Oral History of Europe in Space - European University Institute

moyenne d’âge était élevée. En outre, à peu près la moitié des agents étaient néerlandais et
britanniques. On voulait donc, avec cette augmentation de personnel rendue nécessaire par les
nouveaux programmes, rééquilibrer la répartition par nationalité et rajeunir l’Agence. On a
mis en place pour cela un programme de recrutement anticipé qu’on a présenté au Conseil et
qui permettait de recruter en avance par rapport aux besoins dont la liste avait été dressée.
Cela nous donnait deux ans pour recruter des agents pour qu’ils soient opérationnels le
moment venu. Ensuite, on a aussi mis en place les « Jeunes diplômés stagiaires » [YGT :
Young Graduate Trainees]. Au début on a utilisé ce schéma aussi pour recruter les meilleurs
jeunes à l’Agence, au terme de leur contrat d’un an. Le but n’était pas tellement d’avoir une
source de recrutement pour l’ESA mais pour l’industrie. Nous en avons néanmoins nousmêmes
profité, initialement.
NT : On donnait donc une première expérience professionnelle à des jeunes pour leur permettre
ensuite d’être embauchés dans l’industrie.
RO : Oui. Jusqu’en 1985, les besoins de Personnel étaient exprimés au Conseil année par
année. A la fin de l’année, on présentait ce qu’on appelle un « Complément », on disait : « On
a besoin de tant de personnes pour l’année suivante » ; le Conseil donnait son approbation, et
il fallait rester à l’intérieur de ce nombre.
GvR : Je crois qu’au début on avait une autorisation de 50 pour le recrutement anticipé, et on
avait assuré le Conseil qu’on ne demanderait pas de budget supplémentaire.
RO : En 1985, pour la première fois, on présente au Conseil un plan multi-annuel, avec un
Complément sur trois ans – ce qui était très différent de ce que l’on faisait avant. On avait
élaboré un modèle mathématique assez complexe pour évaluer les besoins en Personnel pour
les années à venir. Un exemple, sur les Etudes générales ou la Technologie de pointe, chaque
personne gère 1 million, à peu près. Pour un programme de TRP [Technological Research
Programme] de 50 millions, 50 personnes étaient nécessaires. Pour un programme ‘hands off’
où l’on ne s’occupait pas tellement des détails, très souvent une personne gérait plusieurs
millions.
Ensuite, on s’était rendu compte que lorsque l’on recrute il faut à peu près six mois entre la
décision d’ouvrir le poste et le moment où la personne est en poste. Quand on a une
augmentation en personnel, on est donc toujours à la fin de l’année en-dessous du
Complément. On a aussi donc eu l’autorisation implicite du Conseil de recruter au-delà du
Complément, donc d’ouvrir plus de postes dans une année sachant que le besoin était
supérieur l’année suivante, de faire un ‘overbooking’, si vous voulez, pour avoir à la fin de
l’année les gens en poste dont on avait besoin.
Autre chose très importante changée dans la politique du Personnel, c’est la composition des
Commissions d’examen des candidatures. J’avais constaté que le ‘middle management’ (A5,
etc.) étant majoritairement britannique, les entretiens étaient toujours en anglais.
Automatiquement, les candidats anglophones étaient favorisés parce qu’ils s’exprimaient
mieux et non parce qu’ils étaient meilleurs techniquement. On a donc mis des francophones,
des Italiens, des Espagnols dans les Interview boards. Et on a même autorisé à parler dans la
langue du candidat quelques minutes au début pour le rassurer. Cela a eu un effet très
bénéfique. Le nombre d’Espagnols et d’Italiens a augmenté. Rassurés, ils s’exprimaient
mieux, et les membres des Commissions étaient plus compréhensifs.
Pour revenir sur les recrutements anticipés, on n’avait pas de budget. Il a fallu argumenter
avec les Directions de programmes pour le financement des 75 postes : « Si vous allez sur le
marché aujourd’hui, vous trouverez difficilement la personne expérimentée dont vous avez
besoin et cela vous coûtera très cher. Si la personne est sans expérience spécifique et que vous
18