Le Management par - UNI.HA

Un premier défi de la gestion de projet : gérer
l’inconnu
Toute l’ambiguïté de la gestion des projets réside
dans leur définition – assez judicieusement, l’AFITEP
(Association Francophone de Management de Projet)
[AFITEP-Dic., 2000] voit un projet comme l’art de
préparer et structurer une réalité à venir. Si l’on ajoute
à cela le critère d’unicité des projets, qui veut que par
essence tout projet soit unique et constitué d’activités
non récurrentes par définition, on comprend l’ampleur
de la mission qui consiste à définir des critères de gestion
pour un projet en phase d’initialisation.
La notion de projet apporte alors une incertitude
supplémentaire : s’il s’agit de gérer un projet, on ne
s’intéresse plus à une partie donnée et bien identifiée
d’une organisation – le problème consiste d’abord à
définir et mettre en place cette même organisation. De
manière caricaturale, on peut dire que le paradoxe de la
gestion de projets consiste à gérer de la manière la plus
rigoureuse possible quelque chose qui, initialement, est
complètement inconnu.
Un paradoxe souvent inconnu
Il s’avère que la réalité des activités industrielles
démentes souvent ce paradoxe : peu d’entreprises, qui
recourent fréquemment aux fonctionnements en mode
« projet » se plaignent de difficultés rencontrées quant
à la mise en oeuvre des projets, d’ailleurs, très peu
sont conscientes de l’existence même de ce paradoxe,
pourtant intrinsèquement lié au caractère original et
non-répétitif de tout projet.
En effet, dans la plupart des cas, si, comme le veut le
dogme, l’objet du projet, sa finalité, est par certains
côtés innovants ou novateurs –implique forcément
des activités originales, il n’en va pas de même de
l’ensemble du processus destiné à concevoir, développer
et industrialiser (ou réaliser) ces produits. Dans notre
cas de projet le paradoxe est lié à la gérance de projet
avec l’équipe qui participe à la conception du projet dans
un cadre organisationnel. Peut-on assurer la réussite de
projet qui demande l’implication de tous on gardant les
intérêts de chacun de parties prenantes
La gestion prévisionnelle de l’incertain
La connaissance quasi-innée ou intuitive des structures
destinées à assurer la gestion de projet suppose ainsi une
bonne maîtrise préalable des processus permettant de
développer ces activités. Dans notre cas vu la nouveauté
de notre projet on s’est orienté vers le déroulement
d’activités qu’on n’a pas bien maîtrisé dans la mesure
où on a considéré que notre projet est en lui-même un
processus d’apprentissage (nouveauté exige).
Le risque associé au projet
L’imprévisibilité est source de complexité. Les événements
imprévus et l’incertitude mènent au concept de « risque
». Surtout en considérant la définition de l’AFITEP : «
Les risques du projet sont des événements incertains ou
des situations possibles ayant un impact négatif sur le
succès global du projet, des résultats spécifiques, ou des
événements pouvant créer des dommages imprévisibles.
Ils se caractérisent par leur probabilité d’occurrence et
l’ampleur de l’impact potentiel » [IPMA, 2003]. Les
risques éloignent le résultat de son état planifié et désiré.
Maîtriser les risques est une manière de gérer l’inconnu.
Dans notre cas les sources principales de risque sont:
La composition hétérogène des acteurs est une source
d’incertitude et, par conséquent, de risques pour la mise
en oeuvre de projets communs.
- Ce projet est soumis aux aléas inhérents à tout projet.
De plus, comme chaque nouveau projet doit être
accompli dans un environnement technique, économique,
politique et social de plus en plus délicat, le projet doit
être conçus et gérés pour prendre en compte des sources
d’incertitude très larges.
- Les délais inattendus de certains livrables, une grève,
une crise économique, un désaccord, les différentes
perceptions, etc. C’est l’environnement du projet la
source de tels événements et le maîtriser est le défi de
la gestion de projets pour gérer l’inconnu.
1.4 Synthèse
La notion même de projet présente diverses sources
d’imprévisibilité : les éléments qui caractérisent le
contexte associé à la naissance du projet, les enjeux
associés aux personnes participantes ou liées au projet
d’une manière ou d’une autre, les ressources limitées,
les délais, le budget, les critères d’évaluation du
résultat, leurs modes de mesure, etc. Tous ces éléments
sont générateurs de la complexité dans le projet, et
l’incapacité à gérer la complexité est source de risques.
Il est donc pertinent de trouver les moyens qui nous
permettent de maîtriser la complexité associée aux
projets ; et il est vital que ces moyens soient identifiés
dès les phases initiales de conception d’un projet donné.
Comme réponse à un premier défi de la gestion de
projets, il est pertinent de proposer des outils théoriques
ou méthodologiques qui permettent de mieux faire face
aux problèmes encore existants en matière de conception
des projets, et de réduire les sources d’imprévisibilité.
Mise en oeuvre du projet
De la Complexité à la Conception du Projet
par l’application de la méthode Management
par la Valeur.
Les projets se caractérisent par le besoin de gérer diverses
composantes – les parties prenantes, leur exigences et
leurs contraintes (fonctionnalités requises), trouver la
capacité d’atteindre l’objectif fixé, planifier, organiser,
diriger, contrôler,… Tous ces éléments et caractéristiques
combinés doivent donner forme aux projets ; la
problématique réside cependant dans la manière de les
intégrer tout on profitant de l’outil de management par
la valeur approprié aux projets complexe.
Dans le domaine des fertilisants ; Le marché marocain
présente un potentiel importants (800 millions DH),
repartie sur quatre zones :
- La zone de Sous Messa Deraa : la plus importante, vue
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