras UAE.• La confianza mutua, que hizoposible que los campesinosse volvieran propietarios solocon la cédula de ciudadanía.• La estructura de losproyectos, que permitió quelos campesinos, sin ningúnrespaldo ni trayectoria previacon el sector financiero, seconvirtieran en propietariosde la tierra y del cultivo.Lecciones aprendidas:• Los logros alcanzados demuestranque la empresa,el Estado, los campesinos yel sector financiero puedenhacer alianzas efectivasorientadas a la productividad,la competitividad, la convivenciay la paz.• La perspectiva de permanenciaen la región promuevela participación social ypolítica y la inversión físicay en capital humano,condiciones importantes quehacen posible planear unfuturo mejor.Dificultades o barreras:• La desconfianza del sectorfinanciero en la economíaagraria.• La aceptación social de unmodelo económico nuevo yrevolucionario.• El incremento notable einjustificado que se hapresentado en el valor de latierra, que dificulta llevar acabo la política de expansiónde la empresa.• Las exigencias, requisitosy tiempos que tienen lasentidades vinculadas.A futuroIndupalma proyecta consolidarsecomo la empresa líder en elsector palmicultor de AméricaLatina para 2020, con productosexcelentes e innovadores,investigación especializada yuna eficiente administración delconocimiento.El área potencial para la siembrade palma en Colombia es de3.5 millones de hectáreas,concentrada en un 55% en lazona oriental del país. Indupalmatiene como meta administrarparques agroindustriales dehasta 90.000 hectáreas enpalma de aceite e incorporara campesinos en por lo menosun 20% de la propiedad delos mismos, convirtiéndolosen empresarios a través de sumodelo de Negocio Inclusivo.Para lograr esto va a fortalecer suportafolio de tierras y proyectos,su programa Palma = Pensión,y su área de investigación ydesarrollo con el fin de producirnuevos materiales vegetales depalma de aceite y otros cultivospara la producción de Biodiesel.Trabajará también para lograrla certificación RainforestAlliance de los cultivos de loscampesinos del municipio deSabana de Torres, organizadosen cooperativas de trabajo asociadoy que cuentan con 3.500hectáreas sembradas con palmade aceite.Espera igualmente tener trabajandosu planta extractora, lamás grande y moderna del país,obra iniciada en 2008, en Sabanade Torres, y programada paraentrar en funcionamiento en2010, en la cual los productoresaliados de Indupalma van a sersocios con una participación del30%, aportes que serán pagadoscon las utilidades una vez estaentre en funcionamiento.Fotos: Archivo Indupalma LtdaStephan Riedel.2829

Negocios Inclusivosen ColombiaNuevos proveedoresNegocios Inclusivosen ColombiaLos pequeñosganaderosdel sur del país apoyan laestrategia de expansión deAlpina«Trabajar con calidad, apoyar con asistencia técnica y respetarcostumbres y culturas, nos ha permitido llegar a los productores deleche, brindando precios justos y una mejor calidad de vida.»Germán Téllez Díaz,Vicepresidente de Operaciones, Alpina ColombiaAlpina Productos Alimenticios S. A.de rango internacional, convirtiéndoseen una compañíamultilatina, con metas de largoplazo en el mercado externo.Cuenta con filiales en Colombia,Venezuela y Ecuador y exportaa países como Antigua, Aruba,Bolivia, Curazao, El Salvador,Estados Unidos de Norteamérica,Haití, Surinam, Trinidad yTobago, República Dominicana yPerú.La política actual de Alpinaestá enfocada a fortalecer y aexpandir su línea de negocio, ainternacionalizar sus operacionesy a ampliar su infraestructura ysu tecnología hacia productoscon beneficios para la salud ofuncionales, para lo cual tieneprevisto un plan de inversión deUS$ 130 millones entre 2008 y2010. 2Alpina en cifrasAntecedentesEn Colombia la producciónde leche está estimada en18.8 millones de litros diarios,volumen distribuido en cuatroregiones lecheras: dos en elcentro del país, una al norte yla otra al sur. Las dos regionescentrales son responsables del45% de la producción nacional;las fincas de estas regionesproducen 800 litros diariosen promedio y cuentan conuna tecnificación media alta,representada en tecnologíade ordeño y tanques de enfriamiento.El 55% restante dela producción nacional provienede las regiones norte y sur,conformadas por pequeños productoresque presentan una bajatecnificación, ordeño manual,deficiencia en las medidas dehigiene, ausencia de tanques deenfriamiento y una producciónpromedio diaria de 60 litros.Alpina Productos AlimenticiosS. A., con más de 60 añosde historia, se dedica a producir,comercializar y distribuir derivadoslácteos y alimentosprocesados. Sus principalesproductos son quesos, yogures,avenas, compotas, postreslácticos, gelatinas, mantequillas,refrescos y arequipe. El 94%de su producción está dirigidoal mercado nacional y el 6%a la exportación. Posee nueveplantas de producción y trescentros de acopio.A nivel nacional la empresaparticipa con seis categoríasde productos: bebidas lácteas,postres, leches saborizadas,quesos, alimentos para bebés yjugos. Actualmente es líder enel mercado colombiano con lastres primeras categorías, cadauna con una participación porencima del 67%. 1A partir de 2007 se consolidócomo una empresa corporativa1. Revista Portafolio, 21 de octubre de2008.• 6.270 empleados enColombia y sus filiales.• US$ 475 millones enventas en 2007, un 25%por encima de 2006.• 188.000 clientescorporativos.• 1.164 ganaderosproveedores de leche.2. Diario La República, 16 de noviembrede 2007.Factores como la crisis económicade finales de 1990 y el aceleradodesarrollo urbano de los últimos3031

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaNuevos proveedoresaños han limitado de maneracreciente la oferta de leche enlas dos regiones centrales delpaís. Esta limitación obliga alas empresas consumidorasdel sector, entre ellas Alpina,a participar de un mercadosaturado y a ampliar su basede proveedores en las otrasdos regiones. Alpina acopiadiariamente 920.000 litros deleche en todo el país.El modelo de NegocioInclusivoEstrategia deabastecimiento en el surdel país con pequeñosganaderosEl desafío: hacer presencia ennuevas regiones de producciónde leche, con calidades, formasde explotación y culturas diferentespara garantizar elabastecimiento oportuno encantidad, calidad, costo ycondiciones necesarias paraalcanzar los niveles esperadosde crecimiento de la empresa.Apartir de 2007, Alpina pusoen práctica una estrategia dedescentralización y amplió susoperaciones a la región lecheradel sur del país que, comose mencionó anteriormente,presenta una alta concentraciónde pequeños productores ymenores estándares de calidad,situación que es susceptible demejorar sustancialmente.El sector lecherocolombiano en cifras(Agrocadenas, 2004)• La producción anual deleche en Colombia es de6.862 millones de litros:el 81% se comercializay el 19% se consume ose procesa en las fincasproductoras.• De la produccióncomercializada —5.558millones de litros—el 50% se vende aintermediarios, el 48%a la industria y el 2%restante a otro tipo decomprador. 3• Se estima que el consumointerno per cápita es de132.5 litros al año.• Las 10 empresas másgrandes del sectorregistraron ventasconsolidadas por US$1.500 millones en 2007,19% por encima del añoanterior. 4• Treinta empresascooperativas y privadasparticipan con ventasanuales cercanas a losUS$ 450 millones.• 1.164 ganaderosproveedores de leche.3. Encuesta Nacional Agropecuaria,Agronet.4. Revista Portafolio de junio 25 de2008.Con el fin de reforzar su presenciaen esa región del país, enagosto de 2007 Alpina comprólos activos de la compañía lácteaFriesland de Colombia, filialde Friesland Foods —empresade capital holandés—, constituidaen 1996 y que se encontrabaen proceso de liquidaciónobligatoria. Esta operación comercialincluyó la adquisiciónde los activos productivos de laempresa, un centro de acopio,los contactos comerciales y lamarca de productos «Puracé»,posicionada en el mercado delsur del país. La capacidad deprocesamiento de esta planta esde 250.000 a 300.000 litros deleche por día.Antes de que Alpina llegaraa la región se presentabanvarios problemas en la cadenaproductiva de la leche, relacionadoscon producción, calidad,comercialización y pago alos ganaderos. Con su llegadase establecieron relacionescomerciales sólidas y la empresase comprometió a brindarasistencia técnica y a comprarla leche a un precio acorde conla legislación vigente.La resolución 012 de 2007del Ministerio de Agricultura yDesarrollo Rural establece elsistema de pago al productor,por litro de leche cruda, apartir de cuatro factores: preciocompetitivo, bonificaciones(obligatorias y voluntarias),descuentos (obligatorios) y costodel transporte. Las bonificacionesobligatorias y los descuentosse dan si se cumple o no conla calidad estándar regional,determinada por el Ministeriode acuerdo con condicioneshigiénicas, de composición ysanitarias de la leche entregadapor el productor.Esquema: con base en el plande ventas de Alpina, se definesi se requiere vincular a másproveedores. En el caso deque sea necesario, se iniciael proceso de negociación:la empresa contacta a losposibles proveedores, analizalas muestras de leche, visita lasfincas, revisa con el productor losestándares de calidad, estableceel precio, hace la oferta, vinculaal proveedor y realiza el pago.Una vez que el proveedor ha sidovinculado al programa recibe elsiguiente apoyo logístico porparte de la empresa: (a) el equipo3233

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaNuevos proveedoresde Coordinadores de Mercadeode Leche, conformado por médicosveterinarios, agrónomosy zootecnistas, lo orienta conel fin de lograr una producciónde leche de buena calidad; (b)el equipo administrativo de laGerencia de Mercadeo de Lecheevalúa e informa, internamente,sobre la calidad y el precio dela leche que se está entregandoa la compañía; (c) el área deTransporte, con rutas y horariosestablecidos, garantiza con suservicio la calidad, prolonga lavida útil del producto y evita sudeterioro; y (d) el departamentode Pagos hace el desembolsoel cuarto día hábil de cadaquincena.Alpina, además, presta capacitacióna los productores en surutina de ordeño, en la limpiezade los equipos y utensilios, en elmanejo adecuado de los insumosquímicos, en la prevención,manejo y control de la mastitis,en la correcta nutrición de losanimales, en el manejo de losresiduos y medicamentos en laleche y en el manejo y la rotaciónde las praderas.Como herramientas de capacita-ción complementarias, Alpinadesarrolla y entrega a losganaderos impresos, como elperiódico Noticias de la Fincay la cartilla La finca lechera,para brindar al productoruna asesoría específica, conconsejos sencillos, que permitemejorar la calidad de la leche;y el boletín Alpitécnicas, dirigidoprincipalmente a los especialistasdel sector. De igual manera,realiza campañas para preveniry controlar la mastitis.Con el fin de motivar al ganadero,Alpina lleva a cabo concursosde calidad para establecerparámetros de calificación,los cuales son premiados conelectrodomésticos, bicicletasy herramientas de trabajo.Finalmente, incentiva a losganaderos a participar en feriasganaderas y en eventos paraproductores.Población involucrada: pequeñosganaderos y asociacionesde productores integradas por1.050 familias de comunidadesindígenas de los departamentosde Cauca y Nariño, al surdel país. En promedio, cadaproveedor de leche tiene entre2 y 6 vacas, lo que conviertea estos departamentos en lasregiones de mayor concentraciónde pequeños proveedores deAlpina.Entidades vinculadas: asociacionesde productores,universidades —estudiantesque hacen pasantías oinvestigaciones—, proveedoresde insumos y maquinaria y elGobierno Nacional, a través delproyecto Alianzas Productivasdel Ministerio de Agricultura enconvenio con Alpina.Inversión: US$ 225.000 enadecuación, mejoramiento,manejo y asistencia técnica.Logros y resultadosPara la empresa:• La generación de beneficioseconómicos altos, gracias a lapolítica de descentralizaciónde Alpina, que le permitemanejar mejor sus procesosde manufactura comoresultado de la cercanía a laszonas de abastecimiento deleche.• El acopio de 70 mil litrosdiarios de leche, equivalentesa cerca del 8% de la demandatotal de la empresa, lo que lepermite mitigar los riesgosde abastecimiento.• La obtención de mayoresrendimientos en la producción,debido a un aumento del39% en el volumen de lecheque recibe la empresa en laregión.• El aumento de la eficiencia,debido a la homogeneidad dela leche y al incremento de sucalidad, factores que facilitansu almacenamiento y lasoperaciones industriales.• El aumento de la vida útil delos productos, que se traduceen una mayor seguridad paralos consumidores al lograrproductos con estándaresde calidad internacional. En2008 la calidad higiénicapasó del 0.5% al 23% conel cumplimiento de losestándares exigidos.• La disminución del índice decontaminación de la leche,gracias a los programas deenfriamiento y de «cero residuos»,que han permitidoque el 96% de la leche crudacontenga menos de 50.000bacterias por mililitro y que lapresencia de antibióticos en laleche sea casi nula.¿Por qué es un NegocioInclusivo?• El abastecimiento de leche,materia prima principalde Alpina, ha sufridocambios significativoscomo consecuenciade la disminución dela producción en lasprincipales regioneslecheras del país y delaumento de la competencia.• En 2007 la empresa inicióun programa integradode trabajo directo con lospequeños proveedores enel sur del país, quienes hoyvenden bajo condicionesmás favorables un productode mejor calidad yrepresentan cerca del 8%de la compra nacional deleche por parte de Alpina.3435

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaNuevos proveedores• Una mayor competitividaden el sector de productoslácteos, al aprovechar lasoportunidades que ofrece laregión productora de lechedel sur del país.Para los proveedores:• La vinculación al Programa de9 asociaciones de productores,integradas por 750 familiasde comunidades indígenas ycampesinas, 103 ganaderosdel Cauca y 197 ganaderosde Nariño. En total son 1.050familias involucradas.• El acceso directo al mercadopara los productores vinculados,quienes tienen laventa de leche garantizadaen condiciones directas yfavorables.• El aumento en los ingresos,por el incremento del 5.9%en el precio por litro de leche,al vender directamente a laempresa y mejorar la calidad desu producto. Este incremento,sumado al aumento quesugiere el Gobierno, equivalea un 11.7%.• La asesoría permanenteque reciben los productorespara la adecuación de susinstalaciones físicas.AprendizajesFactores de éxito:• La seguridad que recibenlos productores al tenergarantizada la venta de suproducción, unida a un precioy un pago más favorablespara ellos.• El establecimiento de losbeneficios para los productoresy de las condiciones en losacuerdos que establecenentre ellos y entre estos y laempresa.• El desarrollo de esquemas dediferenciación e innovación,como el diseño de incentivoscon énfasis en la calidad y losprogramas de enfriamiento deleche y de «cero residuos»,de control diario.• El apoyo técnico a las fincasproveedoras con asesoría,acompañamiento y capacitaciónpermanente alpersonal involucrado en laproducción de leche.• El informe periódico quereciben los proveedores sobrelos resultados de los análisisquímicos hechos a la leche,con el fin de retroalimentar elimpacto que tiene mejorar lacalidad y que se ve reflejadoen un mejor precio de suproducto.• La incorporación de losintermediarios a la cadenade valor, como por ejemploen el transporte de leche ensus regiones, por medio decontratos de prestación deservicios.Lecciones aprendidas:• El cambio de mentalidad delos ganaderos, para mejorarlos hábitos de produccióny aumentar la calidad delproducto, que se refleja enun mejor precio recibido.• La creación de una relaciónsólida y de confianza conlos ganaderos, definiendoclaramente las condicionesdesde el inicio y dandocumplimiento a las mismas,de tal forma que ambaspartes obtengan ganancias.• El conocimiento de lascaracterísticas y particularidadessociales y culturalesde la región en la que seva a trabajar, con el finde lograr entender lasnecesidades de las comunidades—campesinas eindígenas—, las que a su vezdeben entender también losrequerimientos de calidad dela industria privada.• La aceptación de que esposible trabajar con pequeñosganaderos —siempre y cuandoestén asociados— y que estees un factor esencial paragenerar un trabajo conjuntocoordinado y efectivo.• La conformación de un equipohumano experimentado ycomprometido para brindarasistencia técnica permanente.• El convencimiento de quelos costos adicionales en losque incurre la empresa paralograr los niveles de calidadapropiados se conviertenen una inversión, porqueaumentan la vida útil de laleche, mejoran la imagen,aumentan el mercado y,al final, se reflejan en unaumento de las utilidades.• El negocio inclusivo debe serapoyado por la alta direccióny contar con un seguimientopermanente.• El conocimiento adquirido leofrece a la empresa nuevasoportunidades de negocio.Dificultades o barreras:• La sensibilización y el cambiode hábitos de los proveedores,en particular cuando hanadquirido, por costumbre,una actitud y una cultura deprácticas que son inadecuadascon relación a los niveles decalidad requeridos.A futuroPara el 2014 Alpina espera aumentarel acopio de leche en elsur del país a 120.000 litros pordía.Teniendo en cuenta que en laactualidad el 25% se recogeen tanques de enfriamiento yel 75% restante en cantinas,se proyecta una inversiónde US$ 1.2 millones paramejorar la infraestructurade almacenamiento y enfriamientodel Centro de Acopio deldepartamento de Nariño.Fotos: Archivo Alpina ProductosAlimenticios S. A.3637

Negocios Inclusivosen ColombiaProveedores de cacaoNegocios Inclusivosen ColombiaFEl cacao,una apuesta ganadorapara los pequeñosproductores«Uno de los retos más importantes que a diario asumimos en laCompañía Nacional de Chocolates es el de proporcionar una altacalidad de vida a nuestros consumidores. Para lograrlo debemosgarantizar niveles adecuados de producción de alimentos quesatisfagan la demanda, no solo en cantidad sino también en laestricta calidad de los mismos, lo cual está unido al compromisode velar por la sostenibilidad social y ambiental de todos nuestrosinsumos y procesos productivos.» 1undada en Colombia en1920, la Compañía Nacionalde Chocolates S. A. se dedicaa producir, comercializar ydistribuir alimentos. Sus principalesproductos son chocolatesde mesa, cereales, golosinas,pasabocas y café, los cualescomercializa en un 87.5% enel mercado interno y el 12.5%restante en el mercado internacional.Actualmente tieneuna participación en el mercadonacional del 61% en chocolatinas,del 55% en chocolatede mesa y café molido, del48% en la línea de nueces, delSol Beatriz Arango, PresidenteCompañía Nacional de Chocolates S. A.38% en café soluble y del 28%en productos modificadores deleche.La Compañía cuenta con dosplantas de producción dechocolates y derivados y conuna de las redes de distribuciónmás fuertes en el país. Harealizado diversas campañaspara promover el consumointerno de chocolate, logrando1. Compañía Nacional de Chocolates.2008. Manual de Buenas PrácticasAgrícolas en el Cultivo, Beneficio yComercialización de Cacao.que este se consolide como labebida por excelencia de lasclases trabajadoras urbanas yrurales colombianas.La Nacional de Chocolatesha logrado consolidarse yposicionarse en el ámbitointernacional, con operacionesen Costa Rica y Perú, y conpresencia en más de 63 paísesde América del Norte, AméricaLatina, el Caribe, Europa y Asia.Cuenta con sus propias empresasde distribución en 11 paísesde Centro América, Sudaméricay el Caribe.AntecedentesEn Colombia la ofertade cacao es menor que lademanda, situación que sepresenta también en el mercadointernacional. Hoy, la Compañíacompra en el mercado interno18.000 toneladas de cacao alaño, producidas por 15.000familias campesinas, y que representancasi la mitad de laproducción nacional que asciendea 37.600 toneladas. A pesarde contar con las condicionesapropiadas, la producción decacao en Colombia no ha sidoimportante históricamente y hatenido que enfrentar problemasfitosanitarios, de violencia y dedesarraigo de los productores,factores que han afectado sudesarrollo. Esta situación seha empezado a revertir en losúltimos años.Anualmente la CompañíaNacional de Chocolates debeimportar alrededor del 25%—cerca de 6.000 toneladas en2007— del cacao que requierepara su proceso productivo.A lo largo de su historiala empresa ha tenido queabastecerse principalmente deEcuador, República Dominicanae Indonesia, enfrentando enocasiones el encarecimiento delproducto por los altos costos enlos fletes, seguros y aranceles.La Compañía Nacional deChocolates en cifras• 3.000 empleados.• US$ 450 millones enventas en 2007.• 130.000 clientes en elmercado nacional.• 10.437 proveedores.3839

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaProveedores de cacaoEn el año 1958 creó el Departamentode Fomento, con el cualinició un programa de largo plazopara la transferencia de tecnologíay la sostenibilidad de laproducción de cacao, con el finde fomentar su cultivo en el paísy convertirlo en un proyecto devida para los agricultores.El modelo de NegocioInclusivoDesarrollo de proveedoresde cacaoEl desafío: reducir la dependenciadel cacao importado yaprovechar las condiciones óptimasagroecológicas con lasque cuenta Colombia, con el finde garantizar la oferta internade materia prima necesariapara la empresa.Apartir del Programa Desarrollode proveedores de cacaola empresa realiza alianzascon agricultores, basadas en elbeneficio mutuo, con el apoyode entidades gubernamentalesy financieras. De esta manerala Compañía se vincula alasegurar a los agricultoresla compra de su producción,ofrecer primas o sobrevaloren el precio por la calidad yotorgar apoyo técnico, social yempresarial en la formulación,ejecución y desarrollo deproyectos. El Programa entregaa los agricultores un paquetetecnológico para optimizar lasganancias y producir cacaode alta calidad. La Compañíacontribuye así a fortalecer susorganizaciones, a mejorar sucalidad de vida y a asegurarla sostenibilidad de la cadenaproductiva nacional de cacao.Además, el hecho de que elGobierno de Colombia hayaincluido al cacao en su programanacional de sustitución decultivos ilícitos ha favorecidoa los agricultores, quienes sehan visto apoyados a travésde proyectos de institucionesnacionales e internacionales,gubernamentales y privadas.Esquema: para el desarrollode los proyectos se conformauna alianza entre una entidadfinanciera, un operador, unaasociación o cooperativa deproductores y la CompañíaNacional de Chocolates.El Programa cobija múltiplesproyectos productivos endiferentes regiones del país ycada uno de ellos incluye lassiguientes fases: (a) formulación:con la participación de losposibles involucrados se concretael proyecto y la integración delos mismos; (b) evaluación: elproyecto se somete a la determinaciónde su viabilidad porparte de los entes financieros;(c) establecimiento o ejecución:se inicia la siembra y el acompañamientotécnico, social yempresarial; y (d) desarrollo:se cosecha la producción y sevende el producto.La participación de los productoresinvolucrados se hacea través de asociaciones ocooperativas y por medio de supresencia en comités técnicos ydirectivos, en los cuales tambiénparticipa la Compañía con elfin de hacer un seguimientoriguroso a los proyectos. Elacompañamiento y apoyo porparte de la empresa está encabeza del área de Comprasy Fomento, que pertenece ala Vicepresidencia Financierade la Compañía Nacional deChocolates.Adicionalmente, representantesde la empresa hacen visitasde campo para asesorar a losagricultores y a los técnicos. Losresultados se verifican con losreportes internos de las visitasy las actas de los comités, y semiden por medio de indicadorestécnicos, sociales, ambientalesy financieros, los cuales reflejanel cumplimiento de las metaspropuestas.4041

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaProveedores de cacaoPoblación involucrada: 14asociaciones de agricultores queagrupan cerca de 3.500 familias,dueñas en promedio de 2.6 hectáreas,ubicadas principalmenteen zonas marginales y deconflicto social.Entidades vinculadas: asociacioneso cooperativas deagricultores; proyecto AlianzasProductivas del Ministerio deAgricultura; Servicio Nacional deAprendizaje; Instituto ColombianoAgropecuario; FederaciónNacional de Cacaoteros;¿Por qué es un NegocioInclusivo?• El programa Desarrollode proveedores decacao genera beneficioseconómicos, porquepermite aumentar lasventas y reducir loscostos de transacción eintermediación, al acercar alproductor a la empresa.• La Compañía se hapropuesto velar por lasostenibilidad de su cadenaproductiva, con el fin deminimizar los riesgos deabastecimiento de cacao yasegurar su suministro en ellargo plazo.• La meta de la Compañíaes proveerse de maneraexclusiva de productonacional, en las condicionesde calidad y precio querequiere.Programas Más Inversión para elDesarrollo Alternativo Sostenible,MIDAS, y Áreas de DesarrolloAlternativo Municipal, ADAM,de la Agencia de Cooperaciónde los Estados Unidos, USAID;cooperación de la Unión Europeay de la Compañía Nacional deChocolates.Inversión: aproximadamenteUS$ 28 millones en los últimos 5años, de los cuales la CompañíaNacional de Chocolates haaportado US$ 1.5 millones parael desarrollo del sector.Logros y resultadosPara la empresa:• La ampliación de la base deproveedores nacionales, alincluir en ella asociaciones ycooperativas de agricultores,cuya producción representó el15% del total de las comprasque hizo la Compañía en2007.• La mitigación del riesgo deabastecimiento, a travésde 25 proyectos, en los queparticipan agricultores de 10departamentos del país.• La siembra de cacao en 3.000nuevas hectáreas y contarcon 6.300 más en proceso desiembra.• La obtención de materiaprima diferenciada bajoesquemas de comercio justoy de certificación orgánica.• La consolidación de la imagende la empresa como una buenaaliada de los productores.Para los proveedores:• El acceso directo al mercadopor parte de 14 asociacionesde agricultores, que agrupana cerca de 3.500 familias,quienes tienen aseguradala venta de sus productos ycomercializan en condicionesmás favorables —en ocasionescon una prima o sobrepreciode acuerdo con la calidad desu producto—.• La destinación de cerca dela mitad de los recursos delProyecto para insumos yasistencia técnica.• La capacitación, la asistenciatécnica, el acompañamientopermanente y la atención,por parte del Estado, de otrasentidades y de la CompañíaNacional de Chocolates.• La utilización de la tecnologíaadecuada para la producciónsostenible de cacao.• El aumento de la calidad devida, como consecuenciadel incremento del áreaproductiva y de los ingresosfamiliares. Se estima que doshectáreas de cacao producenutilidades equivalentes a unsalario mínimo legal vigente. 2• La construcción de unpatrimonio, porque el cultivode cacao tiene una vida útillarga. Si bien los árbolesmaduran 24 meses despuésde la siembra inicial y llegana ser productivos 5 años mástarde, los rendimientos sonmáximos entre el octavo yel décimo año y se puedenobtener buenos rendimientosdurante varias décadas.• El fortalecimiento de suimagen y credibilidad comoasociaciones de productores,al participar conéxito en la ejecución denuevos proyectos. Graciasa los resultados positivosde las asociaciones, otrosproductores se han mostradointeresados en unirse a ellase incursionar en nuevosproyectos productivos.2. El salario mínimo legal vigente enColombia equivale a US$ 232.4243

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaProveedores de cacaoPara la comunidad:• El poder contar con unaalternativa productiva y económicamenteviable, quepermite sustituir cultivosilícitos con plantaciones decacao, en zonas donde sucultivo no existía o habíadesaparecido.• La producción sostenible decacao como cultivo agroforestal,por medio del manejode técnicas culturales quelimitan el uso de agroquímicosy favorecen la biodiversidady la conservación de losrecursos naturales.AprendizajesFactores de éxito:• El acompañamiento permanentea los agricultores yla prestación de asistenciatécnica continua.• La transferencia constante deconocimiento como estrategiade apoyo.• La comprensión y el compromisopleno de los productorescon el Programa.• El fortalecimiento social,económico y técnico de las organizacionesde productores.• La generación de confianza yseguridad de los agricultorescon relación a la Compañía.Lecciones aprendidas:• La verificación de que la zonacumple con las condicionesagroecológicas para el cultivode cacao.• La identificación del grupo deagricultores realmente interesadosen el Programa.• La necesidad de aclararel alcance, las funciones,los compromisos y lasresponsabilidades de laspartes.• La necesidad de contarcon recursos financierossuficientes y oportunos alo largo del desarrollo delPrograma.• La prestación de asistenciatécnica permanente enlas diferentes fases delPrograma.• La importancia de contarcon un ente local que tengala capacidad de ejecutar demanera idónea el proyecto.Dificultades o barreras:• La debilidad de las organizacionesde agricultoresen aspectos administrativos,financieros, comerciales, organizacionalesy de credibilidad.• La dificultad para conseguirrecursos financieros quepermitan estructurar ydesarrollar los proyectos.• La escasez de operadoreslocales idóneos.• La baja presencia de técnicosespecializados en el cultivode cacao en todas las zonasdel país.A futuroPara que la empresa puedaabastecerse en su totalidad decacao nacional es necesarioampliar el programa Desarrollode proveedores de cacao, paralo cual espera llegar a 15.000hectáreas establecidas en 5años —cerca de 6.000 hectáreasadicionales a las que tieneactualmente—.La Compañía tiene como meta, a10 años, lograr que el 50% de susproveedores sean productoresasociados y espera que en 7años la producción sea suficientepara abastecer el 100% de lademanda en Colombia.La Compañía proyecta, igualmente,ampliar la coberturaregional, especialmente en losdepartamentos de Tolima y Huiladonde, además de producirsecantidades importantes decacao, se cuenta con una buenabase genética, que permitiríamejorar la calidad y potenciarlos ingresos de los agricultores.Fotos: Archivo Compañía Nacional deChocolates S. A.4445

Negocios Inclusivosen ColombiaJóvenes caficultoresNegocios Inclusivosen Colombia46Jóvenes CaficultoresRompiendo paradigmas paracrear la revolución rural delsiglo XXIL«Este es un novedoso programa que permitirá lograr un cambiogeneracional en la caficultura, mejorar y modernizar la produccióny abrir las puertas a un nuevo modelo de redistribución de tierrasen el país, posicionándose como el modelo de negocio inclusivomás revolucionario en el sector rural.»a Federación Nacional deCafeteros de Colombia, FNC,es una organización gremial,privada, sin ánimo de lucro,fundada en 1927, que fomenta lacaficultura colombiana mediantemecanismos de colaboración,participación e innovación.Sus áreas de acción incluyenactividades y programas decarácter económico, social, científico,tecnológico, industrial ycomercial.Es la ONG rural más grande delmundo, que representa a más de500.000 familias cafeteras, cuyamisión es asegurar el bienestar delGabriel Silva, Gerente GeneralFederación Nacional de Cafeteros de Colombiacaficultor colombiano a través deuna efectiva organización gremial,democrática y representativa.La FNC está compuesta por 15Comités departamentales y 356Comités municipales. En acuerdocon el gobierno colombianocoordina la política cafetera,regulando el mercado interno delgrano y recaudando el impuestoproveniente de su exportación,conocido como contribucióncafetera, en un fondo parafiscal—Fondo Nacional del Café—, conel cual promueve proyectos dedesarrollo social en beneficio delas familias cafeteras.Entre sus funciones comercialesy de apoyo están: (a) prestarasistencia a los caficultorespara que alcancen niveles decompetitividad que les permitamantener una adecuada calidadde vida y mejorar su nivel deingresos; (b) elaborar pactoso convenios, publicidad yestrategias comerciales parafomentar el consumo del café;(c) organizar, administrar ypromover tanto establecimientosde comercio dedicados a laventa, distribución y divulgacióndel consumo de café, comoplantas de procesamiento, empresasde comercialización, almacenesde provisión agrícola,sociedades cooperativas, tostadoras,trilladoras y centralesde beneficio; y (d) comprarcafé, procesarlo y venderlo enel mercado interior y exterior,o retenerlo en el país. Todasestas con el objeto de mejorar elingreso del caficultor, disminuirlos costos de producción, hacermás eficiente su comercializacióny mejorar la calidad del café.La FNC ha logrado demostrarque los estándares rigurososque utiliza para el cultivo,procesamiento y exportaciónhan dado sus frutos: en 2005el gobierno ratificó el Café deColombia como Denominación deOrigen y en 2007 este se convirtióen el primer producto agrícolade un país no perteneciente ala Unión Europea, en recibir elreconocimiento de la IndicaciónGeográfica Protegida, por laComisión Europea. Despuésde décadas de inversión paralograr el reconocimiento de sucalidad y origen, Colombia hoyes valorada por la industria y porlos consumidores como fuenteconsistente de granos premium.La calidad es el catalizador másfuerte para el crecimiento delconsumo y el incremento en lademanda es la mejor estrategiade mercado, capaces de contribuircon seriedad en la sostenibilidadde largo plazo de la industria delcafé. 1AntecedentesLa ruptura del pacto decuotas de la Organización Mundialdel Café en 1989 creó una crisisde desempleo, desnutriciónLa Federación Nacional deCafeteros en cifras• 2.100 empleados en todoel territorio nacional.• 1.100 técnicos delServicio de Extensión enpermanente contacto conel caficultor.• 500.000 familias decafeteros.• 4.452 representantes deComités departamentalesy municipales elegidosdemocráticamente.1. Silva, Gabriel. «El amanecer deuna nueva era.» Editorial, Ensayossobre Economía Cafetera, No. 19.Federación Nacional de Cafeteros deColombia. Colombia. 2003.47

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaJóvenes caficultoresinfantil, migración rural yurbana, descenso significativoen los ingresos reales de loscaficultores, malestar social,violencia y ampliación de lascosechas ilegales en las áreascafeteras del país. Igualmente,acentuó la concentración en laparticipación del mercado y en ladistribución de las utilidades dela industria mundial cafetera.El sector cafetero colombianoen cifras• Participación del 10.3% en elmercado mundial. 3 Es el tercerpaís productor después deBrasil y Vietnam.• La producción asciende a756.000 toneladas de caféverde al año (agosto de 2007-agosto 2008).• En el primer semestre de 2008las exportaciones fueron deUS$ 1.311 millones.• El 90% de la producción esexportado. El 10% es para elconsumo interno.• Tiene alrededor de 800.000hectáreas cultivadas en café.El 95% de los cultivadorescuenta con menos de 5hectáreas y el 54% con menosde 1 hectárea.El sector pasó, entonces, por unacrisis de visión ante la ausenciade una decidida voluntad internacionalpara construir un futurocolectivo, aceptable para todoslos implicados en la cadenade valor. Bajo esta coyuntura,la Federación Nacional deCafeteros de Colombia diseñósoluciones innovadoras basadaen la premisa «producir caféno es solamente un negocio ouna fuente de sustento, es unacultura; la capacidad de producirel grano adecuado y la tazaadecuada al precio correcto es unarte y una tradición que no puedeimprovisarse o transcribirse enmanuales técnicos». 2Con las soluciones planteadas,la FNC logró que los cafeterosdisfrutaran de un mejor preciointerno y de una mejor cotizaciónexterna, mantuvieran bajoslos niveles de contaminaciónpor broca, completaran máshectáreas renovadas de café,conquistaran nuevos mercadosy, por lo tanto, generaranmás divisas para el país por laexportación del grano. Además,abrió más de un centenar detiendas Juan Valdez en Colombiay en el exterior, convirtiéndoseeste en el más vistoso de susprogramas de valor agregado.Sin embargo, la caficultura colombianaaún enfrenta altos yrígidos costos de producciónpor la alta participación de lamano de obra, por el paulatinoenvejecimiento del caficultor—la edad promedio actual es de53 años— y por su bajo niveleducativo. Esta situación dificultala adopción de nuevas tecnologíasy de nuevas variedades de café,restringe el acceso a créditos delargo plazo —que permitirían lamodernización y el sostenimientode los cultivos— y debilita lagestión empresarial, pues la faltade asociatividad en la producciónno permite generar economíasde escala apropiadas.El modelo de NegocioInclusivoModelos innovadores -jóvenes caficultoresEl desafío: contribuir a la competitividady sostenibilidad de lacaficultura a través de modelosinnovadores de intervención quegaranticen el abastecimiento decafé de buena calidad y el relevogeneracional, enfrentandolas restricciones que impidenmejorar la productividad delsector.el éxodo de campesinos jóveneshacia pueblos y ciudades,acelerar la transferencia detecnología, promover cambiosen los sistemas de produccióne incentivar el trabajo ruralen comunidad. El Proyecto sebasa en la participación dejóvenes familias propietariasde tierra y administradorasde emprendimientos ruralescompetitivos y sostenibles. Alvincularse con el Proyecto, lasfamilias están amparadas porel sistema de seguridad social,cuentan con apoyo institucionalpermanente y con perspectivasde capitalizarse, gracias alincremento en la calidad yproductividad del café y a lareducción de costos.En una primera fase de 4 años,el Proyecto tiene como metavincular a 1.000 familias de jóvenescafeteros, instaladas enaproximadamente 50 UnidadesCafeteras Empresariales de 19departamentos de Colombia,brindándoles apoyo financiero,acompañamiento técnico y compromisode compra.• 2 millones de familiasdependen de su producción.• Representa el 25% del PIBagrícola del país y genera el27% del empleo del sectorrural.2. Silva, Gabriel. Op. cit.3. Basado en las cifras de la cosecha2007–2008. Información de JudithGanes y del Departamento de Agriculturade los Estados Unidos deNorteamérica.En un esfuerzo por mantenerla tradición culturalcafetera, la FNC diseñó el proyectoModelos Innovadores –Jóvenes Caficultores para brindaroportunidades a las nuevasgeneraciones. Este busca frenar4849

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaJóvenes caficultoresEsquema: el equipo que liderael Proyecto, a través de losComités departamentales, buscauna finca cafetera que esté enventa y la hace avaluar; negociael mejor precio posible, consiguelos recursos en el sistemafinanciero, hace la compra y laentrega a un grupo de jóvenesde familias con tradición cafeterapara que la trabajen y la paguenpor cuotas en un plazo máximode doce años. Los jóvenes soncuidadosamente seleccionadospartiendo de una convocatoriapública y abierta.• Financiación: para obtenerlos recursos financieros queles permitan a estas familiasadquirir las fincas y el capitalde trabajo necesario, y con elobjeto de transmitir confianzaa las instituciones del sectorfinanciero, la Federacióncreó la incubadora AccesoCafé Ltda. Esta empresaotorga las garantías y tramitalos créditos, que sontransferidos en su totalidada los jóvenes caficultores,quienes adquieren una obligaciónespejo con AccesoCafé Ltda, empresa que pagalas obligaciones financieras.De esta manera estosproductores, no sujetos decrédito, se convierten enpropietarios y empresarioscafeteros.cumplir con las obligacionesfinancieras adquiridasy, sobre todo, fomentarhabilidades y capacidadespara la sostenibilidad de losnegocios.• Asociatividad: los jóvenesse agrupan bajo las figurasjurídicas de Cooperativade Trabajo Asociado —queregula las relaciones laboralesy distribuye las tareasproductivas— y de SociedadAnónima —persona jurídicade la que es socia Acceso CaféLtda y que asume la deudafinanciera y la propiedad de latierra—.Población involucrada: 132familias de jóvenes –entre 18 y 35años– de las regiones cafeterasque no han tenido oportunidad deacceder a recursos productivospara el cultivo de café, conun nivel mínimo de educacióndependiendo de la escolaridadde la zona.Entidades vinculadas: la FNCopera a través de sus 15 Comitésdepartamentales, 356Comités municipales y 3 oficinascoordinadoras. Además,cuenta con una red comercialinstitucional que comprende losalmacenes Almacafé, 39 cooperativascon 356 puntos decompra, exportadores como lamisma Federación y la agenciaexportadora de las cooperativasExpocafé, la Fábrica Buencafé-Liofilizado de Colombia, lastiendas Juan Valdez y con entidadesde apoyo como el Centrode Investigaciones Cenicafé y elCentro Educativo Agropecuario«Fundación Manuel Mejía».Inversión: para poner en marchaeste ambicioso Proyecto,la FNC firmó un préstamo conel Banco Interamericano deDesarrollo por US$ 6 millonesen julio de 2006. Estos recursoscubren la gestión, el apoyologístico, el acompañamiento ylos sistemas de seguimiento yevaluación del Proyecto. Parael desarrollo de los proyectosproductivos —tierra y capital detrabajo— se gestionaron recursoscon bancos comerciales localescon el fin de lograr financiacióna largo plazo.Logros y resultados (marzode 2007 a octubre de 2008)millones del sector bancario,para financiar la compra defincas y el capital de trabajo.• La comercialización de 78.67toneladas de café, a travésde la edición especial limitadaCafé Juan Valdez – JóvenesCaficultores, elaborada congranos de la más alta calidad.• La creación de un modelo dereforma agraria con mecanismosde mercado, que permitea los jóvenes campesinos accedera factores productivos ypermanecer en el campo.• La producción cafetera conniveles máximos de adopcióntecnológica y de aplicación deherramientas empresariales.• El inicio de un relevo generacional,para que Colombia sigaproduciendo el mejor café delmundo.• La apertura de la actividad cafeteraa la mujer colombiana,que representa el 40% entrelos jóvenes seleccionados.• Acompañamiento: los jóvenesreciben capacitaciónen aspectos técnicos, sociales,empresariales ylegales, que les garantiza• 132 familias de jóvenes caficultores,que han logrado oestán en proceso de ser dueñasde sus empresas cafeteras.• La disposición de US$ 2.55051

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaJóvenes caficultores• La generación de concienciaambiental y la adopción debuenas prácticas agrícolas.• La vinculación al Proyecto de 93nuevas familias cafeteras de losdepartamentos de Magdalena yNorte de Santander, al finalizarel 2008.AprendizajesFactores de éxito:¿Por qué es un NegocioInclusivo?• El Proyecto es una iniciativaque logra convertir a jóvenescaficultores sin tierra y debajos recursos en socios deempresas cafeteras rentables 4e innovadoras, que generabienestar socioeconómicopara ellos y sus familias.• La garantía de compra por partede la FNC del café producidopor los nuevos propietarioscaficultores, lo que les permitecumplir con las obligaciones financierasadquiridas y proyectarsu negocio a largo plazo.• El apoyo de una institucionalidadcafetera con más de 80años de experiencia en beneficiodel caficultor, factor vitalpara posicionar el Proyecto.• Los tiempos para el desarrollodel proyecto han resultadomayores en la práctica a losestipulados inicialmente.A futuroLa FNC aspira adaptar el proyectopiloto Modelos Innovadores –Jóvenes Caficultores para incluirun total de 50.000 familias enlos próximos 10 años.• La aplicación de un modelono subsidiado, que refuerza elsentido de pertenencia y valoracióndel esfuerzo personal,familiar y asociativo.• El acompañamiento técnico,empresarial, financiero y socialpermanente.• La innovación del esquema decanalización de los recursos yde financiación.• La generación de jóvenesdispuestos a crear modelosempresariales rurales innovadoresy a adoptar nuevastecnologías.• Esta estrategia fortalece lascapacidades empresarialesy facilita la adopcióntecnológica, mejorando elacceso de los jóvenes a losfactores productivos —tierra,mano de obra y bienes decapital—. Adicionalmente,promueve la renovaciónde los cafetales, hechoque genera una mayorproductividad, mayoresingresos para los caficultoresy un café de mejor calidad.• Lo anterior está enmarcadoen el objetivo decompetitividad e innovaciónde la caficultura colombiana,definido en el plan estratégicode la FNC 2008-2012, y queresponde a la misión y visiónde la institución de velar porel bienestar del caficultory por la competitividad ysostenibilidad de la caficulturacolombiana.4. La productividad de las fincas estápor encima de los estándares fijadospor la FNC y se mide de acuerdo conlos indicadores técnicos y económicosde la caficultura, ITECS.Lecciones aprendidas:• La actitud de los jóvenes esfundamental para conseguir losobjetivos propuestos.• La importancia de contar con unsistema participativo, combinadocon un adecuado esquemade acompañamiento.• La ampliación del conceptode asociación como proyectode vida, que abarca, ademásdel factor productivo, familias,intereses, aspiraciones ysentido de pertenencia a unacomunidad.Dificultades o barreras:• La informalidad en el mercadode tierras y las condiciones deviabilidad técnica y financierapara hacer sostenible la empresacafetera han sido factores quehan dificultado la selección detierras productivas.• El acceso a programas devivienda rural, debido a que losjóvenes deben irse a vivir a lafinca y trabajar en comunidad.La estrategia consiste en contarcon un modelo de transferenciaeficiente de tierras, que permitacontinuar brindándole oportunidadesa jóvenes campesinos, einvolucrar a los cafeteros mayorespermitiéndoles acceder a uningreso estable, gracias a la tierraque han cultivado toda su vida.Fotos: Archivo Federación Nacional deCafeteros - Patricia Rincón Mautner.5253

Negocios Inclusivosen ColombiaFrutas procesadasNegocios Inclusivosen Colombia54La experiencia conpequeños productorespara la nueva estrategiade negocios: las frutasprocesadas«La capacitación integral y el apoyo en la comercialización al pequeñoagricultor colombiano con el pago de precios justos por sus productosson medios que contribuyen a la construcción de tejido social y quealejan los factores generadores de violencia, porque garantizan supermanencia en el campo, con una vida en paz y un ingreso digno.»CasaLuker S. A. es unacompañía colombiana, con 102años de historia, que se dedicaa producir y comercializar productosde consumo masivocomo chocolates, café, jugos,galletas, harina de maíz, aceitesy productos de aseo personaly para el hogar. Comercializael 80% de su producción en elmercado nacional y exporta el20% restante. A nivel nacionalcuenta con tres plantas para laproducción de alimentos y con dosplantaciones de palma africana.Además, distribuye productos decompañías multinacionales comoGuillermo Ponce de León, PresidenteCasaLuker S. A.General Mills, Kraft, Gerber yArcor.Tiene operaciones comercialesen Panamá; es la cuartaempresa exportadora de granode cacao en Ecuador; distribuyeproductos de consumo masivoen Venezuela, en alianza conla empresa argentina Arcor;es accionista de la compañíade grasas comestibles AlianzaTeam, lo que la integra con laproducción primaria de aceitede palma y la comercializaciónde sus derivados; y cuenta conuna planta de productos de aseode la línea hogar. Sus principalescanales de comercialización sonlas tiendas rurales y urbanas deColombia, Panamá y Venezuela.A partir de 2007, y como productode un cambio estratégico, lasoperaciones de CasaLuker seestructuraron en unidades denegocios con el fin de manejarindependientemente elabastecimiento, la producción yla distribución de cada producto.Este cambio le dio a la empresauna mayor flexibilidad paraabrir nuevas líneas de negociosy le permitió aprovechar elconocimiento desarrollado a lolargo de los años, la infraestructuraoperativa y las relacionesde confianza construidas endiferentes regiones del país consu programa Desarrollo Agrícola,que inicialmente fue solo concacao y que ahora también incluyefrutas. El Programa ha impactadoa diez departamentos del paísy recientemente se empezó adesarrollar en Ecuador.AntecedentesUno de los principalesfundamentos para que unaempresa agrofrutícola prosperees hacer un desarrollo agrícolain house, que le permita generarel conocimiento necesariopara promover una base deabastecimiento sólida. Conmás de 40 años de capitalizarexperiencias en la línea delcacao, materia prima de susprincipales productos, CasaLukerCasaLuker en cifras• 2.200 empleados.• Ventas por US$ 309millones en 2007.• 75.000 clientes enColombia, Venezuela yPanamá.• Compra el 36% de lacosecha nacional decacao y el 30% de lasfrutas disponibles parael mercado industrialcolombiano.• 46.200 proveedoresdecidió incursionar de maneraestratégica en el sector de lasfrutas procesadas, inicialmentecon maracuyá —cultivocomplementario al de cacao—,piña, papaya, mango y lulo.El interés de CasaLuker porel mercado de frutas surgeprincipalmente por el crecimientosostenido que presenta elsector, especialmente en elmercado internacional, por labaja competencia interna en laproducción de frutas procesadasy por la ventaja comparativaque tiene Colombia frentea otros países por no tenerestaciones. Además de estosfactores, en 2000 CasaLukeradquirió la empresa Frutasa—la planta de producción y lamarca—, ubicada en Chinchiná,Caldas, y cinco años después elnegocio de frutas se convirtió enuno de los puntales estratégicosde la Compañía.55

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaFrutas procesadasCon esta apuesta al futuropor el sector frutícola del país,CasaLuker hizo frente a dosaspectos esenciales: la bajacultura de consumo de pulpa en elpaís —debido a un alto consumode fruta fresca— y la incursiónen un negocio que requiere deinvestigación y desarrollo paraobtener resultados a mediano ylargo plazo.El modelo de NegocioInclusivoPrograma de desarrolloagrícola para lacomercialización defrutas procesadasEl desafío: incursionar en elmercado de las frutas procesadaspor medio de convenios decomercialización con asociacionesde pequeños agricultores,que garanticen el abastecimientode materia prima con losestándares de calidad, inocuidady trazabilidad requeridos en losmercados internacionales.Con el apoyo de la direcciónde la empresa y el liderazgode un equipo humano experto,CasaLuker empezó un procesode aprendizaje in house en elcultivo de frutas tropicales.Como resultado de este procesosurgió el proyecto de siembra demaracuyá —como complementode los cultivos de cacao— yotras frutas tropicales, con losmismos fundamentos utilizadosen el cultivo de cacao y con losmismos principios sociales detrabajo con el pequeño agricultor.Se dio así inicio a una nuevalínea estratégica de desarrolloagroindustrial en la empresa.El sector de frutas procesadascolombiano en cifras 1• Producción anual de pulpa defruta de 103 mil toneladas.• Producción anual de frutafresca de 3 millones detoneladas.• Exportaciones de pulpa defruta por US$ 13 millones.• 116.000 empleos directos encultivo de frutas.• 12 empresas exportadoras.1. Fuente: CasaLuker, basada encálculos del Plan Frutícola Nacional2005.Para llevar a cabo este desarrolloutilizó la infraestructura de laGranja Luker, que desde hace44 años apoya sus procesosproductivos y es el lugar en dondedesarrolló un sistema agroforestalde cacao único en el país.Realizó procesos de investigacióny desarrollo experimental devariedades y semillas de frutales,con los cuales produjoel material vegetal que utilizaactualmente en las plantaciones.La producción en la Granja esambientalmente amigable y lamitad está certificada orgánicay Kosher. En la Granja tambiénse lleva a cabo la capacitación delos técnicos que trabajan en loscultivos.Con base en esta experienciaadquirida por la empresa y comoproducto de la asesoría prestadaa los pequeños agricultores,actualmente estos incorporana sus procesos de producciónprotocolos de Buenas PrácticasAgrícolas, BPA, y producenbajo sistemas agroforestales.En el caso del maracuyá, estossistemas garantizan a losproductores un flujo de caja acorto plazo, necesario para cubrirsus gastos durante los primerosmeses que tienen que esperar aque el cultivo de cacao empiecea producir.Esquema: a partir de lospronósticos de los mercadosinternacionales y del potencialde venta de fruta procesada,CasaLuker hace una valoracióndel uso del suelo, teniendo encuenta su vocación y la capacidadde los productores de la zona.Identifica luego a los productoresasociados que necesiten fortalecerseempresarialmente yconvoca a instituciones públicasy privadas y de cooperacióninternacional para que participencon el apoyo financiero.Lleva a cabo un proceso detransferencia de tecnologíaa los pequeños agricultores,les brinda capacitación, apoyasus procesos de siembra y desuministro de material vegetaly, finalmente, establece uncontrato de suministro bajoesquemas de BPA, con preciosde venta preestablecidos.Los productores participan enlos comités Comercial y deCalidad de la Asociación, conel fin de establecer convenioscomerciales y velar por la calidaddel producto.Para impulsar estos cultivosla empresa utiliza la mismainfraestructura que ha desarrolladoen la línea de cacao, conrelación a las instalaciones físicas,al capital humano, a los esquemas5657

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaFrutas procesadasde pago de contado y a la red decentros de acopio, además de laplanta de producción de Frutasa,que cuenta con una capacidadpara procesar 120 toneladasde fruta al día y produce jugosy concentrados congelados yasépticos.Población involucrada: 8asociaciones de pequeños productoresagropecuarios, queinvolucran a 378 familias dezonas rurales.Entidades vinculadas: asociacionesde productores, cámarasde comercio, alcaldías, InstitutoColombiano Agropecuario,Bayer cropScience S. A., FundaciónCodesarrollo, Cámara deAlimentos de la Asociación Nacionalde Industriales, Universidadde Caldas, Universidad JorgeTadeo Lozano, Acción Social,Programa Áreas de DesarrolloAlternativo Municipal, ADAM, yPrograma Alianzas Productivasdel Ministerio de Agricultura yCasaLuker.Inversión: la planta deprocesamiento de fruta tuvo uncosto de US$ 4 millones. Parael cultivo de 350 hectáreas defrutas la empresa ha invertidoUS$ 80.000 y las asociacionesy entidades de apoyo US$200.000. En los procesos decapacitación y transferencia detecnología CasaLuker y BayercropScience han invertido US$30.000. Se tiene programadoinvertir una cifra equivalente,para adicionar 280 hectáreasmás al Programa.Logros y resultadosPara la empresa:• El desarrollo agrícola empresarialen asocio conpequeños agricultores, quecuenta ya con 350 hectáreassembradas con frutas y 280más en proceso de siembra.• El acceso a nuevos mercadosy el crecimiento ysostenimiento en mercadosinternacionales. En la líneade frutas procesadas, el 30%de la producción es destinadoal mercado nacional y el 70%al internacional.• La creación de relaciones deconfianza, respeto y beneficiomutuo con agricultoresde frutas —especialmentemaracuyá, piña, papaya,mango y lulo—, que garantizanel abastecimiento para que laempresa tenga éxito en estanueva línea agroindustrial.• El cambio en la base deproveedores, por mediode la compra directa a lasasociaciones de pequeñosproductores. Entre el30% y el 40% de la frutaprocesada proviene de estasasociaciones, compradaa precios convenidos previamente.• La mitigación del riesgo deabastecimiento de materiaprima por medio de unaoferta planeada.• La producción bajo esquemasde BPA, que garantizala aceptación del productopor parte de los clientes enel exterior y el cumplimientode las normas de inocuidady trazabilidad exigidaspor las regulaciones internacionales.Para los productores:• La vinculación de 378familias de pequeños productores,organizadas enocho asociaciones, al NegocioInclusivo con sus cultivosde frutas en varios departamentosdel país.• La garantía de venta del70% de su producción comomínimo. Los productorestienen la opción de venderen fresco el otro 30% oentregar el ciento por cientoa CasaLuker.• Los pagos de contado, lo queevita los riesgos de tener unacartera vencida y de vendera intermediarios, que pagana plazos y en ocasionesincumplen.• El equilibrio en los precios,que les permite sortear sucaída durante las épocasde cosecha y los motiva apermanecer en el negocio.• El incremento de los ingresos,entre el 15% y el 20% por kgde fruta.• El fortalecimiento técnico,que genera un incremento dela productividad del cultivoen más de un 20%.• El desarrollo de esquemasde BPA, que permite reducirel uso de agroquímicos ypromueve el manejo racionalde las fuentes de agua.• El fortalecimiento de lainfraestructura productiva,por el suministro de laempresa de centros de acopio,canastillas plásticas, cuartosfríos, etcétera.• La capacitación asociativay de manejo empresarialde cultivos, que generan unempoderamiento para salirde los esquemas comercialesde intermediación.5859

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaFrutas procesadas¿Por qué es un NegocioInclusivo?• La empresa buscóincursionar en un mercadonuevo, con posibilidades decrecimiento por encima del7% anual.• Para lograrlo, puso enmarcha un esquema deinvestigación y desarrolloen la producción de frutastropicales y asociaciónde cultivos, con el finde desarrollar nuevasvariedades, obtener unamayor productividad enel cultivo de frutales ylograr la tecnificación delprocesamiento de la pulpade fruta.• Toda esta estrategia estábasada en la relacióncomercial con pequeñosagricultores asociadosquienes proveen la frutafresca necesaria parasuplir las necesidades de laempresa, en condiciones demutuo beneficio.Para la comunidad:• El fortalecimiento del arraigoen la región.• Una alternativa productivaque permite sustituir cultivosilícitos con plantaciones defrutas tropicales.• Cultivos que generan ingresosa corto plazo.• La confianza que genera elPrograma y la posibilidad deque el modelo se repliquecon otros asociados.• La oportunidad y continuidadde dinero circulante, quegarantiza una dinámica en elflujo de bienes y servicios.• El aumento en el número denuevos empleos permanentespor el incremento en laproducción.• La posibilidad de crecimientodel área sembrada, a travésde una planeación concertaday gracias a la garantía deventa de las cosechas.AprendizajesFactores de éxito:• La visión de largo plazo y elapoyo dado por la Direcciónde la empresa.• El aprovechamiento de lainfraestructura existente,como la granja experimental,las redes de centros deacopio, la capacidad técnica yla planta de procesamiento.• La utilización de la capacidadinstitucional y humana delequipo, que cuenta con unaexperiencia de entre 15 y20 años en frutas y queha obtenido importantesavances del proyecto en dosaños.• La buena imagen de laempresa y los altos nivelesde confianza por parte de lasasociaciones de pequeñosproductores, debido a sutrayectoria y tradición en otroscultivos y a la seriedad en susprocesos de negociación.• La buena disposición de lacomunidad para progresare incursionar en nuevoscultivos.• La localización de la planta deprocesamiento de pulpa defruta en la zona de producciónfrutícola y su cercanía con loscentros de acopio.Lecciones aprendidas:• El interés de una empresa deestablecer un programa sostenibley con responsabilidadsocial empresarial es un poderosofactor de motivación.• Los buenos resultadosobtenidos con el Programamotivan a más agricultores avincularse.• La empresa ha construidorelaciones de confianza conla comunidad que mantieneun ambiente de permanenteentendimiento y diálogo conlos productores.• Las actualizaciones tecnológicasy el mejoramiento delos procesos han fortalecidola marca y posicionado el productogracias a su reconocidacalidad y contenido de fruta.• Las relaciones comercialesinnovadoras deben serde mutuo beneficio para laempresa y para las comunidadeslocales, respetandolos principios del desarrollosostenible y de conservacióndel medio ambiente.Dificultades o barreras:• La marginalidad y la pocatrayectoria de la nuevalínea de negocios de frutasprocesadas frente a las otraslíneas de negocios de laempresa.• La presencia de problemas deorden público, que dificultanel desarrollo de programasagrícolas.• La ausencia de herramientasjurídicas que garanticen elsuministro de fruta, frentea la competencia con losintermediarios.A futuroEn tres años CasaLuker planeaabastecer el 60% de su requerimientode pulpa de fruta apartir de convenios de comercializacióncon asociaciones depequeños productores, tenervinculadas al Programa a 900familias en 2010 y contar con1.300 hectáreas sembradas enfrutas. Para lograr este propósitoes necesario fortalecer elsoporte técnico y de acompañamientoa los productores y conseguirfinanciación adicional.Fotos: Archivo CasaLuker S. A.6061

Negocios Inclusivosen ColombiaAcceso a créditosNegocios Inclusivosen ColombiaPGracias al gas,facilitamosel ingreso de nuestrosclientes al sistema definanciación«Queremos ofrecer estos créditos a todos nuestros usuarioscumplidos, dándoles una excelente oportunidad de mejorar suscondiciones de vida.»romigas S. A., fundada en1974, es hoy un grupo empresarialen el sector energético y unade las empresas privadas másantiguas en el sector de gasen América Latina. Con más de30 años de experiencia en eltransporte y la distribución de gasnatural, moviliza más del 50%Antonio Celia Martínez-Aparicio, PresidentePromigas S. A. E.S.P.del volumen de gas consumidoen el país por termoeléctricas,distribuidoras e industrias cementeras,petroquímicas ymineras. Contribuye así, de maneraimportante, en el desarrollodel mercado de gas naturalen Colombia y en su consumomasivo.Por medio de sus compañíasdistribuidoras aliadas, Gases delCaribe, Gases de Occidente ySurtigas, distribuye gas natural a175 poblaciones y atiende a másde dos millones de hogares, 1 delos cuales el 87% pertenece alos estratos socioeconómicosmás bajos del país.Su portafolio de inversionesen Colombia incluye modernasredes de fibra óptica; líneasde negocios de diseño, operacióny mantenimiento deinfraestructuras de transporte;laboratorios de metrología;sistemas de telecomunicaciones;y a Terpel, empresa líder enla distribución de combustiblelíquido y gazel —gas naturalcomprimido— y pionera en el usode gas natural como combustiblepara vehículos.Promigas tiene presencia comercialen Colombia, Perú,Méjico y Chile. Una de susfortalezas es la acertada administraciónde sus recursos económicosy la identificación deoportunidades de inversión paradiversificar su portafolio. Estasle permiten ofrecer altos nivelesde rentabilidad a sus accionistas,asegurar el liderazgo en el sector,lograr un crecimiento sostenido ycontribuir con el desarrollo socialdel país.1. Aproximadamente 12 millonesde personas, es decir, el 25% dela población colombiana.AntecedentesEl servicio de gas naturaltrae consigo beneficios significativospara las familias debajos ingresos en Colombia.Estos contemplan característicasde seguridad —presenta reduccionesen el riesgo dequemaduras y enfermedadesrespiratorias, especialmente enniños—, bajo costo y menoresefectos medioambientales si secompara con otros combustiblesutilizados para las laboresdomésticas.A pesar de ser mucho másaccesible que otros servicios, elcosto de conexión e instalacióndel gas natural es un factordeterminante que limita su uso;si se tiene en cuenta que estePromigas en cifras• Ventas anuales porUS$ 97.3 millonesen 2007.• 296 empleados.• 436 proveedores.• Atiende directamentea 12 empresasdistribuidoras,industriales ytérmicas; másde 2 millones deusuarios de gasnatural domiciliarioson atendidospor sus empresasdistribuidoras.6263

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaAcceso a créditoscosto asciende a cerca de US$500 por hogar, casi tres veces elingreso promedio de una familiade bajos recursos, estas debenseguir dependiendo de fuentesde energía menos seguras ymás ineficientes.Como respuesta a esta necesidad,las compañías distribuidorasaliadas a Promigashan adquirido una amplia experienciaen financiar el accesoal servicio de gas natural afamilias de bajos ingresos. Lafinanciación es utilizada por el98% de los usuarios, se pagacon las facturas mensuales delconsumo de gas y presentauna recuperación de carteraen promedio del 98%, lo quedemuestra los buenos hábitosde pago de las familias.Después de treinta años deproveer financiación y comoresultado de un proceso deplaneación estratégica realizadopor Promigas y sus distribuidorasen 2005, se encontró unactivo oculto en la relación conlos usuarios: el conocimientode los hábitos de pago de lasfamilias.Con base en esta informacióny en un seguimiento detalladode su relación con los usuarios,se determinó que, una vezterminada de pagar la conexióndomiciliaria, estas familias contabancon algunos recursosdisponibles —de US$ 10-15, quees la cuota mensual pagada porla financiación de la conexión—,cantidad que se podía reasignarhacia otros usos.El sector de gas naturalcolombiano en cifras• 31 empresasdistribuidoras.• 4.6 millones de clientesen 422 municipios detodo el país.• 85% de los clientespertenecen a losestratos 1, 2 y 3.• Crecimiento en la basede clientes del 250% enlos últimos 10 años.• 6.850 kilómetros deinfraestructura parael transporte del gasnatural.• 235 mil vehículosconvertidos a gasnatural en todo el país. 2• 394 estaciones deservicio.• 78.6% de satisfacciónen el servicio. 3• Crecimiento anual delconsumo proyectado del3.5% hasta el 2020.2. Colombia ocupa el séptimopuesto en el mundo.Fuente: www.promigas.com.3. Estudio de la Superintendenciade Servicios Públicos Domiciliariosrealizado en 2007.La respuesta a esta constataciónfue la puesta en marcha de unanueva línea de financiación, queofrece préstamos a las familiaspara mejorar su calidad devida y que combina la rentabilidadpara la empresa con laposibilidad de seguir atendiendoa sectores de la población quenormalmente se encuentran porfuera del sistema económico yfinanciero formal. 4El modelo de NegocioInclusivoPrograma BrillaEl desafío: crear valor adicionala los usuarios de Promigas yde sus distribuidoras, a travésde Brilla, un programa definanciamiento, que facilita elacceso a bienes que mejoran lacalidad de vida de las familiasde estratos socioeconómicos 1,2 y 3 5 vinculadas al servicio degas natural.Promigas hizo una investigaciónde mercado a partirde la base de datos construidaa lo largo de 30 años y de lainformación detallada sobre loshábitos de pago de los clientesque financiaron la conexión alservicio de gas. Por medio deuna encuesta, hecha a 2.000clientes que presentaban unbuen registro de pagos, laempresa identificó las principalesnecesidades de las familias.El 86% de los encuestadosmostró interés en un sistemade crédito. El 47% señaló queusaría el crédito para mejorarsu vivienda, indicando comoprioridad arreglar el piso de lamisma; el 26% para crear unnegocio propio; el 13% para4. En Colombia 15.6 millones depersonas mayores de edad tienenacceso al menos a un productofinanciero, lo que representaun nivel de bancarizacióndel 55.5%.5. En Colombia la población estáclasificada en seis niveles socioeconómicos,que diferencianlas condiciones en las que vivecada hogar: 1 (bajo-bajo), 2(bajo), 3 (medio-bajo), 4 (medio),5 (medio-alto) y 6 (alto).6465

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaAcceso a créditosacceder a educación; el 7%para adquirir electrodomésticoso gasodomésticos; y el7% para atender emergenciasfamiliares.Con base en esta informaciónPromigas diseñó el nuevo producto,con el objetivo central demejorar la calidad de vida de losclientes a los que iba dirigido—hogares de baja capacidadadquisitiva con buena culturade pago— y que fuera, al mismotiempo, un negocio rentable.En diciembre de 2006 pusoen marcha el plan piloto endos ciudades principales,donde financió la compra deelectrodomésticos y gasodomésticosy en abril de 2007amplió la financiación a lacompra de materiales deconstrucción. La marca Brillafue introducida al mercado endiciembre de 2007.Esquema: para poder accederal cupo de crédito, los clientesdeben ser los titulares dela factura de gas, no haberpresentado suspensión delservicio y haber terminado depagar la conexión.Las condiciones del créditoson: plazo de 1 a 60 meses,preaprobación del cupo, sinfiador ni garantías, sin cuotainicial, tasa máxima permitidapara intereses corrientes y demora, cuotas de pago promedioal mes entre US$ 15 y US$ 30y facturación mensual con lafactura del gas.¿Por qué es unNegocio Inclusivo?• Brilla es una nuevaestrategia denegocios, que lepermite a Promigasutilizar sus recursospara generar valor alas familias de menorpoder adquisitivo ydesarrollar una líneacomercial nueva,rentable para susaccionistas.• Las familias quehan accedido aeste servicio hanmejorado su calidadde vida.Los documentos exigidos son:cédula de ciudadanía, dosrecibos de gas, firma de contrato,pagaré, carta de instruccionesy compra de seguro de vida dedeudores.Población involucrada: másde 247.000 familias, el 93% delas cuales pertenece a los nivelessocioeconómicos 1, 2 y 3.Entidades vinculadas: Promigas,distribuidoras de gas—Surtigas, Gases del Caribey Gases de Occidente—,contratistas de ventas yproveedores de los productosfinanciados.Inversión: en investigación yprocesos se han invertido US$372.000 y en cartera US$ 80millones, financiados en partecon recursos propios y en partecon la banca local.Logros y resultados(diciembre de 2006 a octubrede 2008)Para la empresa:• El préstamo de recursos porUS$ 80 millones por partede Promigas y de sus tresdistribuidoras.• El logro de una utilidad netade US$ 1.5 millones en elprimer año del programaBrilla.• Un cumplimiento del 80%de los US$ 5 millones proyectadoscomo utilidad netapara 2008.Para los clientes:• El acceso a créditos, de US$326 en promedio, de más de247.000 familias de la costa6667

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaAcceso a créditosCaribe y del suroccidente delpaís, con cupos preaprobadosy plazos y tasas favorables.• El acceso de las familias amateriales de construcción yelectrodomésticos.• El aumento de la calidad devida.Para los proveedores:• 40 nuevos proveedores deBrilla.• 795 nuevos empleos permanentes.• Incremento en las ventas.• Venta de contado, lo quedisminuye los riesgos decartera.Para la comunidad:• La creación de 822 nuevosempleos, representados en425 contratistas, 370 proveedoresy 27 cargos internos.AprendizajesFactores de éxito:• El conocimiento del cliente,que permite adaptar y ampliarel servicio a las necesidadesde los consumidores de bajosingresos.• La incorporación de estenuevo servicio como partede la estrategia corporativa.• La identificación de los activosocultos de la empresa,para atender las necesidadesde los clientes de formarentable.• La creación de un valornuevo para los clientes y deun factor de crecimiento paralos inversionistas.• La apertura de oportunidadesen un mercado masivoy el impulso al desarrolloeconómico.Lecciones aprendidas:• La relevancia de analizar lacapacidad de pago de losclientes, para establecer unabuena estrategia comercial.• El desarrollo de solucionescreativas, que implicaneducar al cliente para el usodel producto y la investigacióncontinua del mercado, quees heterogéneo y complejo.• La importancia de unaadaptación rápida a loscambios de las necesidadesde la población de los estratos1, 2 y 3.• La ventaja de dar accesoal crédito u otros bienes oservicios a la población demenor poder adquisitivo,porque abre oportunidades aun mercado masivo.• La contribución que haceel Programa al impulso deldesarrollo económico delpaís, necesario en economíasen crecimiento.Dificultades o barreras:• El cambio constante delas necesidades de losclientes obliga a desarrollarestrategias de adaptaciónpermanentes y a modelar elproducto, para que cumplacon su función de cubrirnecesidades y mejorar lacalidad de vida.• La dificultad de llegar alos clientes de todas laspoblaciones donde operan lasdistribuidoras, con la fuerzade ventas y el despacho delos productos.• La falta de cultura financierade los clientes.A futuroEn 10 años Promigas esperaque Brilla sea una unidad denegocios fuerte y rentable, conmás de un millón de clientes,una cartera de US$ 376 millones,unos ingresos operacionales porUS$ 107 millones y una utilidadneta de US$ 32 millones.A 20 años la empresa proyectahaber otorgado dos créditos porfamilia y alcanzar una utilidadneta de US$ 109 millones.Fotos: Archivo Brilla S. A. - EugenioButnaru Moreno.6869

Negocios Inclusivosen ColombiaAgua para el ajíNegocios Inclusivosen Colombia70PRiego tecnificadoal alcance del pequeñoproductor«Dentro de las ventajas competitivas de Pavco seencuentra el Modelo de Negocios Corporativo, basado en elequilibrio de los componentes económicos, sociales y ambientales.Este modelo conforma la base sobre la cual laCompañía aspira a un desarrollo rentable y a colaborarparalelamente con la mejora de las comunidades y del ambiente.»avco S. A. forma partedel Grupo Amanco, adquiridoen 2007 por Mexichem, elconglomerado de empresasquímicas y petroquímicas líderen el mercado latinoamericano.Esta integración reunió enAmanco a todas las empresasdedicadas a la conducción defluidos de Latinoamérica —conoperaciones en 14 países— eincorporó a Geosistemas Pavcocomo una unidad de negocio deMexichem.Fundada en 1962 en Bogotá, paraproducir y comercializar baldosasde vinilo, cinco años más tardePavco introdujo al mercadotuberías y accesorios en PVC. En1982 fue pionera en ColombiaCarlos González Vega, Gerente GeneralPavco S. A.en el desarrollo de la tecnologíade los geosintéticos para obrasviales, de infraestructura, ambientalesy civiles.En la actualidad Pavco produce,comercializa y asesora a susclientes en sistemas de tuberíasy ofrece soluciones integrales enel manejo y control de fluidos—especialmente agua— a lossectores de la construcción, infraestructura,comunicaciones yagrícola. El 86% de su producciónestá dirigido al mercado nacionaly el 14% a la exportación.Cuenta con tres plantas deproducción ubicadas en elcentro, norte y sur del país y suactividad comercial se apoya enuna amplia red de mayoristasy de centros de distribución entodo el territorio nacional. Susistema de gestión se basa en lageneración de valor económico,social y ambiental y en cadenasproductivas enmarcadasdentro de la responsabilidadempresarial. Tiene como misiónincorporar a su grupo deconsumidores a las poblacionesde menores ingresos, en por lomenos el 10% de los negociosque realice.En Colombia Pavco cuenta conuna participación del 65% enel sector de la construcción, del35% en el sector de acueductoy alcantarillado y del 25% en elsector agrícola.A nivel latinoamericano el ÁreaAgrícola de la empresa ofreceasesorías en diseño, instalacióny servicio postventa desistemas de riego tecnificado.Con un personal de apoyo demás de 130 ingenieros agrícolasha puesto en operación cerca de650.000 hectáreas de cultivos.AntecedentesPor más de 10 años Pavcoha basado su estrategia degestión en el Balance de Sostenibilidad,que tiene en cuenta losimpactos económicos, socialesy ambientales en la toma dedecisiones empresariales.Durante esos años este compromisoha orientado a todossus colaboradores a buscarmecanismos de diálogo con susclientes internos y externos.De esta forma ha desarrolladoproyectos en alianza coninstituciones gubernamentalesy no gubernamentales, lasociedad civil y la comunidaden sus principales líneas denegocio.Pavco en cifras• 1.500 empleados.• Ventas de US$ 222millones en 2007.• 7.7 millones de hogaresson sus clientes.• 5.000 ferreteros y 4.000maestros de obra son susdistribuidores.• 4.000 proveedores.71

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaAgua para el ajíPara fortalecer su presenciaen el sector agrícola, Pavcose propuso entonces ofrecersoluciones con tubosistemasa poblaciones que no eransusceptibles de crédito, ubicadasen zonas rurales alejadas ycaracterizadas por altos nivelesde pobreza. En estas zonas,los altos costos de instalaciónde la tubería necesaria paraun sistema de riego, adaptadoa pequeños cultivos, hacíanimposible su venta masiva.En 2006 Pavco incorporó asu portafolio de productos elsistema de riego tecnificado porgoteo, que se adapta a todo tipode cultivos, en invernaderos oa cielo abierto y en pequeñaso grandes extensiones. Estesistema optimiza el uso del aguay es una herramienta prácticapara la distribución y dosificaciónde fertilizantes. Su instalación,en parcelas pequeñas, se hacebajo un esquema de alianzas,que ofrece asesoría socioempresariala las comunidadesy acceso directo al mercado.de alianzas institucionales quebuscan fortalecer las cadenasproductivas rurales.En 2006 la FundaciónCarvajal invitó a Pavco atrabajar con las asociacionesde pequeños productoresdel departamento del Valledel Cauca, ubicados en lasregiones en donde la Fundaciónya había hecho un trabajosocial previo. Pavco vio ahíla oportunidad de poner alservicio de la comunidad susistema altamente tecnificadode riego por goteo al cultivo delají, especie de gran aceptaciónen el mercado internacional ycuya producción nacional seconcentra en un 56% en dichodepartamento. 1La producción de ají, en esa partedel país, es hecha por agricultoresdueños de parcelas que nosuperan las dos hectáreas y quesiembran de manera individual.Los cultivos se hacen con bajascondiciones técnicas y con riegopor gravedad e inundación detoda el área, prácticas quegeneran desperdicios de aguay propagación de plagas yenfermedades.Bajo este contexto se conformóel proyecto Alianza productivaregional de ají picante, comoun proyecto social, con fines deexportación, en el que participan70 familias de agricultoresorganizadas en nueve agremiaciones,la Secretaría deAgricultura departamental, elprograma Alianzas Productivasdel Ministerio de Agricultura yDesarrollo Rural, la empresacomercializadora Hugo Restrepoy Cía y Pavco. Se tratade una cadena que acompañay asesora a los campesinos,quienes diariamente produceny transforman el ají, que luegoes vendido a Europa.en una fiducia y sirve comovínculo entre los productores yel mercado.El programa Alianzas Productivasdel Ministerio de Agriculturacofinancia el proyecto y la empresaHugo Restrepo y Cíagarantiza la comercialización delproducto: compra la producciónen las condiciones preestablecidasen contratos forward, la procesay exporta, con los niveles decalidad exigidos por el mercadoeuropeo.Cuando el comercializador comprala cosecha, las agremiacionesde productores destinan partede los recursos para el pago delsistema de riego, condición quepermite a Pavco abrir créditosa potenciales clientes, que notendrían este beneficio en unnegocio convencional.Como parte de un servicio integral,Pavco aporta la tecnologíade riego por goteo y capacita alos instaladores —miembros deEl modelo de NegocioInclusivoAlianza productiva regionalde ají picanteEl desafío: diseñar un sistemade riego, adaptado a las necesidadesde los agricultoresdueños de pequeñas parcelasy comercializarlo, en el marco1. Plan Hortícola Nacional 2006.Esquema: en la etapa piloto laFundación Carvajal intervienemediante la generación de tejidosocial, con la creación y elfortalecimiento de asociacionesde productores, a las que ofrececonsultoría empresarial. Igualmente,vincula al Proyecto alas empresas proveedoras detecnología, consigue financiación,administra los recursos7273

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaAgua para el ajíla misma comunidad— en el diseño,instalación, manejo y cuidadodel sistema de riego. Adicionalmente,financia la compradel sistema y, a través de lasdirecciones Comercial y de Mercadeo,hace un seguimiento similaral ofrecido por la empresaen sus líneas de negocio tradicionales,con el fin de evaluar laeficacia y la eficiencia del Proyectodesde los aspectos económico,social y ambiental.Los productores, propietariosde minifundios y que dependentotalmente de sus parcelas,son el eslabón productivo de lacadena y aportan la tierra y lamano de obra. Eventualmentealgunos de ellos se conviertenen instaladores de los sistemasde riego y coordinan los turnospara usar el agua, en las regionesque dependen de minidistritos ode sistemas de almacenamiento—reservorios—, diseñados porPavco para las zonas con altadeficiencia en el suministro.Población involucrada: 70 familiasde campesinos, tradicionalmentededicadas a cultivosde subsistencia, con parcelasque oscilan entre media y doshectáreas.Entidades vinculadas: FundaciónCarvajal, Secretaría deAgricultura departamental, Corpoversalles—agrupa a 9 asociacionesde productores—, Ministeriode Agricultura, empresaHugo Restrepo y Cía y Pavco.Inversión: el costo del proyectoes de US$ 13.000 por hectárea.En total se han invertidoUS$ 390.000 para 30 hectáreas.Pavco ha aportado US$ 37.500en materiales de riego y serviciosde apoyo.Logros y resultadosPara la empresa:• Las ventas de la línea desoluciones agrícolas por másde US$ 75.000.• La creación de una carterasegura, en un mercado queno cuenta con garantíascrediticias.• El mejoramiento de su imagen,de acuerdo con encuestasrecientes hechas a los productores,que indican que tienenuna imagen positiva dePavco y que perciben comobeneficio central del Proyectola superación del círculo depobreza en el que han vividovarias de sus generaciones.• El nuevo punto de vistade los funcionarios de laempresa, con relación a lasoportunidades de mercadoque ofrecen las zonas ruralesalejadas y conformadas porminifundios.Para los clientes:• El cambio de un esquema deproducción de subsistencia aesquemas productivos rentables,de 70 familias campesinasasociadas, con prediosque van desde 0.5 hasta 2hectáreas.• El fortalecimiento y la tecnificaciónde la cadena productivade 30 hectáreas decultivos de ají —variedadesAbanero, Cayena y Tabasco—,ubicadas en zonas de difícilacceso, en el sur del país.• El desarrollo de esquemasasociativos, que permiten generareconomías de escala.• El aumento de la productividad,que pasó de 19 toneladaspor hectárea a 45, conuna disminución significativade los costos como consecuenciade bajar el uso deagroquímicos y mejorar lacalidad.• La obtención de ingresosanuales de US$ 18.000 porhectárea cultivada, con unautilidad de US$ 5.000, factorque aumenta el ingreso delas familias a cerca de dossalarios mínimos por mes porhectárea. 2• El acceso a financiación paraadquirir el sistema de riego.• La garantía de la ventaanticipada del ciento porciento de su producción.• La participación de la mujer,quien desarrolla actividadesde recolección. Loshombres hacen las laboresde siembra.• El aumento del patrimoniode las familias campesinas,por la valorización de susparcelas como resultado de latecnificación. Esta condición,además, permite una mayordiversidad de cultivos.Para la comunidad:• La optimización del uso delagua por la instalación desistemas de riego en zonascaracterizadas por dificultadesen el suministro y con unaprecipitación promedio anualentre 400 y 600 milímetros,factor que incrementa lasutilidades y el bienestar delos habitantes de la región.• La tecnificación del riegopermite el uso controlado deagroquímicos, por lo que sereduce el volumen aplicadoa las cantidades realmentenecesarias, condición que protegelos recursos naturales yla biodiversidad.• El aprendizaje participativode la comunidad, que implicaapropiación de la tecnologíadel riego por goteo y de sustécnicas de instalación. Segenera, así, empleo en laregión.2. El salario mínimo legal vigente enColombia es de US$ 232.7475

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaAgua para el ajíAprendizajesFactores de éxito:• La inclusión de la comunidadorganizada en un proyectoestructurado y su interés porhacerlo viable.• El contar con aliados quegeneran confianza, cuyafortaleza es el manejo de lacomunidad y que, además,brindan estabilidad comercialal asegurar la compradel producto.• El diseño del Proyectode forma tal que generebeneficios para las partes yque logre el compromiso detodas las entidades, con elfin de mejorar la calidad devida de las comunidades.¿Por qué es un NegocioInclusivo?• Los agricultores accedena soluciones tecnológicas,con sistemas que hansido adaptados a susnecesidades y quecontribuyen a tecnificarlos cultivos, a mejorar suproductividad y estándaresde calidad y a reducir loscostos.• Pavco, por su parte,amplía su mercado alsector agrícola y cumplecon el objetivo estratégicode la Compañía de generarnegocios rentables conpoblaciones de bajosingresos.• La inclusión de la comunidada lo largo de todo el proceso,para entender mejorsus necesidades y evitarinconformidades y reclamosposteriores.• El contar con una basesólida, como la representadapor la confianza en la marcaPavco, empresa con el conocimiento,la capacidad técnicay la disponibilidad de losproductos necesarios para eldesarrollo del Proyecto y quecuenta con una eficiencia yuna eficacia comprobadas.• La prestación de asesoríapermanente a los agricultoresen el uso correcto del sistema,que permite obtenermejores rendimientos en lascosechas y generar utilidadesque facilitan el pago de losmateriales y equipos.• El aprovechamiento de lasventajas tributarias quebrinda el Gobierno nacionalpara proyectos de riegoagrícolas.• La utilización de sistemas detecnificación de cultivos, prácticaque permite optimizar eluso de recursos naturalesno renovables y obteneruna mayor productividad,eficiencia y calidad en laproducción.Lecciones aprendidas:• Las alianzas entre el sectorpúblico, la empresa privaday las organizaciones dela sociedad civil permitenofrecer opciones económicamenteviables paratodos los involucrados.• A través de alianzas se crea laposibilidad de incursionar ennuevos nichos de mercado.Se cumple así con la Misiónde la empresa y se generarentabilidad.• Las metas sociales propuestasen la Misión y enla estrategia de la empresaofrecen un ambiente propiciopara que, del interior de lamisma, se generen nuevasoportunidades de negocio.• Para llegar al consumidor finalde una manera efectiva, queresponda a sus necesidades,se requiere de creatividad,capacidad de adaptación yorganización para desarrollarmodelos de cooperación.• Para lograr el buen desarrollodel Proyecto se debehacer un trabajo previo decreación de tejido social y defortalecimiento comunitario.Por lo tanto, es importantecontar con una entidadcon experiencia como laFundación Carvajal.Dificultades o barreras:• La dispersión geográficaen que se encuentran losproductores individuales;esto hace difícil su agrupaciónen asociaciones.• La alta variedad de niveles deaprendizaje y de capacidad derespuesta de los agricultoresal momento de la instalaciónde los sistemas.• El acceso a capital y la dis-ponibilidad de tierras contítulos jurídicos válidos.• La presencia de muchas zonasde difícil acceso, con factorescomplejos de orden públicoy con baja disponibilidad derecursos hídricos.A futuroA partir de la experienciaadquirida con el proyecto Alianzaproductiva regional de ajípicante, Pavco va a colaborarcon los programas que impulsael Gobierno nacional. Unode estos programas es el deDistritos de riego, que en 2009va a financiar proyectos porUS$ 75 millones, a asociacionesy cooperativas de productoresde todo el país y con diferentesproductos agrícolas.Pavco busca incrementar laparticipación de los negociosinclusivos en las ventas de otraslíneas de negocio y continuar conla vinculación de la comunidaden su cadena de valor, ya seacomo proveedores, clientes ydistribuidores.Fotos: Archivo Pavco S. A.7677

Negocios Inclusivosen ColombiaLa banca más cercaNegocios Inclusivosen Colombia78Servicios financierosinnovadores:hacia todas las poblacionescolombianasE«Bancolombia fue pionera en el desarrollo de losCorresponsales No Bancarios, un nuevo escenario de atenciónque ha sido posible gracias al novedoso esquema desarrolladoen años anteriores denominado Puntos de Atención MóvilBancolombia. Ambos sistemas nos permiten llegar hoy apoblaciones remotas con nuestros servicios bancarios.»n 1875, el entoncesBanco de Colombia abrió suspuertas como una respuestapara atender las necesidadesde servicios financieros que surgíanen la economía colombiana.Fue catalogado como la entidadlíder en promover el ahorroentre los colombianos. En 1998la institución se consolidó alfusionarse con el Banco IndustrialColombiano e integrarseposteriormente con su grupo defiliales.Jorge Londoño Saldarriaga, PresidenteBancolombiaEsto le permitió constituirseen una organización con elconocimiento, el tamaño, la redy la infraestructura necesariospara asumir una posición deliderazgo en el sector financierocolombiano.Para enfrentar los retos de laglobalización en el mercadofinanciero, y con el propósitode aprovechar al máximo lassinergias y complementariedadesde cada entidad, en 2004Bancolombia anunció su fusióncon la Corporación de Ahorroy Vivienda CONAVI y con laCorporación Financiera NacionalSuramericana S. A., CORFISURA.Esta integración permitió conformarun solo banco, más fuerte,con mejores servicios para susclientes, mayor rentabilidadpara sus accionistas y nuevasoportunidades de crecimientopara sus empleados.Bancolombia pertenece al GrupoEmpresarial Antioqueño yes hoy el mayor banco de Colombia.Presta servicios debanca universal a más de 5millones de clientes, de losBancolombia en cifras• 13.600 empleados.• Más de 5 millones declientes.• 718 sucursales en 168municipios de todo elpaís.• Utilidades del bancoindividual: US$ 417millones.• Utilidades del bancoconsolidado: US$ 483millones.• Cuenta con una quintaparte de los activos ycon una tercera parte delos clientes del sistemafinanciero colombiano.cuales aproximadamente 3.5millones pertenecen al segmentopersonal, con ingresosmensuales inferiores a US$ 500y, de estos, el 82% tiene ingresosmenores a un salario mínimolegal, es decir, US$ 232.Cuenta con 718 sucursales,banca móvil y sucursal virtualy telefónica. Tiene filiales enPanamá, Puerto Rico, Miami,El Salvador e Islas Caimán.Ofrece productos y serviciosde banca, fiducia, bolsa, bancade inversión y financiamiento,leasing, renting y factoring.AntecedentesEn los últimos años elsector financiero colombiano hamostrado un importante ajusteen el número de establecimientosde crédito, incluyendo bancos,corporaciones financieras, compañíasde financiamiento comercial,CFC, y CFC de leasing,que pasó de 88 entidades en1990 a 47 en 2008. 1Si bien el sector ha logradomejorar sus niveles de profundizaciónfinanciera, estos siguensiendo bajos con relacióna los principales países deAmérica Latina. Igualmentese caracteriza por una bajapresencia física, de acuerdocon el número de sucursales ycajeros automáticos con relación1. Superintendencia Financiera, cálculosde Asobancaria, agosto de 2008.79

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaLa banca más cercaEl sector financierocolombiano en cifras(Superintendencia Financiera,Cálculos de Asobancaria, agostode 2008)• 47 entidades financieras.• Utilidades: US$ 1.828millones.• Activos: US$ 102.341millones.• Cartera bruta: US$ 61.350millones.• Presenta índices de depósitosdel 26.89% y de crédito del28.12% sobre el ProductoInterno Bruto, PIB (junio de2008).• Cuenta con un promedio de18.3 sucursales y cajerosautomáticos por cada100.000 habitantes (EstadosUnidos de Norteamérica tiene151.8 y le sigue Francia con113.5). 3• Ocupa el quinto lugar depresencia física en AméricaLatina, después de Chile,Brasil, Méjico y Costa Rica.• Presenta costosadministrativos de 9.7%sobre el total de activos,los más altos entre losprincipales países deLatinoamérica.a la población total. Así mismo,presenta una estructura decostos administrativos alta, casi50% por encima del promediode Latinoamérica y más de dosveces el promedio de los paísesindustriales. 2Por otro lado, a pesar de quelos niveles de bancarizaciónen el país han mejorado,estos continúan siendo bajos:15.6 millones de colombianosmayores de edad tienen acceso almenos a un producto financiero,lo que representa un nivel debancarización de 55.5% de lapoblación adulta. 4 Por lo tanto,aumentar la presencia del sectoren diferentes zonas del país ybancarizar eficientemente a lapoblación en municipios y lugaresremotos se presenta como unagran oportunidad, que obliga ahacer frente a la estructura decostos administrativos propiadel sector.La necesidad de ampliar lacobertura de la bancarización,generar diversificación yprofundización financiera,han motivado el desarrollo de2. Banco Mundial, base de datos de laestructura financiera3. Beck, Demirgüç-Kunt y Martínez Peria(2005).4. Con base en las últimas cifras deestimación de población reportadaspor el DANE del censo 2005. Fuente:Reporte de Bancarización a marzo de2008, Asobancaria, VicepresidenciaEconómica, Dirección de Estudios yRegulación Financiera, CIFIN, agostode 2008.servicios financieros diferentesa los convencionales, talescomo el de los CorresponsalesNo Bancarios, CNB, que hanalcanzado un desarrolloimportante en varios paísesde Latinoamérica. En 2006el Gobierno nacional autorizóla puesta en marcha de losCNB a través establecimientosde comercio, droguerías, oficinasde correo, etcétera,conectados a través de sistemasde transmisión de datos y quecumplieran con las condicionesestablecidas por la autoridadrespectiva.Bancolombia fue la primeraentidad bancaria en el país enincursionar en el modelo de losCNB.El modelo de NegocioInclusivoPuntos de atención móvilesy corresponsales nobancariosEl desafío: consolidar nuevosmercados con el desarrollode esquemas novedosos deatención, productos y servicios,que permitan bancarizar a lapoblación de bajos ingresos quevive en sitios remotos del país.Frente a su necesidad deexpandir la cobertura y ofertade su portafolio de productos yservicios a un mayor número declientes, Bancolombia descubrióla oportunidad de expandir sucobertura a la población dondehoy no llegan los serviciosfinancieros con los mediostradicionales.Desarrolló, entonces, mejorastecnológicas a sus procesoscon el fin de lograr mayoreficiencia y un mayor alcancecon sus servicios. El resultadofue dos de las iniciativas másnovedosas para contribuir a labancarización: los Puntos deAtención Móvil, PAM, y los CNB,esquemas de atención comercialy de transacción que le hanpermitido a la entidad llegar amás de 400 poblaciones delpaís.A partir de 2003, Bancolombiapuso en marcha un plan pilotoen el sur del país para dar inicio8081

Negocios Inclusivosen ColombiaNegocios Inclusivosen ColombiaLa banca más cerca¿Por qué es un NegocioInclusivo?• Los PAM y los CNB hanacercado a los habitantesde poblaciones remotasdel país, de manerapersonalizada, a losservicios y productosbancarios a través de la redde asesores móviles.• De esta forma Bancolombiaaumenta su mercado,contribuye a mejorar lacalidad de vida de lasfamilias y al progresoy desarrollo de lascomunidades.a los PAM. Tres años después lalegislación colombiana —Decreto2233 de 2006— permitió queBancolombia desarrollara los dosprimeros esquemas de CNB, quesurgieron como una oportunidadde ofrecer tanto la asesoríacomercial como el acceso a lastransacciones.Esquema: un PAM está representadopor un asesorcomercial del Banco que, desdeuna población cercana, visitados o tres poblaciones vecinasuna o dos veces por semana.Ofrece y vende el portafoliode productos en una oficinamodular y con un computadorportátil para acceder a los sistemascentrales del Banco. Elasesor se ubica generalmenteen el mismo local donde opera elCNB o en un sitio definido en laplaza de la población. Por ser uncanal flexible y de bajo costo esposible llevar a cabo la aperturade muchas cuentas en muy pocotiempo.Por su parte, los CNB permitenatender las transacciones de losclientes a través de operacionesen efectivo como retiros,consignaciones, transferencias,pagos de facturas y abonosa obligaciones. Cuentan conuna solución tecnológica especializadaque ofrece confiabilidady seguridad a los clientes ypermite que el CNB controle ymonitoree las transacciones.El establecimiento que actúacomo corresponsal recibe encompensación una comisiónvariable de acuerdo con el númerode transacciones. Normalmentesus ventas también aumentandebido al incremento en elnúmero de personas que atraeel Banco.A través de estos dos canales sebrinda información general de losproductos y servicios del Bancoy se obtiene la documentaciónde clientes para la apertura denuevas cuentas.Población involucrada: lacobertura actual de los CNB esde cerca de 300 municipios de23 departamentos del país, delos cuales el 8% está en ciudadescapitales y el 92% en municipiosy zonas apartadas. Los PAMllegan a más de 400 poblacionesde 22 departamentos.Entidades vinculadas: Bancolombiadesarrolló y financióestos nuevos servicios de formaindependiente.Inversión: la inversión inicialrealizada en 2007 fue de US$1.5 millones para la instalaciónde 400 terminales para CNB yPAM.Logros y resultadosPara la empresa:• La instalación de 411 PAMa través de los cuales haatendido a más de 30.000clientes.• La apertura de 298 CNB, donderealiza un promedio mensualde 370.000 transacciones.• La transformación de 13 CNBen sucursales de formatotradicional del Banco.• La posibilidad de ofrecerservicios financieros aun costo óptimo, por suflexibilidad y requerimientosmínimos de funcionamiento.Para los clientes:• El acceso a productos oservicios financieros, comodepósitos y créditos, de másde 30.000 familias.• La atención personalizada através del esquema de PAM.• La disposición de servicioscomerciales y de transaccionesen un mismo sitio, a travésde los CNB.Para la comunidad:• La posibilidad de acceso a labancarización de un mayornúmero de familias.• La facilidad de acceso alos servicios financieros enmunicipios remotos.• El apoyo al crecimiento yal progreso de las regionesapartadas del país.AprendizajesFactores de éxito:• La flexibilidad y los requerimientosmínimos de funcionamientoque presenta elsistema.8283

Negocios Inclusivosen ColombiaLa banca más cerca• Los costos óptimos, que lehan permitido al Banco llevarlos servicios financieros aregiones apartadas.• El cuidadoso proceso deselección y ubicación parael establecimiento de cadaCNB.Dificultades o barreras:• La disponibilidad de efectivo,que se ha convertido en unproblema importante parael desarrollo del esquemade los CNB, que agregacomplejidad al modelo eimpone un reto para mejorarlos medios de pago quedebe tener el propietario delestablecimiento.• Los factores de inseguridady de orden público quese presentan en algunasregiones del país, quedificultan la prestación delservicio financiero.A futuroEn los próximos dos años Bancolombiaespera contar conuna red de 1.500 CNB en losdiferentes municipios del país,para llegar a más poblacionesapartadas de Colombia con eseesquema.Fotos: Archivo Bancolombia.84

CECODESConsejo Empresarial Colombianopara el Desarrollo SostenibleALIANZA PARA LOS NEGOCIOS INCLUSIVOSwww.inclusivebusiness.orgwww.cecodes.org.cocolombia@snvworld.orgnegociosinclusivos@cecodes.org.coAgradecimientos:SNV y CECODES, así como el equipo editorial de la presentepublicación, agradecemos la oportuna y valiosa participación delas empresas y de las personas que contribuyeron a hacer estedocumento realidad.

CECODESConsejo Empresarial Colombianopara el Desarrollo SostenibleALIANZA PARA LOS NEGOCIOS INCLUSIVOSCon la participación de: