Junio 2016 - nº 13

Psicobusiness
Al hablar de exploración, estamos refiriéndonos a
un proceso creativo que nos permita salirnos de lo establecido,
experimentar, buscar alternativas y asumir
riesgos; algo necesario en procesos de innovación en
su primera fase.
Con explotación hacemos mención a unas conductas
que dentro del proceso de innovación (o cualquier
proceso de otra naturaleza), vendrían enmarcadas en
de la fase de implementación. Estamos hablando de
orientación a objetivos, establecimiento de rutinas,
eficiencia, adhesión a las normas, alineación, evitación
del riesgo…
Y para establecer diferenciación entre ambas, el concepto
de “permisión de la discrepancia” es un factor
nuclear, protagonista en el caso primero de la exploración
y en la sombra en la explotación.
Dicho esto, tenemos que matizar que, si bien cada
tipo de conducta, exploración o explotación, son dominantes
en cada etapa del proceso, creativo o de implementación,
también son complementarios en una
misma etapa, y ahí entra el liderazgo ambidiestro. Digamos
que estamos en el proceso creativo, donde necesitamos
exploración (y discrepancia) “a tope”, pero
no estamos obteniendo resultados, quizá las tareas en
curso no están bien definidas y lo que necesitamos es
una parada en el camino, y replantearnos cierta estructuración
en esta fase.
O, por qué no, estamos ejecutando e implementando
y podemos buscar alguna mejora en estas prácticas,
entonces nos acercaremos fugazmente a la exploración
de nuevas formas de trabajar. La clave del liderazgo
ambidiestro en este sentido es tener la capacidad
¿Te avisamos del próximo IT User?
El líder ambidiestro tiene que tener la capacidad
de combinar conductas exploratorias de
nuevas oportunidades y de explotación de las
disponibles, en ese equilibrio se maximizarán
los resultados a corto y a largo plazo
de, aun manteniendo la dominancia en cada etapa,
tener la capacidad de cambiar en el momento adecuado,
para pasar de un “modo” a otro, según la exigencia
concreta de la tarea y la situación.
Otro eje bipolar relacionado con lo anterior, y que
pone el acento en optimizar la iniciativa personal de
los seguidores, es la conducta de apertura del líder y
la conducta de cierre del líder. El trabajo del líder será
identificar qué situaciones requieren en sus seguidores
una conducta exploratoria, y utilizar como líder una
conducta de apertura en sus seguidores (o para clarificarlo
un poco más apertura a la exploración), y cuáles
exigen conducta de cierre desde el líder, cuando lo que
deba primar sea la conducta de explotación.
Así, en formato taquigráfico identificamos la conducta
de apertura, con fomentar en los seguidores hacer
las cosas de forma diferente, de dar un espacio de pensamiento
independiente y de actuación, y el apoyo a
cuestionar lo establecido.
Mientras que la conducta de cierre está relacionada
con la adopción de medidas correctivas, la fijación de
directrices específicas y la supervisión en la consecución
de los objetivos. Y, como mencionábamos, éstas
son necesarias cuando la situación demanda que los
empleados utilicen conductas de explotación, mayoritariamente
en momentos de implementación.
Con lo que la conclusión, mano izquierda y mano
derecha, flexibilidad y entendimiento de que nos está
demandando cada situación; para maximizar los resultados.
En fin, una vez más, la adaptación adecuada
de nuestros comportamientos con respecto a nosotros
mismos y a los otros (psico) y directrices efectivas del
negocio (business); dos caras inseparables de una gestión
eficaz y orientada a resultados.
Enlaces relacionados
Harvard B.S. Michael Tushman.
Organización ambidiestra.
Foco en las personas como principales
protagonistas de la creación de valor y de
los resultados.
Junio 2016