Marketing Management - Pearson

706 SEPTIÈME PARTIE • Communiquer la valeur19.6 Pour approfondirLa gestion des comptes clésLorsqu’une société traite avec de gros clients, elle leuraffecte souvent un vendeur de haut niveau appelé gestionnairede comptes clés. La gestion des grands comptesreprésente une activité suffisamment spécifiquepour qu’on lui donne une place autonome dans l’entreprise.Xerox traite ainsi 250 grands comptes à l’aided’une force commerciale distincte. Chez McCain, le leaderde la frite surgelée, un gestionnaire de comptes clésne s’occupe que de McDonald’s, premier client de lasociété.La concentration industrielle, la centralisation croissantedes achats, la complexité des produits sont autantde facteurs qui favorisent la gestion des ventes parcomptes clés. « Le commerce se concentre à un tel point,explique Fabienne Saligue, consultante chez BernardJulhiet, que j’ai vu un patron de PME dans le textile sedemander s’il allait supprimer les vendeurs terrain pourne garder de sa force de vente que des responsables decomptes clés. »Lorsque Pernod a fusionné avec Cusenier, les effectifsde vente basés au siège ont doublé pour atteindre60 personnes réparties en trois équipes : l’une consacréeà Auchan et Opéra, la deuxième à Carrefour etMetro, la troisième à Leclerc, Système U et Intermarché.En parallèle, le réseau sur le terrain a été réduit de 130 à80 personnes. Jean-François Lalu, directeur commercialde l’entreprise, indique que « cette organisation a permisd’enrichir fortement la relation avec [les] clients :nous avons une meilleure connaissance de leurs planspromotionnels à six mois ou un an. En merchandising,nous avons mieux intégré les contraintes des distributeurs[…], les référencements deviennent plus rapides,les partenariats et notre présence dans les prospectusplus nombreux ».La mise en place d’un système de vente par comptesclés soulève de nombreuses questions : comment lessélectionner ? Comment les gérer ? Comment évaluerceux qui s’en occupent ? Où les placer dans l’organisation? etc.La sélection des comptes clés se fait en général entenant compte du volume de vente et de profit, dudegré de centralisation des achats, des attentes spécifiquesen matière de services et du désir d’entreteniravec les fournisseurs des relations à long terme.Les responsables de comptes clés doivent bienconnaître le secteur et le métier de leurs clients, comprendreles processus de décision d’achat, localiser lesréseaux d’influence chez leurs clients, et savoir commentles exploiter à leur profit. Ils doivent aussi êtrecapables de mobiliser en interne les équipes dont ils ontbesoin – R&D, production, logistique – pour satisfaire lesbesoins des clients. Dans certaines sociétés, commeProcter & Gamble, on a mis en place des équipes multifonctionnelles: les cadres de différents services seregroupent pour travailler sur des problèmes de marketing,de logistique ou de finance d’un client spécifique.Les gestionnaires de comptes clés sont véritablementen charge d’une relation à faire fructifier entre deuxentreprises.Les entreprises commettent parfois l’erreur de nommerleurs meilleurs vendeurs pour s’occuper des comptesclés. Mais les deux postes ne requièrent pas lesmêmes compétences. Le gestionnaire de comptes clésest davantage dans le rôle d’un consultant marketinginterne qui vend les compétences de son entreprise audelàdes gammes de produit.Sources : Catherine Pardo, « La gestion des comptes clés », in Encyclopédievente et distribution, A. Bloch et A. Macquin (éd.) (Paris : Economica,2001), p. 397-406 ; Michelle Bergadaà et Julien Bernard, « Larévolution vente et ses enjeux organisationnels », Décisions Marketing,janvier-février 1998, p. 37-45 ; Michelle Bergadaà, Révolution vente(Paris : Village Mondial, 1997) ; « L’industrie adapte son organisationcommerciale », LSA, 11 avril 2002, p. 54-60 ; Gary S. Tubridy, « MajorAccount Management », in AMA Management Handbook, 3 e édition(New York : AMACOM, 1994) ; Sanjit Sengupta, Robert E. Krapfel etMichael A. Pusateri, « The Strategic Sales Force », Marketing Management,été 1997, p. 29-34 ; Robert S. Duboff et Lori Underhill Sherer,« Customized Customer Loyalty », Marketing Management, été 1997,p. 21-27 ; Tricia Campbell, « Getting Top Executives to Sell », Sales &Marketing Management, octobre 1998, p. 39.