LES AVIONS MILITAIRES - EuroSAE

UNE MISE EN CAUSE DE LA DGA
Une petite crise survenue vers 1980 conduisit la DGA à formaliser mieux les
missions et les tâches des services et personnes impliqués dans la conduite des
programmes. Cette crise semble avoir été l'aboutissement d'une agitation qui s'était
étendue jusqu'au Parlement après l'interruption d'un programme d'avion. La qualité
de la gestion des programmes par la DGA était mise en cause. Un groupe de travail
interministériel fut chargé de proposer des moyens de réduire le coût des matériels
d'armement. Les critiques s'avérèrent exagérées, mais elles n'étaient pas toutes
injustifiées, notamment sur le plan du vocabulaire qui pouvait engendrer des
quiproquos avec le ministère des Finances (Quel est le contour d'un
« programme » ? Comment traiter le problème de l'inflation dans le suivi d'un
budget ? etc.).
A la suite des travaux du groupe, fut élaborée une instruction ministérielle visant à
définir la logique de lancement d'un programme, à clarifier les responsabilités et à
préciser les tâches. Cette instruction, complétée à la fin des années 80, soulignait
l'importance des travaux techniques et financiers préparatoires à la commande de
prototypes. Elle marquait le souci, pour éviter des interprétations minimalistes des
budgets, de fixer aux programmes les frontières les plus larges possibles (prise en
compte de l'ensemble des constituants concernés ; différentes versions à prévoir
etc.). Certes, ces textes formalisaient une pratique fréquente, mais une clarification
n'était pas inutile.
Parallèlement, la formation continue des ingénieurs fut développée. Il faut dire
que, s'ils étaient bien préparés sur le plan technique, leur formation au management
d'un programme se faisait seulement sur le tas. En 1960, par une sorte de tutorat,
un ingénieur de marque ne disposait en effet, que d'un document-guide de cinq
pages établi par l'ingénieur général Gérardin, chef du STAé. Cette note avait
l'inestimable mérite d'exister mais elle avait plus pour but de faire comprendre à
l'ingénieur le sens de sa mission que d'encadrer son action.
DES RESPONSABILITES AUX ACTES
Après la Seconde Guerre mondiale, l'État s'est attaché à aider l'industrie
nationale à se reconstruire. Ce soutien a eu des volets techniques (contrats de
recherche, de matériels expérimentaux etc.), industriels (par exemple, financement
de moyens lourds de fabrication jusqu'aux années 60, après quoi les contrats ne
concernaient plus que l'industrie d'amont) et commerciaux (élimination progressive
des achats à l'étranger). Grâce à ces mesures, grâce aussi au recrutement d'experts
étrangers (notamment pour les moteurs) et à des prises de licence (pour les avions,
les hélicoptères, les moteurs, les équipements), le niveau technique et industriel des
constructeurs s'est rétabli assez vite. Puis l'État a encouragé les concentrations
industrielles qui ont entraîné à la fois un renforcement des sociétés et une forte
diminution de la concurrence.
Les ingénieurs de marque ont vu leur gestion des programmes opérationnels
profondément influencée par les effets de la politique menée, dans la mesure où
leurs interlocuteurs industriels évoluaient en nombre, qualité, et capacité à peser sur
les décisions.
C'est ainsi que les possibilités de choix technique se sont réduites avec l'abandon
de la « politique de prototypes » qui permettait d'évaluer, avant décision, différents
matériels en vol. L'appréciation a priori des dossiers techniques et les essais au sol
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