LES AVIONS MILITAIRES - EuroSAE

Le suivi du budget d'un programme était exécuté par l'ingénieur responsable et
supervisé par le bureau financier de la direction.
On mentionnera pour mémoire, le rôle du Centre d'expérimentation militaires qui
faisait des évaluations opérationnelles en vol, celui du Contrôle Général des Armées
qui faisait des enquêtes ponctuelles et celui de la commission (interministérielle)
Spécialisée des Marchés (aéronautiques), la CSM, qui assurait le contrôle a priori
des marchés de montant élevé.
Pour finir on mentionnera les modifications de la définition des matériels faites
pour remédier à des insuffisances, pour satisfaire à des demandes nouvelles des
États-majors, ou pour réaliser des améliorations techniques. Si en phase de
développement, il n'y a pas eu pendant longtemps de procédure formelle de
décision, les modifications des matériels de série étaient, elles, soumises à
l'approbation des Commissions Locales de Modifications, les CLM, présidées, pour
les aéronefs et moteurs, par le directeur local de la CAR puis du SIAR ou, pour les
équipements et les armes, par un responsable du service de l'achat de ces
matériels.
LA COOPERATION INTERNATIONALE
Peu avant 1960 d'importants programmes d'aéronefs (avion de transport Transall,
patrouilleur maritime Atlantic) avaient été lancés par la France en association avec
un ou plusieurs autres pays. La conduite des programmes de ce type a nécessité
une nouvelle organisation.
Le comité directeur du programme, instance suprême de décision, s'appuyait sur
des groupes de travail où se rencontraient paritairement responsables et experts
des pays concernés. Le niveau des prises de décision s'est souvent élevé par
rapport aux programmes nationaux, mais le rôle de l'ingénieur de marque resta
central.
Une agence exécutive, constituée par les services d'une des nations, était
chargée d'assurer la passation des contrats et la gestion du programme au jour le
jour. Elle accueillait parfois un « permanent » de l'autre pays. Vers la fin des années
1980 on s'orientait vers des équipes intégrées.
Les protocoles intergouvernementaux fixaient les quantités d'aéronefs à livrer à
chaque pays, l'organisation du programme et ses principales caractéristiques ainsi
que le partage du travail entre les industriels des pays coopérants. Le degré de
formalisation a été ainsi pendant longtemps supérieur à celui des programmes
nationaux.
Le contrôle de la qualité et le contrôle des coûts ont été délégués aux services ad
hoc de chaque pays pour les activités s'y exerçant et ils ont été encadrés, au plan
des méthodes, par des groupes paritaires. Pour le contrôle des dossiers techniques
ainsi que pour les essais au sol et en vol, on n'a, en général, pas pu éviter quelques
duplications.
* * * * *
Arrivé au bout de sa lecture, le lecteur patient espérera peut-être trouver un bilan
des actions de conduite des programmes menées au cours de la période
considérée.
Il est évidemment impossible d'assurer qu'on n'aurait pas pu faire mieux pour
moins cher. Et sûrement, on aurait pu !
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