Bilancio d'esercizio 2006 BNL (in italiano)

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Per quanto riguarda le aree tematiche, la formazione tecnico specialistica ha rappresentato il 92% della formazione erogata mentre la formazione comportamentale/manageriale il restante 8%. L’attività di formazione si è concentrata soprattutto sui programmi dedicati allo sviluppo di competenze tecniche dei ruoli appartenenti alle aree professionali di Rete. Formazione Giornate Partecipanti Rete 24.225 8.856 Direzione Centrale 19.875 1.653 Totale 44.100 10.509 In particolare, le 24.500 giornate erogate in Rete si sono concentrate prevalentemente sulla filiera Retail & Private. Formazione Giornate in % Retail e Private 53% Corporate 17% Operations 20% Staff 10% Nel corso del 2006 è proseguita l’attività di formazione e sviluppo delle risorse qualificate da inserire nel Programma di inserimento e sviluppo dei talenti aziendali (PISTA) con l’obiettivo di fornire loro, in tempi ridotti rispetto ai normali iter aziendali, le competenze specialistiche e comportamentali necessarie all’inserimento in specifici ruoli aziendali. In particolare, è proseguita la formazione delle risorse della prima edizione del Programma (PISTA1) indirizzato a 37 partecipanti: nel mese di settembre 20 di loro, considerato l’elevato potenziale, sono stati coinvolti nei gruppi di integrazione BNL-BNP Paribas. A seguito di un periodo di selezione concluso a settembre 2006, è stata avviata la seconda edizione del Programma (PISTA 2) riservata a partecipanti provenienti dal mercato esterno. La selezione si è conclusa con l’assunzione di 28 risorse, di cui 4 sono state coinvolte nei gruppi di integrazione BNL-BNP Paribas. Per quanto attiene la formazione finanziata, nel 2006 è stato raggiunto un importante obiettivo in quanto tutti e 4 i piani di formazione presentati al fondo For.Te (Avviso 1/06) sono stati approvati, rendendo disponibile per il nostro Istituto un finanziamento di € 1.555.378,00. È iniziato inoltre il Percorso di formazione di lingua francese rivolto a dirigenti e finanziato dal fondo Fondir. Il monitoraggio delle iniziative è stato realizzato attraverso feedback dei partecipanti ed il dato medio dell’efficacia per il 2006 è stato pari a 3,35 su una scala da 1 a 4. Efficacia 2006 2005 Valori da 1 a 4 3,35 3,2 Nel corso del 2006 ha preso avvio il Percorso di formazione e sviluppo persone Rete Italia finalizzato a rafforzare e sviluppare le competenze manageriali chiave per i ruoli di Coordinamento della Rete; il programma coinvolge oltre 240 middle managers in un percorso che alterna momenti di aula ad incontri di coaching individuale. La didattica si è avvalsa di canali di apprendimento innovativi, con una positiva integrazione tra formazione in aula e formazione a distanza (e-learning). In particolare per quanto riguarda gli obblighi di legge derivanti dal D.Lgs. 231/2001 (responsabilità amministrativa delle banche e Codice etico) è stato definito un piano che coinvolge tutto il personale BNL con significative attività di formazione ed informazione prevalentemente a distanza. I percorsi formativi sono stati spesso integrati da periodi di training on the job ed esperienze strutturate di addestramento. Le politiche retributive BNL Gli obiettivi primari delle politiche retributive in BNL sono la valorizzazione del capitale umano, attraverso l’apprezzamento delle capacità e delle competenze sviluppate, ed il riconoscimento dei risultati conseguiti sia dalle singole persone sia dai team. Si intende in questo modo accompagnare i percorsi di sviluppo professionale e rinforzare l’orientamento ai risultati, assicurando la soddisfazione e la motivazione delle risorse e favorendo, nel contempo, comportamenti coerenti con gli obiettivi aziendali. I livelli retributivi – definiti in funzione del ruolo ricoperto e del valore professionale espresso da ciascuna persona – e le principali linee guida applicate nel corso del 2006 sono tese a garantire sia l’equità retributiva interna che la competitività con il mercato del lavoro esterno. In particolare va specificato che gli interventi sulla retribuzione fissa sono lo strumento principale per premiare le responsabilità ricoperte e le competenze dimostrate, che, insieme, compongono il valore professionale della risorsa. La retribuzione variabile, invece, viene erogata a fronte del raggiungimento di obiettivi annuali ed è finalizzata a premiare Parte terza Politiche sociali 107
i risultati di esercizio e gli sforzi realizzativi delle risorse impegnate nei vari processi aziendali. Si intende in tal modo migliorare la retention, cioè la capacità di garantire la competitività della Banca soprattutto nei confronti delle persone che, per la loro competenza e capacità manageriale, sono da considerarsi risorse chiave. Si tende anche a far sì che l’attraction, legata alla fase di profondo cambiamento e dinamismo dell’azienda, sia forte verso le professionalità più elevate del mondo creditizio. Una corretta politica retributiva ha il compito di accompagnare, rafforzandolo, l’impegno delle risorse teso a raggiungere i livelli di eccellenza e qualità sempre più elevati che la Banca si prefigge. In tabella sono riportate le retribuzioni medie per livello di inquadramento: Retribuzione annua lorda media*: Categoria contrattuale Uomini Donne Dirigenti 118.600 114.800 Quadri 53.300 46.100 3° Aree Professionali 33.100 29.400 2° Aree Professionali 27.900 22.700 * È da notare che sulle retribuzioni medie incide l’elevato numero di personale femminile part-time Per quanto riguarda la retribuzione variabile, è emerso in questi ultimi anni il suo progressivo utilizzo con un incremento degli importi e dei destinatari. Tra gli strumenti di retribuzione variabile più utilizzati vi è l’“incentivazione strutturata” della Rete Commerciale riservata a ruoli commerciali e specialistici. Si tratta di uno strumento finalizzato al raggiungimento degli obiettivi di business, attraverso l’allineamento dei comportamenti delle risorse della Rete Commerciale alle strategie di Marketing e Vendita dei Mercati Retail, Private e Corporate, e la convergenza delle azioni commerciali dei singoli verso obiettivi di squadra ai diversi livelli organizzativi. Sono inseriti nell’incentivazione, come previsto da CCNL secondo una modalità indiretta, anche i ruoli non direttamente coinvolti nell’attività commerciale come gli operatori di sportello, il cui importante contributo è valorizzato in una logica di squadra. Con questo strumento la Banca intende assicurare alle risorse della Rete Commerciale il riconoscimento delle performance raggiunte, garantendo sia la coerenza complessiva del sistema incentivante tra i diversi ruoli con la politica retributiva della Banca, sia adeguati livelli di competitività rispetto al mercato. I principali ruoli coinvolti sono riportati di seguito sulla base della Filiera di appartenenza: Retail Private Corporate e P.A. Operations Resp. di Agenzia Private Banker Gestore Client. Corporate Resp Op. Estero Gestore Client. Privati Assist. PBanker Gestore Clientela P.A. Coord. Op. Estero Gestore Relaz. Privati Assistenti Gestore/KAM Add. Op. Estero Parte terza Politiche sociali 108 Gestore Client. Imprese Gestore e Ass. Crediti Resp. Serv. Sport. Operat. di Sport. Specialisti di Prodotto Consulenti di Prodotto Specialisti di Prodotto Consulenti di Prodotto
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